Анализ системы отбора персонала

Реклама или объявления о найме должны конкретизировать, какое действие должно быть предпринято лицами, заинтересованными в том, чтобы их рассматривали как кандидатов на данную работу. Это действие может быть любым из следующих:

1. Телефонный разговор для большей информации, предварительной беседы.

2.Приглашение посетить организацию в конкретное время.

3. Написать и послать/принести менеджеру по персоналу трудовую автобиографию и письменно объяснить, почему кандидат чувствует, что подойдет на вакантную должность.

4.Написать/позвонить для получения анкеты.

Основные преимущества и недостатки каждого действия сведены ниже (см.таблицу 3.1).

Таблица3.1 Преимущества и недостатки различных действий при отборе кандидатов

Действие при отборе кадров	Преимущества	Недостатки
Ответы по телефону (собеседования по телефону)	Быстрота. Передает впечатление об организации. На свои вопросы кандидат получает немедленные ответы, что способствует самоотбору	Интенсивный труд Требует полного сообщения Дополнительно могут потребоваться анкеты
Приглашение посетить организацию в конкретное время	Детальное впечатление об организации Ответы на вопросы кандидата	Очень интенсивный труд. Могут быть временные затраты. Требуется иметь команду интервьюеров. Кандидаты могут держаться в ожидании. Дополнительно могут потребоваться анкеты.
Трудовая автобиография \резюме	Показывает как кандидат выражает себя в письменной форме Относительная быстрота Отпадает необходимость в сочинении формы анкеты	Говорит то, что кандидат считает необходимым для вас знать, а не то, что вам на самом деле необходимо знать. Бесструктурность Трудно сравнивать одну автобиографию с другой.
Анкета	Девять целей перечисленных ниже	Отнимает время для ее создания и выпуска. Трудность использования одной формы для всех категорий. Некоторым кандидатам может не понравиться заполнять формы

3.1 Совершенствование технологии первичной диагностики и отбора кандидатов

3.1.1 Телефонные переговоры

Некоторые соображения по организации телефонных переговоров приведены в п.1.2.1

Предлагаемая автором форма для резюмирования полученной в ходе телефонного интервью информации приведена ниже

Результаты телефонного собеседования

1. Вакантная должность

2. Фамилия, имя, отчество

3. Адрес

4. Телефон

5. Текущее место работы

6. Должность

7. Получаемая зарплата

8. Ожидаемая величина зарплаты

9. Какой предыдущий опыт/образование/дипломы кандидата, по его мнению, могут оказаться полезными на данной работе?

10. Почему кандидат оставляет настоящую работу?

11. Когда кандидату будет удобно приехать для собеседования?

12. Вел ли себя кандидат:

заинтересованно

агрессивно

хотел ли найти общий язык

13. Была ли речь кандидата:

ясной

членораздельной

14. Дополнительные комментарии:

15. Последующие действия

Вопросы, задаваемые по телефону.

Как лицо, задающее вопросы, менеджер по персоналу должен брать на себя инициативу в этом «ритуальном танце». Если он будет многословен, то у собеседника будет время на обдумывание вопросов и на то, чтобы сказать именно то, что менеджер по персоналу хочет услышать. Проявляя в разговоре сдержанность, менеджер по персоналу обеспечивает тем самым более правдивые тона собеседования и благодаря этому получает более честные ответы.

Разговор должен обязательно начинаться с нескольких вступительных слов, но не следует стараться объяснить, что именно интересует в кандидате. Стоит ограничиться кратким описанием предлагаемой работы.

После того, как были заданы основные вопросы, построенные на уточнении трудовой автобиографии, основной целью менеджера по персоналу становится определение способности кандидата. Стоит сосредоточить свое внимание на выяснении специальных навыков и знаний, требуемых для выполнения основных функций работы путем определения соответствующих уровней опыта.

«Какого рода опытом вы располагаете?»

Этот вопрос хорошо задавать первым. При помощи этого вопроса определяется глубина опыта скорее в его количественном, нежели в качественном выражении. Такой вопрос гораздо более эффективен, чем традиционный вопрос «Каков у вас опыт работы в данной области?», где вы можете обмануться на количественном опыте, приняв его за качественный. С течением многих лет не один руководитель обнаружил, к своему разочарованию, что под десятилетним опытом не всегда подразумевается десять лет прогрессивной работы. Задавая вопрос, «какого рода», а не «сколько», вы обеспечиваете себе ответ, подразумевая качественный, а не количественный опыт.

«Какие аспекты вашей последней работы вы считаете наиболее важными?»

Ответ на это вопрос выявит функциональную ответственность собеседника и прольет свет на то, каким образом он предпочитает тратить служебное время. При обработке ответа менеджер по персоналу должен проявлять предусмотрительность. Секретарь, который не считает решающей функцией содействие своему руководителю, может оказаться для организации неподходящим секретарем. Здесь необходимо просто идти по пути сверки ответов собеседников с заранее разработанными функциональными должностными инструкциями.

«Из всех должностей, на которых вы работали, работа на какой должности была, по-вашему, наиболее успешной?»

Этот вопрос вытекает из предыдущего. Ответ на него покажет способность собеседника приносить пользу в определенных наиболее важных областях или покажет неравновесие распределения усилий, затрачиваемых на менее важные области деятельности. Ответ на это вопрос помогает выявить кандидатов, которые тратят свое время и энергию на то, что им нравится, а не на то, на что организация считает нужным их тратить.

«Насколько необходимо для вас творчески относиться к своей работе?»

Ответ на этот вопрос естественно зависит от той должности, на которую вы хотите нанять кандидата. В случаях, когда работа требует, чтобы кандидат строго придерживался методов и политики организации, высокая степень творческой активности часто является нежелательной, например, у машинисток она нежелательна.

Вопросы, задаваемые врасплох

Теперь автор хотел бы перейти к четырем примерам того, что можно назвать вопросами, задаваемыми врасплох, - если кандидат не может на них ответить, то его кандидатура отвергается. Менеджер по персоналу может увидеть, что эти вопросы быстро определяют, хорошо ли понимает собеседник, что требуется для выполнения его обязанностей. Практически, вопросы, задаваемые врасплох в указанной последовательности, выявили, что некоторые, казалось бы желаемые, кандидаты оказались совершенно непригодными.

«В чем, по-вашему, заключаются основные обязанности, например, (дальше идет наименование должности)?»

Этот вопрос тщательно подготавливается и поэтому является неспецифичным. По мере протекания беседы специфичность вопросов будет все больше возрастать, но на данном этапе менеджер по персоналу просто старается концентрировать внимание на общей картине. Вопрос обеспечивает получение четкого указания на понимание собеседником основных функций и обязанностей исполнителя на этой должности. Кроме того, собеседник будет рассказывать о понимаемых им границах обязанностей, и как он понимает отношение между своей должностью и другими должностями в отделе, а также между отделами.

«Каких, по-вашему, основных качеств требует выполнение этой работы?» или «Какими, по-вашему, характерными особенностями должен обладать (например… далее идет наименование должности )?»

В этих двух вопросах кроется одинаковый смысл, но они по-разному сформулированы. Под этими вопросами кроется уверенность, что всякая работа имеет свои хорошие и плохие стороны и что каждая работа требует определенных качеств от ее исполнителей и исключает другие качества. Например, снабженцы, обладающие повышенной чувствительностью, редко имеют успех в карьере. При разработке описания работы уже определены специфические особенности, необходимые для успешного выполнения данной работы.

«Расскажите, как ваша работа соотносится с общими целями вашего отдела и организации в целом?»

Этот вопрос в действительности не является таким туманным, каким он может показаться на первый взгляд. В век, в котором мы живем, все должны знать, что организация функционирует для получения прибыли, а не содержит общественный клуб, освобождая улицы от слабоумных. Поэтому собеседник, который понимает, каким образом его индивидуальные усилия укладываются в общую картину деятельности организации, будет больше заинтересован в выполняемой им работе. В то же время, как любой другой человек, не понимающий, каким образом его работа способствует успеху организации, он будет менее озабочен ее процветанием.

Симпатии и антипатии.

Начав с широкого определения функциональных способностей и перейдя затем к оценке способности собеседника охватить общую картину, мы теперь сосредотачиваем внимание на симпатиях и антипатиях собеседника. И хотя эти вопросы традиционно задавались при личном собеседовании, они являются настолько эффективными при раскрытии неподходящих кандидатур, что они могут использоваться при телефонных беседах благодаря их неожиданности.

«Что бы вам хотелось изменить в вашей теперешней работе?» и «Какие аспекты вашей теперешней работы вам нравятся меньше всего?»

Эти вопросы должны задаваться совместно, потому что ответы на них могут содержать интересную информацию и выявить отношение кандидата к его работе. И, независимо от квалификации, человек, который не отвечает обязательным требованиям организации, является очевидно непригодным для работы в ней и должен быть отвергнут сразу же.

«Какие аспекты вашей работы вам нравятся больше всего?»

Этот вопрос соединяет многоточия в области симпатий и антипатий. Этот вопрос иногда вскрывает, что потенциальному служащему больше всего нравится деловитость, связанная с этой работой. Нам всем приходилось видеть такие личности, которые, казалось, работали как троянцы весь рабочий день, но ничего за этот день, по-видимому, не делали; такие работники бывают ориентированными на задачу, а не на цель. Итак, этот вопрос помогает выявить хороших потенциальных кандидатов.

«Какие задачи являются наиболее повторяющимися в вашей работе?»

Это является первой частью вопроса, который состоит из двух частей. Опять необходимо узнать, соответствует ли опыт работы кандидата требованиям организации, и какие направления работы собеседник может найти немного скучноватыми. Вторая часть вопроса сформулирована: «Как вы их выполняете?»

Следует заметить, что этот вопрос следует задавать двумя частями, чтобы не подсказывать собеседнику, какого типа ответ желателен.

«Чего вы ожидаете от предлагаемой вам работы?»

Этот вопрос уместен в этой части или может непринужденно задаваться вместе с вопросами о занимаемых ранее должностях и повышениях заработной платы. При ответе кандидата надо осторожно следить за соответствием между будущими потребностями кандидата и тем, что действительно может предложить ему должность в организации. Соответствие принесет кандидату удовлетворение от работы и обеспечит организацию хорошим работником. Чем более далекими являются желания собеседника от того, что организация может ему предложить, тем меньше шанс на долговременное сотрудничество.

«Что вас больше всего беспокоит в вашей работе?»

Ответ на этот вопрос менеджер по персоналу не должен забывать честно сравнивать с реальными возможностями предлагаемой работы. Только попытайтесь представить себе телефонистку, которая не любит, чтобы ее торопили и ненавидит телефонные звонки.

Деньги

Вопросы о деньгах являются хорошими специальными вопросами. Эти вопросы должны также всегда сначала обсуждаться по телефону, потому что глупо тратить время на проведение личного собеседования, когда налицо серьезное несогласие в вопросе о заработной плате.

«Какова ваша заработная плата в настоящее время?»

Этот вопрос хорош для начала собеседования, и лучше будет, если менеджер по персоналу вернется к нему после того, как установит всю историю повышений заработной платы. Можно ожидать услышать небылицы по поводу заработной платы кандидата, к таким уловкам прибегали в свое время все. Если теперяшняя заработная плата кандидата кажется чрезмерно высокой, стоит задать следующий вопрос: «Мне нужно знать ваш оклад, а не все остальные дополнительные выплаты». Это часто возвращает кандидата на правильную дорогу и обеспечивает изящный выход из неловкой ситуации.

«Какую заработную плату вы хотите получать?»

Хотя вопрос этот вопрос является несколько преждевременным в этой части беседы, может оказаться неплохой идеей такая проверка быстроты соображения под нажимом. Впрочем, этот вопрос можно приберечь (сформулировав его по-другому) до тех пор, пока вы не получите ответы на все свои остальные вопросы. Вы, конечно, должны быть готовы к ответу типа: «Это будет зависеть от характера работы. А сколько вы намерены платить на этой должности?». Тогда вы, возможно, захотите перечислить все общие обязанности, связанные с этой должностью, и задать следующий вопрос.

«По вашему профессиональному мнению, какова должна быть заработная плата на этой должности?»

Менеджер по персоналу ни в коем случае не обязан сообщать собеседнику лимиты должностных окладов в организации, и ответ такого рода аккуратно возвращает мяч на площадку собеседника.

«Что еще мне следует знать о вашей квалификации для этой работы?», или «Что еще мне следует знать о вас?», или «Что еще вы хотели бы мне сообщить?»

Для собеседника такие вопросы являются четкими сигналами, что разговор близится к концу и что для кандидата это последняя возможность показать свои сильные стороны и опыт. При помощи этих вопросов можно даже обнаружить скрытые таланты, которые не выявились во время беседы. По крайней мере, менеджер по персоналу будет спокоен, что не упустил ничего ценного.

3.1.2 Анкеты

Структурированные и стандартизированные анкеты могут использоваться не менее чем в девяти направлениях:

они могут быть разработаны и написаны таким образом, чтобы довольно точно соответствовать личностной спецификации. В этом случае легко идентифицировать тех кандидатов, которые обладают требуемыми квалификацией, опытом и т.д.;

несмотря на то, что отбор в основном связан с оценкой кандидатов относительно подготовленной личностной спецификации, бывает легче гарантировать, что вы справедливы ко всем кандидатам, если вы получили информацию одного типа (структуры) о каждом из них;

после того, как менеджер по персоналу идентифицировал тех кандидатов, которые наиболее подходят для вакансии, анкета может помочь осветить области, которые необходимо прозондировать при собеседовании. Это может быть все что угодно, от очевидного интервала в трудовой деятельности до необычной активности в свободное время, обсуждение которой может помочь установить истину при собеседовании;

соответствующим образом продуманная анкета может дать информацию, которая поможет в последующих действиях или укажет на их необходимость. Имена и адреса лиц, дающих рекомендацию, попадают в первую категорию, тогда как справка о медицинском обследовании, включенная в форму, может использоваться взамен медицинского осмотра, если только опасность работы или какой-либо другой фактор не диктует необходимость узнать профессиональное мнение;

анализ анкет, включая формы, заполненные отклоненными кандидатами, поможет оценить отклик на рекламное объявление. Необходимо учитывать как количество откликов, так и их качество;

более общий анализ анкет может помочь узнать текущее состояние местного рынка рабочей силы. Очевидно, что незначительные пункты, такие как место жительства большинства претендентов, их возрастные категории, а также предыдущее место работы, могут служить указателями на общественную группу, которая может быть привлечена на работу в организации. Вооруженный такой информацией, менеджер по персоналу может в будущем либо сконцентрировать усилия по найму в этой области, либо захотеть изменить действия с целью расширения числа откликов;

анкета дает информацию о том, чем занимались работники до того, как пришли к вам. Это является основой для дальнейшего повышения их квалификации. Заполненные анкеты тех, кто поступает в организацию, могут храниться как основа их постоянных персональных данных, давая полезную информацию об условиях жизни, квалификации и опыте, который, хотя и не используется в их текущей работе, может оказаться полезным на будущих должностях;

анкеты тех, кто не был выбран в этот раз, но чья квалификация и качества, похоже, делают их желательными работниками, могут быть сохранены и войти в картотеку «ожидающих будущих вакансий». (Тем не менее, нужно позаботиться, чтобы они не были в дальнейшем назначены на другие посты, для которых они не столь квалифицированны, из некоторого ложного чувства обязанности);

хорошо продуманная анкета может создать положительный образ эффективной организации.

Из-за многообразия применений анкета широко используется работодателями для работ на всех уровнях. При использовании их для работников физического труда, для которых заполнение формы может показаться нудным занятием и, таким образом, удержать их от продолжения своих попыток, нужна известная осторожность. Можно обойти эту сложность, соблюдая простоту формы, насколько это возможно, и давая ее претендентам за несколько минут до того, как вы увидите их для собеседования.

Четырнадцать основных требований, которые следует иметь в виду при разработке форм анкет для организации

При разработке форм анкет необходимо руководствоваться следующим:

1. Используйте ясную и четкую терминологию.

2. Избегайте подчеркивания заголовков, более крупный шрифт эффективней.

3. Просматривайте заполненные анкеты для выявления редко или никогда не заполняемых граф.

4. Составляйте анкету таким образом, чтобы удобно было вносить и считывать необходимую информацию.

5. Размер анкеты должен позволить внесение дополнительных записей даже размашистым подчерком.

6. По возможности анкета должна иметь несколько функций.

7. Графы анкеты должны иметь достаточные размеры (по меньшей мере полсантиметра между строчками или два интервала на машинке).

8. Как альтертативу, для экономии времени, предоставить возможность отмечать ответы крестом или «птичкой».

9. Предусматривайте заранее наличие отверстий на бланках, если будут использоваться скоросшиватели.

10. Стандартизируйте размеры анкеты, насколько возможно.

11. Применяйте бумагу неярких цветов: она меньше отражает свет и не так блестит.

12. Следите, чтобы анкета была напечатана точно в соответствии с вашими инструкциями.

13. Заказывайте бланки анкет с учетом их дальнейшего изменения. Обычно шестимесячное использование анкет может показать, имеется ли необходимость дополнительных изменений. Истинной стоимостью всей процедуры или анкеты будет стоимость использования анкеты, а не ее производительная стоимость.

14. Имейте папку с образцами всех анкет, а также краткую инструкцию по их использованию.

Как разработать анкету

Отправным пунктом для эффективной разработки анкеты следует считать личностную спецификацию вакантной должности. Хотя, очевидно, было бы непрактично создавать отдельную форму для каждой должности в организации, менеджер по персоналу должен уметь отличать те виды работ, которые требуют особенно большой или малой квалификации, опыта работы и подготовки, и предпочтительнее создать три общие формы: одну - для рабочих , вторую для/специалистов/ технических исполнителей и третью - для руководителей. Чуть другой акцент должен быть для молодых специалистов/стажеров.

Необходимо отметить несколько моментов.

1) Идентификация. Все анкеты должны идентифицировать кандидата: вы должны знать его имя и где он живет, иначе вы не сможете контактировать с ним в течение или после процедуры отбора. Вам также необходимо знать, на какую работу он претендует, чтобы предотвратить административный конфуз.

2) Род занятий. Является или нет предыдущий опыт, имеющий отношение к месту, на которые претендует кандидат, - он существенно влияет на отбор. Возможно, будет лучше, если кандидат будет поставлен на другую работу, чем та, которую он видел в объявлении. В любом случае, картина предыдущего отбора работы может дать важные отправные пункты для зондирования при собеседовании. Сколько он работал на предыдущем месте? Если он всегда снимался с места в течение девяти месяцев после поступления в организацию, то почему он думает, что он дольше останется в данной организации? Был ли очевидным прогресс в его карьере, определяющий переход из одной организации в другую? Если да, то куда вписывается нынешняя организация? Нет ли каких-либо пробелов в его карьере до настоящего времени, любых интервалов, больше недели между увольнением с одного места и поступлением на другое? Если да, то что он делал в течение этого времени и как это влияет на его пригодность? Во всяком случае, почему он оставил предыдущих работодателей? Уточнение мотивов - довольно трудная область для проведения общих заключений, но если он всегда оставлял предыдущие места из-за денег и в то же время претендует на работу, приносящую такой же или даже меньший заработок, чем его теперешняя, то что лежит за этим?

Очевидно, что для полной картины претендента детали его карьеры безусловно существенны. Что менее ясно - это как далеко в прошлое должна копать анкета?

3) Образование. Существует опасность вывести много строгих и быстрых заключений об умственных способностях, мотивации и тому подобном из образования/ квалификации кандидата или из ее отсутствия. В последние годы было множество дебатов, достаточны ли рудименты чтения, письма и особенно, арифметики, получаемые в современных школах, для требований промышленности. Тем не менее, особенно для молодых претендентов, образовательные навыки способны дать некоторые сведения о склонности индивидуума к обучению (которая может быть важной, если работа требует прохождения профессиональных курсов какого-либо рода) и о знаниях субъекта по отношению к другим в той же возрастной группе. Для других претендентов более существенным может быть не столько образование само по себе, сколько навык работы.

4) Хобби и интересы. Если личностная спецификация указывает на некоторый конкретный вид интересов (это может быть собирание иностранных монет для того, кто собирается работать в области обменных операций в банке или умение играть в гольф) вы должны включить раздел в анкету, чтобы позволить претенденту объяснить, каковы его интересы. Если вы идете дальше и пытаетесь сделать обобщения относительно личности претендента на основе его интересов - вы можете ступить на опасную почву. Означает ли тот факт, что если кто-то получает удовольствие от явно индивидуальных занятий то, что он безнадежно сосредоточен на своем внутреннем мире, или же это просто показывает на сбалансированную и самонадеянную личность, способную удовлетворить собственную внутреннюю организацию?

5) Разное. В любой организации будут некоторые вопросы, которые не очень укладываются в любой другой заголовок. Способность водить машину, обладание чистыми водительскими правами, медицинские факты, готовность изменить место жительства или путешествовать вдали от дома пригодятся для некоторых вакансий и организаций, но не для всех.

Рабочие и обслуживающий персонал. Маловероятно, что для персонала, относящегося к данному типу, существенное значение будет играть общеобразовательный уровень выше среднего специального учебного заведения, но специальные курсы будут представлять интерес. Поскольку перемена работы может быть довольно частым явлением в этой группе, менеджер по персоналу должен оставить претендентам много места для указания прошлого найма и решить, как далеко назад и насколько детально он желает копать (см. выше). Обычно при найме этой категории работников детального заполнения анкеты не требуется, поэтому вряд ли имеет смысл расширение формы за рамки общего минимума; она создается лишь для того, чтобы показать, имеет ли лицо образование и опыт, чтобы удовлетворить требованиям со стороны работы. Мотивационные моменты могут быть выяснены при собеседовании. Ниже приведен пример анкеты, созданный для этой категории работников.

Анкета для рабочих младшего обслуживающего персонала

Название организации Фирменный знак

Раздел 1. Личные данные

Фамилия: . Дата рождения:

Имя, Отчество:

Семейное положение:

Адрес:

Являетесь ли вы зарегистрированным инвалидом? ДА/НЕТ

Если да, укажите номер удостоверения и вид инвалидности:

Испытывали ли вы какие-либо серьезные заболевания за последние 10 лет? ДА/НЕТ

Если да, пожалуйста, дайте детали:

Какая вакансия интересует:

Раздел II. Сведения об образовании

(Пожалуйста, также включите краткие курсы)

Школа/курсы/техникум Дата поступления Дата окончания Сданные экзамены

Учеба в настоящее время:

Раздел III. Предыдущие места работы. (Пожалуйста, перечислите рабочие места за последние 12 лет, начиная с последнего, сообщите месяц и год)

Организация Дата поступления Дата ухода Должность Причина увольнения (название и адрес)

Подпись: Дата:

Служебные отметки

Служащие/специалисты/технические исполнители.При создании формы для работников, которые будут связаны по работе с бумагами, имеет смысл потребовать некоторую дополнительную информацию, чтобы завершить картину и получить дальнейшие ключи к мотивации. Может потребоваться дополнительное место для квалификации по образованию, а если работа требует способности писать тексты в ясной форме без ошибок, то форма может дать средство для оценки этого.

Руководители. Несмотря на то, что основная информация, требуемая о потенциальных руководителях, будет та же, что и информация, требуемая для других категорий персонала, в этом случае неизбежно потребуются некоторые добавления, чтобы осветить специфические грани особенностей человека для ответов на вопросы личностной спецификации. Предыдущий опыт руководства другими может сказаться ключевым - а простота названий должностей может ввести в заблуждение. Поэтому раздел о деталях карьеры будет нуждаться в расширении, чтобы позволить кандидатам сказать, что входило в их работу и сколько людей подчинялось им. Более важными могут быть образовательные стандарты, и поэтому должно быть место для квалификации/специальности по образованию, а также для описания профессионального опыта и членства в профессиональных ассоциациях. Если организация связана с экспортом, может быть важным знание иностранных языков. Общепринято также на этом уровне задавать более детальные вопросы о деятельности в свободное время - в тех случаях, когда личностная спецификация требует кого-то, кто бы с легкостью общался со всеми категориями работников. Возможный подход к извлечению более детальной информации о предыдущей работе показан ниже (перечислены возможные реквизиты анкеты).

Реквизиты анкеты для руководителя; раздел «предыдущая работа»

- название и адрес текущего работодателя, текущая зарплата;

- дата приема и дата увольнения с последней должности;

- цель работы, сфера деятельности и обязанности по последней должности;

- отвечаю за (кол-во человек) по последней должности;

- причина ухода (желание уйти) с последней должности;

- есть ли служебная машина?

- премия (общая сумма в год);

- предыдущие назначения (за исключением последнего места работы):

а) название и адрес организации;

б) даты приема и увольнения;

в) цель работы, основные направления деятельности и обязанности;

г) отвечал за (кол-во человек);

д) заработная плата;

е) причина ухода;

- готовы ли вы проживать:

а) в любом месте России;

б) за границей;

- есть ли у вас личная машина и права на ее вождение?

Построение анкеты и группировка вопросов

1. Заголовок. Название организации должно быть ясно указано с использованием имеющейся эмблемы или знака - во главе бланка. Так же должен быть показан и уровень вакансии - рабочий, служащий, руководитель.

Каждый вопрос должен быть сформулирован таким образом, чтобы было понятно, нужна ли конкретная информация только при заполнении анкеты или ее можно получить при собеседовании. Некоторые вопросы личного характера в анкете останутся без ответа, но, будучи деликатно сформулированы при собеседовании, дадут нужные результаты.

Ниже приведен перечень вопросов, который должен задать себе менеджер по персоналу при организации процедуры отбора кадров.

Начало процедуры

1. Было ли до начала найма принято решение о форме процедуры отбора?

2. Была ли создана анкета?

3. Были ли определены тесты?

4. Были ли спланированы время, место и персонал для проведения собеседования?

5. Были ли приняты решения относительно использования формы медицинских проверок?

6. Были ли приняты решения о формах рекомендаций и их необходимости?

7. Была ли в решениях относительно формы и времени процедуры отбора должным образом учтена необходимость самоотбора?

8. Была ли процедура создана с учетом ожиданий кандидатов, необходимой скорости, размеров вероятного отклика, выяснения ключевых черт на ранней стадии процесса и стоимостной эффективности?

Первая стадия

1. Дает ли рекламное объявление о найме четкие направления, что должны делать кандидаты на должность?

2. Были ли придуманы справочные листы для использования при телефонных контактах или предварительных собеседованиях?

3. Был ли персонал, подключенный к предварительному отбору по телефону или предварительным собеседованиям, соответственно проинструктирован относительно работы, ее требований, использования справочного листа и юридической стороны?

4. Получит ли претендент при первом контакте хорошее впечатление об организации?

5. Были ли составлены административный порядок и расписание в случае, если кандидаты должны прийти лично?

6. Передает ли личностная спецификация особенности должности?

7. Решено ли, что делать с кандидатами, не удовлетворяющими требованиям? Будут ли они отсеяны вежливо и эффективно, без ущерба облику организации?

Разработка анкеты

1. Решено ли, каким образом, помимо начального отсева кандидатов, будет использоваться анкета?

2. Была ли форма анкеты создана с учетом ключевых параметров личностной спецификации и особенностей для данной категории работников?

3. Достаточно ли в форме анкеты места для того, чтобы кандидаты могли отдать себе должное?

4. Были ли предприняты шаги к тому, чтобы кандидаты не испытывали чувства неудобства из-за слишком малого количества информации, помещаемой на форме?

5. Являются ли вопросы анкеты ясными и недвусмысленными?

6. Является ли форма анкеты привлекательной и ясной?

7. Является ли форма анкеты последовательно логичной, так что кандидат может видеть, что от него требуется?

8. Передает ли форма благоприятное впечатление об организации?

9. Уверены ли вы в том, что форма анкеты не содержит вопросов, ответы на которые не нужны на данной стадии?

10. Были ли предприняты шаги для сохранения конфиденциального характера информации в анкете?

3.2 Современная техника собеседования при отборе кандидатов

3.2.1 Подготовка к проведению собеседования

Первый шаг заключается в том, чтобы убедиться, что приглашаются для собеседования только те кандидаты, которые кажутся подходящими работниками. Поэтому менеджер по персоналу должен быть уверен, что проверил всю предварительную информацию, была ли она в анкете или на справочном листе телефонного контакта, и определил тех, кто, кажется, на бумаге удовлетворяет личностной спецификации. Если вы чувствуете искушение пригласить людей, не подходящих, но интересно говорящих по телефону, будьте осторожны. Это основа потерянного времени. Либо описание должности и личностная спецификация были бесполезным упражнением, либо менеджер по персоналу и ключевые сотрудники организации потратят часы, беседуя с кандидатами, не удовлетворяющими основным требованиям к работе.

Затем необходимо конкретизировать планы, которые имелись относительно времени собеседования и привлекаемого персонала, тестов, медицинских проверок и рекомендаций. Теперь, когда вы уже известно, со сколькими людьми необходимо провести собеседование, предварительные планы могут быть оформлены и превращены в даты и время

Когда менеджер по персоналу проверил наличие всех, привлекаемых со стороны организации, стоит написать или позвонить кандидату для того, чтобы пригласить его посетить организацию. Ниже приведены некоторые пункты, которые должны иметься в подобном письме или соответствующем телефонном разговоре, хотя точное содержание должно четко зависеть от выбранной процедуры собеседования.

Образец приглашения на собеседование

(На бланке организации) Кому:

О приглашении на собеседование по вопросу найма на вакантную должность ____________________________ Адрес:

(наименование должности)

Уважаемая/ый.....................!

Большое спасибо за Вашу анкету. Мы будем проводить собеседование с рядом претендентов на следующей неделе и хотели бы встретиться с Вами в 10 часов утра в четверг 30-го марта для обсуждения прилагаемой должностной инструкции и возможности работы у нас.

Собеседование будет проводиться по адресу ..., и Вы должны подойти к нашему сотруднику на входе. Я прикладываю карту, показывающую, как быстрее добраться от железнодорожной станции, автобусной остановки и автострады, расположение нашего здания и автомобильной стоянки.

В дополнение к начальной беседе со мной, которая будет длиться около двадцати минут, я хотел бы, чтобы Вы встретились с нашим начальником отдела т. Ивановым Игорем Ивановичем и провели немного времени в самом отделе, ознакомившись с его функциями до более детального собеседования, которое мы с т. Ивановым И.И. проведем вместе. Я ожидаю, что вся процедура займет около двух с половиной часов.

Если предложенное время или дата не удобны для Вас, пожалуйста, дайте мне знать сразу же, чтобы мы смогли установить другое время. Буду Вам признателен, если Вы в любом случае позвоните мне в отдел кадров с подтверждением своего посещения. Жду встречи с вами 30 марта

Искренне Ваш,

В.И. Петров

Менеджер по персоналу

Телефон:

Подготовка: планирование собеседования. Планирование собеседования - это двуаспектный процесс. Во-первых, планирование времени, места собеседования и участников, сопровождаемое административными мероприятиями. Во-вторых, планирование общего характера и формы самого собеседования, которая реализуется при проведении беседы. Оба этих аспекта в значительной степени зависят от целей конкретного собеседования для определения соответствующих действий. Ситуации бывают различными, как различны и сами организации. То, что воспринимается как дружественная непринужденность, скажем, в рекламном агентстве, может быть воспринято как управленческая хитрость в более крупной бюрократической организации. Ниже приводится контрольный перечень вопросов, который может оказаться полезным при составлении планов собеседования:

1) Как скоро должно состояться собеседование? Т. е. насколько существенна проблема, как быстро должна быть заполнена вакансия, к какому сроку кто-то должен получить ответ или решение?

2) Кто должен участвовать в собеседовании? Есть ли несколько заинтересованных сторон? Если есть, не смутит ли их присутствие интервьюируемого?

3) Где наиболее удобно разместиться как интервьюерам, так и интервьюируемому?

4) Является ли помещение для беседы формальным (неформальным)? (Это зависит от позиции организации и важности ситуации. Неформальная обстановка может помочь людям расслабиться, что сделает их более разговорчивыми и, следовательно, более информативными).

5) Как долго будет проходить собеседование? (Подумать над целями собеседования, над тем, как глубоко следует зондировать, сколько времени потребуется интервьюируемому для изложения своих позиций, насколько серьезна проблема - сейчас и в будущем).

6) Какая техника собеседования наиболее подходит для достижения целей беседы? (Заставит ли стрессовое собеседование раскрыть подлинный характер интервьюируемого или он охотнее будет реагировать на серию кратких и явно случайных вопросов?).

Подготовка: административные мероприятия.Затратив время и усилия на определение целей и планирование собеседования в общих чертах, необходимо гарантировать, что все идет по плану. Если интервьюеры и интервьюируемые заранее не извещены или не предупреждены о месте проведения беседы, дело пойдет не по плану. Не пойдет благополучно и групповое собеседование, если члены группы соответствующим образом не подготовлены и не скоординировали свои действия. Для этого необходима предварительная встреча, на которой все участники-интервьюеры должны быть информированы о стратегии собеседования и своей роли в нем.

Здесь опять может пригодиться контрольный перечень вопросов:

1) Будет ли помещение для беседы свободным в нужное время?

2) Извещен ли интервьюируемый о времени и месте беседы, о личности интервьюера (интервьюеров) и продолжительности беседы?

3) Извещены ли другие интервьюеры о времени и месте беседы, обсудили ли они свою стратегию и тактику?

4) Предупрежден ли вахтер, кого ожидать, когда и куда проводить?

5) Приняты ли меры для предотвращения прерывания собеседования телефонными звонками или посторонними лицами?

6) Все ли получили достаточно информации о мероприятии?

7) Припасены ли соответствующие прохладительные напитки, имея в виду формальность (неформальность) беседы, надежды интервьюируемого, возможность бюджета.

8) Если интервьюируемому придется оставить свои дела, поставлен ли его руководитель в известность об этом и надо ли это?

9) Контролируется ли ситуация в связи с исходом беседы, например, осведомлены ли соответствующие стороны о результатах?

Проведение собеседования: обстановка. После того, как собеседование спланировано и организовано, все еще остаются некоторые вещи, которые необходимо сделать в ходе или перед беседой, чтобы способствовать ее успеху. Следует воспринимать вопрос об окружающей обстановке при собеседовании довольно серьезно. Есть очевидные вещи, которых следует избегать и которые подтвердит любой, кто был на беседе (или проводил беседу) в тесной, плохо вентилируемой комнате с окном, выходящим на юг, в самом разгаре лета. Необходимо не допускать экстремальных температур; неудобных кресел, в которых трудно сидеть; слишком яркого, особенно прямого освещения; неразберихи с местами - ясно указать место для инервьюируемого; неприятных сюрпризов, например, падающих вешалок, шатких стульев, дверей, ведущих неизвестно куда.

Необходимо обеспечить соответствующую вентиляцию, удобное размещение сидящих (сидение лицом к лицу за столом из красного дерева, возможно, и прибавит авторитета в собеседовании, но в большинстве случаев интервьюируемому легче разговаривать, если ему удобно сидеть и он может хорошо видеть собеседника, не будучи вынужденным пялить на него глаза).

Если присутствуют несколько человек, легкие кресла и круглый журнальный столик с кофе (чаем), водой помогут интервьюируемому не чувствовать себя одиноко); место для интервьюируемого, куда он может положить какие-либо бумаги, документы, вещи, которые он принесет с собой; пепельницу для его сигарет (если разрешается курить), столик для чашек кофе, расположив его так, чтобы он не мог его опрокинуть по неосторожности, блюдце для печенья, пирожного и т.д.

Как уже отмечалось, собеседование любого типа - это в худшем случае крайне стрессовая, а в лучшем случае непривычная для большинства интервьюируемых ситуация. Окружающая обстановка, в которой проходит беседа, может и не успокоить интервьюируемого, хотя она и эстетична, но она наверняка расстроит его, если каким-либо образом будет способствовать его неуверенности или выставит его в невыгодном свете. Такой пустяк, как пепел, готовый упасть с кончика сигареты на лучший костюм интервьюируемого, может создать обстановку дискомфорта и беспокойства. Такие оплошности, конечно, могут быть предупреждены. С готовностью поданная пепельница может исправить дело, но не стереть воспоминание об этом.

Следует обеспечить, чтобы кандидат не ушел с ошибочным впечатлением об условиях, с которыми он столкнется при работе в организации. Проведение собеседования в роскошных современных комнатах в главном здании, в то время как действительная работа будет располагаться в старых, грязных и некомфортабельных помещениях в ста метрах от шумной автострады, может ввести в заблуждение. Один из способов учесть это затруднение - взять заявителя для осмотра места, где он будет работать, после собеседования, но даже в этом случае воспоминания, которые он унесет, могут быть воспоминаниями о комнате собеседования, если именно в ней он провел большую часть времени.

3.2.2 Проведение собеседования

Проведение собеседования: комплектование участников. Собеседование может проводиться (и проводится) с помощью различных методов, более или менее приемлемых в определенной ситуации, и здесь рассматривается возможное применение этих методов.

Индивидуальные собеседования с менеджером по персоналу. Если подготовленными интервьюерами в организации являются только сотрудники отдела персонала, может сложиться впечатление, что они обладают монополией на проведение собеседования. Такое мнение может быть в организациях с высокой функциональной организованностью, где отдел персонала дает не просто советы, а инструкции младшему персоналу линейного руководства. Хотя рекомендации по успешному собеседованию почти всегда имеют существенное значение для успешного применения конкретного метода, утверждение, что отдел персонала является единственно подходящим хранителем этого навыка, слишком тенденциозно.

Для небольшого объема найма, когда есть доступные и подробные описания работ и большая мобильность занятых, собеседование с кандидатами может быть ограничено специалистами отдела персонала. Хотя можно усомниться в том, что текучесть была бы такой большой, если бы линейные руководители имели более веское слово при подборе кадров, напротив, если дело касается незначительной жалобы, связанной со взаимоотношениями внутри отдела, то лицом, которое несомненно лучшим образом может разрешить ее, по крайней мере в первой инстанции, является непосредственный начальник жалующегося. Он имеет более благоприятные, возможности разобраться в фактах при условии, что они не касаются его слишком непосредственно, и принять соответствующее решение.

Индивидуальные собеседования с участием линейных руководителей. Как уже упоминалось, могут быть ситуации, когда наиболее причастный к ним линейный руководитель является подходящим человеком для проведения собеседования. Методы при этом различаются в зависимости от организации, но вряд ли резонно ожидать от руководителя ответственности за результаты, касающиеся производства, отказывая ему в контроле над средством достижения этих результатов, т.е. в контроле над работниками его участка или отдела.

Один из методов, удовлетворяющих все стороны и широко практикуемый, заключается в последовательном подключении к собеседованию как сотрудника отдела персонала, так и линейного руководителя. В таком случае собеседование при первоначальном отборе кадров обычно проводится в отделе кадров по списку наиболее подходящих кандидатур в соответствии с личностной спецификацией и требованиями организации, а затем этот список передается линейному руководителю для проведения собеседования и принятия окончательного решения.

Можно по-разному аргументировать этот подход, является ли он лучше логической альтернативы - группового собеседования с двумя интервьюрами, включая сотрудника отдела персонала и руководителя среднего звена.

Если необходимы срочность принятия решения, удобство для кандидата, параллельность наблюдения, безотлагательный анализ, более формализованный подход, то этим требованиям в большей степени будет соответствовать групповое собеседование из двух интервьюеров. С другой стороны, если время не торопит, - кандидат может излишне волноваться в присутствии нескольких интервьюеров (особенно выпускники школ и другие неопытные интервьюируемые), мало схожих тем для беседы у каждого из интервьюеров, имеются личные детали, которые согласно политики данной организации не должны раскрываться постороннему для отдела кадров человеку (такая политика существует, хотя ее трудно оправдать), то лучшим вариантом будет собеседование с представителем отдела кадров, за которым последует беседа руководителя среднего звена.

Собеседование, проводимое группой интервьюеров из двух человек: менеджера по персоналу и линейного руководителя. Как уже указывалось в предшествующем разделе, эти собеседования могут быть более результативными, чем последовательные беседы. Для других видов собеседования (кроме заключительной стадии разбора жалобы или дисциплинарной процедуры) присутствие двух интервьюеров (линейного руководителя и работника отдела персонала или представителя среднего и старшего звена управления) редко служит какой-либо полезной цели.

Групповые собеседования. Групповые собеседования являются логическим продолжением собеседования группой интервьюеров из двух человек. И здесь они могут помочь при отборе, когда необходимо параллельное наблюдение и может быть сэкономлено время за счет исключения дублирующих вопросов. Групповое собеседование в большей степени, чем собеседования с участием двух интервьюеров, может напугать интервьюируемого, особенно неопытного. Группа не должна стать какой-то помехой вне сферы собеседования при отборе кадров, но даже и здесь она требует соответствующего контроля и умелой координации в интересах того, чтобы задавались соответствующие вопросы, и чтобы кандидата не смущала тактика перекрестного опроса и быстрая смена тональности и предмета беседы.

Многие неопытные интервьюеры полагают, что многочисленность группы гарантирует успех. Как раз наоборот. Пока в организации не научились планировать и контролировать индивидуальное собеседование, необходимо воздерживаться от группового. Иначе это усложнит промахи и вызовет замешательство, если коллеги по группе недостаточно опытны, чтобы нейтрализовать недостатки друг друга.

Подготовка группового собеседования. Для начала дайте коллегам заблаговременно знать о том, что вы нуждаетесь в их помощи по интервьюированию, и посмотрите, сколько времени им для этого потребуется. Если вам скажут десять-пятнадцать минут, поищите кого-нибудь еще, кто мог бы помочь вам, вас не должны устраивать некомпетентные люди.

Подберите специальную группу для интервьюирования, которую вы можете использовать для найма на многие должности. Вы будете лучше работать вместе и будете взаимно полезными. Обеспечьте каждого члена вашей группы для интервьюирования описанием работы, анкетой, личностной спецификацией, предварительным кратким устным инструктажем. Поручите каждому члену группы специальные задачи и специальные вопросы. Подготовьте эти вопросы и скажите: «Мне нужна от вас определенная информация после собеседования, и, чтобы помочь вам получить эту информацию, я даю вам вопросы, которые требуется задать». Таким образом, каждый член группы будет задавать вопросы в определенной области, и вы будете обеспечены «трехмерным» изображением всех ваших кандидатов. Ваша цель состоит не в том, чтобы установить облик кандидата, который просто подтверждает ваше впечатление, а в том, чтобы получить многие различные впечатления с различных углов зрения с помощью разных людей. Это наилучший способ получения полного представления о кандидате, чтобы вынести обоснованное решение.

Итак, кратко суммируем вопрос «Кого привлекать?». Очевидное лицо для проведения любого отборочного собеседования - человек, перед которым будет отчитываться кандидат в случае, если он получит работу. На это существует две причины:

а) личные отношения между начальником и подчиненным являются важной частью многих работ, а для обоих из них предпочтительно обнаружить, каковыми они могут быть заранее;

б) непосредственный начальник работника будет преимущественно отвечать за результаты его собственной группы, отделения или отдела, но никогда не может быть хорошей идеей сделать человека ответственным за результаты, удерживая в то же время контроль над средствами, при помощи которых эти результаты могут быть достигнуты, т.е. над людьми. Тем не менее, может статься, что существует некоторая потребность привлечь других людей. Если имеется отдел персонала, на который возлагается главная ответственность за претендента как будущего работника, его работники могут захотеть увидеться с ним. Если будущий начальник работника относительно неопытен или если найм на большой срок требует перемещения нового работника между отделами, то может оказаться правильной консультация с «дедом» - начальником начальника. Если работа включает тесные связи с другими отделами, то люди из них также могут захотеть сказать свое слово. Если имеется любой или все из этих факторов, будет необходимо рассмотреть все «за» и «против» групповых собеседований.

Попытаться провести собеседование более чем одним интервьюером представляет собой нелегкую задачу. Как правило, вы должны избегать любой формы группового собеседования, если:

а) вы не отточили свою собственную технику собеседования;

б) коллега (коллеги), с которыми вы проводите собеседование, не являются также опытными интервьюерами;

в) вы не подготовлены затратить дополнительное время, планируя с вашими коллегами (коллегой) стратегию собеседования и вопросы;

г) не существует насущной необходимости детальной оценки со стороны более чем одного лица;

д) ожидания и опыт кандидата не гарантируют его успешного проведения. Выпускники школ, например, вряд ли будут достаточно самоуверенны, чтобы справиться более чем с одним интервьюером, какими бы дружелюбными и готовыми помочь они ни пытались быть. На большей части уровней управления должна быть высшая степень приятия человека и способности помочь, но даже в этом случае группа из более чем трех членов скорее всего окажется неуклюжей и непродуктивной.

Групповые собеседования обладают, конечно, некоторыми преимуществами. Если должно присутствовать более одного лица, может быть сделана одновременная оценка. Это более надежно и уменьшает вероятность дублирования вопросов и потерю времени кандидата по сравнению с двумя или более индивидуальными собеседованиями. Присутствие более чем одного интервьюера может помочь вспомнить информацию после беседы, поскольку один участник может делать заметки в то время, пока другой спрашивает. И каждый интервьюер может собрать информацию по кандидату, которую он мог бы пропустить, если бы был один, пытаясь сформулировать свой следующий вопрос, в то время как кандидат еще отвечает на предыдущий.

Но опять же эти преимущества должны учитываться против дополнительной сложности создания взаимопонимания с кандидатом, когда он помещен в такое положение, что автоматически чувствует себя в ситуации «я против них». Гораздо труднее также отвечать на заявления, вырабатываемые кандидатом, если двое или более интервьюеров дерутся за мяч. Иерархия взаимоотношений между членами команды интервьюеров может сдерживать отдельных его членов. Эти же отношения могут быть использованы смышленым интервьюируемым, который определит, где находится власть в группе интервьюеров, и сконцентрируется затем на создании благоприятного впечатления у этого человека.