Роль руководителя в управлении библиотечным коллективом

Административный труд - специфический вид умственного труда, функциональным назначением которого является непосредственное руководство действиями поведением людей в процессе их трудовой деятельности.

Виды операций административного труда:

а) Служебно-коммуникационные - передача и прием устной информации путем обхода рабочих мест, приема сотрудников, телефонных переговоров;

б) Распорядительные - доведение решений до исполнителей путем отдачи распоряжений, письменных приказов, указаний, установление заданий исполнителям, инструктажа, составления и утверждения письменных инструкций;

в) Координационные - согласование работы различных подразделений путем проведения совещаний, заседаний, составления плана-графика с указанием исполнителей и сроков;

г) Контрольно-оценочные - контроль за исполнением приказов, решений совещаний, планов, заданий, поручений, оценка работы подразделений и исполнителей, поощрения, взыскания.

Операторный труд - главным образом труд технических исполнителей по выполнению стереотипных операций детерминированного характера, необходимых для обеспечения процессов управления: перепечатка материалов, статистический учет, составление управленческих картотек и т. д. Особенность этого вида труда заключается в том, что здесь наиболее простые элементы умственной работы совмещаются с действиями, требующими физических усилий.

Большой объем разнообразной и многоаспектной работы, выполняемой в процессе управления библиотекой, требует создания рациональной системы распределения труда руководителей.

Различают руководителей низового, среднего и высшего звена.

Руководители низового звена - это заведующие группами, секторами, в централизованной библиотечной системе - заведующие небольшими филиалами. Они организуют работу своих подразделений, контролирую выполнение заданий.

Руководители среднего звена - заведующие отделами, в централизованных системах - заведующие средними и крупными филиалами. Характер их деятельности определяется содержанием работы подразделения в большей степени, чем библиотеки в целом.

Руководители высшего звена - это директор библиотеки и его заместители. Они отвечают за принятие важнейших решений для библиотеки в целом или одной из ее основных частей - обслуживания читателей, формирования фонда, научной работы и т. д. От деятельности этих руководителей зависит очень многое, сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик библиотеки. Примером может служить М. И. Рудомино, широко известная в библиотечном мире у нас и за рубежом. Библиотека иностранной литературы, которую она создала и возглавляла долгое время, сейчас носит ее имя.

Деятельность руководителя высшего звена отличается большой сложностью, многоаспектностью, напряженным темпом. Основная причина этого по исследованиям зарубежных ученых - работа руководителя такого уровня не имеет четкого завершения. Библиотека действует, развивается, внешняя среда продолжает меняться, и не существует такого момента, когда работу можно считать законченной (60, с. 14)

Существуют факторы, влияющие на работу руководителя.

Руководитель это человек и так как он действует в реальных условиях, то на него оказывают влияния многие факторы. Не следует забывать также, что на него и некоторые ограничения. В целом факторы оказывающие влияние на работу руководителя следующие:

1. Психологические - нематериальные факторы помогающие руководителю работать более эффективно в соответствии со своей личностью и потребностями. К таким факторам можно отнести:

1.1. Эстетика рабочего места;

1.2. Удовлетворенность работой;

1.3. Социальный статус и другие.

2. Физиологические - факторы связанные с возможностями человека и влиянием окружающей среды . К ним относятся:

2.1. Объем воспринимаемой информации - человек не может усвоить больше определенного количества. Согласно исследованиям за 1 секунду человек способен усвоить около 5-7 алфавитно-цифровых знаков. Данное требование нужно учитывать при принятие решений. Руководителю необходимо работать только с релевантной (относящейся к делу) информацией, в противном случае будет потрачено лишнее время. Задачу первичной обработки информации или сбор нужной можно поручить аналитическому отделу.

2.2. Окружающая среда - человек как живой организм подвержен влиянию внешней среды , которая оказывает существенное влияние. К таким факторам относятся: температура окружающего воздуха, окружающий звук, освещенность рабочего места и другие.

3. Норма управляемости - необходимо точно определить со сколькими подчиненными руководитель будет непосредственно взаимодействовать.

4. Степень материальной удовлетворенности - тесно связанна с психологической удовлетворенностью. Практика менеджмента показывает, что в большинстве случаев повышение материального стимулирование не приводит к повышению производительности в том же объеме.

Все рассмотренные факторы в той или иной мере оказывают влияние на деятельность руководителя, а значит должны учитываться при научной организации производства. Причем все факторы должны учитываться во взаимосвязи, а не как отдельные. Сложностью здесь является то, что нет возможности, в большинстве случаев, сразу оценить влияние каждого фактора на работу руководителя. Это бесспорно усложняет процесс эффективной организации труда руководителя.

Глава 3. Стиль управления коллективом

Жизнь показывает: эффективен стиль работы начальника - эффективен трудовой результат коллектива. И наоборот. Недаром говорят, рыба начинает портиться с головы. Конечно, не стоит боготворить хорошего руководителя, создавать миникульт личности, но нельзя и недооценивать его личностных качеств. Совокупность личностных качеств, проявляемых в поведении и действиях человека, и есть то, что называют «стилем». Неслучайно еще в XVII веке французский ученый Ж. Бюффон утверждал: "Стиль - это сам человек" (1, с. 29).

Умению руководить нельзя научить в школе, колледже или вузе. Это - прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение всей жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и обучаясь, переосмысливая личный опыт.

Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности и прочее. Сплав перечисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству.

От того, какими качествами обладает руководитель, зависит и то, какой стиль управления он применяет в работе. Именно с индивидуальностью руководителя - его культурой, установками, характерами, неизбежно влияющими на организацию процесса управления, связывают понятие «стиль управления», который понимается как особенности служебного управленческого поведения руководителя, определяемого личными качествами.

Выбор руководителем определенного стиля руководства предопределяет набор методов, которыми он пользуется в организации своего общения с коллективом. Вместе с тем определенный стиль руководства свидетельствует о том, на какие принципы управления опирается тот или иной субъект управления. Если руководитель считает принцип единоначалия ведущим и единственным для осуществления своей управленческой деятельности, то позиция единоличной главы, обладающего исключительным правом в принятии решений по всем аспектам управления, может обернуться опасностью развития субъективизма и волантюризма в управленческой практике.

В реальной жизни стили руководства не соответствуют теоретической основе, которая была ранее разработана многими исследователями, такими как, А.М. Китов, М. Мескон, Ф.У. Тейлор, Ф. Фидлер и др. Так как люди, как личности в эмоциональном плане отличаются друг от друга по многим параметрам: эмоциональной возбудимости, длительности и устойчивости возникающих у них эмоциональных переживаний, доминированию положительных (стенических) или отрицательных (астенических) эмоций. Но более всего личностей различают по силе и глубине чувств, а также по их содержанию и предметной отнесенности (4, С. 14).

Под стилем руководства можно понимать совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных.

Стиль руководства в современной теории управления - это совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителей на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций и возложенных на коллектив задач (70).

Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль - это система постоянно применяемых методов руководства.

Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями владельцев и высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры, случайными обстоятельствами. Выражается в том, какими приемами руководитель побуждает сотрудников к инициативному и творческому выполнению возложенных на них обязанностей, как контролирует ход выполнения порученных им задач. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а также создавать и воспроизводить в коллективе атмосферу, порождающую определенные нормы взаимоотношений и поведения. Поэтому в стиле руководства выделяются два компонента:

· Способы, с помощью которых оказывается воздействие на подчиненных;

· Взаимоотношения с подчиненными.

В характеристику различных стилей управления входят следующие признаки:

· Характер ориентации на решение управленческих задач (установка руководителя на решение только производственных задач или постановку и решение социально-психологических задач по управлению группой);

· Ориентация на единоличное управление коллективом или делегирование отдельных полномочий и функций управления компетентным сотрудникам или всему коллективу.

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

- по разработке продукции,

- организации,

- управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства). Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

- личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);

- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);

- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);

- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личности теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то, возможно, их развитие, позволит в будущем стать хорошим руководителем.

Однако изучение только личных качеств дало противоречивые результаты. Обнаружилось, что человек не становится руководителем только благодаря тому, что обладает некоторым набором личных свойств», а»структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных.

В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления - это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждение их к достижению целей организации (2, с. 146). Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задач отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Но и такой подход оказался не полным. В эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования, и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести себя в различных ситуациях.

Руководство или лидерство, - способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации (2, с. 24).

В «неофициальной» жизни группы в силу своего авторитета особую позицию занимает лидер. Лидер трудового коллектива - это человек, обладающий особым авторитетом в данной группе и поэтому имеющий особое влияние на происходящие в ней процессы.

Выделяют:

1) Лидер-организатор. Его главное отличие в том, что нужды коллектива он воспринимает как свои собственные и активно действует. Этот лидер оптимистичен и уверен, что большинство проблем вполне разрешимо. За ним идут, зная, что он не станет предлагать пустое дело. Умеет убеждать, склонен поощрять, а если и приходится выразить свое неодобрение, то делает это, не задевая чужого достоинства, и в результате люди стараются работать лучше. Именно такие люди оказываются на виду и в любом неформальном коллективе;

2) Лидер-творец. Привлекает к себе прежде всего способность видеть новое, браться за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Не командует, а лишь приглашает к обсуждению. Может поставить задачу так, что она заинтересует и привлечет людей;

3) Лидер-борец. Волевой, уверенный в своих силах человек. Первым идет навстречу опасности или неизвестности, без колебания вступает в борьбу. Готов отстаивать то, во что верит, и не склонен к уступкам. Однако такому лидеру порой не хватает времени, чтобы обдумать все свои действия и все предусмотреть. «Безумство храбрых» - вот его стиль;

4) Лидер-дипломат. Если бы он использовал свои способности во зло, то его вполне можно было бы назвать мастером интриги. Он опирается на превосходное знание ситуации и ее скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов и поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Предпочитает доверительные встречи в кругу единомышленников. Позволяет открыто говорить то, что всем известно, чтобы отвлечь внимание от своих неафишируемых планов. Правда, такого сорта дипломатия нередко лишь компенсирует неумение руководить более достойными способами;

5) Лидер-утешитель. К нему тянутся потому, что он готов поддержать в трудную минуту. Уважает людей, относится к ним доброжелательно. Вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию.

Группа, решающая значимую проблему, всегда выдвигает для ее решения лидера.

В коллективе необязательно существует только один лидер. Один может пользоваться особым авторитетом за свои деловые качества, другой - за личные, третий - за информированность по каким-то вопросам, к которым группа питает интерес, и так далее. Любой член группы может проявить себя в конкретной ситуации как лидер, но в коллективе всегда есть лица, которые чаще других берут на себя лидерские функции, и группа ждет этого от них, отдает им предпочтение. Их-то и можно назвать лидерами группы.

Помимо лидеров, в группе можно выделить людей, которые хотя и не являются лидерами, но пользуются расположением группы, «приняты» в коллективе и, соответственно, чувствуют себя в нем уверенно. Таких, как правило, большинство.

А руководитель? Каково его положение в коллективе? Он принадлежит как бы к разным группам одновременно: с одной стороны, занимает особое руководящее положение в своем коллективе, с другой - сам подчинен вышестоящему руководителю, он также коллега тех, с кем связан по работе, с кем взаимодействует его подразделение.

Если руководитель более ориентирован на группу управленцев, то он прежде всего озабочен своими отношениями в этой группе, а по отношению к подчиненным может держаться более официально и дистантно. Если же руководитель «своим» считает коллектив, которым он руководит, то и настроен он будет больше на улучшение взаимодействия и расширение контактов в этой среде, в том числе и неформальных.

Конечной целью деятельности руководителя является достижение целей организации, что он, естественно, делает не без помощи подчиненных. А привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации - это и есть стиль управления коллективом.

Коллектив - устойчивая во времени организационная группа взаимодействующих людей со специфическими органами управления, объединенных целями совместной общественно полезной деятельности и сложной динамикой формальных (деловых) и неформальных взаимоотношений между членами группы. Учебный коллектив имеет двойственную структуру: во-первых, он является объектом и результатом сознательных и целенаправленных воздействий педагогов, кураторов, которые определяют многие его особенности (виды и характер деятельности, число членов, организационную структуру и т.д.); во-вторых, учебный коллектив - это относительно самостоятельное развивающееся явление, которое подчиняется особым социально-психологическим закономерностям (4, С. 13).

3.1 Факторы, определяющие стиль руководства

Существует множество моделей, классифицирующих управленческие стили, причем каждая из них имеет своих приверженцев и критиков. Стиль и метод руководства существуют в определенном единстве.

На рисунке 1 представлены факторы, определяющие стиль руководства.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Факторы, определяющие стиль руководства.

Как видно, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками. Основными типами руководителей являются:

· Демократ;

· Диктатор;

· Пессимист;

· Организатор;

· Манипулятор.

Как видно, стиль руководства - явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип, «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. В связи с изучением стилей работы иногда ставят вопрос о том, а стоит ли поощрять различия в стилях работы, не лучше ли (и не проще ли) добиваться выработки единого стиля управленческой деятельности в одной организации и даже во всех организациях. Ответ дает сама практика управления организациями, которая требует разных стилей руководства (при их общих базовых особенностях) в разных отраслях, в разных условиях и на разных этапах развития предприятий. Заметим, что важнейшим элементом современного стиля деятельности является именно умение менять стиль работы в зависимости от актуальных требований момента.

В руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально, поэтому существует большое множество разновидностей стилей управленческой деятельности:

1. Либеральный (иронично его называют «и вашим, и нашим») - состоящий в предоставлении подчиненным полной свободы действий в границах заданного направления деятельности. Такой стиль, правда, может приводить к формированию у того, кто его реализует, привычки работать по принципу «само собой сделается». характеризуется, прежде всего, социально-экономическими методами. Он наиболее предпочтителен в сфере производства и утвердился во многих отраслях народного хозяйства.

Принятое решение руководитель доводит до исполнителей, в основном, в форме просьбы. При этом начальник рассчитывает на инициативу своих подчиненных. Такой руководитель общается с сотрудниками часто как по своей, так и по их инициативе. Соблюдения трудовой дисциплины либерал требует достаточно формально. Главное для него - точное выполнение заданий, хорошие производственные показатели. Морально воздействуя на подчиненных, наказывать он не любит, зато старается использовать различные способы поощрения;

2. Демократический - такой руководитель, как правило, хороший дипломат, умеет договариваться с самыми разными деловыми партнерами. Иначе «не купишь подешевле и не продашь подороже», а без этого неумолимого закона - какая же коммерция?

С подчиненными «демократ-технократ» общителен, дружелюбен, ровен в отношениях, так как всегда помнит о самоконтроле. Перед принятием решения советуется с сотрудниками. Ответственность распределяется с учетом передаваемых коллегам полномочий. Поощряет инициативу, умело использует ее в интересах дела. К людям подходит дифференцированно, хорошо их изучив. Новых работников принимает придирчиво, ценя в первую очередь перспективу дальнейшего роста, надежность. Сторонник дисциплины, но в разумных пределах.

Как показывает практика, демократический стиль управления, доминирующий в структурных подразделениях коммерческих предприятий, по сравнению с другими стилями руководства, наиболее эффективен при работе с персоналом. А благоприятный микроклимат в коллективе, в свою очередь, позволяет добиваться успешных трудовых результатов;

3. Авторитарный - характерной особенностью которого является единоначалие в любых делах, больших и малых. Этот стиль исключает какое бы то ни было участие подчиненных руководителю работников в управлении, их инициативность и самостоятельность. При авторитарном стиле (или: «делай то, что тебе сказано!») руководители обладают властным характером, функцией исполнителей воли государства на местах. Поэтому приоритетное значение придается административным и организационным методам управления;

4. Тоталитарный («железная рука») - основывается на трех китах: принуждении, принуждении и еще раз на принуждении. Социальная роль такого начальника - роль диктатора. Но есть виды деятельности, где тоталитарный стиль управления, пожалуй, единственно приемлем. Это - силовые структуры: армия, служба безопасности и органы внутренних дел. Стиль общения с подчиненными - строгий, предельно лаконичный, жесткий. Самым эффективным методом морального воздействия на служащих низшего ранга считается дисциплинарное взыскание, дополнительные физические работы. Особенно эффективен тоталитарный стиль в сфере физического труда, при выполнении простых работ, несложных задач, а также при кратчайших временных сроках заданий;

5. Анархический - Как известно, всякое сравнение «хромает», поэтому сразу отметим: эта, на первый взгляд, устрашающая формулировка на самом деле не имеет никакого отношения к хаосу, царившему в банде батьки Махно. Анархический стиль руководства предполагает, прежде всего, власть примера, власть ярко индивидуальной личности. Социальная роль такого «шефа» - роль друга, советчика, наставника. Участие в принятии решений - обязанность членов коллектива всех уровней. Руководитель доводит их до каждого исполнителя в доверительной, вежливой форме, нередко использует метод убеждения и даже увещевания.

Анархический стиль управления наиболее эффективно преобладает в сфере интеллектуального, творческого труда, потому что в условиях авторитаризма, жесткой критики творческие идеи плохо генерируются, необходим свободный полет мысли. Хороший руководитель научного или художественного коллектива, сводя собственную ответственность до оптимального минимума, почти полностью отдает инициативу в руки своих подчиненных. Вопрос поддержания трудовой дисциплины для него носит весьма формальный характер. Поскольку главное - профессиональный результат творчества! Поэтому в таком коллективе редки наказания и часты поощрения, особенно в моральном плане.

6. Но любой творческий коллектив - будь то НИИ, учебное заведение, театр или телестудия - очень сложный, противоречивый капризный организм. И это обусловлено спецификой самого творческого процесса. В отличии, например, от производственного цикла, где выпуск однотипной, стандартизированной массой продукции механизирован или автоматизирован и поставлен на поток, результат творческого процесса - «штучный» товар, «эксклюзив». Он уникален, неповторим, как и его создатель. Для психологии творчества характерны эфемерность, наличие состояния вдохновения и периодов депрессии, духовного кризиса, отсутствие четких критериев художественного результата. Вспомним сакраментальное: о вкусах не спорят! Творческой натуре абсолютно противопоказаны нормирование рабочего дня, жесткая дисциплина, диктат, подавление инициативы, нивелировка индивидуальности. Все это выбивает человека науки или искусства из колеи, приводит к творческому простою или упадку творческих сил;

7. Документальный, складывающийся у работника на основе веры в то, что «хорошая бумага» (правильно составленный документ) сама дело сделает. Строго говоря, в позитивном смысле это вовсе и не стиль руководства, а лишь выражение неспособности или нежелание руководителя эффективно вести управленческий процесс;

8. Компромиссный - Его основу составляет способность руководителя, уступая лицам с различными интересами, добиваться достижения поставленных целей. Этот стиль очень эффективен в ситуациях, когда требуется погасить неделовой конфликт и повернуть людей от выяснения отношений к полезной работе. Однако его частое применение угрожает руководителю наработкой привычки все проблемы решать в ключе компромисса, что может привести к замене принципиальности;

9. Коллегиальный - Девиз руководителя - коллективиста можно сформулировать так: «Моя точка зрения - одна из возможных». Психологической же предпосылкой этого стиля является способность работника воспринимать, понимать, принимать и использовать в деле точки зрения, позиции, мнения, противоположные собственным;

10. Дипломатический - основан на способности руководителя к такой интеллектуальной гибкости, которая обеспечивает быструю перестройку им тактики и стратегии своей деятельности в соответствии с требованиями изменяющихся условий. Этот стиль в своих крайних отрицательных проявлениях граничит, однако, с изворотливостью и демагогией, с утверждением в правах правила: просунуть хвост там, где голова не лезет;

11. Авральный - работа осуществляется по правилу «давай, давай, потом разберемся». Этот стиль обеспечивает быструю мобилизацию всех необходимых ресурсов трудового коллектива на решение краткосрочных задач. Но при частом использовании такого стиля дестабилизируется нормальная деятельность трудовых коллективов и, в конечном счете, приводит к существенному понижению производительности труда;

12. Деловой - противоположен авральному. Это стиль действия в оптимальном режиме. Руководители, умеющие трудиться по-деловому, за одно и то же время выполняют намного больший объем работы, чем другие. Никакой опасности в деловом стиле нет, если руководитель постоянно контролирует свои действия по критериям общественной необходимости, социальной приемлемости и безопасности осуществляемых работ;

13. Конструктивный - его главная особенность - поиск и создание условий для полезных преобразований всего, с чем люди постоянно имеют дело на работе. Рыночный смысл конструктивного стиля состоит в том, что он обеспечивает создание конкурентоспособных товаров и услуг. В своих высших проявлениях этот стиль нацелен на превращение вредного в полезное;

14. Демонстрационный - хорошо работает как средство возбуждения чувства соперничества, без которого никакое эффективное соревнование работников невозможно. Однако применение этого стиля таит в себе опасность превращения деятельности для демонстрации успехов людей в то, что называют «показухой».

На практике эти стили в чистом виде в работе руководителей встречаются крайне редко. Скорее их следует отнести к элементам составляющим тому, что мы называем стилевой структурой деятельности работника. Жизнь, как известно, невозможно вместить в рамки совершенных научных формул. Скажем, не встречаются "в чистом виде" типы человеческого темперамента: флегматики, меланхолики, сангвиники, холерики. Так и стили управления коллективом. Они не обособлены, не изолированы друг от друга, а проявляются в смешанных формах. При этом какой-то из них доминирует. Рассмотрим их последовательно. Учитывая принцип единоначалия и специфику профессиональной культуры военной сферы в целом, нельзя не признать: подчеркнуто жесткий стиль руководства, и строжайшая дисциплина позволяют командиру того или иного подразделения добиваться от подчиненных максимальной результативности их действий. Обладая монополией на информацию ограниченного и засекреченного характера, руководитель этих структур всю возложенную на него сверху ответственность берет целиком на себя и решает вопросы единолично. Решения эти доводятся до исполнителей в форме команд и приказов. При этом всем ясно: «Приказы не обсуждаются!».

Для каждой сферы профессиональной деятельности характерен свой стиль управления, исторически закрепленный и обусловленный профессиональными традициями.

Наиболее распространенными и универсальными на практике считают выделенные немецким психологом К. Левиным три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (либеральный) (46, с. 136). Важнейшим общим основанием выделения этих стилей послужил характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным. Рассмотрим эти стили подробней.

Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руководителем всех решений, а так же слабый интерес к работнику как личности. Руководитель сам, без обоснования перед подчиненными, определяет цели, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Он убежден в том, что лучше понимает цели организации и пути их достижения, более компетентен по сравнению с подчиненными, хотя на деле это часто бывает не так. Решения начальника имеют характер приказов, которые должны беспрекословно выполняться подчиненными, в противном случае им следует ожидать санкций. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он вознаграждает и наказывает сотрудников по собственному усмотрению, без каких-либо твердо установленных и известных всем критериев оценки. Применение авторитарного стиля, хотя и обеспечивает высокую производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Изменение дисциплинарных мер вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. При оценке работников он руководствуется объективными, известными всем критериями, оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные вопросы.

Попустительскому (либеральному) стилю присущи: стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет инициативы. В группе отсутствует всякое структурирование труда, сколько-нибудь четкое распределение заданий, прав и обязанностей. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников, регулирования групповых отношений. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли (46, с. 37).

Наиболее эффективным считается демократический стиль управления. Конечно, эти признаки не абсолютно прочно «закреплены» за соответствующими стилями. Многолетние наблюдения показывают, что предпочтение следует отдавать разумному сочетанию стилей руководства. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.

В современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией менеджера, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и прочее.

В связи с этим сегодня руководителям рекомендуется не придерживаться, по возможности, какого-то одного раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие.

Так, по мнению Ф. Фидлера, поскольку руководитель изменить себя и свой стиль работы, как правило, не способен, его нужно исходя из ситуации и стоящей задачи, помещать в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия менеджера значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать, а также в противоположном случае, когда наоборот - все плохо, ему, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля (11, с. 344).

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчелл и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи для ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих стилях и возможности воздействовать на ситуацию предлагают четыре стиля управления:

1) Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен «стиль поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы;

2) Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение». Руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут по мере возможности их самостоятельно решать, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия;

3) Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи;

4) В неоднозначных ситуациях используется «инструментальный» стиль, поскольку руководитель лучше видит положение дел в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях руководства:

1.2. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации;

2.2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение;

3.2. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение;

4.2. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывается общее мнение;

5.2. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

5.1. Наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

5.2. Уровень требований, предъявляемых к решению;

5.3. Четкость и структурированность проблемы;

5.4. Степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

5.5. Вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

5.6. Заинтересованность исполнителей в достижении целей;

5.7. Степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

Нельзя подходить к управлению в различных библиотеках одинаково: в одной - демократичный стиль управления позволит повысить эффективность работы, а в другой - более успешным может стать директивное управление. Все это зависит от многих причин. Руководитель должен сам анализировать ситуацию, чтобы определить соответствующий курс действий, который зависит от ряда факторов - связанных с самим руководителем; связанных с подчиненными; обусловленных ситуацией управления. Чем больше руководитель уверен в подчиненных, тем демократичнее его стиль управления. Предоставлять свободу подчиненным следует в тех случаях, когда они чувствуют относительно большую потребность в самостоятельности, проявляют готовность взять на себя ответственность за принятие решений, испытывают интерес к решаемой проблеме и имеют опыт ее решения, привыкли считать необходимым свое участие в принятии решений.

3.2 Морально-психологический климат коллектива

Морально-психологический климат определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основании индивидуальных, личностных ценностей, ориентаций.

Понятие «ценностные ориентации», широко применяемое в социальной психологии, выражает положительную или отрицательную значимость для человека разнообразных предметов и явлений окружающей его действительности. В ценностных ориентациях заключена внутренняя основа отношений человека к различным ценностям материального, морального, политического и духовного порядка.

Вполне естественно предположить, что именно ценностные ориентации определяют состояние морально-психологического климата в коллективе. Это вытекает из предложенного выше определения коллектива, в основе которого лежит представление о ценностно-ориентационном единстве его членов. Логика данной закономерности состоит в том, что если достигнута достаточно высокая степень единства ценностных ориентаций членов того или иного коллектива, то тем самым исключены условия для формирования отрицательного морально-психологического климата. Там, где такое ценностно-ориентационное единство не достигнуто и в человеческих отношениях преобладают индивидуальные, личностные ценности, а тем более эгоистические интересы, в коллективе всегда будет сохраняться почва для развития отрицательного морально-психологического климата.

Морально-психологический климат - это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности (66, с. 112).

Важнейшая особенность морально-психологического климата в том, что он дает наиболее интегральную и динамичную характеристику психического состояния всех проявлений жизни коллектива, так как аккумулирует в себе в конечном итоге взаимодействие всех факторов и компонентов внутриколлективной жизни: самочувствия и деятельности, руководства и лидерства, и др. В первую очередь на состоянии климата отражаются все достижения или, наоборот, просчеты коллектива в целом и его руководства в частности. Любое действие руководителя или члена коллектива, особенно действие отрицательного характера, прежде всего, сказывается на состоянии морально-психологического климата, деформирует его. И наоборот, каждое положительное управленческое решение, положительное коллективное действие улучшает морально-психологический климат.

Морально-психологический климат - один не только из наиболее подвижных, но и из наиболее значимых компонентов в структуре социально-психологических условий и важнейших факторов всей жизнедеятельности трудового коллектива. Высокая значимость МПК обусловлена, прежде всего, тем, что он отражает господствующее внутреннее состояние трудового коллектива, его психологическую атмосферу (41, с. 198). А поскольку трудовая деятельность занимает в нашей жизни важнейшее место и совершается через участие каждого в совместной работе трудового коллектива, то и характеристики утвердившегося в данном коллективе морально-психологического климата представляют собой значимую социально-психологическую составляющую образа жизни каждой личности.

Процесс формирования личности всегда длителен, сложен, требует коллективных усилий. Его эффективность зависит от многих факторов, таких, как уровень развития коллектива, личность руководителя (его профессионализм, опыт, социальные установки, нравственные качества) и др. Среди этих факторов на одно из первых мест надо поставить морально-психологический климат, который не только формирует непосредственное отношение окружающих к тому или иному человеку, не только дает оценку его деятельности, но и является своеобразным механизмом обратной связи, который через нравственно-психологическую атмосферу оказывает огромное воздействие на каждого члена трудового коллектива. Морально-психологический климат влияет на процесс реализации разнообразных отношений в коллективе, которые, в конечном счете, приводят к тем или иным изменениям в психологическом состоянии каждого его члена.

Но, как указывает в своих работах профессор Б.Д. Парыгин (66, с. 141), морально-психологический климат коллектива - не простая сумма психических состояний составляющих его индивидов. Общность - мощный фактор умножения, значительного усилия психического настроя его членов.

Через морально-психологический климат опосредуется любая деятельность коллектива. При этом преобладающий психический настрой той или иной группы людей определяет собой не только меру включенности каждого индивида в деятельность, но и в конечном итоге эффективность. Исходя из этого, морально-психологический климат может быть фактором не только роста производительности труда, мобилизации внутренних резервов трудового коллектива, но и усиления трудовой дисциплины. В зависимости от характера морально-психологического климата его воздействие на личность будет различным: стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность или, наоборот, действовать угнетающе, снижать активность и энергию, приводить к производственным и нравственным потерям. Эффект воздействия может быть положительным или отрицательным, благоприятным или неблагоприятным, здоровым или нездоровым. Значения, определяющие состояние климата, поляры. В них отсутствуют полутона, которые позволили бы сделать плавный переход от положительного к отрицательному, от благополучного к отрицательному. Это происходит потому, что морально-психологический климат, прежде всего, выражается в различного рода эмоциональных проявлениях, в эмоциональном оценивании существующих отношений. О состоянии климата можно узнать, прежде всего, по тем эмоциональным оценкам, которые дают различным явлениям, происходящим в коллективе, его члены. А на уровне эмоций всегда решается «нравится - не нравится», «приятно - неприятно», «доставляет удовольствие - не доставляет удовольствия». На эмоциональном уровне именно такие полярные определения значимы для человека.

По существу, морально-психологический климат - интегральный показатель уровня развития трудового коллектива. Это закономерность находит отражение и в содержании предложенных выше определений климата и коллектива, фундаментальной основой которых служат ценностные ориентации составляющих его людей. Достижение определенного уровня единства именно в этой области - это одновременно и цель на пути становления коллектива, и показатель состояния его морально-психологического климата. Ясное понимание и принятие членами коллектива его основных целей и задач, достаточная гибкость в выборе средств и способов их достижения характеризуют высокий уровень развития коллектива. Эти же показатели служат основой формирования положительного морально-психологического климата.

Основная связь между уровнем развития группы, коллектива и состоянием морально-психологического климата заключается в том, что чем выше уровень развития, тем выше, тем благоприятнее в нем морально-психологический климат. Однако эта зависимость носит односторонний характер. Высокий уровень развития коллектива предполагает и в высшей степени благоприятный, положительный морально-психологический климат, но и невысокий уровень развития группы не обязательно сопровождается неблагоприятным морально-психологическим климатом. Вполне благоприятный морально-психологический климат, например, в функциональной группе может сложиться за счет определенного подбора людей, симпатизирующих друг другу, людей с одинаковыми интересами, близкими устремлениями и т.д. Но в таких группах, как правило, остаются в стороне интересы производства, коллектива, общества. Единство таких групп достигается не на деловой, не на принципиальной основе, а это четкий критерий весьма невысокого уровня развития данного подразделения (группы).

Так же на морально-психологический климат влияют мотивы деятельности, под которыми следует понимать психологические причины, определяющие целенаправленные действия человека. Так мотивами могут выступать потребности и интересы, убеждения и стремления, идеалы и установки, эмоции и влечения. Естественно, каждый человек обладает своим, индивидуальным набором мотивов, который определяет в целом направленность его личности, в том числе и в области трудовой деятельности.

Формирование единства мотивации у членов коллектива и должно стать важнейшей задачей руководства.

Положительный морально-психологический климат не является продуктом спонтанного развития группы, не может быть достигнут сам собой. Это награда за упорный, целенаправленный и длительный труд всего коллектива, результат хорошо спланированной и организованной деятельности.

3.2.1 Результаты исследования морально-психологического климата коллектива ЦБ г. Челябинска им. А.С. Пушкина

Цель работы: Сформировать умение, создать условия, вызывающие положительные изменения морально-психологического климата коллектива, сближение коллектива, его сплоченность.

Объект исследования (анализа): библиотечный коллектив.

Используемый инструментарий (методология, методы, методики и т.п.): анкета для изучения социально-психологического климата в библиотеке или отдельной службы - определение атмосферы в коллективе.

Основные предполагаемые результаты работы: положительный морально-психологический климат в коллективе сложится при условии, если ведется работа по созданию положительного морально-психологического климата.

Местом проведения психолого-социологического исследования является ЦБ г. Челябинска им. А.С. Пушкина. Численность опрошенных библиотечных работников составляет 20 человек.

Приложение 1. Анкета «Социально-психологический климат в коллективе библиотеки или отдельной службы»

Данная методика необходима для определения состояния психологического климата в библиотечном коллективе. Испытуемому предлагается оценить 48 факторов, характеризующих состояние психологического климата в коллективе. В одной из колонок располагаются факторы, характеризующие идеальный психологический климат. В других колонках находятся оценки этих факторов (Высшая оценка - вполне удовлетворен, низшая оценка - не удовлетворен).

Оценка будет коллективной, так как если сложить оценки всех членов коллектива - получим усредненную.

Критерии оценки полученных результатов:

Уровень развития составляющих морально-психологического климата, коллектива в процентном соотношении является;

- высоким от 56% до 100%;

- средним от 46% до 55%;

- низким до 45%.

По суммарному составляющему уровень их развития составляет:

- высоким от 56% до 100%;

- средним от 46% до 55%;

- низким до 45%.

Представлены результаты исследования психологического климата в коллективе, переведенные из балльных показателей в процентном соотношении (Приложение 1).

Результаты исследования отношения к своей работе, как одной из динамической составляющей психологического климата коллектива: очень довольны - 10%, в основном довольны - 80% и не очень довольны 10% опрошенных работников библиотеки.

Удовлетворенность - удовлетворенность работой, результатами работы, отношениями с коллегами, финансовым результатом трудовой деятельности.

Характером работы в основном удовлетворены 55%, вполне удовлетворены 35% и не совсем удовлетворены 10% библиотечных работников.

Режимом работы в полностью удовлетворены 35%, скорее удовлетворены 60%, нечто среднее между полной удовлетворенностью, скорее удовлетворен 15% и воздержались от ответа 5% библиотечных работников.

Профессиональной подготовленностью библиотечных работников полностью удовлетворены 25%, скорее удовлетворены 55%, нечто среднее между полной удовлетворенностью и скорее удовлетворен 15%, скорее неудовлетворенны 5%.