Стиль керівництва як чинник формування соціально-психологічного клімату медичного колективу

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсова робота

Стиль керівництва як чинник формування соціально-психологічного клімату медичного колективу

Педора Анна Миколаївна

ВСТУП

стиль керівництво менеджмент психологічний

В умовах модернізації сучасного суспільства, створення нових організацій, особливої актуальності набуває проблема ефективного стилю керівництва як засобу досягнення цілей організації. Стиль управління керівника своїми підлеглими багато в чому визначає успіх організації, динаміку її розвитку .

Особливої ваги набуває вибір оптимального стилю керівництва у медичному закладі, оскільки від цього залежить ефективність функціонування системи охорони здоров'я та досягнення основної мети - збереження здоров'я населення і надання необхідної медичної допомоги.

Водночас, як показує практика управління, далеко не кожний керівник замислюється про те, який стиль буде більш ефективним, як його методи - взаємодія з підлеглими, побудова системи мотивації впливають на роботу колективу, його соціально-психологічний клімат, і, відповідно, на результати діяльності медичного колективу. До того ж «правильний» стиль керівництва не може бути визначений заздалегідь, оскільки життєві управлінські ситуації не стандартні, а якості особистості керівника і підлеглих мають властивість змінюватися адекватно змінам керованого середовища.

Це зумовлює необхідність дослідження особливостей впливу стилю керівництва на формування соціально-психологічного клімату медичного колективу та визначити умови його оптимізації.

Слід зазначити, що окремі аспекти дослідження проблеми стилю керівництва вже були предметом уваги дослідників. Так, розроблено концептуальні підходи до сутності, складових, умов оптимізації стилів керівництва (Л. Карамушка, Р. Лайкерт, К. Левін, Д. Макгрегор, Л. Свенцицький та ін.), досліджено особливості стилів керівництва в освітніх (О. Бондарчук, Л. Карамушка, Н. Коломінський та ін.), комерційних (К. Бланчард, С. Джонсон, Т. Митчел, Р. Хаус та ін.) та інших організаціях.

Водночас проблема впливу стилю керівництва на формування соціально-психологічного клімату медичного колективу в умовах змін не була предметом спеціальної уваги дослідників.

Актуальність і недостатня дослідженість проблеми зумовили вибір теми курсової роботи «Стиль керівництва як чинник формування соціально-психологічного клімату медичного колективу».

Мета дослідження - обґрунтувати вплив стилю керівництва на формування соціально-психологічного клімату медичного колективу та визначити умови його оптимізації.

Для досягнення цієї мети поставлені наступні завдання:

1. На основі теоретичного аналізу літератури визначити основні підходи до дослідження стилю керівництва трудового колективу.

2. Обґрунтувати вплив стилю керівництва на формування соціально-психологічного клімату трудового колективу.

3. Визначити специфіку стилю керівництва в медичному колективі.

4. Визначити психологічні умови оптимізації стилю керівництва медичним колективом.

Об'єкт дослідження: стиль керівництва медичним колективом

Предмет дослідження: стиль керівництва як чинник формування соціально-психологічного клімату медичного колективу.

Структура роботи. Робота складається із вступу, двох розділів, висновків, списку використаної літератури, який містить 49 джерел.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ДОСЛІДЖЕННЯ СТИЛЮ КЕРІВНИЦТВА ЯК ЧИННИКА ФОРМУВАННЯ СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНОГО КЛІМАТУ КОЛЕКТИВУ

1.1 Основні підходи до визначення сутності стилю керівництва трудовим колективом

Коріння управління персоналом йдуть глибоко в історію людського суспільства. Ще перші представники людства, об'єднані в родові громади, щодня вирішували проблеми використання власних, дуже обмежених фізичних та інтелектуальних ресурсів, стикалися з питаннями поділу праці, трудової мотивації і дисципліни. Сьогодні навряд чи хто скаже, як і коли зародилося мистецтво і наука управління.

Управління в тій або іншій формі існувало завжди там, де люди працювали групами і, як правило, в тих сферах людського суспільства: 1) політичної (необхідність встановлення і підтримання порядку в групах); 2) економічної (необхідність у вишукуванні, виробництві і розподілі ресурсів); 3) оборонної (захист від ворогів і диких звірів) та ін. Тим самим стиль керівництва зумовлював не лише ефективність діяльності, а й саме виживання людини.

Загалом поняття «стиль» має грецьке походження, початкове значення якого - «стрижень для писання на восковій дошці», а пізніше - «почерк». Звідси можна вважати, що стиль керівництва це свого роду «почерк» у діях. Більш повне визначення поняття «стиль керівництва» відносно стійка система способів, методів і форм практичної діяльності керівника.

Теоретичний аналіз літератури показує, що можна виокремити декілька підходів до трактування сутності поняття «стиль керівництва»: ситуативний, особистісний.

Представники ситуативного підходу (К. Левін, Д. Макгрегор.) стверджують, що не існує якогось «ідеального» стилю керівництва, придатного для всіх випадків життя. Застосовувані керівником стиль або симбіоз стилів залежать не стільки від особистості, скільки від відповідної ситуації.

У межах особистісного підходу (К. Фідлер, П. Херми, К. Бланшар) стиль керівництва трактується як явище суто індивідуальне, тому що він визначається специфічними характеристиками конкретної особистості, відображає особливості роботи з людьми та технологію прийняття рішень саме цією особистістю. Отже, стиль керівництва регламентується особистими рисами керівника.

Зокрема, Р. Лайкерт [35] розробив власну теорію стилів керівництва, виражену в моделях 1-4.

У моделі 1: керівник не довіряє підлеглим, рідко підключає їх до прийняття рішень, а завдання спускаються зверху вниз вже готовими. Основний стимул - страх і загроза покарання, винагороди тут випадкові. Ця модель орієнтована на завдання з жорстко структурованою системою управління.

Модель 2: передбачає, що керівництво удостоює підлеглих деякою довірою, але як господар слугу. Частина рішень делегується вниз, але приймаються вони в суворо визначених межах. Винагорода тут дійсна, а покарання - потенційне.

У моделі 3: керівництво проявляє велику, але не повну довіру до підлеглих. Загальні питання вирішуються нагорі, приватні делегуються вниз. Крім систематичного винагороди і випадкових покарань для мотивації використовується обмежене включення до прийняття рішень.

Модель 4: характеризує повну довіру. Процес прийняття рішень розосереджений по всіх рівнях, хоча і інтегрований. Потік комунікацій йде не тільки вгору-вниз, але й горизонтально. Це модель орієнтована на відносини, в основі яких лежить бригадна організація праці, колегіальне управління, делегування повноважень і загальний контроль.

У річищі гуманістичного підходу Д. Мак Грегор наприкінці 50-их років розробив теорії "X" та "У", що характеризують стилі управління [34]. Спираючись на класифікацію А. Маслоу та на ту обставину, що керівники в організаціях не використовують повністю творчу енергію підлеглих, яка прагне виходу, Мак Грегор виявив дві концепції людської поведінки .Теорія "X" виражає традиційний підхід до функції управління, що полягає у використанні людської праці за призначенням на вимогу організації. Перш, за все управління передбачає керування, згідно з законами економіки, різними змінними факторами підприємства: фінансами, устаткуванням, сировиною, персоналом та ін. Крім того, воно включає керування зусиллями працівників, їх мотивацією до праці, контроль і коригування їх ставлення до праці та виконання посадових обов'язків у відповідності до потреб організації. Теорія "X" заснована на переконанні, що без активного втручання керівників працівники залишаються пасивними, отже їх необхідно переконувати, заохочувати чи карати і пильнувати за їх діяльністю. Це песимістичне переконання щодо ставлення працівників до роботи ґрунтується на таких постулатах: людина не хоче працювати, вона байдужа та ледаща за природою і прагне при першій-ліпшій можливості уникати відповідальності. Такі ідеї спричинили бурхливий розвиток організацій бюрократичного, традиційно -- авторитарного (патерналістського) типу, що приділяють багато уваги примусу і контролю. Теорія "У" -- це відповідь, критична реакція на теорію "X", яка, на думку Мак Грегора, у сучасних умовах господарювання неспроможна забезпечити ефективні результати.

Теорія "У" дещо ідеалізує субординацію, представляючи її як партнерство керівника та підлеглих. Така оптимістична точка зору заснована на припущеннях, що:

- робота сама по собі не є чимось особливим. В нормальних умовах люди не тільки прагнуть уникнути зайвої відповідальності, а навпаки -- розглядають її як засіб самореал ізації;

-колектив, який підпорядкований загальній меті, прагне через високу самосвідомість, самоорганізацію та внутрішній контроль раціоналізувати власну діяльність;

- винагороди і трудові зусилля взаємозалежні і зростають разом; винахідництво і творчість тільки прагнуть бути поміченими, приховані резерви завжди поруч.

У річищі когнітивного підходу К. Левін, автор теорії поля, дослідив стилі керівництва (авторитарний, демократичний, ліберальний та їх вплив на ефективність діяльності групи). "Поле" як одне з найважливіших понять левінської системи стало не мозковим полем, ізоморфним безпосередньому індивідуальному досвіду, а більше соціальним оточенням індивіда. Сама людська особистість постала системою, що містить у собі субсистеми, які взаємодіють одна з одною.

Якщо особливість активна, субсистема перебуває в напруженні; діяльність, перервана дільяність -- напруження залишається до виконання дії. Якщо діяльність не може бути завершена, напруження субституюється або дренажується. Спираючись на ці постулати К. Левін досліджує стилі керівництва і показує, що найбільш оптимальним є демократичний стиль керівництва як такий, що забезпечує більшу ефективність діяльності ніж інші стилі.

Так, деякі автори виділяють позитивні та негативні стилі: а) бюрократичний, прогресивний, волюнтаристський; б) парадний, шумний, діловий; в) пасивний і діловий; г)ефективний і неефективний (цит. за [37]).

Інші аналізують лише вихідні стилі, які мають образну назву( «інтелектуал», «свій хлопець», «Фігаро», «імітатор», «бульдозер») і пропонують керівникам у процесі формування свого стилю управлінської діяльності « відсіяти» від вихідного матеріалу все «зайве» [38].

Отже, виокремлено такі основні підходи до тлумачення стилю керівництва: ситуативний, особистісний, гуманістичний, когнітивний підходи. Найбільш придатним, на наш погляд, є ситуативний підхід, відповідно до якого стиль керівництва можна визначити як індивідуально-типові характеристики стійкої системи методів, способів, прийомів впливу керівника на колектив з метою виконання організаційних завдань і реалізації управлінських функцій з урахуванням вимог ситуації.

1.2 Фактори формування та види стилів керівництва

Кожен керівник у процесі управлінської діяльності виконує свої обов'язки у властивому лише йому стилі. Стиль керівництва виражається в тому, якими прийомами керівник спонукав колектив до ініціативного і творчого підходу до виконання покладених на нього обов'язків, як він контролює результати діяльності підлеглих. Прийнятий стиль керівництва може служити характеристикою якості діяльності керівника, його здібності забезпечувати ефективну управлінську діяльність, а так само створювати в колективі особливу атмосферу, сприяючу розвитку сприятливих взаємин і поведінки. Міра, до якої керівник делегує свої повноваження, типи власті, використовувані їм, і його турбота, перш за все про людські відносини або, перш за все, про виконання завдання - все це відображає стиль керівництва даного керівника [12; 17].

Стиль керівництва виявляється у типовій поведінці керівника у відношенні з підлеглими в процесі досягнення поставленої мети. Це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, аби зробити на них вплив і спонукати їх до досягнення цілей організації. Стиль відрізняється стійкістю, яка виявляється в частому вживанні різних прийомів управління. Але ця стійкість відносна, оскільки стилю зазвичай характерний динамізм. Правильно вироблений стиль керівництва відповідний склався ситуації здатний здолати, здавалося б, непереборні перешкоди. І він приведе систему до несподівано високих кінцевих результатів.

Стиль керівництва багато в чому визначається індивідуальними якостями керівної особи. Але при всій їх значущості особливості особи не виключають інші компоненти, що формують стиль управління. Компоненти ці складають суб'єктивний елемент стилю, але стиль завжди має і загальну об'єктивну основу. Об'єктивно, який би стиль не був вибраний керівником, його вибір визначається свідомою метою, яка характеризує спосіб і метод його дій.

Окрім цього існують і інші об'єктивні компоненти стилю. До них відносяться: закономірність управління; специфіка сфери конкретної діяльності; єдині вимоги, що пред'являються до керівників; соціально - психологічні риси виконавців (вік, пів, кваліфікація, професія, інтереси і потреби і ін.); рівень ієрархії управління; способи і прийоми управління, використовувані вищестоящими керівниками.

Дані об'єктивні складові стилю показують поєднання в діяльності керівника, виробничій функції і функції регулювання взаємин в колективі, характер традицій, що склалися в ній, і прийомів спілкування, а тим самим і стиль роботи [18].

У цілому в рамках стилів управління можливі наступні варіанти взаємодії керівника і підлеглих:

- керівник приймає рішення і дає підпорядкованим команду його виконати;

- керівник приймає рішення і роз'яснює його підпорядкованим;

- керівник приймає рішення, радячись з підлеглими;

- керівник пропонує рішення, яке може бути скориговано після консультації з підлеглими;

- керівник викладає проблему, отримує поради і рекомендації підлеглих, на основі яких приймає рішення;

- керівник приймає рішення спільно з підлеглими;

- керівник встановлює рамки, в яких підлеглі самі приймають рішення.

У процесі трудової діяльності формується виключно індивідуальний тип керівника, дії якого повторити в деталях практично неможливо.

До об'єктивних факторів, що формують стиль, належать: закономірності управління, загальнообов'язкові вимоги до керівників конкретних господарських систем, особливості сфери діяльності, рівень ієрархії управління, соціально-психологічні особливості підлеглих, стиль роботи керівників вищих інстанцій, усвідомлення потреби керувати на наукових основах.

У той же час стиль керівника має багато в чому властиві йому індивідуальні особливості й значною мірою визначається також суб'єктивними факторами: ступенем оволодіння знаннями; культурно-моральним рівнем; мірою відповідності особистих рис характеру об'єкта управління; життєвими позиціями і цінностями; практичним досвідом і діловими рисами; ступенем уміння спілкуватися з людьми в процесі управління.

Існує велика безліч різновидів стилів управлінської діяльності. Назвемо види стилів, які найбільш зустрічаються [9].

1. Авторитарний стиль, характерною особливістю якого є єдиноначальність в будь-яких справах, великих і малих. Цей стиль виключає будь-яку участь підлеглих, працівників в управлінні, їх ініціативність і самостійність.

2. Колегіальний стиль. Девіз керівника - колективіста можна сформулювати так: «Моя точка зору - одна з можливих» . Психологічною ж передумовою цього стилю є здатність працівника сприймати, розуміти, приймати та використовувати у справі точки зору, позиції, думки, протилежні власним.

3. Дипломатичний, заснований на здатності керівника до такої інтелектуальної гнучкості, яка забезпечує швидку перебудову їм тактики і стратегії своєї діяльності відповідно до вимог мінливих обставин. Цей стиль в своїх крайніх проявах межує зі спритністю і демагогією, з утвердженням в правах правила: « просунути хвіст там, де голова не лізе».

4. Ліберальний стиль, що складається в наданні підлеглим повної свободи дій у межах заданого напрямку діяльності. Такий стиль, правда, може призводити до формування у того, хто його реалізує, звички працювати за принципом «само собою зробиться».

5. Авральний стиль, відповідно до якого робота здійснюється за правилом «давай, давай, потім розберемося». Цей стиль забезпечує швидку мобілізацію всіх необхідних ресурсів трудового колективу на вирішення короткотермінових завдань. Але при частому використанні такого стилю дестабілізується нормальна діяльність трудових колективів і, в кінцевому рахунку, призводить до істотного зниження продуктивності праці.

6. Діловий стиль в принципі протилежний авральному. Діловий стиль - це стиль дії в оптимальному режимі. Керівники, які вміють працювати по-діловому, за одне і те ж час виконують набагато більший обсяг роботи, ніж інші. Ніякої небезпеки в діловому стилі немає, якщо керівник постійно контролює свої дії за критеріями суспільної необхідності, соціальної прийнятності та безпеки здійснюваних робіт.

7. Конструктивний стиль. Його головна особливість - пошук і створення умов для корисних перетворень за все, з чим люди постійно мають справу на роботі. Ринковий сенс конструктивного стилю полягає в тому, що він забезпечує створення конкурентоспроможних товарів і послуг. У своїх вищих проявах цей стиль націлений на перетворення злого в корисне.

8. Документальний стиль, складається у працівника на основі віри в те, що «хороший папір» (правильно складений документ) сам справу зробить. Строго кажучи, в позитивному сенсі це зовсім і не стиль керівництва, а лише вираз нездатності або небажання керівника ефективно вести управлінський процес.

9. Компромісний стиль. Його основу складає здатність керівника, поступаючись особам з різними інтересами, домагатися досягнення поставлених цілей. Цей стиль дуже ефективний у ситуаціях, коли потрібно погасити неділові конфлікт і повернути людей від з'ясування відносин до корисної праці. Проте його часте застосування загрожує керівнику напрацюванням звички всі проблеми вирішувати в ключі компромісу, що може призвести до заміни принциповості.

10. Демонстраційний стиль добре працює як засіб збудження почуття суперництва, без якого жодне ефективне змагання працівників неможливо. Однак застосування цього стилю таїть в собі небезпеку перетворення діяльності для демонстрації успіхів людей у те, що називають «показухою».

На практиці ці стилі в чистому вигляді в роботі керівників зустрічаються вкрай рідко. Швидше їх слід віднести до елементів складових того, що ми називаємо стильовою структурою діяльності працівника.

Реддін виділяє вісім стилів управління, виходячи з комбінації трьох факторів [8, с. 252]:

- орієнтація на завдання - ступінь, до якого керівник спрямовує власні зусилля і зусилля своїх підлеглих на досягнення цілей, характеризується спланованістю, організацією і контролем;

орієнтація на відносини - ступінь, до якого керівник має персональні відносини по роботі, характеризується довірою, повагою до ідей підлеглих і їхніх потреб;

- ефективність - ступінь, при якому керівник виконує всі вимоги, які ставляться до даної посади().

Розглянемо більш детально виділені Реддіним вісім стилів управління [10, 253-254]:

1. Адміністратор,-- керівник, орієнтований на рішення істотних завдань і високий рівень взаємин з урахуванням всіх можливостей прийняття ефективних рішень.

2. Угодовець - керівник, що застосовує високий ступінь орієнтації на поставлені завдання і на відносини у вирішуваній ситуації. Він нерішучий у прийнятті відповідальних рішень, підвладний обставинам і різним факторам тиску, робить вибір на користь мінімізації існуючого тиску порівняно з максимізацією ефективності виробництва в перспективі.

3. Доброзичливий автократ - керівник, який має високий ступінь орієнтації на виробничі завдання і низький ступінь орієнтації на відносини у відповідній ситуації. Це людина, яка добре знає свою справу в прийнятті рішень, не викликаючи у підлеглих образи.

4. Автократ - керівник, який має високий ступінь орієнтації на поставлені завдання і низький ступінь орієнтації на відносини в ситуації, яка заперечує такий підхід. Це людина, не впевнена в інших, яка опікується тільки станом поточних справ.

б. Прогресист - керівник, який має високий ступінь орієнтації на відносини і низький ступінь орієнтації на завдання у відповідній ситуації. Це людина, що має повну довіру до людей і в першу чергу заклопотана їхнім розвитком як особистостей.

6. Місіонер -- керівник, який має високий ступінь орієнтації на відносини і низький ступінь орієнтації на завдання в ситуації, яка заперечує такий підхід. Це людина, головним чином зацікавлена у суспільній гармонії.

7. Бюрократ - керівник, який має низький ступінь орієнтації на завдання і на відносини у відповідній ситуації. Це людина, у першу чергу зацікавлена у правилах і процедурах як таких і здатна у такий спосіб контролювати ситуацію для власної вигоди.

8. Дезертир - керівник, яка має низький ступінь орієнтації на завдання і на відносини в ситуації, яка заперечує такий підхід. Зазвичай це пасивна людина.

Найбільш поширеними і універсальними на практиці вважають виділені німецьким психологом К. Левіним [11, с. 88-92] три «класичних» стилю керівництва: авторитарний, демократичний і ліберальний (попустительський). Найважливішою загальною підставою виділення цих стилів послужив характер прийняття управлінських рішень і ставлення керівника до підлеглих. Розглянемо ці стилі детальніше (табл. 1.1).

Авторитарний стиль ґрунтується на тому, що авторитарний менеджер має достатню владу, аби нав'язати свою волю підлеглим. Автократ якомога повніше централізує повноваження і позбавляє підлеглих свободи у прийнятті рішень.

Таблиця 1.1 Характеристика стилів управління за К. Левіним (цит. за [8, с. 250])

Стиль управління	Авторитарний	Демократичний	Ліберальний
Природа стилю	Зосередження влади і усієї відповідальності в руках лідера. Особисте встановлення цілей і вибір засобів їх досягнення. Вертикальна побудова комунікаційних потоків.	Делегування повноважень з утриманням ключових позицій лідера. Прийняття рішень, розділене за рівнями на основі участі. Активне здійснення комунікацій в обох напрямках.	Зняття лідером відповідальності і зречення на користь виконавців. Надання групі можливості самоврядування в бажаному режимі. Горизонтальна побудова комунікаційних потоків.
Сильні сторони	Надання переваги терміновості і порядку, передбачуваність результату.	Посилення особистої відповідальності за наслідки роботи через участь в управлінні.	Максимальне обмеження втручання в управління лідера.
Слабкі сторони	Стримування індивідуальної ініціативи.	Втрата часу на розробку і прийняття управлінських рішень.	Втрата напрямку руху і зменшення швидкості прийняття рішень без втручання керівника.

Для того щоб забезпечити виконання роботи, він може використовувати навіть погрози. Якщо автократ уникає негативного примусу, а замість цього використовує винагороду, він отримує назву "доброзичливого автократа". Залишаючись авторитарним керівником, "доброзичливий автократ" виявляє активну турботу про настрої підлеглих. Він дає можливість підлеглим брати участь у плануванні завдань, але зберігає за собою право остаточного прийняття рішень.Для авторитарного стилю характерним є надмірна централізація влади і схильність до одноосібного вирішення більшості організаційних та виробничих питань без їх попереднього обговорення з підлеглими, членами трудового колективу. Виходячи з цього, цей стиль управління ще називають директивним.

Авторитарний керівник: спирається на систему затверджених прав і обов'язків; вимагає пунктуального виконання його вказівок; втручається в роботу з дріб'язкових приводів;здійснює жорсткий контроль виконання; надає перевагу адміністративним методам впливу на підлеглих; неадекватно сприймає критику на свою адресу; сам полюбляє критикувати підлеглих; не визнає своїх помилок; постійно намагається підкреслити свою відповідальність за спільну справу; своєчасно і об'єктивно не інформує колектив щодо реального стану справ у підприємстві (особливо коли виникають ускладнення); сковує діяльність громадських організацій, часто перетворюючи їх у простих виконавців своєї волі; нерідко буває грубим і невитриманим у спілкуванні; свідомо обмежує контакти з підлеглими як на роботі, так і поза нею; рідко посміхається, позбавлений почуття гумору; не терпить заперечень, зауважень, висловлювань власних думок підлеглими.

Через це авторитарний стиль управління ще визначають як "дистанційний". Проте, пристосовуючись до обставин, керівник-автократ може робити вигляд прояву уваги до думок підлеглих, доброзичливості. Але, при прийнятті рішень їхні точки зору, за правило не беруться. При оцінюванні кадрів такий керівник користується критерієм безкарності діяльності, що створює підґрунтя для розквіту підлабузництва, догідництва, звеличування керівника.

Авторитарний стиль значною мірою зумовлюється особистісними якостями керівника, особливостями його вдачі. У більшості випадків керівники-автократи - це владні особи, завзяті й наполегливі, марнославні, з перебільшеною уявою щодо особистих можливостей і надмірним прагненням до влади та престижності. Часто-густо причиною формування авторитарного стилю управління є низька загальна, професійна та управлінська культура.

Такі керівники вважають, що потенціал і здібності підлеглих не завжди відповідають належному рівню й через це враховувати їхню точку зору не обов'язково. Вони забувають, що громадську зрілість людей необхідно виховувати, залучаючи їх до управління й суспільної діяльності. Досить часто авторитарність є прикриттям некомпетентності керівника або відсутності в нього організаторських здібностей. Авторитарність в управлінні зумовлює фізичні й нервові перевантаження менеджерів, понадурочну працю, спотворює соціально-психологічний клімат у трудовому колективі, сковує ініціативу, порушує комунікації, ігнорує творчі наміри підлеглих.

Разом з тим у ряді випадків авторитарний стиль управління заслуговує на позитивну оцінку через оперативність вирішення окремих важливих і нагальних проблем. Цей стиль дає позитивний ефект у слабо розвинутих і неорганізованих колективах, з низькою свідомістю виконавців і поганою дисципліною. Діяльність таких колективів забезпечується переважно адміністративними методами управління, особливо у надзвичайних ситуаціях. Тобто в таких випадках авторитарний стиль розглядають як "командно-режимний".

Демократичний стиль характеризується високим рівнем децентралізації повноважень, вільним прийняттям рішень і виконанням завдань, оцінюванням роботи після її завершення, турботою про забезпечення працівників необхідними ресурсами, встановленням відповідальності щодо мети організації та мети груп працівників.Керівник демократичного стилю замість жорсткого контролю підлеглих у процесі їх роботи, як правило, чекає, коли роботу буде виконано до кінця, щоб оцінити її.

Демократичний стиль керівництва має підкріплюватися високоефективною системою контролю. Тому цей керівник витрачає порівняно більше часу на організацію і контроль.Демократичному стилю управління притаманне постійне і всебічне інформування трудового колективу щодо реального стану справ, ускладнень та недоліків у роботі, щодо перспектив розвитку.

Демократичний керівник: у стосунках з підлеглими доброзичливий, поважний, тактовний; уважно ставиться до їхніх інтересів, прагнень та запитів; не підкреслює своєї вищості та переваг; реагує на критику на свою адресу без терору, визнає помилки; бере на себе відповідальність за свої рішення і дії підлеглих; сприяє розвитку ініціативи та креативності членів колективу.

Керівник не може говорити про те, що він "тримає руку на пульсі колективу" доти, поки не опанує мистецтвом керування, заснованим на "виходах у народ". Метод "бродячи навколо" - прекрасний спосіб тримати себе у формі, зрозуміло, не тільки фізичній,інакше Вас очікує ізоляція.

Демократичний стиль сприяє перетворенню дисципліни на самодисципліну, зростанню реальної влади й авторитету керівника.На практиці та в наукових джерелах демократичний стиль управління часто називають колегіальним, товариським, контактним, авторитетним.

Проте демократичний стиль управління потребує більше часу при вирішенні певних проблем через колегіальність прийняття рішень, він мало придатний у ситуаціях цейтноту, коли немає часу для дискусій та обговорень в умовах надзвичайних ситуацій та низької організації праці й слабкої дисципліни в колективі.

Ліберальний керівник: непослідовний у діях; швидко піддається впливу оточуючих; здатний вислуховувати критику і ділові міркування, для реалізації яких найчастіше в нього не вистачає наполегливості, вміння та бажання; не здатен відстояти свою позицію у складних ситуаціях і екстремальних умовах; може нехтувати своїми ж рішеннями, якщо їх виконання ставить під загрозу його авторитет в очах вищого керівництва; недостатньо вимогливий до підлеглих; нерегулярно і слабко контролює їхню діяльність; боїться й уникає конфліктів, уникає рішучих заходів; схильний до умовляння підлеглих; підкреслено ввічливий з підлеглими і доброзичливий; намагається допомогти у вирішенні їхніх проблем; стосовно заохочення підлеглих і накладання стягнень часто керується точкою зору інших, особливо вищого керівництва.

Такий керівник уникає особистої участі у прийнятті рішення, надає повну свободу учасникам групи самостійно приймати рішення. Цей стиль деформує виховний процес, породжує плинність кадрів. Надаючи простір прояву ініціативи і розвитку творчості, керівник-ліберал не здатний забезпечити необхідної цілеспрямованості і чіткості в роботі підлеглих, її ефективності. Ліберальний стиль управління часто називають таким, що лавірує, потурає, номінальним і стилем невтручання.

1.3 Вплив стилю керівництва на формування соціально-психологічного клімату

Третина свідомого життя людини проходить на виробництві. І те, за яких умов відбувається трудова діяльність, яка загальна психологічна обстановка у колективі, які ділові й особисті взаємини, дуже впливає на результати праці, кількість і якість готової продукції і навіть - багато ширше - протягом усього життя людини.

Останніми роками відбуваються чималі соціальні зміни у світі початку й з виробництва, а свідомості нашого народу значні і радикальні психологічні процеси. Природа цих процесів нестихийна, і виникли де вони випадково. Уся попередня історія економічного та розвитку нашого суспільства, історія становлення людини - трудівника створила підґрунтя і від використання психологічної науки як могутнього засобу активізації людського у всіх галузях виробничу краще й духовної діяльності. Один з ключових напрямів підвищення ефективності ролі й значення людського за умов сучасного виробництва лежать у сфері оптимізації управління морально - психологічним кліматом колективу.

Соціально-психологічний клімат (СПК) - різновид групового психічного стану, що характеризується ступенем задоволеності - незадоволеності членів групи дотриманням у ній моральних норм, рівнем моральності і культури [14; с. 112].

Соціально-психологічний клімат визначає систему відносин членів колективу друг до друга, до праці, до оточуючих подій і до організації у цілому виходячи з індивідуальних, особистісних цінностей, орієнтацій. Поняття «ціннісні орієнтації», широко застосовується у соціальній психології, висловлює позитивну чи негативну значущість людини різноманітних предметів і явищ оточуючої його дійсності. У ціннісних орієнтаціях міститься внутрішня основа відносин людини до різним цінностям матеріального, морального, політичного та духовної порядку.

Цілком природно припустити, що саме ціннісні орієнтації визначають стан соціально-психологічного клімату у колективі. Найважливіша особливість соціально-психологічного клімату у цьому, що він надає найбільш інтегральну і динамічну характеристику психічного стану всіх проявів життя колективу, оскільки акумулює у собі зрештою взаємодію всіх згаданих чинників і компонент внутрішньоколективного життя: самопочуття й зовнішньоекономічну діяльності, керівництва та лідерства, та інших. Передусім на стані клімату відбиваються все досягнення чи, навпаки, прорахунки колективу, у цілому та його керівництва зокрема. Будь-яка дія керівника чи члена колективу, особливо дію негативного характеру, передусім, б'є по стану соціально-психологічного клімату, деформує його. І навпаки, кожне позитивне управлінське рішення, позитивне колективне дія покращує соціально-психологічний клімат.

Соціально-психологічний клімат - один з найбільш рухливих, але й найвагоміших компонентів у структурі соціально-психологічних умов і найважливіших чинників всієї життєдіяльності колективу. Висока значимість СПК обумовлена, передусім, тим, що відображає панує внутрішній стан колективу, його психологічну атмосферу [15.С 198]. Позаяк трудова діяльність посідає у нашому житті найважливіше місце і відбувається через участь кожного у роботі колективу, те й характеристики який утвердився у цьому колективі соціально-психологічного клімату є значиму соціально-психологічну складову життя кожної особи.

Процес формування особистості завжди тривалий, складний, вимагає колективних зусиль. Його ефективність залежить від багатьох чинників, як-от рівень розвитку колективу, особистість керівника (його професіоналізм, досвід, соціальні настанови, моральні якості) та інших. Серед цих факторів одне з чільних місць треба поставити соціально-психологічний клімат, який би формує безпосередній стосунок оточуючих до того що чи іншої людини, як дає оцінку своєї діяльності, а є своєрідним механізмом зворотний зв'язок, який через соціально-психологічну атмосферу чинить величезний вплив кожного члена колективу. На соціально-психологічний клімат впливає процес реалізації різноманітних взаємин у колективі, які, зрештою, призводять до тих чи іншим змін у психологічний стан кожного члена.

Але, як показує у своїх працях професор Б. Паригин [16, с. 141], соціально-психологічний клімат колективу - непроста сума психічних станів складових його індивідів. Спільність - потужний чинник множення, значного зусилля психічного ладу її членів.Через соціально-психологічний клімат опосередковується будь-яка діяльність колективу.

У цьому переважний психічний настрій тій чи іншій групи людей визначає собою як міру включеності кожного індивіда у діяльність, а й у остаточному підсумку ефективність. Виходячи з цього, соціально-психологічний клімат можливо є чинником як зростання продуктивність праці, мобілізації внутрішніх резервів колективу, а й посилення трудовий дисципліни. Залежно від характеру соціально-психологічного клімату його вплив на особистість буде різним: стимулювати до праці, піднімати настрій, вселяти бадьорість і впевненість чи, навпаки, діяти гнітюче, знижувати активність та енергію, спричинить виробничим і моральним втрат. Ефект впливу може бути позитивним або негативним, сприятливим чи несприятливим, здоровим чи нездоровим. Значення, що визначають стан клімату. Про стан клімату можна почути, передусім, за тими емоційними оцінками, що дають різним явищам, які у колективі, його члени. На рівні емоцій завжди вирішується «подобається - не подобається», «приємно - неприємно», «подобається - не доставляє задоволення». На емоційному рівні саме такі полярні визначення значимі в людини.

Фактично, соціально-психологічний клімат - інтегральним показником рівня розвитку колективу. Це закономірність знаходить відбиток й у змісті запропонованих вище визначень клімату і колективу, фундаментальної основою яких служать ціннісні орієнтації складових його людей. Досягнення певного рівня єдності саме у цій області - це й мета по дорозі становлення колективу, і показник стану його соціально-психологічного клімату. Ясне розуміння й прийняття членами колективу його основних цілей і завдань, достатня гнучкість у виборі засобів та їх досягнення характеризують високий рівень розвитку колективу. Ці самі показники є основою формування позитивного соціально-психологічного клімату.

Основний зв'язок між рівнем розвитку групи, колективу та станом соціально-психологічного клімату у тому, що вищий рівень розвитку, то вище, тим сприятливішими у ньому соціально-психологічний клімат. Однак це залежність одностороння. Високий рівень розвитку колективу не завжди передбачає позитивний соціально-психологічний клімат, а невисокий рівень розвитку групи необов'язково супроводжується несприятливим соціально-психологічним кліматом.

Цілком сприятливий соціально-психологічний клімат, наприклад, в функціональної групі можна скласти з допомогою певного добору людей, симпатичних одна одній, людей однаковими інтересами, близькими устремліннями та т.д. Однак у таких групах, зазвичай, залишаються у боці інтереси виробництва, колективу, суспільства.

Єдність такої групи досягається не так на діловій, не так на принциповій основі, але це чіткий критерій дуже невисокого рівня розвитку цього підрозділи (групи).

Також на соціально-психологічний клімат впливають мотиви діяльності, під якими слід розуміти психологічні причини, що визначають цілеспрямовані дії людини. Так мотивами можуть виступати потреби й інтереси, переконання й прагнення, ідеали й установки, емоції, і потягу. Природно, кожна людина має своїм, індивідуальним набором мотивів, що визначає загалом спрямованість особи, зокрема й області праці.Формування єдності в членів колективу та має стати найважливішим завданням керівництва. Позитивний соціально-психологічний клімат перестав бути продуктом спонтанного розвитку групи, може бути досягнуть саме по собі. Це нагорода за завзятий, цілеспрямований і тривалий працю всього колективу, результат широко закроєної й організованою діяльності.

Розглянемо особливості психологічного клімату в колективі залежно від трьох класичних стилів керівництва [12, с. 120].

Авторитарний стиль (одноособовий, вольовий, директивний) . Для «директивного» лідера підлеглі йому люди - лише виконавці. Керівник з таким стилем керівництва придушує у співробітника прагнення працювати творчо й проявляти ініціативу. Якщо вона виникає, вони відразу придушу-ється керівником. Часто поведінка такого керівника характеризується набундюченістю стосовно працівників, неповагу до особистості підлеглого, переслідування за критику й т.д.

Усі ці фактори разом призводять до створення негативного морально-психологічного клімату всередині робочих груп. Авторитаризм негативно б'є по групових відносинах. Деякі виконавці намагаються запозичити стиль свого керівника у стосунках з колегами, підлещуються до начальства. Інші намагаються ізолюватися від контактів всередині групи, треті впадають у депресію. Керівник - автократ повністю зосереджує у своїх руках розв'язання всіх питань, не довіряє підлеглим, не цікавиться їх думкою, перебирає відповідальність на себе, даючи виконавцям лише вказівки (табл. 1.2.).

Таблиця 1.2 Ефективність взаємодії керівника і групи

Характеристика діяльності групи	Психологічні способи впливу керівника на малу групу	Прояв властивостей малої групи
Ефективна діяльність	застосовується стратегія співробітництва; делегування відповідальності; відсутність тиску підлеглих; правдива інформованість групи; позитивне мотивування (індивідуальне і колективне); участь групи в колективних рішеннях; оброзичливий характер контролю; шанобливе ставлення до членів групи.	хороша керованість групи; висока активність членів групи; відсутність конфліктності всередині групи; прийняття членами групи цілей; відповідальна поведінку і дотримання дисципліни; наявність групової думки; прийняття норм групи; доброзичливе ставлення всередині групи; визнання авторитету керівника.
Неефективна діяльність	· застосування неефективних стратегій: компромісу, догляду, пристосування; · небажання делегувати відповідальність; · напружені відносини з персоналом; · неповне інформування підлеглих; · неправильне мотивування; · не приваблює групу до вирішення загальних завдань; · недовіру підлеглим; · жорсткий над діями підлеглих.	· погана керованість групою; · недостатня згуртованість групи; · мала активність групи; · недостатня сумісність членів групи; · поганий психологічний клімат у групі; · наявність конфліктів у групі; · напружені відносини з керівником.

Як основну форму стимулювання він використовує покарання, загрози, тиск. Зрозуміло, що працівники ставляться до такого керівника негативно. У результаті у колективі формується несприятливий соціально-психологічний клімат, люди перебувають у постійному напрузі, стають нервовими і запальними, тобто створюється підґрунтя конфліктів.

Зміна дисциплінарних заходів викликає у людини власний страх і злість, формується негативна мотивація до праці. Виконавці не наважуються запитувати керівника-автократа, оскільки бояться почути на свою адресу неприємні зауваження і нарікання.

При даному стилі керівництва людині властива відраза до праці і бажання уникнути керівника за найменшої нагоди. Тому більшість працівників потрібно примушувати різними методами:страхом до покарань, до виконання покладених на них обов'язків і безупинно контролювати їх дії.

Демократичний стиль [12, с. 34] дає можливість відчути підлеглим свою причетність до вирішення виробничих завдань, проявити ініціативу. Організації, у яких домінує демократичний стиль керівництва, характеризуєються високим рівнем децентралізації повноважень, активної участі співробітників у прийняття рішень.

Керівник намагається зробити обов'язки підлеглих привабливішими, уникає нав'язування їм своєї волі, втягує в прийняття рішень, надає свободу формулювати свою мету з урахуванням цілей організації.

Свої відносини з підлеглими він будує на повазі до особистості працівника і довірі, не боючись делегувати частиною своїх повноважень. Серед стимулюючих заходів переважає заохочення, а покарання використовується тільки у виняткових випадках. Співробітники загалом задоволені такиою системою керівництва та зазвичай роблять своєму начальнику посильну допомогу.

Усе це згуртовує колектив. Керівник-демократ намагається створити всередині робочих груп нормальний психологічний клімат, заснований на довірі, доброзичливості і взаємодопомоги [13, с. 34].

Такий стиль керівництва сприяє підвищенню продуктивності, дає простір творчості людей, підвищує їх задоволеність своїм становищем. Його застосування знижує прогули, травми, плинність, створює вищий моральний настрій, покращує відносини у колективі і ставлення підлеглих до праці.

Ліберальний стиль, його суть у тому, що керівник ставить перед виконавцями завдання, створює необхідні організаційні умови до роботи (забезпечує співробітників інформацією, заохочує, навчає), визначає правила і задає кордону рішення, сам же відходить на другий план, залишаючи у себе функції консультанта, арбітра, експерта, оцінює отримані результати. Підлеглі урятовані від тотального контролю, самостійно приймають необхідні рішення і посилено шукають у межах наданих повноважень, шляхом їхньої реалізації.

Така політика керівника дозволяє йому самовиразитися, приносить задоволення і формує сприятливий соціально-психологічний клімат у колективі, породжує довіру до людей.

Отже, примус поступається місце переконанню, будує контроль на довірі, підпорядкування замінює на співробітництво, кооперацію. Таке «м'яке управління», націлене на створення «керованої автономії», полегшує природне застосування методів керівництва.

Ми розглянули, як стилі керівництва впливають на соціально-психологічний клімат колективу. Тому раціонально діючий керівник намагатиметься підтримувати розумний баланс влади. Використовувана їм влада має бути необхідною і достатньою задля досягнення цілей, а не викликати в підлеглих відчуття, що ним маніпулюють, і провокувати у них прояв непокори та опір.

Висновки до розділу 1

Виокремлено декілька основних підходів до визначення сутності поняття стиль керівництва: ситуативний та особистісний підхід,теорія стилів керівництва за Р. Лайкертом, гуманістичний підход Д. Мак Грегора,когнітивний підход К. Левіна.

Стиль керівництва в контексті управління це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих. Міра, до якої керівник делегує свої повноваження, типи власті, використовувані їм, і його турбота, перш за все, про людські відносини або, перш за все, про виконання завдання - все відображає стиль керівництва, що характеризує даного керівника.

Вкрай авторитарний або автократичний керівник нав'язує свою волю шляхом примусу, винагороди і так далі. Керівник демократичний, вважає за краще робити вплив за допомогою переконання, розумної віри або харизми. Він уникає нав'язувати свою волю підлеглим.

Абсолютно вочевидь, що ні авторитарний ні демократичний стилі управління персоналом в крайніх своїх проявах знайти вельми важко. Стилі керівництва можуть бути змішаними і залежати від ситуації, тобто адаптивними. Це приносить більший результат, ніж прихильність лише одному стилю. Проте в цілому можна сказати, що основний упор в керівництві повинен робитися на соціально-психологічні, економічні методи керівництва і на демократичний стиль управління. Командний метод не личить, оскільки на мою думку, не можна змусити, аби нові ідеї, нестандартні підходи до вирішення проблем народжувалися по указці, лише тому, що так хоче начальник.

Спираючись на демократичний стиль, необхідно максимально надати свободу співробітникам у виконанні поставлених перед ними завдань. Одночасно необхідно визначити контрольні крапки для перевірки, а можливо і коректування ходу виконання завдання, оскільки користуючись надмірною свободою підлеглі, не розуміючи кінцевої мети, можуть вирішувати поставлені завдання не в тому напрямі.

Таким чином, самий ефективним стилем на сьогоднішньому швидко змінному світі є стиль адаптивний, тобто стиль, орієнтований на реальність.

Показаний взаємозв'язок стилю керівництва та соціально-психологічного клімату як якісної сторони міжособистісних відносин, яка проявляється у вигляді сукупності психологічних умов, які сприяють або перешкоджають спільній продуктивній діяльності і всестороньому розвитку особистості в групі. Численні дослідження науковців дають підстави вважати, що соціально-психологічний клімат колективу залежить від стилю керівництва і цей взаємозв'язок буде проявлятися у такій системі показників:задоволеність співробітників взаєминами, задоволеність характером і змістом праці; частота виникнення конфліктних ситуацій і їх причини,потенційна плинність кадрів і її причини,особиста безпека,рівень професійної й соціальної активності персоналу,згуртованість, рівень ціннісно - мотиваційної єдності й домінуючі мотиви трудової діяльності,відданість підприємству (організації).

РОЗДІЛ 2. ОСОБЛИВОСТІ СТИЛЮ КЕРІВНИЦТВА ЯК ЧИННИКА ФОРМУВАННЯ СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНОГОКЛІМАТУ МЕДИЧНИМ КОЛЕКТИВОМ

2.1 Специфіка стилю керівництва медичним колективом

Взаємовідносини у колективі, дотримання субординації, формування корпоративної культури та уникнення міжособистісних конфліктів -- ці питання завжди актуальні для закладу охорони здоров'я. Адже від налагодження правильних взаємин між працівниками, послідовності і злагодженості у роботі всіх ланок медичної служби залежить своєчасність та якість надання медичної допомоги [19].

У системі професійної роботи та ділових взаємовідносин будь-якому трудовому медичному колективі, слід розрізняти два пов'язаних між собою аспекти: психологічний і моральний. Дані аспекти у сфері медичної діяльність складалися століттями, формувалися професійними товариствами, групами, колективами й окремими вченими, формулювалися як клятв, урочистих обіцянок, медичних кодексів та інших.

Для медичного закладу притаманні певні субординаційні та етичні особливості, які випливають зі структури ЛПУ та посадових обов'язків кожної медичної сестри. Зокрема, головна медична сестра є безпосереднім помічником головного лікаря та його заступників з медичної частини. Вона організовує та координує роботу всього середнього та молодшого медичного персоналу, а за допомогою лікарів ЛПУ організовує підвищення кваліфікації підлеглих, у тому числі з питань дотримання етики, деонтології, виховання, корпоративної культури тощо.

Значну роль у зміцненні згуртованості колективу, наставництві, контролі виконання правил корпоративної культури відіграє старша медична сестра структурного підрозділу, яка, добре знаючи характерні особливості, сімейно-побутові умови та інші фактори підлеглих, у всіх складних та конфліктних ситуаціях може знайти правильне рішення.[20].Висока етика стосунків працівників у всіх ланках відділення (няня -- палатна сестра -- процедурна сестра -- сестра-господиня -- старша сестра -- ординатори -- завідувач відділення) за умови чіткого виконання кожним своїх професійних обов'язків сприятливо впливає на лікувальний процес. Серед людей, що входять до кола нашого спілкування, завжди є ті, хто нам подобаються більше, ті, хто нам подобаються менше, і ті, хто нам взагалі не подобаються.

Тобто наше сприйняття інших людей, як правило, супроводжується більш або менш вираженим оціночним ставленням до них. При цьому ми досить швидко визначаємо, хто нам подобається, а хто ні. Будь-який колектив відчуває на собі вплив сил єднання і роз'єднання, є відбитком міжособистісних стосунків.

Актуальним питанням нині є спілкування медпрацівників між собою у процесі праці. Багатьом із нас доводилося бувати чи у лікарні, поліклініці чи якомусь у лікарняному закладі, де кожен із нас спілкування з лікарем чи медсестрою.

Міжособистісні стосунки -- суб'єктивно пережиті взаємозв'язки між людьми, об'єктивно проявляються в характері і способах взаємних впливів, що справляються людьми один на одного в процесі спільної діяльності і спілкування. Суворе дотримання субординації між працівниками буде запорукою організованості і доброї працездатності всього колективу, високої дисципліни і встановлення деонтологічно обумовлених взаємин між медичними працівниками.

Розглянемо особливості взаємодії у системах міжособистісних стосунків у медичному колективу, які слід враховувати у процесі вибору оптимального стилю керівництва.

Система «Медична сестра -- лікар».

Лікар і медсестра -- домінантна пара, яка впливає на всі процеси у відділенні. Сучасні тенденції такі, що поступово відбувається зміна старих стереотипів. Наразі медсестра виконує роль справжнього асистента лікаря, його помічника і партнера.[21].

Принципи взаємодії в системі «лікар -- медсестра»:

1. Принцип розмежування функцій. Обов'язки медсестри чітко регламентовані і суворо визначені, вони не перетинаються з обов'язками лікаря. Часто поведінка медсестри буває формальною і байдужою, стосунки з лікарем -- відстороненими.

2. Принцип чіткого функціонального обмеження. За таких стосунків медсестра з усього кола своїх обов'язків виконує тільки ті, які вказав лікар. Цей принцип ще більш недосконалий, ніж попередній. Фактично він знімає з медсестри відповідальність за свої дії, адже за все відповідає лікар. Медсестра відповідає тільки за якість виконаного доручення і тільки перед лікарем, а не перед пацієнтом. Принцип «роби те, що скаже лікар» знецінює досвід медсестри і блокує ініціативність і самостійність її мислення. Спроби медсестри давати поради лікарю зазвичай призводять до конфліктів.