Стиль керівництва як чинник формування соціально-психологічного клімату медичного колективу

3. Принцип партнерства. Сучасна ідеологія лікування має бути побудована на принципах партнерства та взаємодопомоги. Медсестра повинна мати певну самостійність. Зрозуміло, їй не треба самостійно розписувати карту медичних призначень, але вона повинна мати можливість самостійно варіювати свою поведінку залежно від ситуації. В рамках цього принципу медсестра поводиться активно. Зрозуміло, її активність не повинна бути надмірною. Наприклад, деякі медсестри полюбляють включитися в діалог лікаря і пацієнта, давати певні поради. Це, звичайно, потрібно припинити, пояснивши медсестрі, що порада ніколи не завадить, тільки давати її потрібно наодинці, а не в присутності пацієнта, та ще й перебивши лікаря.Для пари лікар -- медична сестра дуже важливою є співпрацьованість, тобто вони мають сповідувати стиль спільної діяльності, який приводить до досягнення найкращих результатів.[22].Нерідко трапляється, коли медсестри чергують за своїм графіком, лікарі -- за своїм, то на чергування виходять пари, які з тих чи інших причин (темперамент, виховання) не контактують і, як результат, страждає робота.У процесі взаємодії дуже важливо довіряти один одному. Професійна довіра -- фундамент синергичної взаємодії.Часто медсестри, особливо з великим досвідом роботи, не довіряють призначенням лікарів, крім того, дають публічні оцінки. Вони можуть відчувати особисту неприязнь до колеги, образу, нереалізовані життєві можливості тощо. У колективі має бути прийнято не заохочувати подібних висловлювань, а також стримувати особисті почуття заради спільної справи.

Система «Медична сестра -- молодший медичний персонал»

Відповідно до нормативно-правових документів, а також за рівнем освіти та посадовими обов'язками молодший медичний персонал підпорядковується медичним сестрам (молодшим фахівцям з медичною освітою).Проте досить часто медичні сестри, особливо молоді фахівці та новачки, відчувають неетичне, зневажливе ставлення до себе з боку санітарок, сестер-господинь тощо. Останні дозволяють собі публічно коментувати дії медичних сестер, надавати «поради» пацієнтам та скеровувати дії інших відвідувачів. Такі ситуації зазвичай закінчуються міжособистісними конфліктами.Якщо медична сестра відділення спостерігає порушення етичних норм з боку молодшого медичного персоналу, вона має коректно зробити зауваження. У разі продовження неетичної поведінки -- поставити до відома старшу медичну сестру відділення.Окрім вирішення конфліктних ситуацій, старшим медичним сестрам структурних підрозділів варто проводити роз'яснювальну роботу серед підлеглих щодо заборони публічного панібратства. Такі взаємини псують імідж та ділову репутацію медичного закладу [23].

Система «Медична сестра -- пацієнт»

Медична сестра перебуває в прямому контакті з хворим значно більше часу, ніж лікар. Традиційна підготовка медичних сестер донедавна концентрувалася передусім на технічній стороні догляду за хворими. Зрозуміло, що цим не можна нехтувати. Однак недооцінка психологічного підходу медичних сестер до пацієнтів часто призводить до того, що пацієнти висловлюють невдоволення, незважаючи на те, що з фізичної точки зору догляд за ними був правильним.З іншого боку, в розвитку взаємин між медичною сестрою і пацієнтом іноді виникає небезпека недотримання необхідної дистанції. Медична сестра має проявити розуміння проблем пацієнта, але не повинна прагнути вирішувати ці проблеми.До важливих питань медичної етики належить етика стосунків медичних сестер і рідних та близьких пацієнта. Особливе навантаження на медичну сестру припадає в дні передач і відвідувань.

Нетактовна поведінка медичного працівника може призвести до появи обґрунтованої скарги та до висновку, що культура і якість обслуговування в цьому відділенні або лікарні не на високому рівні. Думка рідних передається пацієнту, викликає у нього негативне ставлення та недовіру до персоналу й істотно відбивається на його нервово-психічному та соматичному стані.

Бесіда медичної сестри з рідними пацієнта не повинна виходити за межі її компетенції. Якщо рідні ставлять запитання про характер захворювання, можливого прогнозу, то медична сестра має запропонувати звернутися за роз'ясненням до лікаря.

Якщо медична сестра в момент звернення родича не може приділити йому належної уваги, то вона повинна чемно вибачитися, пояснити, що у неї термінова робота і попросити призначити інший час зустрічі.

Таким чином, культура поведінки і етика стосунків медичних працівників між собою і з пацієнтами є надзвичайно важливою складовою всього лікувального процесу і значною мірою сприяє піднесенню іміджу медичного закладу.

Злагоджена, чітка робота всього колективу - запорука успіху!

Кожен співробітник ЛПУ має пам'ятати, що пацієнти та інші відвідувачі оцінюють медичний заклад взагалі, але відчувають атмосферу в деталях та дрібничках. Якщо кожен співробітник медичного закладу дотримується внутрішньої культури поведінки, правил медичної етики, розуміє зону власної відповідальності, тоді прикрі збої у роботі всього колективу зводяться до мінімуму.

Кожен керівник медичного закладу розуміє, що задоволеність пацієнтів та відвідувачів медичного закладу, їхнє бажання повернутися і стати постійними клієнтами багато в чому залежить не тільки від професійності лікаря та його помічників, а й від загального враження від злагодженості у роботі всіх працівників медичного закладу та видимої сторони їхніх міжособистісних стосунків. Тому такі керівники приділяють увагу формуванню корпоративної культури та контролю виконання вимог.[24]

Керівники-новатори ЛПУ вже на шляху впровадження корпоративних правил у керованих ними закладах. Право людини на отримання медичної допомоги в будь-якому медичному закладі України та реформування галузі охорони здоров'я змушує керівників бюджетних ЛПУ бути обачними та підвищувати рівень сервісу. В подальшому існує велика ймовірність зменшення бюджетного фінансування у разі зменшення кількості пацієнтів такого ЛПУ (з огляду на реформу порядку надання медичної допомоги та перерозподілу бюджетних асигнувань). Тобто нині формується пацієнторієнтованість та корпоративна культура бюджетного медичного сектору.У разі прийняття рішення щодо складення кодексу корпоративної етики та правил культури робочих процесів саме головна медична сестра в межах своєї компетенції братиме активну участь у розробці таких документів та їх впровадженні [25].

Створення писаних правил не є простим завданням. Необхідно дотримуватися розумності, щоб не прописати такі вимоги, які будуть шкодити робочому процесу, виконанню професійних обов'язків молодшим медичним персоналом. І в цьому велику роль відіграє професіоналізм та досвід роботи головної медичної сестри, яка зможе порадити керівникові найкращій варіант з огляду на специфіку роботи медичного закладу.

Після складення корпоративних правил їх необхідно донести до відома і до свідомості підлеглих -- провести загальні збори колективу або спеціалізовану внутрішньолікарняну конференцію для молодшого медичного персоналу.

Протягом роботи також варто проводити тренінги з питань культури спілкування у медичному закладі із перевіркою знань підлеглих (як варіант -- у формі розв'язання завдань, що відображатимуть конкретні життєві та робочі ситуації).У разі порушення норм корпоративної етики, що мали негативні наслідки для медичного закладу, слід проводити позачергові освітні заходи та розбір конфліктної ситуації, що виникла.

Якщо керівництво медичного закладу не бажає або ще не готово прописувати корпоративні норми, головна медична сестра зобов'язана узгодити з керівником закладу так звані неписані правила, які в подальшому буде доводити до відома середнього та молодшого медичного персоналу, а також контролювати їх виконання.[26]

«Сучасний керівник у сфері охорони здоров'я має бути не лише адміністратором, але й лідером колективу» -- ця теза стала провідною в доповіді Марини Білинської, професора кафедри управління охороною суспільного здоров'я Національної академії державного управління (НАДУ) при Президентові України.

Суто керівному стилю управління, в вітчизняній системі охорони здоров'я, притаманні певні риси. Посадові особи у своїй роботі віддають перевагу прямому використанню владних, адміністративних та організаційних повноважень. Компасом для управлінців керівного типу є результати ретельного аналізу ситуації, а при виборі цілей та завдань діяльності колективу вони використовують раніше напрацьовані схеми. Свою творчу енергію керівник переважно спрямовує на організаційні заходи: визначає цілі, віднаходить та розподіляє ресурси, визначає пріоритетність завдань тощо. Управлінцю-керівнику працюється краще, коли на роботі панує стабільність та прогнозованість, а сам робочий процес сприймається ним як поєднання ідей, вмінь та узгоджених дій членів колективу. При цьому керівник досить часто робить акцент на дотриманні робочого алгоритму, а не на розробленні більш раціональної процедури. Керівному стилю управління, як правило, притаманне досить жорстке дотримання корпоративної субординації -- коли роль та значення працівника в системі значною мірою визначаються займаною ним посадою [27].

Дещо по-іншому працює управлінець-лідер. Головним його аргументом у спілкуванні з підлеглими є власна сила волі, професійні та творчі здібності. Плануючи свою діяльність, лідер, як правило, ніколи не обмежується стандартним визначенням її кінцевої мети, він завжди намагається бути на крок попереду виробничих процесів. Характерною рисою стилю роботи лідерів є також їх здатність спрямовувати та спонукати підлеглих самостійно приймати конструктивні рішення та висувати креативні ідеї. Загалом для управлінців лідерського типу головне не методи роботи, а її результати, саме тому вони досить часто делегують певні свої повноваження підлеглим чи партнерам.

Цікаво, що для справжніх лідерів не виникає проблем при нештатних ситуаціях. Навпаки, управлінці цього типу завдяки здатності згуртовувати навколо себе людей та максимально мобілізовувати потенціал воліють вбачати в труднощах та негараздах своєрідний екзамен та навчальний процес для очолюваного ними колективу. Ну а що стосується стимулювання виробничих процесів, то створення відповідного настрою серед підлеглих управлінці-лідери вважають більш ефективним методом, ніж пряме владне втручання. Важливо також, що лідер ніколи не дивиться на «погони» своїх підлеглих чи компаньйонів -- статус та значимість фахівця він визначає не посадою, а реальним внеском в розвиток організації [28].

Як зазначила М. Білинська, в сучасних умовах реформування вітчизняної системи охорони здоров'я стиль управління має все більше набувати лідерських рис, оскільки це дозволить розробляти, запроваджувати та вдосконалювати методики професійної діяльності та господарювання. На думку доповідача, діяльність багатьох комерційних компаній, які працюють у сфері охорони здоров'я, дає підстави для підтвердження прогресивності та перспективності саме лідерського стилю управління колективом.

Разом з тим, за словами М. Білинської, успішне запровадження інституту лідерства у медичних та фармацевтичних компаніях можливе за таких умов [39]:

* при наданні висококваліфікованим фахівцям певних управлінських повноважень -- права на планування своєї діяльності та визначення оптимального режиму виконання своїх обов'язків; також важливим є створення оптимальних умов для їх максимальної професійної самореалізації та розвитку;

* при максимальному врахуванні думок та побажань спеціалістів щодо формування внутрішньої та зовнішньої політики компанії. Наприклад, про виключне значення точки зору кожного фахівця свідчить той факт, що напрямок та інтенсивність розвитку лікувально-профілактичних закладів значною мірою залежить від рівня знань та умінь кожного лікаря;

* при колегіальності у роботі та командному підході у вирішенні завдань, які постали перед компанією -- треба, щоб працівникам було вигідно об'єднувати свої зусилля;

* управлінці-лідери перед запровадженням будь-якого нового підходу або методу роботи мають ініціювати широке обговорення відповідного рішення серед працівників, діяльність яких безпосередньо впливає на результати роботи компанії.[20]

Не менш цікавою виявилась оприлюднена М. Білинською інформація щодо варіантів реакції колективу медичної чи фармацевтичної установи на запровадження нових методик управління, роботи чи господарювання.

Виявляється, керівникам навіть при виконанні вищезгаданих умов та врахуванні специфіки галузі не слід очікувати сприйняття цих змін «на ура» усіма працівниками. М. Білинська визначила приблизні пропорції розподілу голосів «за» та «проти».

Так, відразу беззастережно прихильниками реформ може стати лише приблизно 2,5% колективу -- новатори, які будуть готові підтримувати керівництво за всіма пунктами. В свою чергу, як зазначила доповідач, керівникам слід пам'ятати, що серед цієї категорії прихильників можуть бути не тільки люди, які відразу здатні оцінити конструктивність змін, але й відверті підлабузники та «доброзичливці». Останнім з різних міркувань можуть бути вигідні провали керівництва та негаразди в роботі закладу, тому вони з радістю підтримують будь-які реформи, оскільки вони можуть мати й негативні наслідки для компанії.

Згодом після перших успішних кроків реформування близько 13,5% працівників стають першими прихильниками змін. Їх особливість -- потреба в постійній індивідуальній мотивації. Іншими словами, необхідність реформ ними визнається лише в тому випадку, коли їх результати, в першу чергу, вигідні для них самих. Близько 68% колективу -- більшість -- сприймають реформу тоді, коли її успіх стає очевидним і результати позитивно впливають на всі сфери діяльності підприємства.

Водночас ця категорія прихильників може перейти до табору опозиції, якщо реформа стане причиною систематичних збоїв у роботі компанії. Є й так звана категорія повільних -- близько 13,5%. Сприймають вони реформу лише через досить значний проміжок часу. Причиною цього не обов'язково є їх критичний настрій, головне для працівників цієї категорії -- звикнути до змін.

Нарешті, остання група -- одвічні опозиціонери, які становлять близько 2,5%. Вони ніколи повністю не приймуть будь-які реформи, тому що здатні чітко виокремлювати недоліки змін, однак не зважають на їх переваги. Ці люди, по-суті, є джерелом конструктивної та об'єктивної критики. Керівництву може бути корисно прислухатись до їх думки, адже ця група є своєрідним лакмусовим папірцем успіху реформ [21].

2.2 Психологічні умови оптимізації стилю керівництва медичного колективу

У процесі спільної діяльності членам групи чи колективу необхідно підтримувати контакти між собою для передачі інформації і координації своїх зусиль. Від рівня такої координації залежить продуктивність колективу, яким би видом діяльності він не займався. В свою чергу, цей рівень є величина, що походить від ступеня психологічної сумісності членів колективу. Психологічна сумісність - це здатність членів групи чи колективу до спільної продуктивної діяльності, що базується на їх оптимальному поєднанні. Сумісність - це ефект взаємодії людей, який означає максимальне суб'єктивне задоволення партнерів один одним за певних енергетичних витрат і значної взаємної ідентифікації.[29]Суб'єктивна задоволеність - основна ознака сумісності. Сумісність буває обумовлена подібністю яких-небудь властивостей членів колективу чи групи, і відмінністю інших властивостей. Це призводить до взаємодоповнення людей в умовах спільної діяльності, так, що даний колектив чи група являє собою певну цілісність.

Але будь-яка реальна група - є не просто сума індивідів, що входять в її склад. Оцінку діяльності групи чи колективу необхідно давати з врахуванням погляду на групу чи колектив як на єдиний взаємопов'язаний організм.

Роль психологічно сумісних груп важлива у всіх сферах спільної діяльності людей. Наявність сумісності членів групи сприяє їх спрацьованості. Спрацьованість - це результат взаємодії конкретних учасників діяльності. В відповідності з даними досліджень Н.Н. Обозова відмітимо слідуючі критерії оцінки спрацьованості: результати діяльності, емоційно-енергетичні затрати учасників та задоволеність діяльністю, партнерами та змістом роботи.

Першим критерієм розмежування спрацьованості та сумісності є характеристика умов взаємодії. Це офіційні умови (пов'язані з вирішенням завдань) та неофіційні умови (пов'язані із задоволенням потреб у спілкуванні). Другим критерієм є відносна значущість одного з партнерів та суб'єктивна задоволеність один одним. Третій критерій - напруженість в процесі вирішення спільного завдання. Спрацьованість характеризується задоволенням змістом діяльності, сумісність - задоволенням спілкувванням. Виділяють три види психологічної сумісності: психофізіологічну, соціально-психологічну, психологічну.

У першому випадку мається на увазі подібність психофізіологічних характеристик людей і на цій основі узгодження їх емоційних реакцій і поведінки. Психофізіологічна сумісність являє собою єдність і взаємозв'язок особливостей аналізаторних систем, а також властивостей нервової системи співрозмовників або працюючих людей. Цей різновид сумісності предбачає успішність взаємодії людей в тих видах діяльності, де чутливість і чуття в межах тієї чи іншої аналізаторної системи є визначальною.

Доведено, що найбільш успішно взаємодіяти можуть дві людини, з різними темпераментами (холерик і флегматик, сангвінік і меланхолік), гірше - люди з однаковими темпераментами (два холерики, два меланхоліки). Разом з тим, як вказувалось в роботі, яка вимагає рухливої нервової системи всіх її учасників, протилежні темпераменти напридатні.[30]

Далеко не кожен вид спільної діяльності вимагає психофізіологічної сумісності членів групи. Якщо ж ми звернемося до конвеєрного виробництва, то тут ефективна праця неможлива без наявності психофізіологічної сумісності членів колективу. Під час роботи кожна людина повинна здійснювати рухи в певному темпі, необхідно чітке узгодження дій.

Соціально-психологічна сумісність - ефект оптимального поєднання типів поведінки людей, а також спільності їх установок, потреб і інтересів, ціннісних орієнтацій.

Життєвий досвід показує, що контакти встановлюються швидше і проявляються сильніше у людей з рисами характеру, які доповнюють один одного: одна - імпульсивна і спонтанна; друга - спокійна, помірна; один - теоретик, інший - практик. Однак, це не означає, що сумісні тільки люди з протилежними рисами характеру. Сумісність можлива і при співпаданні рис характеру або інших якостей людини, але ймовірність руйнування спільноти при цих обставинах дуже висока.Психологічна сумісність - передбачає спільність поглядів, переконань, соціальних установок, цінностей, відносин.

Перераховані ознаки психологічної сумісності найбільш сильно духовно зближують людей. Комплектування груп і колективів з врахуванням вимог психологічної сумісності сприяє оптимізації морально-психологічного клімату. Відсутність сумісності в групі людей, які виконують суспільну або особистісно значиму діяльність, при певних обставинах можуть обумовити конфлікт.

Сприятливий соціально-психологічний клімат у колективах медичних закладів -один з факторів ефективного функціонування системи охорони здоров'я з досягнення основної мети - збереження здоров'я населення і надання необхідної медичної допомоги.

Основною соціально-трудовою одиницею будь-якого медичного закладу є колектив відділення або кабінету. Добрі, ділові взаємини в колективах медпрацівників -умова успіху медичного закладу в цілому. Їх відсутність, неуважне ставлення медпрацівників один до одного, негаразди, конфлікти заважають роботі закладу, негативно відображаються на самопочутті хворих і процесі їх одужання.Одним з показників успішної діяльності керівника медичного закладу є рівень сформованості соціально-психологічного клімату [31].

Серед об'єктивних ознак сприятливого соціально-психологічного клімату вирізняють:

1) високі показники результатів діяльності;

2) низька плинність кадрів;

3) високий рівень трудової дисципліни;

4) відсутність напруженості й конфліктності в колективі.

На формування соціально-психологічного клімату в колективі впливають фактори макросередовища та мікросередовища. Стосовно факторів макросередовища, які впливають ззовні, слід зазначити, що жодна група не може існувати, а тим більше розвиватися ізольовано від навколишнього світу. До таких факторів належать:

- соціально-психологічні тенденції науково-технічного прогресу;

- особливості суспільно-економічної формації на конкретному етапі розвитку суспільства;

- особливості діяльності органів управління, вищих за рівнем;

- соціально-психологічні особливості територіального району, в якому функціонує організація.

Значно більше впливають на соціально-психологічний клімат колективу фактори мікросередовища, основні з яких:

- особливості матеріально-економічних, технологічних та організаційно-управлінських умов праці в колективі та ступінь задоволення людей цими факторами;

- особливості формальної структури в колективі та її співвідношення з неформальною;

- стиль керівництва керівника колективу;

- рівень психологічної культури керівника та співробітників тощо [31].

Як бачимо, основними факторами, які впливають на стан соціально-психологічного клімату в колективі, є зміст праці та ступінь задоволення людей роботою; умови праці та побуту; ступінь задоволення характером міжособистісних стосунків із співробітниками; стиль керівництва, особистість керівника, а також те, чи задоволений він співробітниками.

З метою формування та поліпшення соціально-психологічного клімату в колективі бажано проводити тренінги, з допомогою яких психологи навчали б членів колективу і керівників високій культурі взаємодії та спілкування. Найбільш ефективними є поведінковий, рольовий тренінги, тренінг чутливості, відеотренінг та інші форми тренінгів.

Таким чином, постійне, цілеспрямоване етико-деонтологічне виховання в медичному трудовому колективі є важливим завданням адміністрації. Його метою повинно бути створення у колективі медпрацівників атмосфери уважного і турботливого ставлення один до одного, справедливої вимогливості, довіри і взаємодопомоги. Усе це забезпечить зміцнення і збереження здоров'я людей [32].

Висновки до розділу 2

Визначено специфіку стилю керівництва медичним колективом, зумовлену особливостями діяльності медичних працівників: 1) для медичного закладу притаманні певні субординаційні та етичні особливості, які випливають зі структури ЛПУ та посадових обов'язків кожної медичної сестри; 2) почуття власної відповідальності за житття пацієнтів; 3) підвищені вимоги до рівня фахових знань і вмінь, точності у виконанні призначень, особистісних якостей (тактовність, людяність, уважність, самовладання, чуйність тощо); 4) потреба у досягненні високої кваліфікації та постійного вдосконалення знань, у тому числі з питань дотримання етики, деонтології, виховання, корпоративної культури тощо; 5) суворе дотримання прав субординації між колегами та пацієнтами.

Висвітлено психологічні умови оптимізації стилю керівництва медичного колективу:

1) комплектування груп і колективів з врахуванням вимог психофізіологічної, соціально-психологічної, психологічної сумісності з метою максимального суб'єктивного задоволення партнерів один одним за певних енергетичних витрат і значної взаємної ідентифікації; 2) підвищення рівня сформованості соціально-психологічного клімату, а саме налагодження добрих ділових взаємовідносин шляхом проведення бесід; 3) проведення тренінгів в колективі, з допомогою яких психологи навчали б членів колективу і керівників високій культурі взаємодії та спілкування. Найбільш ефективними є поведінковий, рольовий тренінги, тренінг чутливості, відеотренінг та інші форми тренінгів.

Дотримання всіх цих вимог керівництвом медичного колективу буде сприяти покращенню соціально-психологічного клімату в колективі.

ВИСНОВКИ

На основі теоретичного аналізу літератури визначено основні підходи до визначення стилю керівництва в трудовому колективі.

Ситуативний та особистісний підхід.Згідно з ситуативним підходом індивідуально-психологічні,особистісні характеристики керівника є важливими,але не єдиним фактором становлення стилю керівництва.Формуючий вплив на стиль керівництва справляє ціла система факторів,пов'язаних із:соціальним середовищем;змістом діяльності та умови її виконання;соціально психологічними їарактеристиками керованого колективу,особистістю самого керівника.Суттєвою особливістю такого підходу є те,що стиль керівництва розглядається як результат взаємодії спільної взаємодії керівника з колективом і не як наслідок його індивідуально-психологічних,особистісних характеристик.У особистісному стиль керівництва розглядається лише як вияв індивідуально-психологічних,особистісних характеристик керівника.При цьому поняття « стиль керівництва» є похідним від поняття « індивідуальний стиль діяльності»,тобто вияву індивідуальних та особистісних якостей людини в будь-яких видах діяльності.

Р. Лайкерт розробив власну теорію стилів керівництва.

Система 1. Експлуататорсько-авторитарна. За цієї системи лідер надає перевагу питанням виробництва. Колектив його визнає передусім за високу кваліфікацію й компетентність, енергійність і працездатність. Такий лідер є "роботоголі-ком", який не щадить ні себе, ні інших. Колектив іде за ним, однак з часом у людей зростає незадоволеність і можливе навіть відторгнення його колективом.

Система 2. Патерналістсько-авторитарна. Лідер, який діє в координатах цієї системи, мати авторитет, подібний до авторитету батька в старозавітній сім'ї. Його вчинки, рішення, дії, розпорядження колектив не піддає сумніву. Часто таким лідером стає найстарша і найдосвідченіша людина. Він скеровує діяльність інших працівників на свій кшталт, схильний вирішувати проблеми на власний розсуд.

Система 3. Консультативна. У цій системі відносини побудовані на взаємних консультаціях. Лідер виділяється особливими знаннями, вміннями та людськими якостями. Колектив це визнає, тим більше що консультативну допомогу лідер надає ненав'язливо, толерантно. Він не тільки консультує інших, а й вислуховує їх думку, перш ніж прийняти рішення, вдатись до певних дій. Відносини в колективі за такої системи лідерства теплі, дружні, творчі. Лідер виявляє вимогливість до працівників, а вони --до нього.

Система 4. Демократична. Лідер стимулює своїх підлеглих формує тісно згуртовані робочі групи, які органічно входять до складу всієї організації. На думку Р. Лайкерта, система четверта найефективніша.

Девід Мак Грегор наприкінці 50-их років розробив теорії "X" та "У", що характеризують стилі управління. Спираючись на класифікацію А. Маслоу та на ту обставину, що керівники в організаціях не використовують повністю творчу енергію підлеглих, яка прагне виходу, Мак Грегор виявив дві концепції людської поведінки .Теорія "X" заснована на переконанні, що без активного втручання керівників працівники залишаються пасивними, отже їх необхідно переконувати, заохочувати чи карати і пильнувати за їх діяльністю. Теорія "У" -- це відповідь, критична реакція на теорію "X", яка, на думку Мак Грегора, у сучасних умовах господарювання неспроможна забезпечити ефективні результати. Теорія "У" дещо ідеалізує субординацію, представляючи її як партнерство керівника та підлеглих. Така оптимістична точка зору заснована на припущеннях, що:

* робота сама по собі не є чимось особливим. В нормальних умовах люди не тільки прагнуть уникнути зайвої відповідальності, а навпаки -- розглядають її як засіб самореал ізації;

* колектив, який підпорядкований загальній меті, прагне через високу самосвідомість, самоорганізацію та внутрішній контроль раціоналізувати власну діяльність;

* винагороди і трудові зусилля взаємозалежні і зростають разом; винахідництво і творчість тільки прагнуть бути поміченими, приховані резерви завжди поруч.

Когнітивний підход К. Левіна, автор теорії поля, дослідив стилі керівництва (авторитарний, демократичний, ліберальний та їх вплив на ефективність діяльності групи). "Поле" як одне з найважливіших понять левінської системи стало не мозковим полем, ізоморфним безпосередньому індивідуальному досвіду, а більше соціальним оточенням індивіда. Сама людська особистість постала системою, що містить у собі субсистеми, які взаємодіють одна з одною.

Так ще деякі автори виділяють позитивні та негативні стилі:а)бюрократичний,прогресивний,волюнтаристський;б)парадний,шумний,діловий;в)пасивний і діловий;г)ефективний і неефективний.Інші аналізують лише вихідні стилі,які мають образну назву( «інтелектуал», «свій хлопець», «Фігаро», «імітатор», «бульдозер») і пропонують керівникам у процесі формування свого стилю управлінської діяльності « відсіяти» від вихідного матеріалу все «зайве».

На основі численних досліджень трьох стилів керівництва (авторитарного, ліберального і демократичного) можна зробити наступні висновки про те що стиль керівництва має значущий вплив на СПК колективу: 1. При аналізі соціально-психологічного клімату в організації за наявності авторитарного стилю керівництва було виявлено наступне: - переважне використання керівником командних методів управління, централізація повноважень, придушення ініціативи, жорсткий контроль, - керівництво здійснюється не методами роз'яснення та переконання, а методами примусу. -основними чинниками управління є централізація влади в руках одного керівника, прихильність до єдиноначальності в гіпертрофованих формах, самовластное рішенням не тільки великих, а й порівняно дрібних питань життя колективу, свідоме обмеження контактів з підлеглими. - керівник не досить ефективно справляється із завданням управління працівниками, формуванням у них внутрішніх стимулів до активної трудової діяльності; Авторитарний стиль керівництва впливає на соціально-психологічний клімат організації.

2. При аналізі соціально-психологічного клімату в організації за наявності ліберального стилю керівництва було виявлено наступне: -невтручання в процес тих чи інших робіт, часто важливі питання вирішуються без його участі. - у взаєминах з підлеглими коректний. Нейтрально реагує на критику, не вимогливий до підлеглих і не любить контролювати їх роботу. - його відмінність від авторитарного стилю, згідно з результатами методик, - незначна активність керівника в управлінні. Він бере участь, насамперед, у виробленні стратегічних рішень та оцінки кінцевого результату. Що стосується організації виконання рішень, то тут він надає людям більшу свободу. - цей стиль визначається мінімальним втручанням керівника в діяльність підлеглих. Керівник виступає частіше за все, як посередник, що забезпечує своїх підлеглих інформацією та матеріалами, необхідними для роботи. - характерна безсистемність у методах, орієнтування на собі, не використання повноважень, самоплив в організації справ, безконтрольність підлеглих, відсутність турботи про персонал. - у колективу присутній низька задоволеність стилем керівництва та професійною компетентністю керівника - керівник не справляється із завданням управління працівниками, формуванням у них внутрішніх мотивів до активної трудової діяльності. - при ліберальному стилі, при відсутності уваги з боку керівництва, дається взнаки його вплив на соціально-психологічний клімат За загальними результатами можна судити про несприятливий вплив ліберального стилю керівництва на психологічний клімат в колективі та на його діяльність.

3. При аналізі було виявлено якісна відмінність характеристик соціально-психологічного клімату при демократичному стилі керівництва: -взаємне поєднання орієнтованості на високий виробничий результат і орієнтованості на сприятливий характер взаємовідносин у колективі. -високий рівень задоволеності роботою, стилем керівництва та іншими факторами трудової діяльності, а також мотивації професійної діяльності (керівник-демократ прагне до поліпшення умов праці для своїх співробітників),

- вища, ніж при інших стилях, здатність групи до подолання конфліктів (керівник створює в колективі атмосферу співробітництва) - в цілому більш сприятливий соціально-психологічний клімат у групі, тому що він характеризується вимогливістю і контролем, поєднується з творчим підходом до виконуваної роботи й свідомим дотриманням дисципліни. А також прагненням делегувати повноваження й розділити відповідальність і демократичність у прийнятті рішень. Уникає нав'язувати свою волю підлеглим. - при ухваленні рішення, консультується з підлеглими, які отримують можливість брати участь у виробленні рішення. Завдання керівників полягає в тому, щоб раціонально використовувати позитивні риси того чи іншого стилю керівництва і послабити, нейтралізувати його негативні сторони.

Визначено специфіку стилю керівництва медичним колективом, враховуючи особливості діяльності медичних працівників:

1) Для медичного закладу притаманні певні субординаційні та етичні особливості, які випливають зі структури ЛПУ та посадових обов'язків кожної медичної сестри.

2)Почуття власної відповідальності за житття пацієнтів.

3) Високий рівень фахових знань та вмінь, точність у виконанні призначень, тактовність, людяність, уважність, самовладання, чуйність.

4)Високої кваліфікації та постійного вдосконалення знань,у тому числі з питань дотримання етики, деонтології, виховання, корпоративної культури тощо.

5)Суворе дотримання прав субординації між колегами та пацієнтами.

Висвітлено психологічні умови оптимізації стилю керівництва медичного колективу:

1)Комплектування груп і колективів з врахуванням вимог психологічної сумісності. А саме з врахування: психофізіологічної, соціально-психологічної, психологічної сумісності.Сумісність - це ефект взаємодії людей, який означає максимальне суб'єктивне задоволення партнерів один одним за певних енергетичних витрат і значної взаємної ідентифікації.Якщо при створенні колективу не враховувати ці особливості то це може бути причиною розвитку конфлікту.

2)Підвищення рівня сформованості соціально-психологічного клімату,а саме налагодження добрих ділових взаємовідносин шляхом проведення бесід.

3) Проведення тренінгів в колективі, з допомогою яких психологи навчали б членів колективу і керівників високій культурі взаємодії та спілкування. Найбільш ефективними є поведінковий, рольовий тренінги, тренінг чутливості, відеотренінг та інші форми тренінгів.

4) Уміння поважати людей, тактовність, витриманість, простота, товариськість, справедливість - усе це сприяє згуртуванню членів колективу навколо керівника, виникненню почуття поваги, довіри і любові до нього, що зміцнює позиції, дозволяє ненастирливо висувати вимоги у формі прохання, побажання, поради або пропозиції. Крім того, людяність у взаєминах підвищує емоційний тонус, сприяє готовності працювати на совість, виконувати вимоги керівника.

5) При доборі кадрів намагатися приймати на роботу фахівців, які люблять свою справу і мають потенційні можливості для вдосконалення майстерності; за наявності умов максимально враховувати побажання співробітників щодо виконання конкретних обов'язків; · справедливо оцінювати діяльність співробітників з визначення усіх позитивних якостей праці і ставлення до неї;

Дотримання всіх цих вимог при керівництві колективом буде сприяти покращенню соціально-психологічного клімату в колективі.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1) Жаріков Є.С. Психологія управління : книга для керівника і менеджера з персоналу / Є.С. Жаріков . - М. : МУФЕР, 2002. - 417 с.

2) Пугачов В.П. Управління персоналом організації: підр./ В.П. Пугачов - М. : Аспект Пресс,1999. - 137 с.

3) Веснин В.Р. Основы менеджменту : Учебник/В.Р. Веснин - М. :Т.Д. Элит, 2001. - 440 с.

4) Розанова В.А. «Психологія управлінської діяльності». Навч.посібник -- М. : Видавництво «Альфа-Пресс», 2006. -- 264 с.

5) Урбановіч А.А. Психология управління : Навчальний посібник. Мн. : Харвест, 2003. -640 с. (Бібліотека практичної психології с.33-36).

6) Фомін Ю.А. Психологія ділового спілкування Мінськ Амалфея 2000, 2-е видання. --384 с.

7) Кулініч І.О. Психологія управління: Навчальний посібник. -- К. : Знання, 2008. -- 292 с.

8) Гетьман О.О. «Єкономіка підприємства» Навч. посіб./ В.М.Шаповал -- 2-ге видання. -- К.: Центр учбової літератури, 2010.484 с. --250,252 с.

9) Андрєєва І.В., “Організаційна поведінка” Серія “Шпаргалка” /В.А. Співак Санкт-Петербург: Видавничий Будинок “Нева”, 2003

10) Гетьман О.О. «Єкономіка підприємства» Навч. посіб. /В.М. Шаповал -- 2-ге видання. -- К. : Центр учбової літератури, 2010.484 с --253-254 с.

11) Скібіцька Л.І. Лідерство та стиль роботи менеджера. Навчальний посібник. -К.: Центр учбової літератури, 2009. -192 с. -88-92 с.

12) Розанова. В.А. Психологія управлінської діяльності. - М.: Іспит, 2003. - 192 с.

13) Веснин В.Р. Основи менеджменту. - 2-ге вид. - М.: ТОВ ТД «Еліт - 2000». - 368 с.

14) Філіппов А.В. та інших. Виробнича соціологія, психологія і педагогіка: Навчальний посібник. - М.: Вищу школу, 1989. - 255 с.

15) Паркінсон З. Мистецтво управління. - СПб.: Пітер, 1992. - 386 с.

16) Філіппов А.В. та інших. Виробнича соціологія, психологія і педагогіка: Навчальний посібник. - М.: Вищу школу, 1989. - 255 с.

17) Бодалев А.А. Сприйняття людини людиною. -С-Пб. : Вид-во ЛДУ. 2008. -241 с.

18) Еникеев М.И. Соціальна психологія: Підручник для вузів. -М.: «ВидавництвоПРИОР». 2009. -160 с.

19) Комисарова Т.А. Управління людські ресурси. - М.: Вид-во «Аспект-Пресс». 2007. -310 с

20) Крисько В.Г. Соціальна психологія:Учеб. Для студ.вищ.учб. закладів. -М.: Вид-воВЛАДОС-ПРЕСС. 2008. -448 с.

21) Журавльов О.Л. Чинники формування стилю керівництва виробничим колективом // Соціально-психологічні проблеми виробничого колективу. - М.: Наука. 2007. -109 с

22) Ратнікова В.П. Конфліктология: Підручник для вузів /Під ред. В.П. Ратнікова. -М.: ЭКСМО-ПРЕСС. 2006. -376 с.

23) Карпенко Л.А. Короткий психологічний словник / Підобщ. Ред. А.В. Петровського, М.Т. Ярошевского -Ростовн/Д.: Фенікс. 2009. -512 с.

24) КричевськийР. Л. Соціальна психологія малої групи: Учеб. посібник для вузів. /Дубовская О.М. - М.: Видавництво «Аспект-Пресс». 2009. -318 с.

25) Машков В. Психологія управління. - М.: ЭКСМО-ПРЕСС. 2008. -254 с.

26) Донцов А.І. Психологія колективу. - М.: Вид-во МДУ. 2006. -168 с.

27) Моргунов Е.Б. Управління персоналом: дослідження, оцінка, навчання. -М.: «Бізнес-школа «Интел-Синтез». 2009. -262 с.

28) Обозов М.М. Психологія міжособистісних відносин. - Київ: Наука. 2006. -191 с.

29) Донцов А.І. Психологія колективу. - М.: Вид-во МДУ. 2006. -168 с.

30) Андрєєва Г.М. Соціальна психологія. - М.: Вид-воАспект-Пресс. 2008. -376 с.

31) Аникеев Н.П. Психологічний клімат у колективі. - М.: Просвітництво. 2009. -319с.

32) Еникеев М.И. Соціальна психологія: Підручник для вузів. -М.: «ВидавництвоПРИОР». 2009. -160 с.

34) Воронкова В.Г. Управління людськими ресурсами: філософські засади: навч.посіб./ В.Г. Воронкова, А.Г. Беліченко, О.М. Попов, Н.О. Рєзанова ; под ред. В.Г. Воронкової. - К. : Професіонал, 2006. - 567 с.

35) Матеріали з сайту http://sociology2015.ru/index/0-50.

36) Зиммель Г. Истина и личность // Лики культуры. - М.: Альманах. 1995.Т.1. -256 с.

37) Генов И.П. Психология упрпавления: Пер. с болгарск.М.: -Прогресс,1982. - с - 360-369 с.

38) Власова Н.И. Проснешься боссом: Справочник по психологии управления:В 3-х томах. - Новосибирск: Фирма «Экор»,1994. - Ч.1. - С.165-169. -450 с.

39) Матеріал з і статті в газеті «Аптека» за [ #522 (1) 09.01.2006 ].

39) Алехина О.Е. Стимулювання розвитку працівників організації. / Управління персоналом. - 2002. - № 1. - стр. 50-52.

40) Беков Х.А. "Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур" / Аксьонова Е.А., Базаров Т.Ю. М.: Владос,2003. - 324 с.

41) Бронштейн М. "Управление командами для "чайников" М.: ВД "Вильямс", 2004. - 197 с.

42) Воднік В. Структура соціально-психологічного клімату колективу, шляхи його регуляції та формування // Бюлетень.--№ 5.--С. 36-70

43) Горкіна М. "Пять шагов от менеджера до PR-директора" М.: Альпіна Бизнес Букс, 2007. - 144 с.

44) Грановская Р.М. “Элементы практической психологии”. - СПб.: Свет, 2000. - 216 с.

45) Немов Р.В. Книга 3 "Психодиагностика". М.: Владос,2003. - 94 с.

46) Платонов К.К. "Психология труда". СПб.: Питер, 2004. - 125 с.

47) Райгородський Д.Я. "Практическая психодиагностка. Методики и тесты". С. ИД "Бахрах-М" 2002. - 76 с.

48) Річі Ш «Управление мотивацией.» / Мартін П.М.: Юніті-Дана, 2004. - 136 с.

49) Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии: В 2т. - Т. II. - М.: , 1989. - 317 с.

Размещено на Allbest.ru