Роль руководителя в управлении библиотечным коллективом

Например, среди библиотекарей Приморской публичной библиотеки, не имеющих библиотечного образования, 86% не считают необходимым повышать свое образование. Характерно также, что 90,7% библиотекарей, не имеющих библиотечного образования, отметили, что характер их работы не соответствует образованию. 61,5% библиотекарей с высшим и 80% со средним небиблиотечным образованием считают, что им для выполнения библиотечных обязанностей достаточно того образования, которое у них есть, а 15,3% библиотекарей с высшим небиблиотечным образованием даже полагают, что для библиотечной работы достаточно и среднего образования (4, с. 7).

О том, что значительная часть библиотекарей, не имеющих библиотечного образования, адаптируется к библиотечной работе, свидетельствуют, в частности, данные опроса в Приморской публичной библиотеке. 69,2% библиотекарей с высшим небиблиотечным образованием указали, что они не собираются менять работу и лишь 15,3% таких библиотекарей указали, что и сменили бы работу, но некуда пойти.

Очевидно, что такие люди своим отношением к библиотечной работе не могут не вызвать негативной реакции профессиональных членов коллектива. Еще серьезнее дело обстоит тогда, когда в составе библиотечного коллектива преобладают и «диктуют свои условия» непрофессионалы.

Повышение квалификации - это, по сути дела, комплекс, состоящий из нескольких направлений. Первое, самое сложное, связано с профессиональными знаниями. Оно должно носить дифференцированный характер, охватывать практически весь персонал, проводиться с учетом совокупности персональных данных (образование, опыт практической работы, стаж, в том числе - в данной библиотеке) и потребностей работы. Когда, например, сотрудника переводят на совершенно новый для него участок, организуется стажировка в другие библиотеки для изучения опыта.

Второе направление, приобретающее сегодня принципиальный характер, это компьютерная подготовка. Видно, с какой скоростью сегодня библиотеки переходят на современные информационные технологии. Там, где компьютеров сегодня еще нет, они появятся завтра, а вместе с ними и Интернет. Поэтому речь идет не об элементарной компьютерной грамотности (многие останавливаются, научившись использовать компьютер как пишущую машинку). Надо последовательно осваивать Windows, Word, Excell, PowerPoint, электронную почту, поиск в Интернете, работу со сканером и др. Перечисленное уже стало минимумом. Очень быстро компьютер превратится в инструмент дистанционного обучения. Тогда потребуется освоение новых программных средств.

Третье направление - языковая подготовка. Интернет практически ликвидировал границы мирового информационного пространства. Уже сегодня каждому библиотекарю надо думать о том, что завтра без знания иностранного языка он не сможет работать в библиотеке. В первую очередь необходимо освоить английский язык, хотя бы на уровне, позволяющем вести поиск в Интернете.

Это далеко не все направления. Ничего не сказано, например, о мероприятиях, охватывающих город или регион в целом. Ведь многие библиотеки продолжают выполнять функции методического центра и в соответствии с планом собирают у себя библиотечных работников сети региона.

Повышением квалификации в библиотеках занимаются годами, десятилетиями одни и те же сотрудники. Это такое направление, в котором понемногу накапливается ценный опыт, завязываются связи.

Экспериментальные исследования психологов показали, что при сходстве состава коллектива (образования, профессиональной подготовки, социальных установок, характеров) коллектив скорее формируется, оплачивается, чем при разнородном составе.

Профессионально-квалификационная структура - это распределение работников по выполняемым ими функциям, организационному и квалификационно-должностному признаку.

Рациональное использование специалистов в соответствии с их квалификацией возможно при наличии научно обоснованных пропорций между должностями и квалификационными группами, механизма квалификационно-должностного продвижения специалистов в библиотеках.

1.3 Социально-психологический климат в коллективе

трудовой коллектив библиотечный психологический климат

Признак коллектива - социально-психологическая общность, создающая целостность группы.

Формирование коллектива библиотечных профессионалов имеет важное значение не только для его трудовой деятельности, но во многом определяет морально-психологический климат в коллективе.

Социально-психологический климат является следствием оптимального сочетания типов поведения людей в группах, а также общности их социальных установок, потребностей интересов, ценностных ориентаций.

Социально-психологический климат коллектива можно охарактеризовать как психологическое состояние, отражающее особенности его жизнедеятельности. Это состояние включает в себя когнитивный и эмоциональный компоненты, оно также характеризуется различной степенью осознанности.

В соответствии с точкой зрения психологов К. К. Платонова и Г. Г. Голубева, социально-психологический климат - это «важнейший компонент психологического климата группы в целом, в который кроме него входят цветовой климат, создаваемый цветовой гаммой окружающего (в частности, цветом помещения и аппаратуры), и звуковой климат, определяемый не только производственными шумами, но и, так называемой, функциональной музыкой» (37, с. 393).

Социально-психологические аспекты занимают в работе руководителя особое место, которое объясняется тем, что возглавляемый им коллектив состоит из людей со своими чертами характера, мотивами труда, способностями, интересами, жизненными позициями и т. д. Библиотечный коллектив является сложным социально-психологическим звеном общества, в котором тесно переплетаются формальные и неформальные отношения, личностные особенности людей, условия работы и оплаты труда, характер выполняемой деятельности, стиль и методы руководства, уровень эрудиции и квалификации и многие другие факторы, которые оказывают влияние на формирование социально-психологического климата в коллективе и, в конечном итоге, на результаты совместной деятельности.

На социально-психологический климат коллектива библиотеки влияют факторы макросреды и микросреды.

Важнейший фактор макросреды - общественно-экономический элемент, в условиях которого осуществляется жизнедеятельность и функционирование коллектива. Руководитель библиотеки осуществляет определенные управленческие воздействия, что является важным фактором влияния макросреды на социально-психологический климат библиотечного коллектива.

Факторы микросреды - материальное и духовное окружение личности как члена коллектива.

Важной группой факторов микросреды, влияющих на социально-психологический климат коллектива, является предметно-вещная сфера его деятельности, то есть весь комплекс технических, технологических, санитарно-гигиенических и организационных элементов.

Другую, не менее важную, группу факторов микросреды составляют воздействия, представляющие собой групповые явления и процессы, происходящие в первичном трудовом коллективе. Эти факторы являются следствием социально-психологического отражения человеческой микросреды.

Например, такой фактор, как характер официальных организационных связей между членами коллектива, закрепленный в формальной структуре данного подразделения, можно показать на основе выделенных Л.И. Уманским следующих «моделей совместной деятельности»:

1) Совместно-индивидуальная деятельность: каждый член коллектива делает свою часть общего задания независимо от других;

2) Совместно-последовательная деятельность: общая задача выполняется последовательно каждым членом коллектива;

3) Совместно-взаимодействующая деятельность: общая задача выполняется при непосредственном и одновременном взаимодействии каждого члена коллектива со всеми другими его членами (37, с. 395).

Наряду с системой официального взаимодействия на социально-психологический климат коллектива огромное влияние оказывает его неофициальная организационная структура. Товарищеские контакты во время работы и по окончании ее, сотрудничество и взаимопомощь формируют иной климат, нежели недоброжелательные отношения, проявляющиеся в ссорах и конфликтах.

На социально-психологический климат коллектива влияют количество неофициальных контактов и их распределение.

Характер руководства также воздействует на социально-психологический климат коллектива.

Также, для формирования того или иного социально-психологического климата коллектива имеют значение не столько психологические качества каждого из его членов, сколько эффект их сочетания.

При оптимальном состоянии социально-психологического климата в коллективе повышается производительность труда, снижается текучесть кадров, уменьшается острота конфликтов, а также повышается эффективность руководства коллективом и улучшается общее психологическое самочувствие членов коллектива.

По данным исследования библиотечной профессии три четверти опрошенных библиотекарей указали, что они охотно идут на работу, ее напряженность оценивают как нормальную, отмечают наличие товарищеской взаимопомощи и здоровый психологический климат в коллективе (4, с. 11).

Важнейшим условием, во многом определяющим характер социально-психологического климата в коллективе, является стиль руководства. От действий руководителя коллектива зависит подбор и расстановка кадров, распределение обязанностей между сотрудниками, обеспечение благоприятных материально-технических условий деятельности, а также характер взаимоотношений с подчиненными, что существенно влияет на психологическую атмосферу коллектива.

В маленьком коллективе, а именно они преобладают в ЦБС, могут сложиться слишком дружеские отношения, мешающие принимать принципиальные решения. Именно в таких коллективах особенно велика опасность «группового эгоизма». Поэтому специалисты в области социально-психологических аспектов управления подчеркивают важность борьбы с «загрязнением» морально-психологической атмосферы коллектива. Ее источником служат сплетни, что зачастую и служит основанием для возникновения конфликтных ситуаций в коллективе.

Среди мер, способствующих формированию социально-психологического климата в библиотечном коллективе, можно назвать организацию труда и совершенствование стиля руководства, совершенствование форм и методов морального и материального поощрения, организацию быта членов трудового коллектива, укрепление дружеских и доброжелательных отношений в коллективе и др.

Кроме указанных факторов, большое влияние на социально-психологический климат коллектива оказывают профессиональные и личностные особенности его членов. Своеобразие социальной структуры коллектива определяется социальными и демографическими характеристиками его членов: возрастом, полом, профессией, образованием, национальностью.

Так как социально-психологический климат способствует или препятствует совместной работе, эффективности труда, необходимо рекомендовать создавать общими усилиями коллектива условия для его оптимизации.

Настроение в коллективе - одна из наиболее значительных сил, побуждающих людей к творческой работе, накладывающих отпечаток на поведении группы. Настроение отражается на отношении к делу, межличностных контактах, стремление соблюдать дисциплину или нарушать ее. Коллективное настроение, которое содержит черты настроение отдельных людей, обладает заразительностью, способностью быстро передаваться от одного человека к другому. Настроение может сильно влиять на результаты работы всех. Поэтому для оптимизации социально-психологического климата нужно создать условия для хорошего настроения. Это достигается и комфортной обстановкой на рабочем месте, и благоприятными, дружескими взаимоотношениями с сотрудниками.

Немалая роль в создании хорошего настроения принадлежит руководителю, который должен быть всегда приветлив, вежлив, доброжелателен. Поэтому умение руководителя управлять собой, своим поведением, эмоциями, настроением служит залогом хорошего настроения в коллективе.

Еще одно качество коллектива, влияющее на социально-психологический климат - сплоченность. У высокосплоченных групп меньше проблем в общении, меньше непонимания, напряженности, враждебности и недоверия. Положительный эффект сплоченности можно усилить, привлекая членов коллектива к управлению, участию в решении главных проблем библиотеки - структурных, финансовых, функциональных.

Но у сплоченности есть и отрицательные моменты, заключающиеся в групповом единомыслии - тенденции подавления взглядов и мнения отдельной личности, что ведет к конфликтам.

Создание благоприятного социально-психологического климата в библиотечных коллективах является в настоящее время одним из основных ресурсов повышения результативности библиотечной работы и выживания библиотеки в новых социально-психологических и экономических условиях. Однако, для успеха библиотечной работы важны не только степень и качество удовлетворения информационных потребностей читателей, но и культура взаимоотношений библиотекаря и читателя. Во многом она определяется существующим в библиотеке социально-психологическим климатом, созданием в библиотеке особой атмосферы духовности, являющейся заслугой ее коллектива и руководителей разных рангов.

Глава 2. Руководитель библиотеки: содержание труда, особенности деятельности

2.1 Содержание труда руководителя библиотеки

Содержание труда руководителя библиотеки можно представить через выполнение общих функций управления (прогнозирование, планирование, организация, регулирование, координирование, стимулирование, учет и контроль), каждая из которых представляет комплекс конкретных работ, делящихся, в свою очередь, на операции. Операции состоят из отдельных элементов, а элементы - из микроэлементов.

Функция - это специализированный вид деятельности, требующий определенных знаний, умений, навыков (опыта). Это система мер воздействия руководителя на подчиненных.

Управленческие функции определяются характером деятельности руководителей, обусловленных особенностями стоящих перед коллективами задач и сложившимися условиями (обстановкой). А поскольку вариантность задач практически безгранична и условия весьма разнообразны, то перечень управленческих функций (действий), в сущности, не имеет предела.

Однако есть функции, содержание которых является общим и непременным в деятельности любого руководителя.

Руководитель как должностное лицо обладает соответствующими правами, действует на основе принципа единоначалии и коллегиальности, несет персональную ответственность в пределах своей компетенции за работу вверенного ему коллектива, выполняет функции управления, подготавливает и принимает решения.

Содержание труда руководителя библиотеки - это совокупность элементов, сторон, связей, образующих целесообразную деятельность, представляющую собой единство организационных и социально-экономических отношений, складывающихся в процессе этой деятельности.

Организационно-административная деятельность руководителя состоит в том, чтобы организовать подчиненных на выполнение поставленных задач, создать для этого необходимые условия и побудить сотрудников к достижение цели наиболее эффективно, с наименьшими затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Выполняя функции организатора, руководитель создает условия, необходимые для плодотворного совместного труда, целенаправленных и скоординированных действий подчиненных. Такая работа предполагает четкое понимание целей своей деятельности, умение выделить наиболее существенные в заданном периоде задачи, определять предпосылки, методы и ресурсы, требуемые для их решения.

Согласно Анри Файолю, управленческими функциями руководителя являются: планирование и прогнозирование, организация, руководство, координация, контроль. Такая классификация в достаточно полной мере охватывает все основные аспекты управления.

1. Планирование.

Целевое планирование представляет собой планирование, направленное на достижение определенных, заранее известных целей. Целью в планировании является повышение эффективности труда организации при минимуме затрат. В целом весь процесс планирования можно представить в виде следующей схемы:

Формулирование цели - Анализ текущего состояния - Выявление слабых сторон - Проведение наблюдения - Проведение мероприятий по улучшению труда - Сравнение результатов до и после проведения мероприятий.
Формулирование цели представляет собой важный процесс. От того правильно ли будет выбрана цель зависит, что будет подвергнуто исследованию и какие результаты будут получены.
После проведения анализа, необходимо выявит слабые стороны в организации труда руководителя. В организации труда руководителя, как правило, несколько слабых сторон и именно их необходимо выявить и очень тщательно проанализировать. Если не выявить основные направления работы, то затраты времени и усилий окажутся значительными, а результат плохим.
Следующий этап - проведение наблюдений - требует тщательной проработки и организации. Сначала необходимо решить, какие наблюдения необходимо провести. Например, при организации рабочего места необходимо провести замеры объема рабочего кабинета, уровня шума, освещения и другие. Для улучшения документооборота необходимо проанализировать документы по различным признакам - степень важности, возможность решения некоторых вопросов другими служащими и другое.

Затем необходимо решить, кто будет проводить наблюдения. Это может быть либо сам руководитель, либо исследователь. В любом случае, руководитель должен помогать в проведении исследования и быть заинтересованным в результатах.

После проведения наблюдений необходимо решить вопрос о необходимости проведения мероприятий по улучшению организации труда. Если затраты по проведению этих мероприятий окупятся, то необходимость их проведения очевидна.

Затем проводятся непосредственно мероприятия по улучшению труда. И в заключении необходимо сравнить полученные результаты с предшествующими. Если труд руководителя улучшился и затраты были незначительны, то мероприятия были проведены правильно.

В заключении хотелось бы отметить, что в настоящее время окружающий мир настолько быстро меняется, что необходимо постоянно анализировать труд руководителя и пытаться его улучшать.

2. Организация.

Основные направления являются важными составляющими в организации труда руководителя. Необходимо отметить также, что все рекомендации носят рекомендательный характер и важно учитывать реальные условия, в которых работает руководитель. Труд руководителя очень специфичен и неповторим. При организации работы необходимо учитывать все нюансы во всем объеме и тесной взаимосвязи.

1) Работа с документами и корреспонденцией.

Документы и корреспонденция, в зависимости от источника делятся на: входящие и исходящие.

Исходящий документ является своеобразной визитной карточкой организации. Вследствие этого все документы и вся корреспонденция должна быть составлена и написана грамотно. В основном печать исходящих документов находится в ведении секретаря. Задача руководителя составить документ (руководитель должен составлять только те документы, которые не могут быть составлены кем-либо другим). В процессе составления документа, делового письма и другого документа, большую помощь может оказать компьютер. Для этого достаточно вложить в память компьютера образцы деловых писем, документов и только вносить не большие исправления.

Сложнее дело обстоит с входящими документами. В зависимости от размера библиотеки растет количество корреспонденции и самому руководителю просто немыслимо просматривать всю корреспонденцию. На помощь должен прийти секретарь или специальное подразделение, в обязанности которых входит:

1. Регистрация поступающей корреспонденции;

2. Сортировка в зависимости от предназначения;

3. Отбор документов, которые адресованы руководителю или находятся в его прямой компетенции;

4. Сортировка корреспонденции по степени важности. Наиболее рациональным и приемлемым является сортировка, позволяющая руководителю сразу оценить степень важности. Для этого можно, например, раскладывать корреспонденцию в специальные цветные папки. На столе у руководителя должен стоять специальный лоток для бумаг с несколькими отделениями, в которые он сможет класть корреспонденцию в зависимости от важности, исполнителей и другого.

Руководитель, просматривая корреспонденцию в порядке важности, должен поставить резолюцию.

Хранить документы в кабинете руководителя нет ни какой необходимости и поэтому в обязанности секретаря или специального отдела вменяется ведение архива. Хранимые документы должны быть классифицированы по определенным признакам, по которым их легко было бы найти. С повсеместным внедрением компьютеров задачу хранения документов можно переложить на них. Это сэкономит время на их поиск и место.

2) Ведение телефонных разговоров.

Телефон - важное средство эффективности управленческого труда, оперативного делового общения. Но при неправильном пользовании им именно телефон становится источником потерь рабочего времени. На телефонные переговоры тратится от 4 до 27% рабочего времени (28, с. 210).

Искусство в пользовании телефоном состоит в максимальной экономии времени на телефонные беседы при максимальной реализации предоставленных телефоном возможностей.

Длительность деловых телефонных переговоров должна быть предельно минимальной при максимальной информативности.

Для того чтобы телефонный разговор продолжался минимальное количество времени, руководителю необходимо его тщательно спланировать, предварительно составить короткую наметку и подобрать необходимые материалы, продумать разговор и записать основные вопросы, которые он собирается выяснить, а также вопросы, которые могут возникнуть в ходе беседы.

Недостающую зрительную связь люди обычно стремятся восполнить излишним многословием или привлечением к разговору посторонних, что удлиняет беседу. Большинство телефонных разговоров можно уложить в три минуты, максимальная продолжительность их пять-шесть минут. Необходимо отметить, что все телефонные звонки должны проходить через секретаря, который перенаправляет звонки в то или иное подразделение и переключает на руководителя, если звонки предназначены для него. Это позволит сэкономить время руководителя.

3) Проведение совещаний, конференций.

Каждый день, утром руководитель проводит планерки, конференции. Они, как правило, носят кратковременный характер (максимум 15 мин.) и повторяемость. На них докладывается проделанная работа за предыдущий день и решается, что делать на сегодняшний день. Основными требованиями здесь являются краткость изложения и максимальная информативность.

Совещания, в противоположность планеркам, более долговременны и не носят, как правило, столь повторяющегося характера. На совещаниях обсуждаются важные вопросы и принимаются коллективные решения. Совещание является эффективной формой выработки групповых решений. От того, насколько эффективно они проводятся, зависит качество принятых решений. Спланированные и организованные определенным образом совещания помогают уменьшить потери времени и повысить качество вырабатываемых решений. При подготовке к совещанию руководителю необходимо:

а. Четко и однозначно определить тему совещания и ее цель;

б. Постараться за одно совещание решить несколько вопросов;

в. Тщательно разработать повестку дня, выбрать наиболее целесообразную последовательность вопросов;

г. Заранее познакомить участников с теми фактами, которые могут обсуждаться в ходе дискуссии;

д. Как можно раньше послать приглашение участникам;

е. Выбрать помещение для заседаний (кабинет руководителя или специальная комната) с хорошей вентиляцией и нормальной температурой;

ж. Участникам совещания выработать возможные решения по предлагаемым вопросам.

Четкое планирование, подготовка и проведение беседы займут меньше времени, чем случайная беседа.

Последовательность вопросов, рассматриваемых на совещании, необходимо спланировать, учитывая, что в ходе совещания, в зависимости от его продолжительности, снижается работоспособность участников.

Для эффективности деловой беседы необходимо приглашать только тех, кто непосредственно нужен при обсуждении вопросов. При проведении совещаний необходимо учитывать, что слишком большое количество участников скажется отрицательно на ходе совещания. Оптимальное количество от 5 до 12 человек, в зависимости от решаемых вопросов. Любое совещание руководителю необходимо заканчивать протоколом совещания, где отражаются исполнители, их действия и другая информация.

4) Составление графика работы.

Руководитель располагает определенным фондом рабочего времени в течение дня. Продолжительность рабочего дня руководителя строго не лимитирована, но все же ограничена и необходимо спланировать свою работу таким образом, чтобы рабочий день не растянулся на 14-15 часов.

Прежде всего, необходимо отметить, что производительность руководителя в течении рабочего дня различна. Так, пик производительности приходится на период между 10 и 11 часами. Затем производительность падает. После обеда (между 12 и 13 часами) производительность несколько возрастает, но после 14 часов заметно идет на спад. В соответствии с этим необходимо важные решения принимать в период максимальной работоспособности.

Руководитель должен тщательным образом планировать свой рабочий день. Для этого лучше всего подходят графики работы. В таких графиках сразу отводится определенное время в течение дня на выполнение каких-либо повторяющихся действий. Например: проведение совещаний в 9:00 продолжительностью 15 минут, прием посетителей с 13:00 до 14:00 и т.д. Оставляется резерв времени на непредвиденные ситуации. Соблюдение графика не является строго обязательным, но помогает рационально спланировать рабочее время. Руководитель должен постоянно контролировать, выполнение запланированных задач, а также делать анализ использования рабочего времени и узнать, не теряется ли оно по одним и тем же причинам. В результате руководитель лучше узнает самого себя, в дальнейшем сумеет сосредоточиться на решении важнейших задач и сможет не просто работать, а достигать высоких результатов.

5) Подготовка и проведение выступлений.

Выступая, руководитель воздействует на мысли слушателей, склоняет их к своей точке зрения. Для этого он должен владеть деловым красноречием. Хорошо выступить это не просто выложить все имеющиеся данные, а максимально увлечь внимание слушателей и склонить их в свою сторону. Для того, чтобы выступление прошло эффективно, к нему надо основательно подготовиться. Основные рекомендации призванные помочь оратору:

а. Прежде всего, важно ответить на вопросы, какая общественная потребность лежит в основе предстоящего выступления и каким образом оратор может удовлетворить эту потребность;

б. В соответствии с этим определите цель своей речи: чего вы хотите достичь своим высказыванием?;

в. Спросите себя, что вы уже знаете о предмете изложения. Изложите на бумаге в форме тезисов сведения о предмете, которыми располагаете. Убедитесь, что уже на этом этапе у вас есть материал для выступления и вам есть что сказать;

г. Четко определите, на какие вопросы вы должны дать ответы слушателям;

д. Соберите недостающие материалы для выступления, выберите самое важное, пользуйтесь при этом специальной литературой по теме выступления, справочными словарями, журналами и другими источниками справочного характера;

е. Продумайте сложнейшие моменты аргументации;

ж. Попытайтесь разбить приготовленный для выступления материал на части;

з. Составьте тезисы речи с включением в них ключевой информации, цитат, определений.

и. Если нет опыта публичных выступлений необходимо потренироваться;

к. Концентрация внимания на основных вопросах содержания речи.

Замечено, что на современную публику особенно благоприятно действует импровизированная речь. Чтение "по бумажке" не эффективно. При подготовке к выступлению нужно выяснить, какой круг слушателей (половозрастной состав, интересы), а также какой тип выступления предстоит (научный доклад, лекция, выступление на собрании и т.д.). Для эффективности выступления необходимо составить план выступления, который должен включать:

1. Вступление: цитаты, пословицы и поговорки, интересные примеры, случаи и примеры, взятые из личного опыта, ссылка на исторические примеры и факты, определения. То есть, в начале необходимо заинтересовать слушателя;

2. Основная часть: анализ проблемы, о которой хотим сказать; ясность построения, идейное содержание; логически четкое изложение основных и второстепенных вопросов; непротиворечивость речи; эмоциональный накал и др.

3. Заключение: изложение основной мысли выступления в виде тезисов; заключительные выводы из своих высказываний; указание на нерешенные проблемы и пути их решения; апеллирование к слушателям (призыв к действиям, предостережение и др.)

Выступление должно быть ни слишком коротким, ни слишком длинным. Основная функция выступления - привлечь внимание слушателей к предмету изложения и наладить контакт с аудиторией.

В заключение необходимо отметить, что успех речи зависит во многом и от того как говоришь. Монотонно выложенные факты не произведут должного эффекта. В противоположность этому эмоциональная с расстановкой речь (перед и после ключевой фразы необходимо делать 1-2 секундную паузу) будет более убедительна.

6) Прием по личным вопросам.

Для проведения приема лучше выделить определенное время в течение рабочего дня. Оптимальным представляется время между 14:00 и 16:00. Если это возможно, то необходимо пользоваться предварительной записью у секретаря. Посетитель, по возможности, должен заранее изложить тему предстоящей беседы. Это позволит во-первых сократить время на изложение темы разговора, во-вторых позволит руководителю подготовиться к предстоящей беседе и в-третьих, если это возможно, направить посетителя к другим исполнителям. Посетителю необходимо заранее сообщить временные рамки разговора.

Все приемы посетителей можно разделить на: официальные и не официальные.

Официальные приемы можно проводить:

а. За столом для конференций, совещаний. Это поставит руководителя и посетителя в одинаковые условия, то есть психологически собеседнику будет легче. К такому способу лучше всего прибегать, когда прием посетителя официальный, но руководитель хочет лучше наладить межличностный контакт;

б. За рабочим столом. За рабочим столом лучше всего вообще не принимать посетителей, т.к. на нем могут находиться важные документы, которые может увидеть посетитель и по ряду другим причин. За ним лучше принимать провинившихся работников. Когда руководитель сидит за рабочим столом, а работник находится спереди, то психологически работнику намного сложнее и подчас одного этого хватает, чтобы не критикуя работник понял свою вину.

Не официальные приемы лучше проводить в "зоне отдыха". Удобно расположившись на диване или в кресле, руководителю и собеседнику будет легче раскрепоститься и хорошо наладить межличностный контакт. Посетитель, пришедший с личной и интимной беседой к руководителю, будет чувствовать себя гораздо более уверенно в такой обстановке, чем в официальной.

Для того, чтобы ограничить время, затрачиваемое на беседу (а значит сэкономить время руководителя), необходимо, как уже отмечалось ранее, сообщить посетителю допустимую продолжительность беседы. Если собеседник не прекращает разговора, то тактично сказать ему, что время разговора вышло.

В заключение необходимо отметить, что для оптимального ведения беседы руководитель должен:

1. Уметь активно слушать. То есть в процессе рассказа собеседника не просто слушать молча, а показывать, что вы следите заходом мысли. Это, например, можно сделать путем высказываний типа: да-да, конечно, безусловно и других;

2. Уметь понять собеседника. Причем "понять не значит принять". Если руководитель может правильно понять собеседника, то это поможет ему принять правильное решение;

3. Уметь направить разговор в нужное русло;

4. Стараться говорить на уровне собеседника и другое.

7) Посещение рабочих мест.

Посещение рабочих мест (в большинстве случаев) позволяет: наладить с коллективом хорошие отношения, быть в курсе дел организации. Также, при посещении рабочих мест, сотрудники могут высказать руководителю свои пожелания или возможные варианты решения проблем.

При подготовке к посещению руководитель должен собрать необходимый материал по тому или иному цеху, подразделению, чтобы быть в курсе дел происходящих в них.

Для хорошего контакта с сотрудниками, руководителю необходимо учитывать психологические моменты. При встрече с рабочими необходимо поощрять их стремление, высказаться по актуальным проблемам. Чтобы не забыть внесенные предложения их лучше кратко записывать и после анализа внедрять не забывая поощрять работников, внесших рационализаторские предложения.

Для посещения рабочих мест лучше выбирать время ближе к концу рабочего дня, когда производительность низкая и отвлечение работников не нанесет большого вреда.

Необходимо отметить также, что необходимо встречаться с рабочими не только в рабочее время, но и в не рабочее. На таких встречах можно обсудить общее положение дел на предприятии, послушать выступления работников.

3. Руководство.

Данная функция включает в основном работу с людьми. Спектр деятельности руководителя очень широк: создание здорового морально-психологического климата, разрешение конфликтных ситуаций, воспитание у подчиненных важности и необходимости выполнения работы и т. д. Наиболее типичные задачи, выполняемые руководителем библиотеки в пределах данной функции, - организация системы повышения квалификации, материальное и моральное поощрение работников, применение мер наказания за недобросовестное отношение к делу. При решении всех этих задач необходимо одно обязательное условие - хорошее знание персонала, которое достигается путем периодических бесед с сотрудниками на рабочих местах, общения во время совещаний и в перерывах и т. п. Менеджеру необходимы научные знания о личности работника, профессиональный подход к работе с персоналом. Личность - это главное в человеке, важнейший его социальный признак. Если человек - носитель самых разных свойств, то личность - это основное его свойство, в котором проявляется его общественная сущность. Личность выражает отнесенность человека к определенному обществу, определенной исторической эпохе, культуре и т. п.

Каждый человек - это уникальный и сложный мир, обладающий множеством особенностей включения его в трудовой процесс. Главная цель - содействие деловой активности подчиненных, инициативе и сотрудничеству. Для того чтобы подключить человека к решении той или иной задачи, надо суметь найти ту мотивацию, которая побудила бы его к действию. По Мескону, мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Библиотекарь мотивирован - следовательно, мотивирован к работе, создана ситуация, при которой, решая общебиблиотечные цели, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности, сознательно выбирая тот или иной тип поведения (59, с. 214).

Современное библиотечное управление базируется на глубоком изучении потребностей работающего человека, отраженных в мотивации, понимаемой, как желание людей проявить усилия для достижения целей организации, что позволяет удовлетворить их собственные потребности.

В процессе руководства менеджер постоянно сталкивается с необходимостью принимать решения. Их можно классифицировать как стандартные и нестандартные. Стандартные решения связаны с ситуациями, которые возникают регулярно. Например, предоставление отпусков библиотечным работникам, установление гибких графиков работы и т. д. Решения этих вопросов можно передать заместителям, либо заведующим отделами, секторами. Нестандартные же решения, как правило, принимает сам руководитель. Например, возник конфликт между читателем и библиотекарем по вине последнего. Руководитель формулирует и уточняет проблему, затем определяет цели: погасить конфликт, создать доброжелательные отношения между конфликтующими сторонами. Следующий этап - выработка возможных решений: замена работника на абонементе (в читальном зале), беседа с читателем, обсуждение поведения нерадивого библиотекаря на собрании коллектива, беседа с ним наедине и т. д. Завершающий шаг - выбор оптимального решения.

Особенностью функции руководства является то, что она охватывает множество вопросов оперативного характера и направлена главным образом на формирование у сотрудников понимания значимости выполняемой работы.

4. Функция координации предусматривает установление взаимосвязи и взаимодействия между библиотекой и сторонними организациями, либо между внутрибиблиотечными подразделениями.

Это касается перераспределения трудовых и материальных ресурсов (например, изменение числа работников на абонементе, выделение дополнительных ассигнований на проведение массовых мероприятий, приобретение литературы и т. д.). Одним из самых эффективных средств согласования различных вопросов являются периодически проводимые совещания руководителей подразделений, которые способствую урегулированию не решенных на данный момент проблем.

Не менее важными видами взаимодействия являются связи с другими библиотеками, культурно-просветительными, научно-информационными учреждениями. В этих случаях руководитель, как правило, сам устанавливает направления и рамки координационных отношений. Менеджер библиотеки координирует различные аспекты работы и с вышестоящими органами (дирекцией предприятия, НИИ, отделом культуры). Изменения взаимоотношений дают возможность руководителю быть в настоящее время более самостоятельным, а следовательно, и налагают не него и большую ответственность. Все виды координации целесообразно отражать в различных документах, определять уровни руководящих звеньев и сущность координационных отношений, которые они осуществляют.

5. Деятельность любой организации невозможна без контроля. Руководитель осуществляет контролирующую функцию для устранения диспропорции между запланированным и фактическим выполнением заданий. Контролю подлежат все аспекты деятельности библиотеки: программа действий (планы), задания, корректирующие программу, материально-техническое обеспечение, соответствие кадрового состава занимаемым должностям, состояние морально-психологического климата в коллективе и т. д. Формы контроля разнообразны и хорошо разработаны в библиотечных учреждениях: отчеты, статистические формы и таблицы, графики, решения собраний и совещаний

В роли администратора руководитель использует свои полномочия для обеспечения жизнедеятельности системы в соответствии с действующими нормативными актами, распоряжениями, инструкциями и т. д. Совместно с сотрудниками разрабатывает и реализует кадровую политику - комплектует штаты, осуществляет подбор, расстановку и перемещение кадров, а также обучение и повышение квалификации сотрудников.

Но не следует полагать, что только руководитель выполняет эти функции. Ему активно помогают остальные работники. Цель работы руководителя - выработать направление развития и правильно организовать работу.

Для эффективной организации труда необходимо выяснить, чем занимается руководитель в течение рабочего дня. Как уже было отмечено выше, рабочий день руководителя не лимитирован и разнообразен. Если представить в общем виде, то можно сказать, что руководитель в течение своего рабочего дня выполняет следующие виды работ (по данным разных источников):

1. Запланированные заседания, встречи 60 - 65%;

2. Разговоры по телефону 3 - 6%;

3. Работа с документами 17 - 22%;

4. Поездки, осмотры 3 - 7%;

5. Незапланированные встречи 7%;

6. Отдых 2%;

7. Потери времени 2% (59, с. 220).

Приведенные выше данные характеризуют общую ситуацию и варьируют в зависимости от особенности труда. Руководитель или исследователь, занимаясь анализом трудового процесса, должен учитывать особенности своей организации. Для всестороннего и полного анализа затрат рабочего времени необходимо проводить постоянную работу по учету затрат.

2.2 Организация труда руководителя библиотеки

Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства. В свою очередь необходимо помнить, что любая организация представляет собой единое целое и если работу самого руководителя не организовать должным образом, то руководитель не сможет работать эффективно, что несомненно повлияет на работу всей организации.

Руководитель, как особый вид работников, является важной составной частью коллектива. Коллектив только тогда достигнет цели, если все будут работать в духе сотрудничества и взаимопонимания. Но когда руководитель не может правильно организовать работу, то все усилия остальных членов коллектива будут напрасны.

Организационно-административные действия руководителя можно свести к следующим основным:

- Установление программы действий по достижению поставленных задач, целей в соответствии с имеющимися средствами и ресурсами;

- Наблюдение за исполнением программы и координация действий в случае ее изменения;

- Подбор кадров исполнителей в соответствии с их служебной ролью;

- Точное определение прав, полномочий, обязанностей и ответственности исполнителей;

- Согласование и объединение усилий всех работников фирмы;

- Ясное, точное и четкое формулирование решений;

- Поощрение инициативы и ответственности, справедливое вознаграждение за выполненную работу;

- Предупреждение ошибок и недоразумений;

- Обеспечение соблюдения дисциплины и подчинения частных интересов интересам всем организации;

- Осуществление контроля;

- Борьба с бюрократическим формализмом.

Вся организационно-административная деятельность менеджера направлена на то, чтобы исключить безответственное поведение исполнителей и ориентировать людей на заинтересованное выполнение своих служебных обязанностей. Недопустимо, чтобы процесс коллективного труда оставался без определенного руководства, без точного установления ответственности менеджера, без строжайшего порядка, создаваемого единством воли руководителя.

Но организационно-административная деятельность руководителя может принимать резкие формы диктаторства, если нет идеальной дисциплинированности и сознательности.

Важен вопрос распределения обязанностей между руководителем и его заместителем (заместителями), возможная передача своих прав подчиненным. Распределение обязанностей в организации в основном зависит от следующих факторов:

- Числа сотрудников;

- Количества заместителей;

- Профессиональных и личностных качеств заместителей и других факторов (40, с. 356).

Распределение обязанностей между руководителем и его заместителями закрепляется в должностных инструкциях. В целом организационно-административная деятельность руководителя по управлению персоналом может быть дифференцирована на четыре вида операций:

- Служебно-коммуникационные (передача и прием устной информации);

- Распорядительные (доведение решений до исполнителей);

- Координационные (взаимная увязка работы структурных звеньев управляемого объекта);

- Контрольно-оценочные (контроль, исполнение, оценка работы коллектива и каждого сотрудника, поощрения и взыскания).

Производственно-коммерческая и финансово-экономическая деятельность составляет самую ответственную и важную часть работы коллектива организации и, естественно, руководителя для наиболее эффективного выполнения поставленных целей и задач.

Содержание производственно-коммерческой и финансово-экономической деятельности руководителей структурных подразделений библиотек зависит, от содержания деятельности соответствующего подразделения.

Руководитель определяет основных потенциальных пользователей, покупателей с учетом транспортных возможностей и других условий, уточняет план загранкомандировок своих сотрудников, определяет формы осуществления взаимодействия, заключения договоров.

Естественно, выполнение производственно-коммерческой и финансово-экономической деятельности лежит на всем коллективе библиотеки, но спланировать, организовать, скоординировать и проконтролировать работу коллектива и отдельных сотрудников библиотеки является обязанность руководителя.

В конечном счете эффективность деятельности руководителя определяется через выполняемые им функции. В экономической литературе выделяют десять основных функций руководителя. Он должен уметь:

- Грамотно и рационально ставить цели и задачи;

- Анализировать ситуацию;

- Прогнозировать ход событий и последствий;

- Планировать свою деятельность и деятельность библиотеки;

- Рационально принимать решения;

- Мотивировать персонал;

- Организовывать работу и налаживать руководство;

- Регулировать отношения и разрешать конфликты;

- Формировать организационную культуру и управлять ею;

- Вести постоянный учет и контроль.

Считается, что от указанных десяти функций руководителя зависит результативность работы любой библиотеки (68, с. 358).

Известный теоретик в области управления Г. Минцберг разработал теорию, согласно которой руководитель выполняет три роли: межличностную, информационную и управленческую.

Г. Минцберг провел фундаментальное исследование по изучению труда пяти разных руководителей высшего эвена. Он отмечает в своей книге «Природа управленческого труда»:

«Почти всякая работа в обществе требует специализации и концентрации. Станочники, овладев техникой изготовления определенной детали на своем станке, могут потом в многие недели заниматься этой операцией, инженеры и программисты порой затрачивают месяцы на разработку какого-то сооружения или компьютерной программы, торговцы большую часть жизни проводят, продавая один и тот же вид продукции. А руководитель даже не может надеяться на подобную однородность в своей работе. Скорее характерным будет для него кратковременность, разнообразие и фрагментарность осуществляемой деятельности» (69).



Размещено на http://www.allbest.ru/

На диаграмме связующие стрелки указывают преимущественные управляющие (входят в блок сверху) и рабочие (вход - слева, выход - справа) потоки информации между разными руководителями одного предприятия. Снизу блока выходит управляющая стрелка, а если она указывает на овальный блок - описывает деятельность конкретного менеджера.

Последовательность информационного потока:

Получатель информации производит ее поиск и сбор и передает ее связующему звену, который планирует деятельность предприятия, согласно указаниям главного руководителя. Далее от связующего информация обрабатывается распространителем и доносится до представителя, который занимается отчетностью и передает информацию о планах, нынешнем состоянии, результатах работы подразделений (организаций) внешним лицам и органам. Если нужно проводить важное взаимодействие с внешними организациями (заключение сделок, согласование и подпись контрактов), это поручается ведущему переговоры.

Вторая часть информационного потока - управленческая.

Начинается от главного руководителя. Он создает дисциплину и отдает стратегические распоряжения. Через лидера его указания в мотивированном виде доносятся до остальных менеджеров. В процессе обязательно появляются проблемы, вызванные внешними факторами. Инициатором их решения выступает предприниматель. Он может воздействовать на распределителя ресурсов и устранителя проблем, выступающего, в свою очередь, в роли стабилизатора при решении проблем. Распределение ресурсов подразумевает делегирование полномочий остальным участникам процесса управления.

К любой из приведенных управленческих ролей справедливы такие требования к профессиональной компетенции.

Первая группа: знания и умения выполнять профессиональную работу в управлении. Состоит из:

а) Умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, с высокой динамичностью и неопределенностью;

б) Информированность в вопросах развития отрасли, в которой работает предприятие: научные исследования, техника, технологии, конкуренция, спрос на продукцию;

в) Способность управлять материальными ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами и знание методик повышения эффективности управления;

г) Умение использовать современные информационные технологии, средства телекоммуникации и связи.

Вторая группа требований связана со способностью менеджеров работать с людьми и с самими собой. Менеджеры должны иметь личностные качества, которые вызывают доверие и уважение со стороны других, такие как:

а) высокое чувство долга и преданность делу;

б) честность в отношениях и доверие к партнерам;

в)умение четко выражать свои мысли и убеждать других;

г) уважение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;

д) способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы;

е) критически оценивать и повышать эффективность собственной деятельности.

Сравнение моделей А. Файоля и Г. Минцберга показывает, что А. Файоль отвечает на вопрос: «Что делать менеджеру?», а Г. Минцберг - «Какую роль должен выполнять менеджер?» (42, с. 39).

Руководитель как было отмечено выше - особый работник в организации и поэтому ему присущи некоторые особенности, которые отличают его от других членов коллектива. Можно выделить следующие особенности:

1. Руководители непосредственно не связаны с созданием материальных ценностей, хотя активно участвуют в организации производства;

2. Работа руководителя в основном умственная;

3. Нелимитированность работы руководителя;

4. Повышенные нервно-психические усилия руководителя связанные с управлением людьми и принятием ответственных решений;

5. Труд руководителей не подается количественному учету;

6. Необходимость принятия большого количества решений за короткий период;

7. Если рабочий в течении своей рабочей смены выполняет, в основном, несколько операций, то руководитель в течение своего рабочего дня выполняет множество всевозможных операций;

8. Работа руководителя в основном не имеет четкого завершения.

Все перечисленные выше особенности необходимо учитывать при организации труда руководителя и рассматривать их все вместе и взаимосвязано друг с другом.

В управлении коллективом библиотеки выделены три вида умственного труда: эвристический, административный и операторный.

Эвристический труд - прежде всего труд руководителей, в полной мере отражающий природу творческой умственной деятельности. По своему функциональному назначению он направлен на исследование и разработку различных проблем (например, пути развития библиотеки, анализ состояние и определение перспектив развития библиотечных фондов или обслуживания читателей и т. д.). Результаты этой деятельности: выработка и принятие решений, направленных как на постановку целей и задач, так и на определение путей и методов их осуществления. По своему содержанию, эвристический труд состоит из двух видов операций: аналитических и конструктивных. Аналитические операции - это получение и восприятие информации, необходимой для принятия того или иного решения. К ним относятся изучение литературных источников и рассмотрение документов, беседы, опросы, непосредственные наблюдения, изложение результатов анализа в соответствующих документах (справках, докладах, аналитических обзорах), постановка или уточнение диагноза существующего положения. Конструктивные операции связаны с подготовкой и принятием конкретного управленческого решения, различаются в зависимости от содержания, характера, сложности решений, а также от соответствующих методов их индивидуального и коллективного поиска.