Анализ системы отбора персонала

Административные действия: комментарии. Уже обсуждалась важность уведомления как кандидатов, так и других интервьюеров о времени и месте собеседования. Административная сторона собеседования требует более подробного комментария:

а) всем интервьюерам необходимо иметь копию описания работы и личностной спецификации. Даже если собеседования должны проводиться последовательно, а не группой, необходимо позаботиться об уточнении, кто какие области зондирует, чтобы у кандидата не было чувства, что он снова и снова протаскивается через одни и те же кольца;

б) кандидаты могут быть совершенно незнакомы с организацией и, вероятно, будут слегка нервничать. Поэтому следует убедиться, что их первая точка личного контакта в организации и приятна, и эффективна. На практике это означает проинструктировать привратника или вахтера, или того, кого вы обозначили в вашем письме относительно собеседования как лицо, которому должен представиться кандидат. Они должны знать, кого ожидать и куда их направлять;

в) необходимо сделать распоряжение, чтобы избежать прерываний телефонными звонками, визитами коллег, подчиненных или начальников. Необходим секретарь, который бы мог перехватывать всех посетителей. Разумной заменой может быть снять телефонную трубку и повесить на дверь табличку «Не беспокоить»;

г) необходимо отвести на собеседование и некоторые заметки после него достаточно времени. Даже сравнительно молодые претенденты, вероятно, потребуют получасового собеседования или больше, в зависимости от того, какие другие методы отбора применяются. Для отбора руководителей даже при наличии более чем одного собеседования вы должны всегда выделять минимум один час с четвертью, чтобы позволить интервьюируемому появиться на минуту или две позже и дать себе время проанализировать происшедшее и сделать заметки после его ухода, до того как вы заторопились к вашей следующей встрече. Не забудьте расписать последующие этапы отбора, которым вы можете захотеть подвергнуть кандидата - тесты, визит на рабочее место и т.д.;

д) если вы решили, что чай или кофе во время собеседования придутся в самый раз, организуйте, чтобы их принесли в удобное время аккуратно и ненавязчиво. Вероятно, это будет не тот момент, когда претендент появляется, и вы оба поглощены тем, чтобы направить беседу в нужное русло. Но это не должно также быть и под конец собеседования, иначе вам обоим придется выпить ваш кофе залпом на последней минуте.

Если вы используете контрольный лист собеседования, вам нужно сделать его до начала собеседования.

должность персонал собеседование

3.2.3 Стратегия проведения собеседования

Тремя основными элементами успешного собеседования являются контакт, содержание и управление беседой. Пока не будет налажен контакт, т.е. не установлено взаимное доверие с собеседником, вряд ли удастся убедить его в необходимости говорить и, если он не будет говорить, вы ничего не узнаете. Как только он начнет говорить, внимание должно быть обращено на содержание, т.е. на то, о чем он говорит, чтобы сопоставить с тем, о чем вы, как интервьюер, хотели бы знать. Интервьюер, следовательно, проходит через процесс усваивания и сопоставления. Третий элемент, т.е. управление беседой связан с направлением ситуации в соответствующее русло для достижения целей собеседования в отведенное для него время. Это может достигаться путем вежливого напоминания об исходной теме беседы или предупреждения от повторения темы, которая уже была достаточно хорошо освещена. Как же могут быть достигнуты эти три ключевых элемента успешного собеседования?

Есть несколько альтернативных стратегических приемов, к которым интервьюер может прибегнуть в соответствии с собственным темпераментом и требованиями ситуации. Каждый из них применяется в конкретной обстановке, хотя некоторые из них имеют более общее использование, чем другие.

Стратегия откровенности и дружественности. Суть этого приема выражается фразой «Давайте, расскажите мне все об этом», поощрительными кивками головой, замечаниями и другими открытыми знаками одобрения. Своим поведением интервьюер дает понять, что все здесь происходящее является обычным повседневным обменом мнениями между коллегами или даже друзьями. Он сам высказывает свое мнение по общим или конкретным проблемам организации, которое, по-видимому, следует принимать за чистую монету и которое показывает, что интервьюер является не каким-то недоступным авторитетом, а простым сотрудником, искренне заинтересованным в делах собеседника. Такой подход может быть эффективным в обстоятельствах, когда серьезность проблемы или собственная личность интервьюируемого заставляет его быть сдержанным. «Мимолетные шутки», если они произносятся в деликатной манере, могут вызвать у собеседника непринужденность и побудить его к разговору.

Стратегия конспиративности. Эта стратегия является отчасти продолжением, а отчасти принижением подхода откровенности и дружественности. Она характеризуется выражениями «Вы можете рассказать мне все, и это останется между нами» и «Мы покажем им, на что мы способны», прочно ставящим интервьюера на сторону интервьюируемого (или, по крайней мере, как последний думает) против кого-то другого («покажем им»), кто остается анонимно или представляет группу в пределах или за пределами организации. Как и при стратегии откровенности и дружественности, этот прием может вызвать непринужденность у сдержанного интервьюируемого. Но в отличие от стратегии откровенности и дружественности, вполне возможно, что он может иметь сильную отдачу и создать больше проблем, чем их решит собеседование. В результате может пострадать огорченный работник, который открыл свою душу в уверенности, что информация «останется между нами», и узнал, что она пошла дальше и, возможно, ему во вред. Рискованно применять этот подход еще и потому, что есть опасность, что на будущее он разрушит обычные взаимоотношения начальника и подчиненного.

Стратегия совместного решения проблем. Этот подход имеет что-то общее с двумя только что описанными приемами. Он почти наверняка означает приемлемость разумно дружественного и открытого метода и определенное число решений со словом «мы». Этот метод, однако, является в большей степени совместным упражнением, чем прием «откровенности и дружественности», хотя в нем ситуация «мы» и «они» просматривается менее, чем в стратегии конспиративности. В стратегии совместного решения проблемы «они» или не присутствуют, или о них не упоминают. Этот подход характеризуется таким выражением, как «Хорошо, давайте посмотрим, как мы можем справиться с этим». Таким, если не иным, путем интервьюер скорее всего добьется действительного доверия интервьюируемого относительно того, что достигнутое решение является именно тем решением, к которому интервьюер и интервьюируемый пришли вместе. Будучи связанным такой ситуацией, интервьюируемый, как правило, автоматически перестает чувствовать себя в невыгодном положении. Допрос прекращается, начинаются совместные усилия.

ПРИМЕЧАНИЕ: Этот подход особенно рекомендуется в ситуациях, когда существует (или подразумевается, что они существуют) специфические проблемы, например, при оценке работы или консультациях. Это также действенный путь к тому, чтобы добиться причастности интервьюируемого к любым целям собеседования, позволить перспективному работнику заполучить (или не заполучить) работу, помочь обиженному сотруднику прийти к лучшему пониманию более широкой ситуации и принять наиболее вероятное решение по его жалобе.

Стратегия стресса. Этот прием основывается на предположении, противоположном тому, на который опирается стратегия откровенности и дружественности. Предполагается, что интервьюируемый скорее раскроет свою сущность, будет более откровенным тогда, когда он находится под сильным давлением, а не тогда, когда он расслаблен и чувствует себя непринужденно с дружественным и предусмотрительным интервьюером. Главная особенность стрессового собеседования заключается в том, что оно подвергает интервьюируемого сильному и безжалостному давлению. Его мнение опровергается, его убеждения высмеиваются, его успехи принижаются. Способ, с помощью которого он реагирует на личные нападки и отражает их, покажет, как это утверждается, его в истинном свете. Стрессовое собеседование применялось при отборе с целью определения лиц с достаточной самоуверенностью и (или) терпимостью, чтобы исполнять такие далеко не одинаковые роли, как продавец и диверсант.

Стратегия кнута и пряника. Этот подход также основывается на убеждении, что интервьюируемый скорее всего расскажет о себе или своих проблемах, когда он находится в расслабленном состоянии. Предполагается, что он будет чувствовать себя непринужденно, если непринужденность принимает форму предоставления временного облегчения от давления. Один из двух интервьюеров группового собеседования прибегает к жесткому, стрессовому приему. Затем он замолкает или покидает помещение и его сменяет добрый парень. Он производит благоприятное впечатление, возможно, извиняется за своего коллегу, применяя некоторые приемы стратегии конспиративности, и интервьюируемый, почувствовав облегчение, рассказывает все. Преимущество такого подхода перед прямой стрессовой ситуацией заключается в том, что он не причиняет значительного ущерба ни престижу организации, ни рабочим отношениям. Если интервьюируемый скрывает сведения о себе, своей работе или своих проблемах в такой степени, что возникает необходимость применения тактики выуживания у него секретов, то такая уловка может оправдаться в таких сферах, как набор выпускников учебных заведений или набор в милицию. Вопрос о том, способствует ли это в большинстве ситуаций достижению целей собеседования в большей степени, чем, скажем, гибкий подход совместного решения проблемы, не доказан.

Стратегия «скажи и продай». Как и следует из названия этого метода, интервьюер силой своих аргументов пытается убедить интервьюируемого в том, что они оба хотят достичь одной и той же цели. Эта стратегия часто применяется при отборе кадров неопытными интервьюерами, особенно в тех случаях, когда надо срочно заполнить вакансию, а число кандидатов ограничено. Результаты, как правило, бывают плачевными. Интервьюер описывает работу и предъявляемые для ее выполнения требования и затем сообщает интервьюируемому о том, что он уверен (на основе краткого знакомства и еще более краткой беседы с ним), что он может справиться с ней. Кандидат соглашается (по-видимому, потому, что работа кажется для него привлекательной), но его решение имеет мало шансов выдержать испытание временем для каждой из сторон.

ПРИМЕЧАНИЕ: Это, конечно, крайний случай. Но следует быть осторожным в ситуации, в которой интервьюер слишком много говорит и слишком мало слушает. Он может уговаривать себя и незадачливого собеседника на принятие плохо продуманного решения.

Стратегия «скажи и слушай». Эта стратегия - возможный компромисс между стратегией совместного решения проблемы и методом «скажи и продай», когда определение проблем или альтернативных путей действия может оказаться затруднительным для интервьюируемого. Так, с целью убедить будущего работника в том, что он действительно не подходит для предлагаемой работы, возможно необходимо рассказать ему что-либо об этой работе и организации, выслушать его суждения и попытки обосновать свое решение и затем подвести его к пониманию того, что его способности, какими бы большими они ни были, не соответствуют тем требованиям, о которых вы только что говорили. Если вы попытаетесь прибегнуть к этой стратегии в беседе на начальной стадии выявления фактов, она окажется скорее помехой, чем подспорьем. Если вы точно сообщите кандидату, какие качества вам необходимы, опытный интервьюируемый представит свои прошлые успехи, свои нынешние надежды и желания в свете требуемых качеств, в результате чего может быть принято ошибочное решение по отбору кадров. На это можно возразить в том смысле, что претенденты не хотят поступать на работу, для которой они не подходят, поэтому кандидат практически не предпримет попытки провести интервьюера таким образом. Напрашивается вопрос, может ли кандидат понять, что ему не понравится работа, которая не обязательно равнозначна тому, чтобы ее можно было бы удовлетворительно выполнять менее чем на 100 процентов способностей. Если он даже сможет понять, что работа действительно ему не по плечу, у него может быть соблазн продолжать бороться за нее из-за экономической необходимости, гордости или оптимизма в том, что он способен поставить работу так, чтобы самому лучше приспособиться к ней, раз уж он взялся за нее.

Обобщая в общих чертах имеющиеся различные стратегии проведения собеседования, становится ясно, что наиболее широко применимой является стратегия совместного решения проблемы. Только помогая интервьюируемому предупредительным, дружественным и откровенным подходом интервьюера с целью определения проблем или оценки ситуации, мы можем совместными усилиями достичь конечной цели, которая представляется и будет продолжать представляться справедливой для обеих сторон. Из этого раздела также видно, что в специфических обстоятельствах могут применяться другие методы. Они могут также оказаться более приемлемыми для отдельного интервьюера, того, для которого оказывается трудно быть терпеливым, дружественным и предупредительным к людям, которых он недостаточно хорошо знает, или у которого нет времени и выдержки ждать, когда запинающийся сотрудник в процессе собеседования при оценке дойдет наконец до определения своих собственных проблем. В таких случаях стрессовое собеседование или метод «скажи и продай» может лучше отвечать личным целям интервьюера. Но он никогда не может быть уверен, что достигнет целей собеседования в той же полной мере, как и при использовании другого метода.

3.2.4 Тактика проведения собеседования

Установление контакта с кандидатом. Если вы не сможете сделать, чтобы он свободно говорил о себе, то количество информации, которое вы узнаете о нем, будет минимальным. Установление этого контакта - дело личного стиля. Некоторые люди клянутся, что веселое «как вы добрались сюда» является подходящим шагом. Это может направить дело в нужное направление, если ваш голос способен прозвучать так, как будто вы на самом деле беспокоитесь, спустило ли колесо на маршруте у 93-го автобуса.

Если вы на это не способны, то кандидат распознает ваши усилия (небольшой неискренний разговор), и это может по-разному повлиять на ваши отношения. В большинстве случаев контакт лучше устанавливается путем ясного объяснения цели собеседования, его места во всей процедуре отбора и порядка, которому вы предлагаете следовать. Сюда включается разъяснение любых вопросов о работе, получение информации о предыдущих работах и обсуждение связи между тем, что кандидат делал в прошлом, и работой, на которую претендует в настоящее время. Если это делается в искренней и дружественной манере, показывая ясную заинтересованность в нем и в том, чего он говорит, если остальная часть собеседования проводится в аналогичном ключе, то кандидат должен откликнуться. Должно также помочь и выполнение необходимых пунктов относительно места собеседования и обстановки.

Наблюдение за содержанием. Создание гармонии и расположение интервьюируемого могут быть существенными предпосылками для эффективного собеседования, но если обмен превращается в общественный диспут, то большая вероятность достичь очень немногого. Поэтому необходимо пристально следить за содержанием того, что говорит претендент. Все его вопросы и высказывания должны быть взвешены, а их вклад в цель собеседования - т.е. в увеличение понимания менеджером по персоналу или другими интервьюерами его пригодности для работы, его чертах характера, склонностях, мотивации и прошлых достижениях - оценен. Только в том случае, если это будет происходить непрерывно, вы можете быть уверены в том, что сможете следовать его мыслям и оптимальным образом использовать отведенное под собеседование время.

Удержание контроля. Недостаточно, что интервьируемый просто говорит. Он должен говорить о вещах, о которых он любит говорить. В особенности после ряда неразговорчивых собеседников легко позволить более говорливому свободное излияние. Но если вы не направите его на относящуюся к делу территорию, то количество полученной от него полезной информации будет строго ограничено. Поэтому вам будет необходимо время от времени возвращать собеседование в нужную точку.

Метод совместного решения проблем при найме и отборе:

позволяет глубже взглянуть, чем в действительности занимался кандидат. А его поведение скорее, чем смутные соображения о возможных склонностях, действительно является ключом к оценке будущей эффективности в работе;

дает больше информации для обоснования совместного решения. Кандидат, который чувствует, что он вовлечен во взаимное владение. информацией и идеями, с большей вероятностью будет говорить раскованно, чем кандидат, чувствующий, что принимает участие в игре кошки с мышкой;

интервьюируемый будет сильнее привязан к окончательному решению. Если он поступит к вам, он будет стремиться оправдать доверие, доказывая, что вы оба были правы. Если нет, то он с меньшей вероятностью будет рассказывать своим друзьям недобрые истории о вас и вашей организации.

Если рассматривать собеседование с позиций диалога вопрос-ответ, то необходимо классифицировать типы вопросов.

Открытые вопросы. Они поддерживают вашего интервьюируемого, чтобы он «открылся», и полезны, когда вы ищете информацию или мнение вашего интервьюируемого. Открытые вопросы можно узнать по использованию одного из следующих слов: КТО, ГДЕ, КОГДА, КАК, ПОЧЕМУ, ЧТО.

При использовании правильно построенного открытого вопроса у спрашиваемого нет выбора, кроме как дать полный достоверный ответ. (Большинство интервьюируемых не будут стараться целенаправленно избежать ответа на вопросы, но при возможности многие будут отвечать поверхностно - что может привести к поверхностному собеседованию).

Закрытые вопросы. Это вопросы, на которые можно просто ответить «да» или «нет». Основная цель закрытого вопроса заключается в установлении факта - одним путем или другим, например: «Есть ли у вас водительские права?», «Работаете ли вы в данный момент?».

Они также используются при контроле собеседования - особенно, когда вы имеете дело с болтливым интервьюируемым, который склонен говорить очень много по всем вопросам.

Закрытые вопросы не помогают, когда вы ищете информацию; они могут часто быть бесполезны, приводя к предположениям, но самой большой опасностью является то, что вы просто можете не получить полную информацию, например: Вопрос: «Ищете ли вы сейчас аналогичную работу?» Ответ: «Да». Ответ, конечно, может быть правдой, но что интервьюируемый имел в виду под альтернативным видом работы? Более хорошим вопросом может стать такой: «Какой тип работы вы сейчас ищете?» Это заставит интервьюируемого дать вам полный ответ. Будьте осторожны при использовании закрытых вопросов - убедитесь, что вы используете их для специальных целей. Никогда не используйте закрытый вопрос там, где нужно использовать открытый вопрос.

Большинство вопросов подпадают под категории открытых или закрытых. Однако типы вопросов можно детализировать, определяя тактическое использование каждого типа вопросов в ходе собеседования.

Прямые вопросы. Они используются для получения специальной информации без уклонений, например: «Вы говорите, что не хотите никуда переезжать, но что вы будете делать, если найдется идеальная работа, которая не удовлетворяет этому требованию, но удовлетворяет всем остальным вашим требованиям?», «Могу ли я перейти к теме вашей научной работы или вы хотите еще что-либо дополнить?» Оба эти вопроса требуют специфического ответа, который может быть полезен.

Наводящие вопросы. Наводящие вопросы способствуют соглашению другой стороны с человеком, задающим вопросы, и, следовательно, должны быть использованы с предельной осторожностью и только для очень специфических целей. В основном они применяются, когда вы хотите проконтролировать вашего интервьюируемого или повлиять на него, чтобы получить соглашения с его стороны, но они (вопросы) должны основываться на факте или информации, которые уже установлены, в другом же случае вопрос будет предположительным, например: «Вы хотите занять это место как можно быстрее?», «Видите ли вы какие-либо преимущества в некотором изменении времени начала вашего рабочего дня?»

Предположительные вопросы. Эти вопросы, которые основываются на предположениях со стороны задающего вопросы. Если предположение неправильно, как это обычно и бывает, то вопрос будет либо: а) получать неправильный ответ, или б) вызывать антагонизм со стороны интервьюируемого.

В случае а) это очевидно бесполезно, потому что не дает возможности другой стороне объективно выразить свое мнение. В случае б) это может серьезно осложнить доверие, подорвать его: Вопрос: «Чем занимался подчиненный вам персонал?» Ответ: «У меня такого персонала не было».

Связывающие вопросы. Эти вопросы связывают различные фазы собеседования и ссылаются на более ранние вопросы или ответы. Более того, они показывают ваш интерес к тому, что вы слышите, усиливая поддержку и доверие интервьюирующего.

Зондирующие вопросы - по принципу воронки. Зондирующие вопросы основываются на ответах, которые вы только что получили в предыдущем вопросе. Они преследуют конкретную цель и ищут специфическую информацию. Они могут быть поисковыми вопросами и просто неоценимы, когда вам нужно получить информацию вглубь, например: в ответ на вопрос об обязанностях по работе был следующий комментарий: «И особенно выделите проблемы, которые могут иметь место».

Зондирующие вопросы должны быть составлены по такому принципу: «Какие проблемы это могут быть?», «Какие проблемы имели место в прошлом?», «Как вы их преодолевали?», «Какую роль в этом играли вы?», «Как часто это случается?», «Кто принимал окончательное решение» и т.д.

Помните, что если людям нужно ответить на общий вопрос, то они не знают, с чего начать и на чем остановиться, - вы всегда должны подсказать. Зондирующие вопросы позволяют вам выяснить, что было оставлено несказанным. Вы будете иметь очень поверхностное собеседование, если в нем не будет ни одного зондирующего вопроса.

Резюмирование, суммирование. Может быть в форме вопросов или даже утверждения, которое ищет подтверждения. Это неоценимый метод для проверки той информации, которую вы получили; если вы правы, то вы получаете уверенность, чтобы двигаться дальше, и интервьюируемый спокоен, что вы его поняли (понимание вызывает интерес, доверие и поддержку). Если вы не правы, то у вас есть шанс исправить все прямо на месте. Это также дает вам время на раздумье. Резюмируйте и обобщайте при каждой удобной возможности.

Множественные вопросы. Два или более вопроса, которые задаются сразу, например: «Что вам нравилось в вашей прошлой работе и почему вы оттуда ушли?» Интервьюируемый обязательно ответит на один вопрос и забудет про другой (вы также забудете про второй вопрос). Следовательно, это плохая технология опроса. Значит, множественных вопросов следует избегать.

Рекомендации по проведению собеседования.

После предварительных формальностей перед интервьюером встает задача получения необходимой информации и достижения целей, которые он поставил перед собой, в отведенное (обычно ограниченное) для этого время. Для того, чтобы избежать путаницы и возможного повторения уже рассмотренных вопросов, он должен:

1) Придерживаться логической последовательности при постановке вопросов, не перескакивая вдруг с одной темы на другую и не возвращаясь назад.

2) По мере возможности увязывать каждый новый вопрос с последним ответом интервьюируемого.

3) Задавать вопрос вовремя, избегая многократных вопросов, смущающих обе стороны. Например, «Как вы думаете, вы справитесь с этим? То есть, предвидите ли вы трудности в вопросе контроля или выполнения производственного календарного плана? И как вы думаете, у вас сложатся отношения с вашими коллегами?» К концу этого многоступенчатого вопроса собеседник уже успевает забыть основной вопрос и не знает, с чего начать ответ на остальные вопросы, которые он еще помнит.

4) Избегать двусмысленных вопросов, которые заставят интервьюируемого уточнить ваши намерения или ощутить их.

5) Воздерживаться от жаргона, который интервьюируемый, естественно, может не знать.

Для того, чтобы обеспечить получение от собеседования максимальной информации, интервьюер должен:

1) Задавать открытые вопросы, например: «Скажите, как вы оцениваете график новой работы?»

2) Давать собеседнику время подумать.

3) Задавать зондирующие вопросы, с тем, чтобы выяснить, что кроется за фактами и утверждениями («Почему он/она это говорит?»).

4) Поощрять интервьюируемого к разговору и поддерживать разговор связующими вопросами, интересуясь: «А дальше?» и «Что же произошло потом?» - или вопросительно повторяя краткие ответы.

5) Меньше говорить самому и поддерживать разговор поддакиваниями: «Так-так», «Ага», «Да».

6) Избегать задавать вопросы «да-нет». На классический вопрос: «Вы ладите с людьми?» - никто еще никогда не сказал «НЕТ». Вопросы такого типа порождают односложные ответы, если вам не повезло на собеседника, и такой односложный ответ вполне можно предугадать.

7) Избегать наводящих вопросов. Вопрос: «Вы чувствуете, что можете контролировать положение, не так ли?» - требует утвердительного ответа от интервьюируемого, который хочет угодить интервьюеру или который опасается последствий его недовольства. Подобным же образом вопрос: «Вы действительно не считаете, что это как раз то, что надо сделать?» - требует отрицательного ответа.

8) Избегать прерывания собеседника или внезапного поворота беседы вспять.

9) Избегать открытой или подспудной критики собеседника вроде такой: «У вас, кажется, получилась путаница в этом вопросе, не правда ли?» Это вынудит его к обороне и может предостеречь его от того, чтобы говорить слишком много и тем самым поставить себя в еще более глупое положение.

10) Если есть особенно трудные темы для обсуждения во время собеседования, например, личные вопросы, тактически разумно оставить их до того момента, когда установится прочный контакт и собеседник сможет непринужденно говорить с интервьюером. Это может также помочь объяснить, почему необходима такая информация.

Общее управление собеседованием является другим фактором, который непосредственно влияет на реагирование интервьюируемого на беседу и, соответственно, на его участие в ней. Такие вещи, как представление друг другу, вводные любезности, имеют свое несомненное значение, однако полезными могут оказаться также следующие моменты:

1) Избегать крайней манерности, физической или словесной, такой как размахивание руками (физическая манерность), повторение таких уличительных выражений, как «никоим образом», «черта с два», «абсолютно верно», «старина» (словесная манерность). Такие выражения в лучшем случае смутят интервьюируемого, в худшем случае будут раздражать его. Есть еще немало других привычек, которыми пользуются в разной степени. Например, верчение карандашом или ручкой, поигрывание ожерельем или галстуком (в зависимости от пола), односложные «угу», «знаете ли», «видите ли». Было бы тщетным избавиться от всех них. В какой-то степени манерность является отличительной чертой человека. Опасность заключается в том, что слова и жесты повторяются так часто, что они начинают раздражать или возмущать. Различные собеседники имеют различный порог терпимости, поэтому сведите манерность до минимума.

2) Проявляйте заинтересованность - это побуждает собеседника к разговору.

3) Слушайте - это обеспечит вам возможность воспользоваться хотя бы некоторыми моментами, затронутыми собеседником, или хотя бы иметь представление, о чем идет речь.

4) Не сидите, изучая заявление, анкету или другие документы, лежащие на вашем столе. Это создает у собеседника впечатление, что вы или не слушаете, или не проявляете к нему никакого интереса. Время от времени необходим беглый взгляд, так же как и беглые заметки, которые помогут в дальнейшей беседе. В определенной степени эти вещи убеждают собеседника в том, что вы сосредоточенны и деловиты. В противном случае он будет удивлен и станет сомневаться в мотивах или сосредоточенности интервьюера.

5) Прежде всего, не бойтесь молчания. Это наилучшее средство заставить человека говорить. Добейтесь того, чтобы интервьюируемый, а не интервьюер поспешил заполнить паузу.

Запись беседы. Не стоит делать навязчивые пометки, вызывающие перерыв в работе каждый раз, когда вы поднимаете свою ручку. Да, вам будет необходимо иметь некоторые записи того, что сказал кандидат. Если вы беседуете более чем с одним человеком в течение дня, может быть трудно вспомнить, который из кандидатов какой, не говоря о том, что каждый из них сказал. Но вы должны развить привычку делать заметки очень кратко, с минимальной потерей зрительного контакта с собеседником. Большую помощь может оказать использование справочного листа собеседования в структуре личностной спецификации. Это не детализированный комментарий, а просто таблица оценок кандидата.

Так, если кандидат говорит что-то, касающееся его предыдущей профессиональной деятельности, что вы рассматриваете как положительный показатель его соответствия работе, вы можете поставить знак «плюс» в колонке оценок в одно слово, возможно - имя организации, чтобы помочь себе вспомнить, что же вас побудило поставить этот знак. Аналогично, если обсуждение его интересов обнаруживает его как не удовлетворяющего требуемой работе, вы можете поставить знак «минус» и пометку «общ.акт.», чтобы обозначить, что он не вовлечен в какую-либо общественную деятельность.

Существует другой стиль записей - использование перечня вопросов, которые вы планируете задать кандидату, в качестве справочного листа и запись против них его ответов. И здесь система оценок с секретным словом предпочтительнее, нежели перечисление слово в слово, что действительно сказал кандидат. Недостаток этого метода в том, что ваш перечень вопросов будет всего лишь наброском: вам необходимо будет реагировать на информацию, которую дает кандидат. Это может осложнить быструю и ненавязчивую реакцию на его информацию.

Какой бы из этих методов, вы ни выбирали (а вам может захотеться поэксперимеитировать с каждым из них поочередно, чтобы увидеть, какой из них лучше всего подходит к вам), необходимо тщательно ознакомиться и со структурой справочного листа, системой оценок, которой вы планируете пользоваться, до того как пускаться в собеседование. Для совершенствования вашей техники в этих, как и в других аспектах собеседования вам понадобится время.

3.3 Использование дополнительных источников информации о кандидатах.

3.3.1 Тестирование

Существует два подхода. Можно тестировать кандидата на нечто, что требуется от него выполнить сейчас, или же можно пытаться определить, способен ли он будет в дальнейшем научиться этому.

Тесты на текущее выполнение. Если организация нанимает секретаря, то скорее всего необходимо, чтобы он мог печатать с необходимой скоростью в момент поступления в компанию, а не через шесть месяцев. Поэтому можно создать тест на выполнение, чтобы увидеть, может ли он печатать удовлетворяющим образом. Но секретарь будет не только печатать, но и сидеть на телефоне. Так что стоит позвонить ему, чтобы посмотреть, как он/она говорит по телефону. Более точным методом оценки может быть проведение игрового теста с небольшим числом ролей. Он может включать выдачу тестируемому краткой инструкции. Перечислив напряженный график перемещений за день и сказав, что вы себя не очень хорошо чувствуете и хотите уйти рано, потому что сегодня день рождения вашей жены, после этого вы сажаете вашего предполагаемого секретаря за стол, который бы он занимал, и звоните ему по внутренней линии, выдавая себя за директора, важного клиента, свою тещу или за всех трех, требующих увидеться с его шефом в какое-то время в течение дня. Если он справится так, как вы бы хотели, то у него есть задатки требуемого вам секретаря.

Существует предел, до которого можно испытывать благожелательность претендента через эти тесты. Необходимо также проявить осторожность при создании подобных тестов, чтобы гарантировать, что не создаются несправедливые трудности для кандидатов, которые не знакомы с организацией или ее методами работы. Кандидат может не знать, как выполнить определенные части работы, поэтому начальный инструктаж может нуждаться в детализации.

Конструирование тестов на выполнение. Приведенный пример с секретарем отнюдь не является единственной работой, для которой можно использовать этот вид тестирования выполнения работы в индивидуальном порядке или в составе группы. Руководящие должности также могут быть подвергнуты подобному тестированию. Концепция групповой отборочной процедуры, или центра оценки (это имя дано технике отбора, включающей группу кандидатов, подвергаемую ряду тестов на выполнение и собеседование), распространена за рубежом довольно широко. Ниже перечислены основные шаги при конструировании тестов, как групповых, так и индивидуальных.

1) Используйте должностную инструкцию для определения ключевых заданий, т.е. таких, которые являются основными по отношению к главной цели работы. Для приведенного примера ключевые задания перечислены следующим образом: воспроизведение на печатной машинке; договориться о встречах по телефону. Некоторые работы будут содержать больше ключевых заданий (хотя стоит попытаться ограничить их менее чем шестью) или более сложные задания. Например, заведующий отделом сбыта может иметь задание по мотивации своих работников. Инженеру по технике безопасности может потребоваться умение распознать опасности.

2) Рассмотрите вид заданий, которые могут быть использованы для оценки выполнения. Вы можете попытаться отобрать заведующего отделом снабжения путем создания теста, который требует поочередно от каждого кандидата использовать ресурсы группы из остальных кандидатов для достижения конкретного конечного результата, несмотря на препятствия. Выбранные задания будут зависеть от индивидуальных обстоятельств.

При определении подобных ситуаций необходимо выделять следующие пункты:

а) Является ли задание близким приближением или имитацией ключевого задания (заданий), выполнение которого необходимо оценить?

б) Есть ли это нечто такое, что можно выполнить без предварительных знаний об организации?

в) Потребуется ли кандидатам тренировка или детальный инструктаж до получения задания? Если да, то есть ли ресурсы для этого? (Необходимо обеспечить детальную подготовку лишь в тех аспектах, которым поступающие работники должны будут научиться в любом случае, а не в вещах, которые они уже должны знать.)

г) Может ли задание быть выполнено с использованием лишь ресурсов самой группы претендентов или понадобятся посторонние? Если да, то есть ли подходящие люди?

д) Будет ли возможно использовать одно и то же упражнение для каждого члена группы кандидатов или же ознакомление с ним сделает его более легким для последнего человека?

е) Если решено использовать в качестве ресурса самих кандидатов, сможет ли организация проконтролировать или допустить перемены, которые они могут внести?

ж) Могут ли в процессе упражнения, равно как и через конечный результат, быть ясно увидены интересующие вопросы?

3) Необходимо определить точки «отсечки» и подтвердить тест. Насколько хорош должен быть успешный претендент? Каков стандарт выполнения, или точка отсечки, ниже которой претенденты не приемлемы?

Данный вопрос - стандарта выполнения, требуемого в тестах, - включает распознавание признаков, которые организация будет рассматривать как эффективное выполнение работы. Если люди намерены обосноваться и прогрессировать в организации, то их поведение должно удовлетворять тому, что она ожидает. Поэтому необходимо посмотреть на настоящих и бывших исполнителей работ и, через наблюдение, беседы и анализ получить тип поведения, действительно подходящий для эффективного выполнения внутри организации.

а) Анализ существующих работников. Если уже есть ряд лиц, выполняющих работу, можно подвергнуть их тесту. Сначала следует попросить кого-нибудь оценить их эффективность в каждом ключевом задании, разделив их на приемлемые, граничные и неприемлемые. Затем вы должны отметить их на тесте, используя простые критерии или системы оценки, и сравнить результаты тестов с исполнительскими рейтингами. Вы можете установить точку отсечки на самой нижней отметке, достигнутой кем-либо из имеющих приемлемый исполнительный рейтинг. Необходимо позаботиться о максимально возможной объективности исполнительских рейтингов и об устранении влияния знания рабочего рейтинга на результаты теста и т.п. Кроме того, вся процедура будет бесполезной, если ваш тест не представляет собой четкий индикатор эффективной работы. Вы можете получить некоторое подтверждение этому, если большинство из ваших приемлемых и пограничных кандидатов оценены более высоко по тесту, нежели ваши прямые исполнители. Но существующие работники имеют несправедливое преимущество в тестах, созданных для людей без подобного опыта. Поэтому можно попробовать альтернативную стратегию установления точек отсечки.

б) Метод запечатанного конверта. Для гарантии, что ваши результаты не испорчены имеющимся опытом, вы можете подтвердить ваш тест, т.е. утвердить его и установить точки отсечки, если вы примените такой же тест к некоторому числу претендентов в течение некоторого промежутка времени, но не используете его результаты для решения нанять их. Когда же они проработают достаточно долго для того, чтобы вы могли провести дифференциацию между ними, вы можете оценить выполнение ими ключевых заданий, а затем сравнить их с результатами тестов, запрятанными в вашем запечатанном конверте. И снова, если тест верен, вы можете поискать диапазон, в котором лежит наиболее слабый из имеющихся работников и использовать его в качестве точки отсечки, ниже которой вы будете отвергать кандидатов. Вы можете сказать, верен ли тест, посмотрев, имеет ли большинство приемлемых работников результат выше, чем большинство неприемлемых.

Если вы имеете дело с одиночными вакантными местами, то определение точек отсечки и уточнение теста неизбежно будет субъективной процедурой. В свете того, что является приемлемым персонально для вас, вам будет необходимо решить, будет ли способ выполнения кем-либо теста предсказывать хорошее будущее. Крайности будет легко определить.

Цель подобных тестов заключается не в том, чтобы определить очевидные факторы. Скорее, она состоит в продолжении отсева - как при помощи организации, так и посредством самоотбора - людей, которые очевидным образом не удовлетворяют тому, что требуется. И в действительности именно кумулятивный эффект собеседований, нескольких тестов, рекомендаций и медицинских проверок должен привести вас к вашим заключениям в конце дня.

Общие соображения при использовании тестов. Самый полезный тест - это тест, который наиболее тесно связан с действительной работой, поскольку он скорее всего даст более точную оценку эффективности выполнения работы. Подобный вид тестов более приемлем для кандидатов, которые часто склонны подвергнуть сомнению уместность тестов, в особенности - связанных с умственным развитием и личностными качествами.

Список вопросов для проверки

1. Есть ли у вас четкое понимание того, что включает в себя работа, и ее ключевых элементов?

2. Можете ли вы тестировать претендентов на выполнение ключевых элементов, или же вы чувствуете, что вам необходима более общая оценка интеллекта, склонностей, или личностных качеств?

3. Если вы не можете протестировать ключевые элементы, искали ли вы совета у специалистов по созданию тестов и получили ли подготовку по использованию тестов?

4. Есть ли какой-либо способ проверки обоснованности и надежности тестов?

5. Знаете ли вы, что вы ищете, и каковы точки отсечки?

3.3.2 Получение рекомендаций

Не следует:

придавать какого-либо значения уже написанным рекомендациям, гордо предъявленным кандидатами. Фирменные бланки могут быть доступны любому работнику, поэтому эти рекомендации могут быть подделаны. Даже если они настоящие, мало шансов на то, что претендент представит что-нибудь другое, чем сияющий отчет о своей честности и прилежности;

просить рекомендателя дать письменный ответ, не давая ему вопросы, на которые требуются ответы. Неструктуризованные запросы на рекомендацию приведут к тому, что в ответах будет только то, что захочет сообщить автор;

игнорировать различия между работой, которую выполнял претендент, и работой, выполнением которой кандидат будет заниматься в организации;

использовать рекомендации в качестве единственного источника информации по какому бы то ни было вопросу - следует использовать их как средство перекрестной проверки фактов или оценок, полученных другими средствами;

нанимать людей при неудовлетворительяых рекомендациях, если в организации считают, что рекомендации являются важной частью процедуры отбора;

брать рекомендации, не имея предварительного разрешения от кандидата.

Ниже приведен пример формы запроса на рекомендацию.

Пример:

На бланке

Заголовок: Запрос о рекомендации в отношении __________________

Кому:

Мы рассматриваем вышеназванное лицо для приема в нашу организацию в качестве................Это предусматривает .......(вписать краткое изложение основных обязанностей). Мы знаем, что претендент ранее работал у Вас, и будем признательны за Ваши ответы на следующие вопросы. Любая данная Вами информация будет рассматриваться как строго конфиденциальная. Если Вы предпочли бы обсудить любой вопрос по телефону, пожалуйста, сообщите об этом.

1. Дата трудоустройства в Вашу организацию.

2. В каком качестве принят...

3. Краткое изложение основных обязанностей...

4. Оценка выполнения работы.....

5. Число дней отсутствия за последний год работы...

6. Оклад и средний размер премии при увольнении

7. Дата увольнения...

8. Причина увольнения...

9. Наняли бы вы претендента вновь?...

10. Известна ли Вам какая-либо причина, по которой нам не следует нанимать претендента?...

11. Нашли ли ВЫ кандидата а) честным... б) пунктуальным...

12. Есть ли у Вас какие-либо соображения относительно соответствия претендента той должности, на которую мы его рассматриваем?...

13. Спасибо Вам за Вашу помощь. Пожалуйста, дайте нам знать, если мы можем быть чем-то Вам полезны, в любое время.

С уважением, (Подпись)

Список вопросов для проверки

1. Были ли тщательно продуманы причины для взятия рекомендаций?

2. Был ли создан соответствующий бланк для рекомендаций: а) включающий только фактическую информацию; б) без лишнего расчета на добрую волю бывших работодателей?

3. Было ли получено разрешение претендента на контакт с бывшим работодателем?

4. Были ли выяснены по телефону вопросы, на которые рекомендатель не смог дать удовлетворительные ответы?

5. Были ли проведены мероприятия, обеспечивающие конфиденциальность информации в рекомендации?

3.3.3 Медицинское обследование

Если требуется точная медицинская информация, то обследование должно проводиться квалифицированным практикующим врачом. Для получения от него максимальной пользы необходимо:

а) Согласовать вопрос либо с врачом организации, либо с лечащим врачом кандидата.

б) Проинструктировать доктора о требованиях, физических и умственных, предъявляемых к кандидату со стороны работы.

в) Попросить его совета не просто относительно общей пригодности для данной работы в целом, но также и совета, к каким вообще типам работ не подходит (или подходит) претендент из-за своего физического или умственного состояния.

Там, где медицинская информация требуется только для предохранения от серьезного несоответствия или длительных периодов отсутствия, можно использовать медицинскую анкету, подобно приведенной ниже. Ее можно приложить к общей анкете.

Медицинская анкета

Имя:

Адрес:

Предполагаемая должность:

Пожалуйста, ответьте на следующие вопросы точно, насколько это возможно. Это повысит нашу уверенность в том, что Вы можете занять соответствующее место в нашей организации.

Дата рождения...

Являетесь ли Вы зарегистрированным инвалидом? Если да, пожалуйста, дайте номер и характер инвалидности...

1. Заболевания. Страдали ли Вы от любого из следующих заболеваний? Если да, дайте приблизительные даты и подробности.

Туберкулез

Эпилепсия

Диабет

Тромбоз

Язва желудка

Сердечный приступ

Ревматизм/Артрит

Болезни спины

Дерматит и другие кожные заболевания

Бронхит

Астма

Дефекты слуха

Дефекты зрения

2. Когда Вы в последний раз обследовались у Вашего доктора?...

3. Лежали ли Вы в больнице в течение последних пяти лет? Если да - пожалуйста, приведите подробности...

4. Подвергались ли Вы когда-либо психиатрическому лечению? Если да - пожалуйста, приведите подробности...

Я подтверждаю, что данная информация максимально близка к тому, что мне известно.

Подпись............ Дата............

Список вопросов для проверки

1. Были ли соответствующим образом рассмотрены аргументы за и против полного медицинского обследования?

2. Если есть необходимость в проведении медицинских обследований, был ли доктор полностью проинструктирован о требованиях со стороны работы и организации?

3. Понимает ли претендент, что ему предстоит медицинское обследование?

4. Если есть необходимость в использовании анкеты, была ли она создана таким образом, чтобы осветить те заболевания, которые имеют отношение к отрасли деятельности организации?

5. Будет ли полученная информация храниться конфиденциальным образом или, в случае тех, кто не отобран, уничтожена?

Выводы и рекомендации

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель дипломной работы достигнута - разработана современная эффективная система отбора кандидатов в ООО «Ваша Безопасность», а также основные направления повышения ее эффективности.

В целом решены следующие важнейшие задачи дипломного исследования:

проведен теоретический анализ проблемы разработки современной системы отбора персонала в ООО «Ваша Безопасность» на основе работ отечественных и зарубежных исследователей.

определена методика разработки современной системы отбора персонала в ООО «Ваша Безопасность», а также исследования путей повышения ее эффективности.

осуществлено теоретическое обоснование и экспериментальная апробация алгоритмов управленческой деятельности, составляющих систему отбора кандидатов в ООО «Ваша Безопасность».

Исходя из теоретических обобщений и выводов, основанных на результатах проведенного исследования, целесообразно представить следующие практические рекомендации.

Внедрить в управленческую практику ООО «Ваша Безопасность» проект «Построение системы подбора персонала», разработанный на основе следующих принципов:

обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе планирования и управления всеми компонентами человеческого фактора;

применение современных технологий получения первичной информации о кандидатах, организации собеседований.

Автором настоящей работы разработаны рекомендации по организации процедуры отбора кандидатов в ООО «Ваша Безопасность»:

Предложен достаточно простой и эффективный механизм формирования достоверной первичной информации о кандидатах.

Сформирована процедура эффективного проведения интервью.

Рассмотрены ключевые моменты эффективного взаимодействия со сторонними организациями (рекомендующие лица, медицинские работники) в процессе привлечения кандидатов.

Умение управлять персоналом - одновременно наука и искусство. Обычно оно приходит с опытом и поддерживается знаниями, хотя природный дар тоже играет значительную роль. Почему конкретная организация, имея внутренние резервы для преодоления сложной ситуации, ими не пользуется? Ответ прост: способы задействования внутренних резервов не очевидны, а занятым решением текущих вопросов руководителям некогда заботиться о развитии организации, уделять время формированию ее стратегии. Если ознакомить руководителя с достаточно простыми процедурами формирования стратегии и обсудить расстановку приоритетов, можно разработать программу, реализация которой даст возможность преодолеть некоторые негативные тенденции.

Практическое применение предложенного инструментария позволит эффективно управлять трудовым потенциалом ООО «Ваша Безопасность» в рамках стратегического менеджмента.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ. Государственный гимн РФ. - М.: АСТ, 2006. - 160 с.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации. - М.: ЭКСМО, 2006 - 608 с.

3. Комментарий к Трудовому Кодексу Российской Федерации/ Отв. ред. Е.Н. Сидоренко. - М.:Юрайт-Издат,2004. - 752 с.

4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер,2007. - 832 с.

5. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Модели управления. - М.: Юнити - Дана, 2005. - 288 с.

6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. . - М.: Академия, 2006. - 224 с.

7. Веснин В.Р. Управление персоналом. - М.: ТК Велби, Проспект, 2006. - 240 с.

8. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. - М.: ТК Велби, Проспект, 2007. - 688 с.

9. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Бином, Лаборатория знаний, 2004. - 800 с.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2005. - 722 с.

11. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: Инфра-М, 2006. - 304 с.

12. Кирий И.Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом. - М.: Вершина, 2007. - 224 с.

13. Кравченко К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. - М.: Академический проспект, 2005. - 640 с.

14. Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. . - М.: Финансы и статистика, 2006. - 320 с.

15. Крымов А.А. Вы - управляющий персоналом.-2-е изд., перераб. и доп. М.: Бератор, 2004. - 185 с.

16. Левин Б.А., Галахов В.И., Заречкин Е.Ю., Усманов Б.Г. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления /Под общ. ред. Б.А. Левина. - М.: ИКЦ «Академкнига», 2005. - 670 с.

17. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. - М.: КноРус, 2007. - 232 с.

18. Малуев П.А., Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. - М.: Альфа-Пресс, 2005. - 184 с.

19. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс, 2004. - 288 с.

20. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. - М.: Юнити - Дана, 2006. - 224 с.

21. Минченкова О.Ю., Федорова Н.В. Управление персоналом. Система бюджетирования. - М.: КноРус, 2006. - 224 с.

22. Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. - СПб.: Питер, 2007. - 304 с.