Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Стратегический менеджмент

1.1 Основные понятия стратегического менеджмента

1.2 Особенности стратегического управления

1.3 Создание стратегии

1.4 Пять задач стратегического менеджмента

1.5 Выбор стратегии фирмы

Глава 2. Стратегический менеджмент как непрерывный процесс

2.1 Роль совета директоров в разработке и реализации стратегии

2.2 Преимущества стратегического подхода к управлению

2.3 Непрерывность процесса стратегического менеджмента на примере организации ООО «Выпечка»

2.3.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.3.2 Стратегическое управление ООО «Выпечка» как непрерывный процесс

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Стратегический менеджмент - это концепция, не так давно появившаяся в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций, но в настоящее время, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Бизнес играет очень важную роль в обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. Изучению и анализу этой области стратегического менеджмента лишь в недавнее время стали уделять должное внимание.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Сейчас, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса, особенно в условиях мирового финансового кризиса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

В процессе стратегического управления ничто не является окончательным и все предварительные действия претерпевают изменения в зависимости от трансформации окружающей среды или появления новых возможностей, способных улучшить стратегию. Стратегический менеджмент -- процесс, находящийся в постоянном движении.

Изменение обстановки как внутри организации, так и вне ее, или все вместе требует соответствующих коррективов стратегии, поэтому процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл.

Задача оценки деятельности и принятия коррективов является одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента.

Актуальность темы курсовой работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия - это основополагающий стержень в управлении предприятием. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать предназначение компании, цели деятельности, стратегию и процесс её осуществления. Задача менеджмента -- находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она выполняется.

Целью исследования курсовой работы является показать, что стратегический менеджмент это непрерывный процесс. В связи с этим в работе были поставлены задачи:

- охарактеризовать стратегический менеджмент;

- показать пять задач стратегического менеджмента;

- объяснить непрерывность процесса стратегического менеджмента;

- определить роль совета директоров в стратегическом управлении;

- на примере предприятия ООО «Выпечка» показать, что стратегический менеджмент - непрерывный процесс.

Глава 1. Стратегический менеджмент

1.1 Основные понятия стратегического менеджмента

Стратегия - представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. (Рис.1)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1. Процесс стратегического планирования.

Миссия. Основная, наиболее общая цель организации, причина ее существования. Миссия -- одно из основополагающих понятий стратегического управления.

Миссия организации определяется на этапе становления организации и редко меняется. В качестве примера реальной миссии компании мирового уровня можно привести миссию компании Matsushita, которую Коносуке Мацусита определял как борьбу с бедностью общества и повышение его благосостояния.

Обычно миссия формулируется в двух вариантах. Короткий вариант миссии представляет собой 1--2 коротких предложения -- брендовый слоган организации, направленный прежде всего на формирование имиджа организации в обществе.

Второй -- расширенный вариант миссии чаще всего формулируется для внутреннего пользования и должен подробно раскрывать все необходимые аспекты миссии, среди них:

1. цель функционирования организации,

2. область деятельности организации,

3. философия организации,

4. методы достижения поставленных целей,

5. методы взаимодействия организации с обществом (социальная политика организации).

Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Следующим понятием стратегического менеджмента является - цель.

Цель организации -- это конечное состояние или желаемый результат, которого стремится достичь предприятие. Чем больше целей ставит перед собой организация, тем она более сложна в их структуре и управляемости. Цели всегда формируются на основе прогнозов. Чем более отдаленный период времени рассматривается, тем менее точен прогноз, тем в более общей форме ставятся цели. Однако цели должны быть конкретными и преодолимыми, быть достижимыми, а также взаимно поддерживать друг друга (быть согласованными между собой).

Цели являются исходным пунктом планирования, они лежат в основе построения организационных структур, на целях базируется система мотивации, наконец, цели -- это точка отсчета в процессе контроля, оценки результатов труда. Достижение целей осуществляется через функции управления.

Задачи конкретизируют цель по функциональным зонам ответственности (подразделениям).

Задачу часто определяют как предписанную работу, серию работ, которая должна быть выполнена в оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. Каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации (рис.2).

Задачи организации делятся на три категории. Это работа с людьми (например, задача мастера), предметами (например, задача рабочего в цехе), информацией (например, задача казначея).

Рис.2. Функциональные подразделения.

Разработка стратегических альтернатив включает в себя разработку по улучшению качеств товара, ассортимента, внешнего вида и т. д.

Выбор стратегической альтернативы. Выбирается более выгодная альтернатива.

Реализация стратегической альтернативы. Определяются каналы сбыта, реклама, развоз товара.

Контроль - процесс соотнесения плановых показателей с фактически достигнутыми. В случае отклонения выясняются их причины и меры по устранению[6].

1.2 Особенности стратегического управления

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации -- это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление -- это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление -- это:

* симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

* высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

* активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии [10].

1.3 Создание стратегии

Реализуя стратегию фирмы, менеджер сталкивается с проблемой, как достичь намеченных результатов в условиях внутрифирменной ситуации и ее перспектив. Цели -- это результаты, а стратегия означает их достижение.

Действительно, стратегия -- это инструмент менеджера для выполнения определенных задач, как стратегических так и финансовых. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, менеджер может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов. Почему? Потому что неправильная оценка ситуации повышает риск неверной разработки стратегических действий.

Стратегия компании, как правило, состоит из:

· 1. Продуманных целенаправленных действий

· 2. Реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу [3].

Стратегия -- это не только то, что менеджер старательно придумал заранее и намерен предпринять осуществления какого-либо грандиозного стратегического плана. Обстановка постоянно изменяется, будь то важное открытие в области технологии, успешный вывод конкурентом на рынок нового товара, новая государственная регламентация и политика, расширение интересов покупателей в той или иной области и т. д. Всегда остается определенная степень неуверенности в будущем, и менеджер не может предусмотреть все стратегические действия заранее и следовать этим намеченным маршрутам, не внося изменений. Таким образом, стратегия компании состоит из запланированных действий (намеченная стратегия) и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств (незапланированные стратегические решения). Следовательно, стратегию лучше всего рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы. Задача составления стратегии включает в себя разработку плана действий или намеченной стратегии и их адаптирование к изменяющейся ситуации. Текущая стратегия компании составляется менеджером с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами фирмы [8].

1.4 Пять задач стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент, то есть создание и реализация стратегии компании (фирмы), состоит из пяти взаимосвязанных компонентов.

Задача 1. Формирование стратегических установок (миссии). Основным вопросом относительно стратегии компании, который ставит перед собой ее руководство, является: Какой мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь? Для четкого и обоснованного ответа необходимо ясно определить характер деятельности фирмы, продумать ее потребности и возможности на ближайшие 5-10 лет. Ответ на заданный вопрос и будет предопределять курс компании, ее предназначение, миссию, концепцию долгосрочного развития. Представление руководства о будущем месте своей компании на рынке и есть его стратегическим видением (рис.3). Вот несколько примеров такого стратегического видения и сформулированных миссий.

General Electric Стать конкурентоспособной фирмой в мире, выйти на первое или второе место в каждой сфере нашей деятельности.

Eastman Kodak Стать мировым лидером в области химического и электронного изображения.

Задача 2. Определение стратегических целей и задач. Постановка стратегических целей помогает перейти от общего формирования миссии к более конкретным понятиям о путях достижения успеха, об усилиях и организационных мерах для достижения ряда желаемых результатов.

Стремление двигаться от существующего положения к желаемому заставляет фирму быть изобретательней, улучшать свои финансовые показатели и деловую репутацию, что требует сосредоточения всех усилий и использования возможностей фирмы. Сложные, но реальные цели помогут компании избежать самодовольства достигнутыми результатами, облегчить колебания, не допустить внутренней безалаберности и обеспечить сбалансированность в работе. Если вы хотите достичь больших результатов, поставьте себе большие цели (рис. 3).

Планируемые цели могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными. Если первые рассчитаны на немедленное получение желаемых результатов, то вторые заставляют думать над тем, что уже теперь необходимо сделать для укрепления фирмы и улучшения показателей ее деятельности в перспективе. Как правило, преимущество должны иметь перспективные цели, ибо очень редко компания процветает, если ее руководители ставят под удар ее будущее ради сегодняшнего благополучия.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.3 Схема разработки видения.

Каждое подразделение фирмы также должно иметь собственные задачи для достижения единой цели компании в целом. Этим достигается совместная заинтересованность в результатах работы. В идеале фирма должна представлять собой единую команду, в которой каждое подразделение делает все возможное для достижения результатов в своей сфере, помогая тем самым компании решить ее задачи и реализовать стратегическое видение. При этом следует отличать стратегические цели от финансовых. Финансовые цели решают лишь проблему обеспечения компании ресурсами для роста и процветания и предусматривают увеличение прибыли, привлечение наличности, рост заемов и дивидендов, эффективность инвестиций. Стратегические цели ориентируются на укрепление конкретных позиций компании на рынке, на обеспечение более высоких, чем в среднем по отрасли, темпов роста, на повышение качества продукции и услуг по сравнению с конкурентами, на уменьшение производственных затрат и улучшение репутации фирмы. Проникновение на зарубежные рынки, использование прогрессивных технологий и развитие разнообразных возможностей роста также являются стратегическими целями.

Таким образом, при постановке целей нужно иметь в виду не только достижение хороших финансовых показателей, но долгосрочное развитие бизнеса и повышение конкурентоспособности фирмы.

Например, Ford Motor Company определила свои стратегические цели и задачи так: Удовлетворять наших клиентов, изготовляя качественные легковые автомобили и грузовики, разрабатывая новые продукты, сокращая время продвижения новых моделей на рынок, повышая производительность всех наших заводов и совершенствуя производственные процессы, налаживая контакты со служащими нашей фирмы, а также с профсоюзами, дилерами и поставщиками [18].

Задача 3. Формулирование стратегии достижения целей и решения задач.

Следующая проблема, встающая после постановки целей и задач, - как достичь намеченных результатов в условиях реальной внутрифирменной ситуации и с учетом ее перспектив. Цели - это будущие результаты. Значит, необходимо сформулировать стратегию их достижения - то есть, выбрать инструмент для решения определенных задач. Это можно сделать, только четко представляя себе положение компании на рынке и учитывая его особенности. Неправильная оценка ситуации порождает риск разработки ошибочной стратегии деятельности. Стратегия компании, как правило, состоит как из хорошо взвешенных целенаправленных действий, так и реакции на непредвиденное развитие событий и усиление конкурентной борьбы. То есть, нельзя ограничиваться только заранее составленным стратегическим планом.

Реальные обстоятельства постоянно изменяются: возникают новые технологии; конкурент может неожиданно с успехом выйти на рынок с новым продуктом; может возникнуть новая государственная регламентация; расширяются интересы покупателей. Все это невозможно заранее предвидеть. Поэтому стратегия должна быть одновременно и проактивной (направленной), и реактивной (адаптивной) (рис.4) - то есть, быть комбинацией запланированных действий и быстрых решений по приспосабливанию к новым достижениям и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы.

Создание стратегии - это, в первую очередь, предпринимательская деятельность - с присущим ей азартом и риском. Умение разрабатывать стратегию напрямую зависит от стратегического образа мышления и предпринимательского таланта менеджера, который должен проявляться при изучении рыночных тенденций, общении с клиентами, принятии мер по повышению конкурентоспособности фирмы, ориентации ее деятельности в зависимости от ситуации.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.4. Стратегия компании одновременно и проактивна и адаптивна.

Чем быстрее изменяется ситуация, тем больше успех зависит от динамичного внесения стратегических поправок. Устаревшая стратегия, которая все больше не соответствует рыночным реалиям, может привести к краху компании. Другая опасность - образ мысли улитки, направленный преимущественно на внутрифирменные проблемы.

Хороший разработчик стратегии ориентируется скорее на изменения внешней среды, чем на внутренние трудности фирмы. В нормальных условиях стратегия формируется постепенно - как некая смесь разных подходов должностных лиц компании. Хорошо продуманная стратегия обычно живет несколько лет и требует лишь незначительных изменений применительно к новым условиям. Однако необходим постоянный свежий взгляд на возможное улучшение стратегии. Даже лучшие стратегии необходимо периодически пересматривать - по мере накопления количества новых обстоятельств, требующих перехода в новое качество. Вместе с тем, нельзя пересматривать стратегию слишком часто, чтобы не создавать организационную путаницу и не вызывать тем самым негативный эффект.

Стратегия компаний складывается из множества ответов на вопросы Как?:

Как развить дело?

Как удовлетворить своих клиентов?

Как опередить конкурентов?

Как ответить на изменение рыночных условий?

Как управлять отдельными функциональными звеньями фирмы?

Как достичь стратегических и финансовых целей?

Ответы на вопросы Как? - в стратегии специфичны для разных компаний и связаны исключительно с ситуацией в них и с целями их деятельности [18].

В мире бизнеса фирмы имеют большую степень свободы выбора стратегии. Они могут диверсифицировать свою деятельность по диапазону отраслевой направленности, открывая новые направления, создавая совместные предприятия или приобретая другие компании. Даже если компания принимает решение сконцентрироваться на одном виде деятельности, рыночные условия обычно оставляют достаточно свободы для того, чтобы избежать копирования стратегии конкурентов. Некоторые компании выбирают стратегию лидерства по затратам, другие заостряют внимание на более привлекательных для клиента сочетаниях разнообразных свойств продукта, а третьи концентрируются на обслуживании особых запросов узкого круга покупателей.

При взгляде со стороны большая часть стратегии компании может быть определена по ее действиям и организационным мерам. Но существует и некоторая часть стратегии, которая, до поры до времени, не разглашается и скрыта от посторонних - это те шаги, которые еще только рассматриваются и обсуждаются.

Взятые вместе стратегические установки и миссия компании, ее стратегические цели и задачи, а также стратегия их реализации составляют стратегический план. В некоторых компаниях (особенно в больших корпорациях) документ, содержащий стратегический план на следующий год, распространяется среди менеджеров и персонала (хотя некоторые положения могут быть выпущены или поданы в общем виде, чтобы не раскрыть определенные шаги раньше, чем они будут сделаны). В других компаниях стратегический план не раздается персоналу и существует в виде согласованных соображений и обязательств относительно того, куда двигаться и что предпринять. Чаще всего детально раскрывают и доводят до ведома сотрудников и менеджеров ту часть стратегического плана, где изложены организационные цели. Еще раз подчеркнем, что нельзя откладывать изменение стратегии до того времени, когда начнется работа над стратегическим планом следующего года. Стратегические планы, которые принимаются с опозданием или своевременно не скорректированы, не имеют никакого смысла. Определение стратегии лишь один раз в год и только потому, что это вынужденное действие, делает сомнительным успех принимаемых управленческих решений.

Задача 4. Реализация стратегического плана.

Задача реализации стратегии состоит в выполнении того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены назначенные сроки ее реализации. Другими словами, правильное определение места стратегии, ее профессиональное выполнение и получение хороших результатов требуют мастерства. Работа по реализации стратегии является, прежде всего, административной и включает следующие основные моменты:

· создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

· управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

определение политики, обеспечивающей реализацию стратегии;

· мотивация служащих к более эффективной работе, при необходимости смена их обязанностей и характера работы;

· установление зависимости размеров вознаграждения от уровня достигнутых результатов;

· создание в компании благоприятной атмосферы для успешного достижения поставленной цели;

· создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании возможности для ежедневного эффективного выполнения своих стратегических ролей;

использование передового опыта для постоянного улучшения работы;

· обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии, а также для контроля за ее надлежащим выполнением.

Целью руководства является создание системы оценки соответствия того, какая работа выполнена и какая была необходима для эффективной реализации стратегии. Качеством разработки этой системы предопределяется качество реализации стратегии. Важнейшими являются зависимости:

-- между стратегией и организационными способностями;

-- между стратегией и размером вознаграждения;

--.между стратегией и внутренней политикой, обеспечивающей проведение работ;

--между стратегией и корпоративной культурой, базирующейся на убеждениях и системе ценностей сотрудников, корпоративном подходе к управлению персоналом, производственном опыте, укоренившихся взглядах и образе мышления.

Задача реализации стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления: она пронизывает все уровни управления и требует усилий большинства подразделений компании. Каждый менеджер компании обязан подумать над вопросом: Что нужно сделать на моем участке, чтобы внести свой вклад в выполнение общей стратегии, и как я могу это сделать наилучшим образом?

Задача 5. Анализ и оценка результатов деятельности, внесение необходимых корректив.

Все четыре предыдущих задачи неоднократно пересматриваются, ибо постоянное возникновение новых обстоятельств заставляет вносить коррективы.

В зависимости от приобретенного опыта и открывающихся перспектив могут быть изменены долгосрочные направления и цели деятельности компании, что в свою очередь, влечет за собой корректирование стратегии и плана ее реализации.

Оценка работы, анализ изменений, корректирование стратегии - естественные и необходимые составляющие процесса стратегического управления. Движение по пути прогресса обычно не бывает простым - оно может быть быстрым в одних сферах и замедленным - в других, некоторые задачи решаются легко, другие - наоборот. Пересмотр бюджета, обновление политики, реорганизация, смена персонала, совершенствование корпоративной системы организации труда и зарплаты, изменение технологии и производственного процесса - все это типичные действия менеджеров, позволяющие улучшать стратегическую деятельность. В процессе стратегического управления ничто не может рассматриваться как окончательное, окаменелое. Изменение обстоятельств как внутри компании, так и вне ее, или тех и других одновременно, требует соответствующей корректировки стратегии.

Процесс стратегического управления является непрерывным и представляет собой замкнутый цикл. Задача анализа, оценки результатов деятельности и внесения корректив является одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента. Обычно корректировка касается деталей, но иногда возникает необходимость пересмотра основной стратегии под влиянием значительных внешних изменений или резкого ухудшения финансового состояния компании. Необходимо постоянно следить за тем откуда ветер веет и чутко реагировать на изменение ситуации для определения момента, когда необходимо соответственно поправлять стратегию.

В действительности перечисленные пять задач необходимо решать интегрированно, - в одном блоке, а не порознь. Границы между ними - скорее концептуальные, а не реальные [18].

1.5 Выбор стратегии предприятия

Выбор стратегии осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие:

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится, фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска, и это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового проекта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т.п.

Временный фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в табеле может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии [3].

Глава 2. Стратегический менеджмент как непрерывный процесс

Каждая из пяти задач стратегического управления требует постоянного анализа и решения: продолжать ли работу в заданном направлении или вносить изменения. Менеджер не может позволить себе отвлечься от стратегических задач. В процессе стратегического управления ничто не является окончательным и все предварительные действия претерпевают изменения в зависимости от трансформации окружающей среды или появления новых возможностей, способных улучшить стратегию.

Стратегический менеджмент -- процесс, находящийся в постоянном движении. Изменение обстановки как внутри организации так и вне ее, или все вместе требует соответствующих корректив в стратегии, поэтому процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл.

Существует несколько этапов этого цикла:

1. Постановка целей предприятия. Отправным пунктом постановки целей предприятия является формирование бизнес-идеологии: миссии, ценностей, ориентиров и принципов ведения бизнеса. Определив предназначение компании и свое представление будущего, руководство получает возможность определить направление развития фирмы и поставить цели этого развития. На практике продуманные, четкие формулировки встречаются не всегда. Чаще они не дают основы для разработки стратегии.

2. Принятие решений и планирование. Этот этап не однороден, так как включает в себя планы разных уровней: стратегические, оперативные тактические или текущие. Каждый уровень имеет свои принципиальные особенности.

Стратегический план развития - это план мероприятий по достижению долгосрочных целей. Оперативные планы могут быть количественными или качественными, а также экономическими или неэкономическими. В любом случае количество целей верхнего уровня должно быть небольшим.

Цели текущего уровня - это рост компании, захват определенной доли рынка или выход из кризиса. Цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, взаимоувязанной, а также имеющей временные границы.

3. Исполнение планов.

· Исполнение, ориентированное на длительное приспособление компании к нуждам бизнеса. Оно предполагает: создание и изменение организационной структуры предприятия; первоначальное распределение обязанностей среди персонала и внесение изменений; постановка бизнес-процессов.

· Исполнение в текущем периоде, которое предполагает управлении организацией в сложившихся рамках. Оно предполагает: отбор, обучение и оценку деятельности персонала; собственно организацию текущей деятельности.

4. Контроль за исполнением. В работе менеджера исполнение и контроль тесно связаны друг с другом.

Контроль осуществляется через системы учета, соответствующие каждому из видов информации:

· Контроль финансовой деятельности происходит через управленческий или только бух. учет.

· Контроль производственно-хозяйственной деятельности - через систему хозяйственного учета, систему экономических показателей, статистического учета и нормативной информации [17].

· Контроль качества управления - посредством использования нормативной и статистической информации.

5. Анализ исполнения бюджета проводится на основе данных той или иной системы учета. Он нужен для решения широкого круга задач, которые объединены в две большие группы:

Во-первых, для оценки исполнения плана и корректировки последующих бюджетов, а зачастую и политики компании.

Во-вторых, для оценки качества планирования.

6. Формирование управленческого воздействия. На этом этапе происходит подготовка последующих действий, которые будут направлены на достижение поставленных целей с учетом возникших отклонений. Руководители компании в ходе анализа увидели отклонение факта от плана, выявили их причины, оценили ситуацию и на этом этапе начинают генерировать соответствующие управленческие решения.

7. Корректировка планов. Проведение корректировки планов, а в некоторых случаях и целей компании является завершением цепи обратной связи и цикла вообще. На решениях предыдущего этапа корректируются планы - как оперативные так и стратегические и процесс начинается заново.

Задача оценки деятельности и принятие коррективов является одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать предназначение компании, цели деятельности, стратегию и процесс ее осуществления. Задача менеджмента -- находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она выполняется.

Корректировки обычно затрагивают частности, но иногда возникает необходимость пересмотра основной стратегии под влиянием значительных внешних перемен или резкого ухудшения финансового состояния компании. Менеджеры должны чутко реагировать на изменение ситуации, чтобы определить, когда необходимо вносить соответствующие изменения в стратегии, а когда -- нет. Это их обязанность -- cледить за тем, «откуда дует ветер», определять необходимость изменения ситуации на ранней стадии и реагировать на это соответствующим образом.

Исполнительный директор на фирме является самым влиятельным и ответственным менеджером по стратегии. Должность исполнительного директора предусматривает выполнение функций главного постановщика задач, разработчика целей, а также определение стратегии и путей ее достижения для всего предприятия. Окончательная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана по всей организации лежит на исполнительном директоре, даже в том случае, когда многие другие менеджеры связаны с этим процессом. Проблемы, которые он считает стратегически важными, становятся стратегическими для компании. Обычно исполнительный директор персонально принимает решение об одобрении серьезных стратегических решений и действий. Вице - президенты по производству, маркетингу, финансам и другие функциональные руководители тоже несут ответственность за разработку и осуществления стратегии. Обычно вице -- президент по производству контролирует производственную стратегию, вице -- президент по маркетингу направляет усилия по поддержанию маркетинговой стратегии. Функциональные руководители, как правило, принимают деятельное участие и в создании, и в развитии ключевых направлений общей стратегии, работая вместе с исполнительным директором и добиваясь консенсуса, они повышают эффективность отдельных частей стратегического плана. Только очень маленьких, руководимых одним менеджером компаниях, задача разработки и реализации стратегии является его собственной прерогативой.

Однако создание и исполнение стратегических планов не является исключительной компетенцией исполнительного директора, вице -- президентов, собственников компании. Каждая важная структурная единица компании -- производственное отделение, отдел предприятия, завод или региональное бюро обычно играет лидирующую или вспомогательную роль в разработке стратегического плана.

Каждый менеджер разрабатывает и следит за выполнением стратегии в рамках подотчетной ему области. Хотя управляющие низших звеньев в иерархии структуры управления решают узкие, более специфические задачи по разработке и реализации стратегии, чем руководители высшего звена, каждый менеджер определяет и реализует стратегию на подотчетном ему участке.

Одной из основных причин, обусловливающих участие руководителей среднего и низового звена управления в разработке и исполнении стратегии, является тот факт, что, чем более разбросанной в пространстве и диверсифицированной является деятельность компании, тем труднее становится для небольшого числа управляющих высшего звена заниматься всем необходимым для нее стратегическим планированием. Менеджеры корпоративного уровня не могут знать всех тонкостей работы на местах в различных географических точках и предприятиях достаточно хорошо, чтобы составлять для них стратегические планы.

Это общая практика для руководителей высшего звена передавать часть ответственности за разработку стратегии по ступеням управленческой иерархии тем, кто руководит подразделениями на местах и где специфические стратегические задачи должны быть выполнены. Такая передача ведущей роли в разработке стратегии менеджером, которые будут непосредственно вовлечены в ее исполнение, позволяет установить ответственность за успех или наудачу этой стратегии. Если руководители, претворяющие в жизнь стратегические планы, сами их и разрабатывают, то в случае не достижения намеченных целей им труднее найти оправдание или обвинить в этом кого-то еще. Так как они непосредственно участвуют в развитии стратегии и пытаются осуществить ее на практике, то они должны иметь средства и возможности для создания условий, для эффективной реализации стратегии [15].

2.1 Роль совета директоров в разработке и реализации стратегии

Ведущая роль в разработке и реализации стратегии отводится ведущим менеджерам, а стратегическая роль совета директоров сводится к надзору за тем, чтобы все пять задач стратегического менеджмента шли на пользу акционерам (в случае акционерной формы собственности) или донорам (в случае некоммерческой организации). Учитывая количество судебных исков, возбуждаемых акционерами, и рост затрат на страхование гражданской ответственности, понятно значение роли совета директоров как органа надзора за стратегическими действиями компании. Более того, держатели больших пакетов акций (взаимные и пенсионные фонды), органы государственного регулирования и финансовая пресса требуют от членов совета директоров, особенно приглашенных, пристально наблюдать за стратегией компании и за деятельностью администраторов-исполнителей. Обычно менеджеры-исполнители кратко информируют совет директоров о ключевых стратегических мероприятиях и передают стратегические планы этому органу для официального утверждения. Директора редко принимают непосредственное участие в разработке и реализации стратегии, да и не должны этого делать. Большинство приглашенных директоров не имеют опыта работы в данной отрасли; их знания о компании ограничены.

Совет директоров обычно собирается один раз в месяц (или реже) на заседание, которое длится 6-8 часов. Трудно ожидать от совета директоров глубокого понимания всех стратегических вопросов, собственных оригинальных стратегических предложений, способных конкурировать с предложениями исполнительных менеджеров. Все это и не требуется от совета директоров, главная задача которого - надзор и контроль. Первейшая обязанность совета - обеспечение конструктивной критики". Если исполнительные менеджеры подают совету директоров полностью обоснованные предложения, то в критике нет надобности. Достаточно задать несколько толковых вопросов, чтобы проверить обоснованность стратегических предложений, и осуществлять контроль за их исполнением. Однако если прибыльность и доля рынка компании уменьшаются (и тем более - если уменьшаются стремительно), члены совета директоров просто обязаны занять активную позицию, инициировать дискуссию о стратегическом пути компании, пригласить на заседание совета ключевых исполнительных менеджеров, а возможно, и напрямую включиться в процесс, предложив изменение стратегии компании и смены руководства.

Главная задача совета директоров в стратегическом менеджменте - оценивать и утверждать стратегические планы, а также возможности стратегического мышления главы компании и его преемников.

Главная практическая задача совета директоров - оценка компетенции высшего руководства в вопросе разработки и реализации стратегии. На основании этой оценки принимаются конкретные решения: о повышении заработной платы, премировании или отставке. Случалось, что совет директоров, придя к заключению, что главы компаний недостаточно адаптируют стратегии компаний к происходящим на рынках изменениям, настаивал на отставке глав компаний и назначении нового руководства. Совет директоров должен также своевременно оценить стратегические качества основных претендентов на пост высшего руководителя. Если глава компании уходит в отставку, совет избирает преемника - либо из менеджеров компании (часто по рекомендации бывшего главы), либо со стороны, если принято решение о радикальной смене курса. Надзор и контроль со стороны совета директоров чрезвычайно важны для стратегии компании [16].

2.2 Преимущества стратегического подхода к управлению

Современный менеджмент невозможен без стратегического мышления. Менеджер должен знать стратегическое положение компании, понимать влияние меняющихся условий, отслеживать внешнюю и внутреннюю среду компании и правильно выбирать момент для изменения стратегии. Глава одной из преуспевающих компаний выразился следующим образом:

«Наши конкуренты знакомы с теми же идеями, методами и подходами, что и мы, и имеют такие же возможности для их использования. Разница между нашими достижениями определяется лишь тщательностью и самодисциплиной, с которыми мы и они разрабатываем и реализуем свои стратегии».

Стратегическое мышление и управление, в отличие от свободной импровизации, интуиции и упования на везение, имеют ряд преимуществ: концентрируют деятельность всей организации на достижении основной цели, заставляют менеджеров и рядовых сотрудников искать новые возможности и угрозы, способствуют непрерывному развитию бизнес-модели, дают менеджерам ясные критерии для оценки проектов бюджетов. Оптимально такое управление ресурсами, которое поддерживает Стратегию компании и гарантирует достижение поставленных целей.

Инновационные стратегии нередко становятся ключом к устойчивому улучшению деятельности компании. Энергичная реализация творческой, неординарной стратегии обеспечивает компании положение лидера, делает ее товары и услуги отраслевым стандартом. Процветающий бизнес - это всегда результат проницательного, активного менеджмента, а отнюдь не счастливой случайности или длительного везения [9].

2.3 Непрерывность процесса стратегического менеджмента на примере предприятия ООО «Выпечка»

2.3.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Предприятие ООО "Выпечка" было создано в 1995 году в г. Приозерске. В новое промышленное объединение вошли хлебозаводы и хлебопекарни близлежащих населенных пунктов.

Внедрялись: более прогрессивная технология выпечки хлеба и двух тестоприготовительных агрегатов непрерывного действия и механизированной линии по производству мелкоштучных изделий.

В 1999 году проведена модернизация производства: полностью изменена технология транспортировки муки на производстве, изменены и смонтированы четыре хлебопекарные печи на газовом отоплении, изменена технология замеса теста для выработки хлеба с лучшим глянцем, заменены два паровых котла.

С 2002 года - приобретены французская ротационная печь "Боргард" для выпечки хлеба и хлебобулочных изделий, линия для изготовления макаронных изделий, новые печи, машины для выпечки кондитерских изделий, что позволило расширить ассортимент выпускаемой продукции.

Сейчас ООО "Выпечка" является одним из лидеров промышленного хлебопечения в Приозерске. В его состав входят 1 хлебозавод, 4 производства, 3 пекарни, сеть магазинов.

ООО «Выпечка» специализируется на производстве хлеба, хлебобулочных изделий, макаронных и кондитерских изделий.

Предприятие самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность и определяет перспективы развития, исходя из спроса на производимую продукцию, работы и услуги, и необходимости обеспечения производственного и социального развития предприятия, повышения личных доходов работников.

Анализируя основные технико-экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО "Выпечка" в 2011 г., можно сделать вывод, что в целом предприятие достаточно рентабельно. Но, несмотря на высокие показатели деятельности, международный финансовый экономический кризис не обошел предприятие стороной.

Имущество предприятия формируется за счет доходов, полученных от продажи продукции.

Управление делами на предприятии распределены между директором, главным бухгалтером и начальником производства. Перед каждым работником ставятся конкретные задачи, за выполнение которых они несут ответственность. Политика оплаты труда работников строится на зависимости размера заработка от объемов производства.

Организация имеет иерархическую структуру управления.

Бухгалтерский учет, документооборот и статистическая отчетность осуществляется в соответствии с действующим законодательством. Персонал комплектуется в соответствии со штатным расписанием. В настоящее время списочная численность рабочих составляет 135 человек.

Любое решение, принимаемое сотрудниками того или иного отдела, согласуется с его руководителем. Также и решения руководителей отделов должны быть согласованы с высшим руководством.

Основу системы мотивации на предприятии составляет выплата премий. Это предусматривает единовременную выдачу работнику определенной денежной суммы в связи с достижением им более высоких успехов в труде по сравнению с другими работниками [8].

2.3.2 Стратегическое управление предприятием ООО «Выпечка» как непрерывный процесс

Миссия организации ООО "Выпечка" - соответствовать интересам потребителей, удовлетворять спрос и заботиться о здоровье населения. Деятельность организации направлена на сохранение и развитие потенциала отрасли, создание новых рабочих мест и культуры производства, позволяющей сотрудникам комфортно себя чувствовать внутри организации.

Осмыслив результаты анализа среды, и определившись с миссией, организация должна поставить перед собой общие долгосрочные цели для организации в целом, а также конкретные индивидуальные цели для своих подразделений.