Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Совершенствование системы управления мотивацией персонала на предприятии (на примере ООО "Миксмастер")

Совершенствование системы управления мотивацией персонала на предприятии (на примере ООО "Миксмастер")

Построение эффективной мотивации в компании. Технико-экономическая характеристика организации. Анализ использования трудовых ресурсов и системы материального стимулирования. Формирование системы управления персоналом на предприятии ООО "Миксмастер".

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 25.02.2015
Размер файла 470,1 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

4,45

6. Себестоимость тыс.руб.

3078959

2771063

375611

Минус 307896

13,89

Минус 10,01

7. Затраты на рубль объема реализации, коп

95,3

95,3

1

0

1,06

0

8. Чистая прибыль Тыс.руб.

84235

47010

2175

Минус 37225

2,65

Минус 44,2

9. Рентабельность, %

4,83

4,59

Минус 0,84

Минус 0,24

-

-

Согласно данных таблицы 5 объем реализации ООО «МИКСМАСТЕР» за 2011-2012гг. вырос на 12,74% или 365167 тыс.руб., за 2012-2013гг. снизился на 10% или на 323117 тыс.руб. Это произошло в связи со снижением объема выполняемых работ: отказ от ранее заключенных с предприятием договоров.

Численность работающих в 2011 г. составляла 77 человек, в том числе рабочих 57 человек, в 2012г. 76 человек, в том числе рабочих 56 человек, а в 2013 г. 75 человек, в том числе рабочих 53 человека. За анализируемый период численность персонала уменьшилась на 2 человека, уменьшение персонала составило 2,29% за 2011-2012 гг. и 1,32% за 2012-2013 гг.

Среднегодовая выработка на одного работающего увеличилась с 37220,81тыс.руб. в 2011 г. до 38774,03 тыс.руб. в 2013г. Среднегодовая выработка на одного рабочего увеличилась с 50280,74 тыс.руб. в 2011 г. до 54868,91тыс.руб. в 2013 г. Прирост среднегодовой выработки работающих составил 14,22% за 2011-2012 гг., а за 2012-2013 гг. данный показатель снизился на 8,79%. Прирост среднегодовой выработки рабочих составил 14,75% за 2011-2012 гг. и сократился на 4,91% за 2012-2013 гг. Данные изменения произошли из-за повышения трудоспособности персонала в результате труда за период 2011-2013 гг. и сокращения количества заказов в 2012-2013 гг. Система оплаты труда на предприятии в период 2012-2013гг. была повременной.

Рост себестоимости продукции за 2011-2012 гг. составил 13,89%. За 2012-2013гг. произошло снижение себестоимости продаж на 10,01%. Снижение прибыли за 2011-2012 гг. составило 3,41% и 12,46% за 2012-2013гг. Несмотря на уменьшение прибыли предприятия, ООО «МИКСМАСТЕР» остается на протяжении всего анализируемого периода рентабельным. Показатель рентабельности ежегодно снижается с 5,67% в 2011 году до 4,59% в 2013 г.

2.2 Анализ состояния использования трудовых ресурсов

На 1.01.2014г. численность персонала ООО «МИКСМАСТЕР» составляла 75 человек. Доля рабочих 69%. Средний возраст работающих 42 года. Женщин 18%, мужчин 82%. Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал ООО «МИКСМАСТЕР». Анализ обеспеченности трудовыми проведем на основании данных отчетов о численности персонала, представленных отделом кадров предприятия.

Таблица 6 - Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами в 2011-2013 гг.

Показатель

2011г.

2012г.

2013г.

Отклонение (+/-)

Темп роста, %

2012/ 2011гг.

2013/ 2012гг.

2012/ 2011 гг.

2013/ 2012гг.

Среднесписочная численность работников, чел., в т.ч:

77

76

75

минус 1

минус 1

98,70

98,68

Рабочие

57

56

53

минус 1

минус 3

98,23

94,64

ИТР, чел., из них

20

20

22

0

2

0

110,00

Руководители, чел.

3

3

2

0

1

0

66,67

Служащие, чел.

17

17

20

0

3

0

117,65

Как видно из данных таблицы 6, в 2011-2013 гг. наблюдается снижение численности работников предприятия. Так, в 2012 г. численность работников по сравнению с 2011 г. уменьшилась на 1 человек или на 1,3%. В 2013 г. по сравнению с 2012 г. численность персонала уменьшилась на 1 человека или на 1,32%. Инженерно-технический персонал увеличился в 2013 г. по сравнению с 2011 г. на 2 человек или на 10% в 2012 г.

При этом по руководящим должностям было уменьшение на 1 человека, а численность служащих увеличилась на 3 человека. Таким образом, численность основного персонала - рабочих уменьшилась в 2013г. на 3 человека и одновременно увеличилась численность служащих на 3 человека

Проанализируем структуру персонала ООО «МИКСМАСТЕР» в 2011-2013 гг., результаты представим в таблице 7.

Таблица 7 - Структура персонала ООО «МИКСМАСТЕР» в 2011-2013гг.

Категории

2011г.

2012г.

2013г.

количество чел.

удельный вес, %

количество, чел.

удельный вес, %

количество, чел.

удельный вес, %

Среднесписочная численность работников, чел. в т.ч.

77

100

76

100

75

100

Рабочие

57

74,03

56

73,68

53

70,67

ИТР, из них:

20

25,97

20

26,32

22

29,33

Руководители

3

3,89

3

3,95

2

2,67

Служащие

17

22,01

17

22,37

20

26,67

Из данных таблицы 7 видно, что на предприятии удельный вес рабочих в 2012 г. ниже его величины в 2011 г. на 0,35 %, соответственно, в 2013г. ниже на 3,01%. Удельный вес ИТР увеличился на 0,35% , в 2012г. и на 3,01% в 2013г.. Удельный вес служащих в 2013г. увеличился в сравнении с 2011г. на 0,36%, в 2013г. в сравнении с 2012г. увеличился на 4,3%.

Структура персонала ООО «МИКСМАСТЕР» в 2013г. представлена на рис. 2.

Рисунок 2 - Структура персонала ООО «МИКСМАСТЕР» в 2013г., в %

Рассмотрим трудовой потенциал ООО «МИКСМАСТЕР» по образованию (см. таблицу 8).

Таблица 8 - Состав персонала ООО «МИКСМАСТЕР» по образованию в 2011-2013гг.

Показатель

2011г.

2012г.

2013г.

Отклонение (+/-)

Темп роста, %

2012/ 2011г.

2013/ 2012гг.

2012/ 2011гг.

2013/ 2012гг.

Всего работников (Чр), в т.ч. имеющих:

77

76

75

Минус 1

Минус 1

98,70

98,68

высшее образование

25

26

27

1

1

104,0

103,85

среднее специальное образование

6

5

7

Минус 1

2

83,33

140,0

профессионально-техническое образование

31

33

30

2

3

106,45

90,91

общее среднее образование

15

12

11

Минус 3

Минус 1

80,0

91,67

В 2012 г. в ООО «МИКСМАСТЕР» численность работающих с высшим образованием увеличилась на 1 чел., в 2013 г. увеличилась на 1 человека; со средним специальным образованием в 2012 г. численность работающих уменьшилась на 1 чел., а в 2013 г. увеличилась на 2 чел.; с профессионально-техническим образованием численность работающих в 2012 г. увеличилась на 2 чел., а в 2013 г. уменьшилась на 3 чел. В 2012 г. численность работников с общим средним образованием уменьшилась на 3 чел., а в 2013 г. на 1 чел. Наибольший рост составили работники со средне-специальным образованием, что говорит о росте образованных работников ООО «МИКСМАСТЕР».

Таким образом, профессионально-квалификационный уровень работников предприятия достаточно высокий, позволяющий решать поставленные перед предприятием задачи.

Проведем анализ динамики движения численности работников ООО «МИКСМАСТЕР» воспользовавшись данными таблицы 9.

Таблица 9 - Движение рабочей силы в ООО «МИКСМАСТЕР» в 2011-2013 гг.

Показатель

2011г.

2012г.

2013 г.

Среднесписочная численность работающих

77

76

75

Принято на предприятие

7

11

12

Выбыло с предприятия

8

12

14

в том числе:

на учебу, Вооруженные силы, пенсию

4

6

6

По окончанию договора

1

1

2

по собственному желанию

2

3

5

за нарушение трудовой дисциплины

1

2

1

На рисунке 3 приведена динамика движения рабочей силы ООО «МИКСМАСТЕР» за 2011-2013 гг.

Рисунок 3 - Динамика движения рабочей силы ООО «МИКСМАСТЕР» за 2011-2013 гг., чел.

Проведем анализ текучести персонала по коэффициентам динамики численного состава.

Определим коэффициент динамики числа занятых по формуле 1:

Кд = [(Чп - Чув) / ДЧ] х 100, (1)

где Чп - количество поступивших работников;

Чув - количество уволившихся работников;

ДЧ - начальное сальдо.

Кд2011 = [7-8/77] х 100 = -1,29%

Кд2012 = [11-12/76] х 100 = -1,32%

Кд2013 = [12-14/75] х 100 = -2,67%

Определим коэффициент динамики численного состава по формуле 2:

Кдчс = ДЧ / Чср(2)

где ДЧ - колебания среднесписочного состава;

Чср - среднесписочный состав.

Кдчс2012 = (76-77)/76 = -0,013

К дчс2013 = (75-76)/75= -0,013

Коэффициент динамики численного состава показывает уменьшение численного состава в 2012 г. по сравнению с 2011 г. на 1,3%, в 2013 г. в сравнении с 2012 г. также на 1,3%.

Определим коэффициент оборота по приему работников по формуле 3:

Кпр = Чприн / Чобщ (3)

где Чприн - количество принятого на работу персонала;

Чобщ - среднесписочная численность персонала.

Кпр2011 = 7/77 = 0,09

Кпр2012 = 11/76 = 0,14

Кпр2013 = 12/75 = 0,16

Коэффициент оборота по приему работников показывает увеличение вновь принятых работников в 2012г. на 5% в сравнении с 2011г., и увеличение в 2013 г.на 2% в сравнении с 2012 г. Определим коэффициент оборота по выбытию по формуле 4:

Кв = Чув / Чср (4)

где Чув - количество уволившихся работников.

Кв2011 = 8/77 = 0,104

Кв2012 = 12/76 = 0,158

Кв2013 =14/75 = 0,187

Коэффициент оборота по выбытию показывает увеличение увольнения кадров за анализируемый период: в 2012г. на 5,4% выше в сравнении с 2011г., в 2013г. на 2,9% в сравнении с 2012 г. Определим коэффициент текучести кадров по формуле 5:

Кт = Чувсж / Чср (5)

где Чувсж - количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины.

Кт2011 = (2 + 1)/77 = 0,039

Кт2012 = (3 + 2) /76 = 0,066

Кт2013 = (5 + 1) /75 = 0,08

Коэффициент текучести кадров в 2011 г. составлял 0,0398, в 2012 г. 0,066, в 2013 г. 0,08. В 2012 г. текучесть кадров увеличилась на 2,7%, в 2013 г. на 1,4%.

Определим коэффициент постоянства персонала по формуле 6:

Кпс = Чг / Чср (6)

где Чг - количество работников, проработавших весь год.

Кпс2011 = (77 + 7 - 4 - 1 - 2 - 1)/77 = 76/77 = 0,98

Кпс2012 = (76 + 11- 6 - 1 - 3 - 2)/76= 75/76=0,99

Кпс2013 = (75 + 12 - 6 - 2 - 5 - 1)/76=73/75=0,97

Коэффициент постоянства персонала показывает, что в 2012 г. по сравнению с 2011г. текучесть увеличилась на 1%, а в 2013 г. по сравнению с 2012 г. уменьшилась на 2%.

2.3 Анализ системы материального стимулирования

В системе стимулирования персонала в ООО «МИКСМАСТЕР» основной акцент сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с Трудовым Кодексом компания самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «МИКСМАСТЕР», утверждаемым приказом директора.

Компания ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Компания использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки сотрудников определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности компании и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников ИТР и служащих складывается:

- из должностного оклада;

- из премии.

Заработная плата выплачивается 1 раз в месяц 30 числа каждого месяца.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, специалистам и служащим устанавливаются директором компании на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от объема выполняемой работы и тарифных разрядов.

К должностным окладам работников компании установлены следующие доплаты:

- доплата за совмещение должностей, расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником (это составляет 30% от оклада);

- доплата за сверхурочную работу;

- доплата за выходные и праздничные дни.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных планов по реализации продукции в натуральных показателях и ее реализации для коммерческого отдела. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима складов и территорий.

Размер премии составляет:

- для рабочих - 10% от тарифа;

- для служащих - 30% должностного оклада;

- для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

- невыполнения или ненадлежащего выполнения должностных обязанностей, предусмотренных трудовым договором или должностными инструкциями;

- невыполнения производственных и технологических инструкций, положений, регламентов, требований по охране труда и техники безопасности;

- нарушения установленных администрацией требований оформления документации и результатов работ;

- нарушения сроков выполнения или сдачи работ, установленных приказами и распоряжениями администрации или договорными обязательствами;

- нарушения трудовой и производственной дисциплины, Правил внутреннего трудового распорядка, иных локальных нормативных актов;

- невыполнения приказов, указаний и поручений непосредственного руководства либо администрации;

- наличия претензий, рекламаций, жалоб контрагентов и партнёров;

- необеспечения сохранности имущества и товарно-материальных ценностей;

- совершения иных нарушений, установленных трудовым законодательством в качестве основания для наложения дисциплинарного взыскания и увольнения.

Лишение премии полностью или частично производится за расчетный период, в котором имело место нарушение.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

- невыполнение должностных обязанностей;

- совершение прогула;

- появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения;

- совершения хищения имущества компании.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников компании поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины к сотруднику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

По данным анализа можно сделать вывод, что фонд заработной платы в 2013г. уменьшился в связи с уменьшением количества персонала.

Динамика средней заработной платы работающих и рабочих ООО «МИКСМАСТЕР» в 2011-2013гг. представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Динамика средней заработной платы работающих и рабочих ООО «МИКСМАСТЕР» в 2011-2013 гг., тыс.руб.

На основании рисунка 8 можно сделать вывод, что среднегодовая заработная плата работников растет медленно: в 2012 г. по сравнению с 2011 г. рост составил 5,35%, в 2013 г. по сравнению с 2011 г. 5,08%. Средняя заработная плата рабочих меньше средней заработной платы работающих на 8% в 2011 г., на 9% в 2012 г. и на 4% в 2013 г., что говорит о том, что средняя заработная плата ИТР и служащих выше, чем средняя заработная плата рабочих.

Проведем анализ соотношения темпа роста производительности труда и темпа роста заработной платы, данные расчета поместим в таблицу 10. При этом используются данные таблицы 5.

Таблица 10 - Соотношение темпа роста производительности труда и темпа роста заработной платы

Показатель

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Темп роста 2012г. к 2011г., %

Темп роста 2013г. к 2012г., %

Объем производства, тыс.руб.(ТП)

2866002

3231169

2908052

12,74

минус10

Среднегодовая численность работающих (Чр)

77

76

75

минус1,29

минус1,32

Среднегодовая выработка на 1-го работающего, тыс.руб.(Вр)

37220,81

42515,38

38774,03

14,22

минус8,79

Фонд оплаты труда работающих, тыс.руб.(ФЗП)

25872

26904

26820

3,98

минус0,32

Коэффициент опережения(темп роста Вр - темп роста ФЗПр)

10,24

минус8,47

Из таблицы 10 видно, фактическое снижение производительности труда составило в 2013 г. по сравнению с 2012 г. 3741,36 тыс.руб./чел или 8,79%. Одновременно произошло снижение заработной платы в 2013 г. в сравнении с 2012 г. на 0,32%. Темп роста производительности труда в 2012 г. по сравнению с 2011 г. выше темпов роста фонда оплаты труда на 10,24% и коэффициент опережения составил 1,024; темп роста производительности труда в 2013 г. по сравнению с 2012 г. ниже темпов роста заработной платы на 8,47% и коэффициент опережения составил -0,847, что является отрицательным фактором.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию (таблица 11).

Таблица 11 - Использование трудовых ресурсов ООО «МИКСМАСТЕР»

Показатель

2012 г.

2013 г.

Отклонение факт (+,- )

план

факт

от 2012 г.

от плана

Численность работающих, чел.(Чр)

76

76

75

1

минус1

Отработано за год одним работающим: дней (Д)

часов (Ч)

220

1884

224

1920

215

1864,2

минус 5

минус 19,9

минус9

минус55,8

Средняя продолжительность рабочего дня (ПД), час

7,85

8

7,8

минус0,05

минус0,2

Общий фонд рабочего времени (ФРВ), час

143184

145920

139815

минус

3369

минус

6105

В том числе сверхурочно отработанное время 1 работающим, час

9,7

-

7,6

минус

2,1

7,6

Общее число сверхурочно отработанного времени работающими, час

737,2

570

минус

167,2

570

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы ООО «МИКСМАСТЕР» используются недостаточно полно. В среднем одним работающим отработано по 215 дней вместо 224, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного работающего 9 дней, а на всех работающих 675 дней.

В действительности они еще выше в связи с тем, что фактический фонд отработанного времени включает и сверхурочно отработанные часы. Если их исключить, то общий фонд рабочего времен составит 133845ч. (139815-5400-570), что составляет 1784,6 ч годового фонда времени на 1 работающего вместо фактического 1864,2 ч, что на 10 рабочих дней в год меньше на 1 работающего. Таким образом, фактические потери рабочего времени на 1 работающего составили 19 дней в год, на всех работающих 1425 дней в год или 11400ч.

Фактические потери рабочего времени по причине сверхурочно отработанного времени составят 3225ч. ((7,6 - 7,8) х 215 х 75), а общие потери рабочего времени в сравнении с плановыми показателями составят 6450 ч. ((7,6 - 8) х 215 х75).

Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производительности труда, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет

быстро получить отдачу.

В связи со снижением выработки работников в ООО «МИКСМАСТЕР» необходимо выяснить причины ее снижения. С целью выяснения степенью удовлетворенности персонала ООО «МИКСМАСТЕР» условиями работы было проведено анкетирование.

Методом опроса были получены данные об удовлетворенности условиями труда в целом и отдельных элементов в частности.

Основными элементами исследования являлись:

а) система оплаты труда;

б) система условий работы,

в) вовлечение в дела.

Распределение оценок персоналом отражено в таблице 12.

Таблица 12 - Оценка персоналом методов стимулирования в ООО «МИКСМАСТЕР» (по пятибалльной шкале)

Метод

Оценка, ср. балл

рабочие

специалисты

Создание условий труда

4

4,4

Вознаграждения:

Зарплата

Нематериальные выгоды

Соц. проблемы (решение)

удовлетвор. стимул

использование стимула

удовлетвор. стимул

использование стимула

0,5

1,5

2

4,2

3,0

2,4

1,5

1,5

2,5

4,3

3,6

2,5

Безопасность:

риск стать лишним

уважение

стиль управления

4,5

4,0

3,6

4,7

4,1

4,0

Вовлечение в дела:

знания целей, задач

участие в решении проблем

отношение в коллективе

2,1

3,0

1,4

4,3

3,1

3,2

2,6

4,1

Способность самореализации:

карьера

обучение

рост мастерства

2,1

2,1

3,2

3,5

2,0

3,8

Интерес к работе:

управление по целям

самостоятельность

ответственность

3,9

4,2

4,4

4,1

4,1

4,1

Результаты опроса свидетельствуют, что наибольшее недовольство персонала вызывает существующий уровень оплаты труда, а также самореализация, выражающая в критериях карьера, обучение и рост мастерства. Данные показатели являются наиболее важными, поскольку низкая заработная плата не стимулирует работников к эффективному труду, а отсутствие обучения сводит привлекательные факторы работы на предприятии, такие как принадлежность к предприятию, интерес к работе, практически к нулю.

Несмотря на того, что заработная плата в ООО «МИКСМАСТЕР» является высокой и составляет у рабочих в 2013 г. 29800 руб., у большинства работников сложилось мнение о том, что существующая заработная плата не соответствует приложенным усилиям. В ходе анализ выяснено, что недовольство заработной платой выражают молодые работники предприятия, средняя заработная плата которых по результатам опроса составляет 15000-18000 руб. То есть работники с большим стажем имеет заработную плату выше средней по предприятию. Анализ причин такой деформации по заработным платам показал, что работники со стажем выбирают изначально те объекты и те заказы, которые более оплачиваемые по расценкам предприятия и менее трудозатратны.

Выбор работниками со стажем наиболее лучших с точки зрения оплаты объектов и заказов (изготовление рекламной продукции), позволяет выполнять дополнительные работы, которые проводятся бухгалтерией как договора подряда.

Молодым же работникам предприятия приходится довольствоваться оставшимися менее привлекательными с точки зрения оплаты объектами. Причем молодые работники, принятые на предприятие, сразу включаются в работу, не приобретя необходимых навыков. На предприятии отсутствует система адаптации - молодые рабочие сразу направляются на линейные объекты. Метод работы построен так, что линейные бригады часто переформировываются в соответствии с объемами и видами работ, поэтому молодым рабочим приходится часто менять коллектив, что приводит к стрессам и снижению производительности работы.

Дальнейшее обучение рабочих не производится, хотя у предприятия имеется такая необходимость. Для того, чтобы работы были высокого качества, предприятие использует новые материалы, применяет новые методы изготовления рекламных щитов. Зачастую на предприятии отсутствуют рабочие, владеющие определенными навыками работы, и приходится привлекать специалистов со стороны.

Существующая система оплаты труда, отсутствие обучения и адаптации и принятый принцип распределения работ, вызывает недовольство молодых работников, что выражается в увеличении текучести кадров.

В ООО «МИКСМАСТЕР» помимо заработной платы используется компенсационная система. Понятие компенсационной системы предполагает необходимость компенсировать определенные вложения со стороны сотрудника в деятельность и развитие компании.

Проведем оценку социальных программ на предприятии. Исследования социального пакета предприятия показало, что ежегодно готовится приказ директора о предоставляемых социальных гарантиях работникам.

Помимо оплаты больничных листов из федерального фонда социального страхования, работники имеют следующие социальные гарантии в 2013 году:

1. Пособие по рождению ребенка в размере 8000 руб.

2. Пособие на погребение работника предприятия в размере 10000 руб.

3. Пособие по выходу на пенсию в размере ежемесячного оклада работника.

4. Пособие к юбилейным датам 55 и 60 лет в размере 3000 руб.

Предприятие не имеет договоров с детскими садами и поликлиниками на обслуживание работников и детей работников, не компенсирует оплату за детские сады работникам, поэтому родителям приходится платить за содержание детей 100%.

На предприятии отсутствует 13 заработная плата и компенсация к отпуску. Работники неохотно уходят в отпуск, поскольку отпускные очень малы. У многих работников накопились не использованные отпуска за несколько лет, а компенсация за неиспользованный отпуск не предусмотрена.

В 2013 году медицинский осмотр прошли все работники по президентской программе. В результате 50% работников имеют хронические заболевания. Отсутствие компенсаций за операции, практикуемые на многих предприятиях, материальной помощи, компенсации за санаторно-курортное лечение заставляет работников искать лучшие условия труда, что также выражается в текучести кадров.

С целью детальной оценки социальной удовлетворенности персонала на предприятии был проведен опрос сотрудников с пятибалльной оценкой имеющихся социальных программ. Результаты опроса представлены в таблице 13.

Таблица 13 - Опрос социальной удовлетворенности персонала ООО «МИКСМАСТЕР»

Вопрос?

Средний балл

Количество опрошенных, чел

ИТОГО баллов

1

2

3

4

5

1. Оплаченные праздничные дни

+

38

38

2. Оплаченные отпуска

+

190

3. Оплаченные дни временной нетрудоспособности

+

190

4. Оплаченное время перерыва на отдых

0

5. Оплачиваемые обеды

0

6. Обязательное медицинское страхование на предприятии

+

190

7. Дополнительное пенсионное страхование на предприятии

0

8. Страхование от несчастных случаев и длительной нетрудоспособности

0

9. Предоставление бесплатных стоянок

76

10. Помощь в повышении профподготовки и переподготовки персонала

+

0

11.Предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечении

+

76

12. Медицинское обслуживание на предприятии

0

13. Компенсация санаторно-курортного лечения

0

14. Доставка персонала транспортом предприятия, компенсация за транспорт

0

15. Предоставление детских садов, лагерей детям работников

0

16. Поощрение юбиляров

+

114

ИТОГО:

874

Согласно социального опроса, таблица 12 видно, что государственные социальные программы на предприятии выполняются на 100% (оплата листа нетрудоспособности, обязательное медицинское страхование). Помощь в повышении профподготовки и переподготовки на предприятии не оказывается, предоставление работникам объектов отдыха связано с высокой корпоративной культурой - проведение новогодних вечеров, и поздравлений женщин с 8 марта.

Таким образом, имеющийся соцпакет не является мотивирующим, нематериальные мотивы (доска почета, соревнования между бригадами и награждение победителей) отсутствуют.

Проведенный анализ материальной и нематериальной мотивации работников ООО «МИКСМАСЕР» показал следующие результаты:

1) Основным мотивирующим фактором на предприятии является заработная плата. Несмотря на достаточно высокий ее уровень, результаты анкетирования и производительности труда показали, что наибольшее недовольство вызывает именно уровень заработной платы. Проведенный анализ показал, что на предприятии неэффективно выстроена система распределения работ между работниками со стажем и молодыми работниками, что проявляется в большом разрыве заработной платы. Анализ причин такой деформации по заработным платам показал, что работники со стажем выбирают изначально те объекты и те заказы, которые более оплачиваемые по расценкам предприятия и менее трудозатратны, а молодым работникам достаются менее оплачиваемые и более трудозатратные работы.

2) На предприятии отсутствует система адаптации - молодые рабочие сразу направляются на линейные объекты. Метод работы построен так, что линейные бригады часто переформировываются в соответствии с объемами и видами работ, поэтому молодым рабочим приходится часто менять коллектив, что приводит к стрессам и снижению производительности работы и увеличению текучести кадров. Обучение рабочих не производится, хотя у предприятия имеется такая необходимость.

3) Отсутствует система обучения и профессионального продвижения персонала, что выражается в отсутствии профессионального роста и возможности увеличить заработную плату.

4) Социальный пакет предприятия является маломотивирующим: отсутствует медицинское обслуживание за счет предприятия, отсутствует компенсация на санаторно-курортное лечение, несмотря на то, что 50% персонала имеют хронические заболевания, отсутствует компенсация за содержание детей в детских садах.

5) Слабо выражены нематериальные стимулы труда: отсутствует система награждений передовиков, нет системы соревнований между бригадами.

Необходимы мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «МИКСМАСЕР» на основе выявленных недостатков.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации в ООО «МИКСМАСТЕР»

3.1 Разработка направлений эффективного мотивационного механизма

Наука, задающаяся вопросом мотивации рабочей деятельности индивида, сегодня может предложить множество теорий, каждая из которых в той или иной степени объясняет проблематику, связанную с осуществлением процесса мотивации персонала и вносит свой вклад в управление человеческими ресурсами компании. Содержательные теории Маслоу, Герцберга и МакКлеланда, процессуальные теории Врума, Адамса, Портера и Лоулера - все они хорошо известны теоретикам и практикам менеджмента и все они в той или иной степени помогли осознать, каким образом должна быть сформирована система вознаграждений, помогающая мотивировать персонал.

Теоретический вопрос мотивации разносторонен и сложен сам по себе, так как в нем заключается сразу два фактора:

- внешний фактор, обусловленный воздействием извне посредством выплаты оклада, премий, предоставлением различного рода льгот;

- внутренний фактор, в который заложено индивидуальное восприятие, внутреннее побуждение и стремление, созданное благодаря ощущению причастности и удовлетворения от выполненной работы.

При этом, так как сотрудник, работающий в компании, достигает цели посредством применения как своих знаний и способностей, так и посредством внутренних мотивов, то нельзя не отметить, что мотивация сотрудника должна быть нацелена в первую очередь на истинное привлечение внимания и интереса последнего, за счет которого он будет не только с удовольствием выполнять задания за счет внешней мотивации, но и стремиться к профессиональному улучшению своих качеств за счет внутренней. То есть, таким образом, правильно поставленная система условий работы и мотивирования способна не просто помочь в достижении определенных результатов (а также в увеличении вероятности их перевыполнения), но и в дальнейшем улучшении показателей и росте компании посредством развития каждого сотрудника.

Сегодня роль нематериальных активов в бизнесе значительно выросла и большая их часть напрямую относится к работе сотрудников компании (отношения, имидж, предпринимательские качества, знания и опыт), управление ими по-прежнему остается делом, которому не уделяют должного внимания. Только наиболее прогрессивные компании задаются вопросами качественной мотивации труда, которая помогает не просто следовать правилам и целям компании, но и, заставляя почувствовать причастность и важность каждого сотрудника, помогает представителям персонала быть лично заинтересованными в раскрытии своего потенциала.

Однако в российской действительности зачастую считается, во всяком случае, со стороны управленцев, что основной мотивирующий фактор определяется денежными выплатами и иными материальными выгодами, при этом остальными факторами можно пренебречь. Это объясняется тем, что многие компании, стараясь повысить свою капитализацию, рассматриваются в первую очередь с точки зрения их финансовых показателей, которые ставятся во главу угла любого анализа или моделирования состояния предприятия. Тем не менее, забывается тот важный факт, что финансовая составляющая деятельности компании является лишь следствием реальных внутренних процессов, которые, в свою очередь, переходя во внешнюю среду, дают определенный экономический эффект. При этом с точки зрения анализа, поддерживаемого математическими моделями, персонал чаще всего не учитывается и будто бы считается некоторой константой, поведение и деятельность которого неизменна. В опровержение этому можно заметить, что, так как речь идет о людях и их поведении в условиях рабочей среды, то ошибочно считать их влияние на бизнес ничтожным или неизменным.

Действия работников на самом деле оказывают колоссальное влияние на все процессы компании и при этом их эффективность, вектор направленности может быть совершенно разным. Двое специалистов, работающих в одной фирме, могут совершать одинаковые действия, обладая равным опытом и возможностями, но при этом получать различный результат. И это является главной причиной того, почему при рассмотрении компании нельзя воспринимать людей, работающих в ней, в качестве оборудования, которое запрограммировано на выполнение своих задач. Человека запрограммировать невозможно и при этом, совершая работу, он опирается не только на цели компании, но и на свои личные приоритеты и ожидания.

В последнее время вопрос привлечения внимания сотрудника к работе, к мотивированию за счет разного рода материальных и нематериальных поощрений становится наиболее важным и сложным, так как в ходе развития общества социальная база каждого отдельного человека становится все прочнее, что, в свою очередь, обуславливает эволюцию восприятия каждого отдельного субъекта в бизнесе. Если раньше можно было говорить о большом значении методов воздействия, подразумевающих введение различного рода поощрений и санкций (так называемый метод «кнута и пряника»), то сейчас фактор психологического восприятия играет важную роль в процессе труда. Это обуславливается тем, что новые ветви технологий и научного воззрения все чаще являются важной составляющей бизнеса компаний. Сегодняшние мировые тенденции заставляют принимать новые правила игры. Улучшение качества, гонка технологий и вовлечение инновационной мысли приводят к развитию не только бизнеса, но и сотрудников, в нем работающих. В развитых странах сегодня труд уже перестал носить тот первоначальный смысл, связанный с физическими действиями, направленными на выполнение определенной простой по своей структуре работы. Сегодня реальная сила компании и бизнеса базируется на аспектах умственного развития сотрудников, что, в свою очередь, изменяет и человеческое восприятие. В условиях современного мира вопрос человеческих потребностей в меньшей степени может ограничиваться природными аспектами жизнедеятельности. И поэтому вопрос, заключающий в себя моральные, или, так называемые, вторичные потребности, сегодня стал наиболее острым.

Таким образом, поскольку условием высокой эффективности управления предприятием является высокий уровень ответственности и профессионализма персонала, необходимо принять меры по повышению эффективности управления на основе изменения приоритетов в социальной и кадровой политике.

На основе теорий классификаций, существующей практики управления персоналом в таблице 14 представлены социальные резервы роста эффективности управления персоналом на основе использования способностей персонала, его квалификации, компетентности, корпоративной культуры [32, с. 106].

Таблица 14 - Резервы повышения мотивации

Социальные резервы

Результаты реализации

Критериальная оценка эффективности (по шкале 1-25)

1. Улучшение системы стимулирования персонала

1. Рост производительности труда.

2. Увеличение числа инновационных разработок.

3. Привлечение на предприятие квалифицированных кадров.

4.Сохранение на предприятии квалифицированных рабочих кадров.

5. Повышение лояльности персонала к организации.

25

2.Повышение социальной защищенности работников

6. Создание имиджа социально ответственного предприятия.

7. Создание положительного имиджа предприятия-работодателя.

8. Повышение психофизиологического потенциала персонала, что приведет к снижению потерь рабочего времени из-за болезни.

15

3. Улучшение использования трудовых ресурсов

9. Снижение текучести персонала.

10. Совершенствование структуры персонала.

11. Более полное использование квалификации персонала.

12. Повышение профессионально-квалификационного и интеллектуального потенциалов персонала.

13. Повышение уровня трудовой дисциплины.

25

4. Повышение уровня корпоративной культуры

14. Улучшение информационного обмена внутри предприятия.

15. Улучшение социально-трудовых отношений.

16. Улучшение социально-психологического климата в коллективе.

17. Улучшение социально-бытовых условий.

20

5.Совершен-ствование политики в области охраны труда и промышленной безопасности

18. Снижение уровня травматизма и несчастных случаев на производстве, профессиональных заболеваний.

19. Улучшение условий труда.

20. Снижение потерь рабочего времени из-за болезни вследствие вредных условий труда.

21. Повышение уровня экологической безопасности

20

На основании таблицы 14 больше социальных резервов содержится в улучшении системы стимулирования персонала и улучшении использования трудовых ресурсов.

Для повышения уровня использования развития социального потенциала рекомендуется использовать концепцию развивающего пространства по методике В.И. Терентьевой [41], обладающую всеми составляющими, необходимыми для взаимного развития персонала и предприятия. Развиваясь, предприятие предоставляет возможности для профессионального и карьерного роста сотрудников. Сотрудники, повышая свою компетентность и расширяя опыт, способствуют стабильному успеху предприятия.

Основными составляющими концепции развивающего пространства являются: корпоративная философия (отправная точка в действиях предприятия), система мотивации, система обучения и развития и маркетинг персонала (их совместное взаимодействие формирует необходимую личностную компоненту). В таблице 15 представлены основные цели и задачи основных программ развития персонала предприятия.

Таблица 15 - Цели и задача основных программ развития социального потенциала

Название программы

Цели и задачи программ

1. Охрана здоровья и безопасные условия труда.

Снижение уровня травматизма и несчастных случаев на производстве, профессиональных заболеваний, улучшение условий труда, снижение потерь рабочего времени из-за болезни вследствие вредных условий труда, повышение уровня экологической безопасности

2. Формирование и развитие корпоративной культуры

Улучшение информационного обмена внутри организации, улучшение социально-трудовых отношений между администрацией и персоналом, улучшение социально-психологического климата в коллективе, улучшение социально-бытовых условий труда

3. Развитие персонала

Уменьшение текучести персонала, совершенствование структуры персонала, более полное использование квалификации персонала, повышение профессионально-квалификационного и интеллектуального потенциалов персонала, повышение уровня трудовой дисциплины

4. Развитие социальной инфраструктуры

Повышение качества оказываемых социальных услуг, повышение уровня удовлетворенности персонала условиями труда, повышение качества жизни персонала

5. Формирование системы мотивации персонала, отвечающей принципам развивающегося пространства

Оптимизация системы материальной мотивации персонала таким образом, чтобы она учитывала результаты его работы; развитие системы социальной мотивации (льготы по выбору, создание унифицированного пакета льгот); создание системы корпоративной мотивации (проведение соревнований, корпоративные мероприятия)

На основе приведенных в таблицах 14 и 15 выбираем для ООО «МИКСМАСТЕР» наиболее необходимые направления мотивации.

Проведенный анализ использования трудовых ресурсов и производительности труда ООО «МИКСМАСТЕР» показал, что в 2013г. производительность труда снизилась на 4,91%. Основными причинами снижения производительности труда на предприятии являются существующая система оплаты труда и распределения работ, отсутствие самореализации, выражающая в критериях карьера, обучение и рост мастерства, отсутствие адаптации.

Достаточно серьезной в ООО «МИКСМАСТЕР» является проблема адаптации кадров, и в рамках кадровой политики ей должно уделяться особое внимание.

Здесь необходимо учитывать специфику производства. В частности, длительный срок приобретения трудовых навыков и необходимость передачи профессионального опыта старших, высококвалифицированных рабочих.

Основное назначение процесса адаптации персонала состоит в создании работнику условий для быстрого освоения с новым рабочим местом - со специфическими требованиями трудового процесса, с производственными отношениями, с социально-психологическим климатом в коллективе - с целью сокращения экономических потерь в производстве, исключения неоправданных социально-психологических напряжений в коллективе.

Программа включения новичка в работу может иметь следующую последовательность:

1. Выдача информационных ознакомительных материалов, в том числе списка телефонов, должностных инструкций. Важно определить возможность развития сотрудника, планирование его возможной карьеры, необходимо обеспечить наличие на рабочем месте определенного набора документов, инструкций, справочников и других материалов, обеспечивающих успешный рабочий режим новичка.

2. Ритуал посвящения новичка в члены коллектива (ритуал приема нового сотрудника должен максимально торжественным) и ознакомительные семинары в учебном центре, где раскрываются основы философии завода, показывается положение на рынке производимой продукции.

3. Необходимо ввести наставничество из числа сотрудников. Можно рекомендовать закрепление за отдельными новичками опытных наставников, и не страшно, если сами «ветераны» имеют стаж 2-3 года.

Наставничество выступает одним из средств формирования корпоративной культуры, способствует закреплению работников на предприятии.

На основании результатов проведенных исследований и анализа существующего состояния можно определить систему мер для решения обозначенных проблем.

Для воздействия на уровень текучести и с целью усиления трудовой и экономической мотивации рабочих предлагается:

- ввести график выдачи индивидуального производственного задания с учетом квалификации рабочих;

- осуществлять контроль за долей приработка рабочих на основе величины фактической индивидуальной выработки рабочих;

- разработать новое «Положение о наставничестве…», в котором предусмотреть следующие пункты: заключение трехстороннего договора администрации с наставником и молодым рабочим, где будут записаны права и обязанности сторон, повысить размер премии наставника.

В результате у рабочих будет возможность увеличить размер своего заработка, появится осознание величины личного вклада в коллективный труд, а у мастеров будет дополнительный инструмент, который облегчит управление производственными и трудовыми процессами.

Также, внедрение данных предложений позволит объединить интересы молодого и старшего поколений, сократить срок профессионального обучения и адаптации, повысить мотивацию к труду у молодежи.

Поскольку наибольшее недовольство работников в ООО «МИКСМАСТЕР» вызывает уровень заработной платы, необходимо провести оценку средней заработной платы по отрасли и определить оптимальный ее размер. То, что повышать заработную плату в ООО «МИКСМАСТЕР» необходимо - очевидно. Ведь расходы на поиск работников, особенно рабочих, довольно-таки велики. Сюда входят оплата услуг кадровых агентств, оплата рекламных объявлений, время врабатывания нового работника, характеризующегося низкой результативностью и производительностью, психологическая адаптация иногда проходящая с использованием больничных листов и т.д.

Программа принятия решений в целях совершенствования эффективной материальной мотивации работников ООО «МИКСМАСТЕР» включает:

1. С целью уменьшения текучести кадров проанализировать уровень заработной платы на рынке труда, у конкурентов и в других организациях.

2. Принять решение о том, какой уровень заработной платы может предложить предприятие.

3. Принять решение о том, какие дополнительные льготы может предложить предприятие для привлечения высококвалифицированных специалистов.

Предлагать внедрить систему оплату труда, основанную на результатах труда работника. В настоящее время в ООО «МИКСМАСТЕР» для рабочих используется повременная система оплата труда с возможностью приработка. Однако приработок на предприятии лимитируется в целях экономии фонда заработной платы. Как правило, возможностью подработать пользуются рабочие со стажем, что вызывает справедливое недовольство молодых рабочих.

Следует обеспечить равные права для приработка рабочих с большим стажем и молодых квалифицированных рабочих, т.к. неадекватная система оплаты труда разрушает у молодежи мотивацию к эффективной работе, снижает трудовую активность, ведет к высокой текучести.

Предлагается отменить лимит приработка и ввести сдельно-премиальную оплату труда с одновременным введением контроля качества рекламных услуг. Для этого создать группу, ответственную за качество выполняемых работ в составе мастера и бригадира подразделения. Приемку по качеству проводить с обязательной регистрацией в Журнале качества работ.

При перевыполнении плана работ установить доплату за переработанные часы, а также премию за качество и за объем выполненных работ соразмерно увеличению объема производства.

Также рекомендуется ввести конкурс на лучшего работника с ежеквартальным премированием лучших работников.

Таким образом, по совокупности рекомендуемых мотивационных факторов предлагаются следующие мероприятия по повышению мотивации труда в ООО «МИКСМАСТЕР» в 2014 г. (рис. 5).

1. Переход на сдельно-премиальную систему оплаты труда.

2. Проведение обучения рабочих для повышения квалификации с соответствующим повышением заработной платы.

3. Введение ежеквартального премирования лучших работников.

4. Внедрение системы адаптации и наставничества молодежи.

Рисунок 5 - Проект мероприятий по повышению материального мотивирования труда в 2014 г.

Предложенные мероприятия необходимы в совокупности, поскольку только сочетание эффективной системы обучения, наставничества и введение новой системы оплаты труда, дополненной поощрительными мероприятиями позволит в целом усовершенствовать систему мотивации персонала ООО «МИКСМАСТЕР», снизить текучесть рабочих кадров, повысить имидж предприятия, увеличить производительность труда.

Предложенные мероприятия направлены в основном на главный мотивирующий фактор - повышение заработной платы, посредством стимулирования выработки, повышения квалификации, введения конкурсов и наставничества. Однако рассматривать только материальные мотивы, было бы неправильно, поэтому был проведен опрос работников на предмет приоритета нематериальных мотивов.

Опрос 30 человек ООО «МИКСМАСЕР» показал, что среди позитивных мотивов работы на первом месте группа внутренних источников активности, связанных с самой работой, ее содержанием и важностью - удовлетворение от хорошо выполненной работы - 44% (13 человек), получение важной и интересной работы - 40% (12 человек).

Следующей, по оценке самих работников, идет группа мотивов, связанных с оценкой их работы, с отношением к ним руководителя - 36% (10 человек) и уважение коллег - 36% (10 человек), а затем возможность повышения оклада - 35% (9 человек) и квалификации - 28% (8 человек). Отдельно необходимо отметить, что 14% (4 человек) работников не имеют осознанных мотивов работы - рост трудовой отдачи ничего им не дает.

В соответствии с проведенным опросом рекомендуется разработка мероприятий по совершенствованию нематериального мотивационного механизма, которые находятся в возможностях руководства:

1. Повысить корпоративную культуру в части доведения до работников основных стратегических целей и программы развития предприятия. Данный фактор повышает сопричастность работников предприятию, включенность работников в коллектив, сплочению коллектива.

2. Уважению работников в коллективе может способствовать информированность работников о достижениях работника посредством вывешивания на «Доску почета», единовременных награждений перед всем коллективом и др.

3. Ввести градацию-план в бригадах по распределению работ так, которая предусматривала бы перемещение работников по выполняемым функциям (при возможности и совместимости функциональных обязанностей), что способствовало бы выполнению трудоемкой работы всеми членами бригады.

4. Возложить выполнение данных обязанностей на отдел кадров.

Проект мероприятий по нематериальному стимулированию представлен на рис. 6.

Рисунок 6 - Проект мероприятий по повышению нематериального мотивирования труда в 2014 г.

Таким образом, внедрение комплекса материального и нематериального стимулирования будет способствовать стимулированию персонала ООО «МИКСМАСТЕР», повышению приверженности предприятию, повышению производительности труда и достижению главной задачи - увеличению прибыли предприятия.

3.2 Проект мероприятий по повышению мотивации персонала

Традиционно одним из средств обеспечения стабильности кадрового состава и главным мотивирующим фактором является заработная плата, посредством которой решаются жизненно важные проблемы, поэтому основной проект мероприятий направлен на материальное стимулирование.

Среди рабочих ООО «МИКСМАСТЕР» был проведен опрос и на вопрос: «На сколько процентов, по Вашему мнению, увеличится Ваша производительность труда в результате введения сдельно-премиальной системы оплаты труда» 75% ответили: «От 15% до 20%». Поэтому при сдельно-премиальной системе принимается уровень производительности труда рабочих ООО «МИКСМАСТЕР» на уровне 15% к уровню 2013 г.

За выпуск качественных рекламных услуг и за перевыполнение плана на 15% будет выплачиваться премия в размере 15% от заработной платы работника.

При увеличении выпуска рекламных услуг увеличится себестоимость работ в части потребления расходных материалов. Доля материальных затрат на рекламные материалы в себестоимости составляет 65% (данные предприятия). Рассчитаем стоимость затрат на основные материалы с учетом увеличения производства работ на 15%. В 2013 г. себестоимость составляла 2771063 тыс.руб., из них 1801191 тыс.руб. были затраты на расходные материалы, а 969872 тыс.руб. остальные затраты. С учетом увеличения производительности на 15% затраты на расходные материалы вырастут также на 15% и себестоимость увеличения (затрат) на расходные материалы составит: 1801191 х 0,2=36238,2 тыс.руб.

Предполагается, что предлагаемые условия оплаты труда устроят всех рабочих, тогда фонд заработной платы увеличится на 15% и составит с учетом отчислений в социальные фонды в размере 30%:

(18952,8 х 0,15)+(18952,8 х 0,15 х 0,3) =3692,8 тыс.руб.

Зт = 36238,2 + 3692,8 =39934 тыс.руб.

В таблице 16 представлены исходные данные, необходимые для расчета экономической эффективности мероприятия по внедрению сдельно-премиальной системы оплаты труда в 2014г.

Таблица 16 - Исходные данные для расчета экономической эффективности мероприятия по внедрению по внедрению сдельно-премиальной системы оплаты труда в 2014 г.

Показатель

Единица измерения

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены