Роль руководителя в управлении библиотечным коллективом

Распределением объема работы между сотрудниками библиотеки полностью удовлетворены 15%, скорее удовлетворены 55%, нечто среднее между полной удовлетворенностью и скорее удовлетворен 15%, скорее неудовлетворенны 15%.

Своей профессиональной квалификацией полностью удовлетворены 25%, скорее удовлетворены 60%, нечто среднее между полной удовлетворенностью и скорее удовлетворен 10%, скорее не удовлетворены 5% библиотечных работников.

Взаимодействием отделов библиотеки полностью удовлетворены 15%, скорее удовлетворены 30%, нечто среднее между полной удовлетворенностью и скорее удовлетворен 45%, скорее неудовлетворенны 5% и не удовлетворены 10% библиотечных работников.

Перспективой служебного роста полностью удовлетворены 20%, скорее удовлетворены 40%, нечто среднее между полной удовлетворенностью и скорее удовлетворены 30% и не удовлетворены 10% библиотечных работников.

Технической оснащенностью полностью удовлетворены 5%, скорее удовлетворены 55%, нечто среднее между полной удовлетворенностью и скорее удовлетворен 30%, скорее не удовлетворены 5% и не удовлетворены 5% библиотечных работников.

Социальной защищенностью полностью удовлетворены 5%, скорее удовлетворены 45%, нечто среднее между полной удовлетворенностью и скорее удовлетворен 30% и скорее не удовлетворены 20% библиотечных работников.

Справедливостью решений руководства скорее удовлетворены 75%, нечто среднее между полной удовлетворенностью и скорее удовлетворен 15%, скорее не удовлетворены 5% и не удовлетворены 5% библиотечных работников.

Взаимоотношениями с коллегами полностью удовлетворены 45%, скорее удовлетворены 40% и нечто среднее между полной удовлетворенностью и скорее удовлетворен 15% библиотечных работников.

Отношением библиотекарей к читателям полностью удовлетворены 20%, скорее удовлетворены 60%, нечто среднее между полной удовлетворенностью и скорее удовлетворен 20% библиотечных работников.

Возможностью выступать с критикой полностью удовлетворены 30%, скорее удовлетворены 35%, нечто среднее между полной удовлетворенностью и скорее удовлетворен 10%, скорее не удовлетворены 20% и не удовлетворены 5% библиотечных работников.

Учетом мнения подчиненных руководством полностью удовлетворены 15%, скорее удовлетворены 55%, нечто среднее между полной удовлетворенностью и скорее удовлетворен 20% и скорее не удовлетворены 10% библиотечных работников.

Психологической атмосферой в коллективе полностью удовлетворены 40%, скорее удовлетворены 40%, нечто среднее между полной удовлетворенностью и скорее удовлетворен 20% библиотечных работников.

Условиями труда в основном удовлетворены 40%, вполне удовлетворены 15% и не совсем удовлетворены 35%, не удовлетворены 10% библиотечных работников.

Организацией труда в основном удовлетворены 60%, вполне удовлетворены 25% и не совсем удовлетворены 15% библиотечных работников.

Рабочим местом в основном удовлетворены 50%, вполне удовлетворены 30%, не совсем удовлетворены 15% и не удовлетворены 5% библиотечных работников.

Обеспеченностью труда в основном удовлетворены 65%, вполне удовлетворены 25% , не совсем удовлетворены 5% и не удовлетворены 5% библиотечных работников.

Своей специальностью в основном удовлетворены 35%, вполне удовлетворены 60% и не совсем удовлетворены 5%.

Перспективами роста в основном удовлетворены 40%, вполне удовлетворены 35% , не совсем удовлетворены 5%, не удовлетворены 10% и затрудняются ответить 10% библиотечных работников.

Системой оплаты труда в основном удовлетворены 25%, вполне удовлетворены 15% , не совсем удовлетворены 30% и не удовлетворены 30% библиотечных работников.

Заработной платой вполне удовлетворены 5% , не совсем удовлетворены 45% и не удовлетворены 50% библиотечных работников.

Системой материального стимулирования в основном удовлетворены 10%, вполне удовлетворены 5% , не совсем удовлетворены 45% и не удовлетворены 40% библиотечных работников.

Системой морального стимулирования в основном удовлетворены 30%, вполне удовлетворены 15% , не совсем удовлетворены 25%, не удовлетворены 25% и 5% библиотечных работников воздержались от ответа на вопрос.

Режимом работы в основном удовлетворены 45%, вполне удовлетворены 45% , не совсем удовлетворены 5% и не удовлетворены 5% библиотечных работников.

Коллективом библиотеки в основном удовлетворены 45%, вполне удовлетворены 40% , не совсем удовлетворены 15% библиотечных работников.

Функционированием информации в основном удовлетворены 55%, вполне удовлетворены 10% , не совсем удовлетворены 15% не удовлетворены 5% , затрудняются ответить 5% и воздержались от ответа 10% библиотечных работников.

Организацией воспитательной работы в основном удовлетворены 55%, вполне удовлетворены 25% , не совсем удовлетворены 5%, не удовлетворены 5%, затрудняются ответить 5% и воздержались от ответа на вопрос 5% библиотечных работников.

Дисциплинарной практикой в основном удовлетворены 70%, вполне удовлетворены 25% и не совсем удовлетворены 5% библиотечных работников.

Организацией культурно-массовой работы в основном удовлетворены 70%, вполне удовлетворены 30% библиотечных работников.

Организацией совместного отдыха членов коллектива в основном удовлетворены 50%, вполне удовлетворены 25%, не совсем удовлетворены 15% и не удовлетворены 10% библиотечных работников.

Участием в управлении в основном удовлетворены 45%, вполне удовлетворены 20%, не совсем удовлетворены 15%, не удовлетворены 10% и затрудняются ответить 10% библиотечных работников.

Взаимная поддержка, то есть отношения друг с другом, наставничество, поддержка в работе является одной из динамической составляющей психологического климата коллектива. Представлено мнение библиотечных работников об отношении к ним сотрудников.

Отношение руководства библиотеки: очень хорошее - 15%, хорошее - 60%, безразлично знание данного критерия - 10% и затрудняются ответить 15% библиотечных работников.

Отношение непосредственного руководителя отдела: очень хорошее - 40%, хорошее - 50%, безразлично знание данного критерия - 5% и затрудняются ответить 5% библиотечных работников.

Отношение товарищей по работе: очень хорошее - 30%, хорошее - 65% и безразлично знание данного критерия - 5% библиотечных работников.

Дружелюбие - это отношение коллег друг к другу так же является немаловажной динамической составляющей психологического климата коллектива:

Очень дружные - 20%, в основном дружные - 80%.

Отношение опрошенных библиотечных работников к непосредственному руководителю выражается в следующих показателях:

Отношение с большим уважением - 25%, с уважением - 65%, мало уважают 5% и затрудняются с ответом - 5%.

На вопрос «удовлетворяют ли Вас взаимоотношения в Вашем коллективе» ответили следующим образом:

1. Взаимоотношения с руководством библиотеки: вполне удовлетворяют - 40%, в основном удовлетворяют - 60%;

2. Взаимоотношения с непосредственным руководителем: вполне удовлетворяют - 55%, в основном удовлетворяют - 75%, не совсем удовлетворены - 5%;

3. Взаимоотношения с товарищами по работе: вполне удовлетворяют - 65%, в основном удовлетворяют - 30%, не совсем удовлетворяют - 5%.

На вопрос «какое отношение к работникам Вашего отдела типично для Вашего непосредственного руководителя» ответили следующим образом:

1. Доброжелательно и с уважением относится ко всем работникам, независимо от их успехов в труде и служебной дисциплины - 65%;

2. Доброжелательно и с уважением относится только к тем работникам, которые хорошо работают и не нарушают дисциплину дисциплины - 15%;

3. Отношение к работникам неустойчиво, зависит от его собственного настроения - 20%.

Если работник библиотеки попадет в конфликтную ситуацию на работе, то больше всего надеется: только на себя - 80%, на коллег - 30%, на свое официальное положение и должность - 5%, на руководителя - 25%.

Если бы работнику библиотеки предложили работу, не связанную с библиотекой, и при этом его материальное положение не изменилось бы, каким образом поступили бы: остались бы в библиотеке - 65% и затрудняются дать ответ - 35%.

Средний уровень удовлетворенности в коллективе равняется:

1. удовлетворенность (средний уровень): вполне удовлетворены - 11,75%, в основном удовлетворены - 84,25%, не совсем удовлетворен - 31,75 %, не удовлетворены - 11%, затрудняются ответить - 2,75%;

2. Дружеские отношения в коллективе (средний уровень): очень хорошие - 9,75%, хорошие - 21,25%, безразличное отношение - 5,5%, не очень хорошее - 2,5%, плохое - 0,25%, затрудняются ответить - 3%.

Рис. 1. Уровни удовлетворенности

Рис. 2. Уровни дружеских отношений

Отношения и удовлетворенность занимают значительное место в морально-психологическом климате коллектива. Проведенное тестирование показало содержащиеся уровни удовлетворенности морально-психологического климата в коллективе: высокий - 84%; средний - 0%; низкий - 57%. То есть, коллектив доволен исполнением своих стремлений, желаний, потребностей. И содержащиеся уровни дружеских отношений: высокий - 0%; средний - 0%; низкий - 42%. Это говорит о том, что в коллективе низкая взаимная поддержка, сотрудничество, единодушие.

3.3 Влияние стиля руководства на морально-психологический климат в коллективе

Одно из важнейших направлений повышения эффективности роли и значения человеческого фактора в условиях современного производства лежит в сфере оптимизации управления морально - психологическим климатом трудового коллектива.

Важнейшая роль в формировании морально-психологического климата отводится руководителю организации или подразделения. На нем всегда лежит персональная ответственность за состояние психологической атмосферы в трудовом коллективе.

Рассмотрим влияние на психологический климат в коллективе на примере трех классических стилях руководства.

Авторитарный стиль (единоличный, волевой, директивный) (48, с. 120). Для «директивного» лидера подчиненные ему люди - только исполнители. Руководитель с таким стилем руководства подавляет у сотрудников стремления работать творчески и проявлять инициативу. Если она возникает, то тут же подавляется руководителем. Часто поведение такого руководителя характеризуется высокомерием по отношению к работникам, неуважение к личности подчиненного, преследование за критику и т. д. Все эти факторы в совокупности приводят к созданию отрицательного морально-психологического климата внутри рабочих групп. Авторитаризм отрицательно сказывается на групповых отношениях. Некоторые из исполнителей стараются перенять стиль своего руководителя в отношениях с коллегами, заискивают перед начальством. Другие стараются изолироваться от контактов внутри группы, третьи впадают в депрессию. Руководитель - автократ полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказание, угрозы, давление. Понятно, что сотрудники относятся к такому руководителю негативно. В результате в коллективе формируется неблагоприятный морально-психологический климат, люди находятся в постоянном напряжении, становятся нервными и вспыльчивыми, т.е. создается почва для конфликтов. Изменение дисциплинарных мер вызывает в человеке страх и злость, формируется отрицательная мотивация к труду. Исполнители боятся задавать вопросы руководителю-автократу, так как боятся услышать в свой адрес нелицеприятные замечания и нарекания.

При данном стиле руководства среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Поэтому большинство людей требуется принуждать различными методами, вплоть до наказаний, к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их действия.

Демократический стиль дает возможность почувствовать подчиненным свою причастность к решению производственных задач, проявить инициативу. Организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации. Свои отношения с подчиненными он строит на уважении к личности работника и на доверии, не боясь делегировать часть своих полномочий. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно оказывают своему начальнику посильную помощь. Все это сплачивает коллектив. Руководитель-демократ старается создать внутри рабочих групп нормальный психологический климат, основанный на доверии, доброжелательности и взаимопомощи (48, с. 122).

Такой стиль руководства способствует повышению производительности, дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность трудом и своим положением. Его применение снижает прогулы, травмы, текучесть, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю (11, с. 341).

Либеральный стиль, его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационные условия для работы (обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает), определяет ее правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

Подчиненные, избавленные от тотального контроля, самостоятельно принимают необходимые решения и ищут, в рамках предоставленных полномочий, пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя повышенных обязательств.

Зависимость эффективности деятельности группы от характера воздействий на нее руководителя представлена в таблице 1.

Таблица 1. Эффективность взаимодействия руководителя и группы.

Характеристика деятельности группы	Психологические способы воздействия руководителя на малую группу	Проявление свойств малой группы
Эффективная деятельность	· применяется стратегия сотрудничества; · делегирование ответственности; · отсутствие давления на подчиненных; · правдивая информированность группы; · положительное мотивирование (индивидуальное и коллективное); · участие группы в коллективных решениях; · доброжелательный характер контроля; · уважительное отношение к членам группы.	· хорошая управляемость группы; · высокая активность членов группы; · отсутствие конфликтности внутри группы; · принятие членами группы целей и средств деятельности; · ответственное поведение и соблюдение дисциплины; · наличие группового мнения; · принятие норм группы; · доброжелательные отношения внутри группы; · признание авторитета руководителя.
Неэффективная деятельность	· применение неэффективных стратегий: компромисса, ухода, приспособления; · нежелание делегировать ответственность; · напряженные отношения с персоналом; · неполное информирование подчиненных; · неправильное мотивирование; · не привлекает группу к решению общих задач; · недоверие подчиненным; жесткий контроль за действиями подчиненных.	· плохая управляемость группой; · недостаточная сплоченность группы; · малая активность группы; · недостаточная совместимость членов группы; · плохой психологический климат в группе; · наличие конфликтов в группе; · напряженные отношения с руководителем.

Таким образом, рассмотрев, как стили руководства влияют на морально-психологический климат коллектива видно, что рационально действующий руководитель будет стараться поддерживать разумный баланс власти. Используемая им власть должна быть необходимой и достаточной для достижения целей, но не вызывать у подчиненных ощущения, что ими манипулируют, и не провоцировать их на проявление непокорности.

Ознакомившись с материалом, можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

Заключение

Проведенные исследования показали, что работа имеет особую актуальность в данный момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

Руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства.

В своей практической деятельности руководитель не должен использовать один стиль руководства. Он должен постоянно корректироваться в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями.

Используя различные модели, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля, руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, например, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Коллектив представляет собой совокупность индивидов, существенное влияние на формирование внутренней психологической ситуации в коллективе оказывает развитие личности.

Руководитель не может не оказывать влияние на психологическую сферу группы. Кроме того, создание положительного климата в коллективе является его непосредственной обязанностью.

Для определения оптимального стиля руководства, положительно влияющего на морально-психологический климат коллектива, способствующего повышению эффективности и качества работы, исследование проводилось на небольшом коллективе - ЦБ г. Челябинска им. А.С. Пушкина.

Для того чтобы понять, является ли дружным, сплоченным коллектив библиотеки понадобилось провести анкетирование. По результатам проведенного опроса видно, что коллектив удовлетворен исполнением своих стремлений, потребностей, но дружеские отношения: взаимная поддержка, сотрудничество, единодушие в данном коллективе низкие. Это может отразиться на деятельности, пользователях библиотеки.

Для улучшения морально-психологического климата коллектива руководителю библиотеки необходимо:

- объективно оценивать свои возможности и развивать в себе недостающие качества, которые способствовали бы повышению авторитета и позволили бы быть образцом для подражания (например, внимание к проблемам других людей, честность, умение выслушать);

- в зависимости от ситуации использовать различные методы руководства, однако придерживаться демократического стиля, и при решении общих задач учитывать мнение сотрудников;

- быть требовательным не только к окружающим, но и к себе, стремиться совершенствоваться;

- искать подход к каждому из сотрудников, учитывая его личные особенности, деловые качества;

- справедливо относиться ко всем членам коллектива;

- в качестве стимулирования чаще использовать поощрения, премии;

- учиться предотвращать назревающие конфликты и разрешать уже возникшие, с наименьшим ущербом;

- стремиться конструктивно использовать любые, даже конфликтные ситуации, не боясь риска и ответственности;

- проявлять гибкость и умение идти на компромисс при убеждении других;

- вести регулярную работу по оценке и созданию положительного морально-психологического климата

Подведя итог, можно заключить, что руководители любого ранга и независимо от численности группы должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль руководства для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и быть востребованными.

Список использованной литературы

1. Авдулова, Т.П. Психологические основы менеджмента: учеб.-метод. пособие / Т.П. Авдулова. - М.: Либерия-Бибинформ, 2005. - 154 с. - (Библиотекарь и время. XXI век; вып.24).

2. Андриенко, Е.В. Социальная психология / Е.В. Андриенко, В.А. Сластенина. - М.: Академия, 2002. - 262, [1] c.

3. Беляцкий, Н.П. Техника работы менеджера: учеб. пособие / Н.П. Беляцкий. - М.: Новое знание, 1998. - 372 с.

4. Библиотечный коллектив: формирование и управление; учеб. пособие. - СПб.: СПб ГАК, 1996. - 58 с.

5. Библиотечный менеджмент: учеб. прогр. по спец. «Библиотековедение и библиография». - Пермь: ПГИИК, 2000. - 15 с.

6. Бороздина, Г.В. Психология делового общения: учебник / Г.В. Бороздина. - М.: Высшая школа, 2004. - 153 с.

7. Ванеев, А.Н. Конфликты в библиотеке: предупреждение и разрешение / А.Н. Ванеев. - СПб.: Профессия, 2002. - 128 с.

8. Варжина, А. Женское лицо коллектива [текст] / А. Варжина // Управление профессионалом. - 2008. - № 7. - С.24-27.

9. Васильев, Ю.В. Теория управления: учебник для вузов / Ю.В. Васильев, В.Н. Парахина, Л.И. Ушвицкий. - М. 2007. - 608 с.

10. Вересов, Н.Н. Психология управления / Н.Н. Вересов. - М.; Воронеж: МПСИ: Модэк, 2001. - 223 с.

11. Веснин, В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. - М.: ООО ТД «Элит-2000». - 2000. - 368 с.

12. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. - М.: Феникс, 2003. - 495 с.

13. Герчикова, И.Н. Менеджмент: уч. для вузов / И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 511 с. - (Золотой фонд российских учебников).

14. Гительмахер, Р.Б. Восприятие руководителя подчиненными / Р.Б. Гительмахер. - Иваново: Феникс, 1994. - 290 с.

15. Гольдштейн, Г.Я. Основы менеджмента / Г.Я. Гольдштейн. - Таганрог: ТРТУ, 1997. - 237 с.

16. Гончаров, В.В. Руководство для высшего управленческого персонала в ХХI веке: в 4 т. / В.В. Гончаров. - М.: МНИИПУ, 2006. - 814 с.

17. Гришина, Н. В. Я и другие: общение в трудовом коллективе / Н. В. Гришина. - Ленинград: Лениздат, 1990. - 171, [3] с.

18. Гусак, О.А. Самоменеджмент руководителя библиотеки [текст] / О. А. Гусак // Научные и технические библиотеки. - 2004. - № 9. - С.42-46.

19. Денисова, И.В. Руководитель и секретарь: технология отношения [текст] / И.В. Денисова // Справочник секретаря и офис-менеджера. - 2005. - № 7. - С. 68-71.

20. Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Нижний Новгород: НИМБ, 2001. - 720 с.: ил.

21. Еникеев, М.И. Общая и социальная психология: учебник для вузов / М. И. Еникеев. - М.: Норма, 2002. - 624 с.

22. Жариков, Е. С. Психология управления: книга для руководителя и менеджера по персоналу / Е. С. Жариков. - М.: МЦФЭР, 2002. - 512 с.

23. Збаровская, Н. В. Управление персоналом [текст] / Н. В. Збаровская // Библиотека. - 2005. - № 5. - С. 42-46.

24. Иванова, С. Офис-менеджер [текст] / С. Иванова // Справочник по управлению персоналом. - 2006. - № 10. - С. 84-87.

25. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. - М.: Новое знание, 2003. - 336 с.

26. Карпов, А.В. Психология менеджмента: учеб. пособие / А.В. Карпов. - М.: Феникс, 2004. - 584 с.

27. Каптерев, А.И. Менеджмент знаний: от теории к технологиям: научно-метод. пособие / А.И. Каптерев. - М.: Либерия - Бибинформ, 2005. - 296 с.

28. Кончанин, Т.Л. Социология / Т.Л. Кончанин, С.Я. Подопригора, С. Н. Яременко. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. - 478, [ 1 ] с. - (Учебники и пособия).

29. Красавин, А. Руководитель организации и документ [текст] / А. Красавин // Служба кадров и персонал. - 2006. - № 8. - С. 81-84.

30. Креативное мышление в бизнесе / Пер. с англ. Скворцова Н. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 229 с. - (Классика Harvard Business Review).

31. Кубатиева, Ф. Начальник - друг или враг? Взгляд подчиненного [текст] / Ф. Кубатиева // Кадровое дело. - 2008. - № 7. - С.81-86: ил.

32. Лукичева, Л.И. Управление организацией: учеб. пособие/ Л.И. Лукичева. - М.: Омега - Л., 2006. - 360 с.: ил. - (Высшая школа менеджмента).

33. Лунева, У.Ю. Мужчина - руководитель, женщина - руководитель: как выстроить отношения [текст] / У. Ю. Лунева // Справочник секретаря и офис-менеджера. - 2005. - № 2. - С. 64-69.

34. Лучшее впереди: небольшой аутотренинг для начинающего руководителя [текст] // PR в России. - 2007. - № 8. - С. 30.

35. Медреш, Е.В. «Фактор первого лица» или типология управленческих стилей [текст] / Е. В. Медреш // Директор школы. - 2005. - № 5. - С. 22-26.

36. Мещерякова, Е.В. Психология управления: учеб. пособие для вузов / Е. В. Мещерякова. - М.: Феникс, 2005. - 238 с.

37. Митин, А. Н. Культура управления персоналом / А. Н. Митин. - Екатеринбург: Б.и., 2001. - 576 с.

38. Морозов, А.В. Деловая психология: курс лекций / А. В. Морозов. - СПб.: Союз, 2000. - 571 с.

39. Морозов, А. В. Управленческая психология: учебник для высших и средних учебных заведений / А. В. Морозов, 2006. - 288 с.

40. Огарков, А.А. Управление организацией: учебник / А. А. Огарков. - М.: Феникс, 2006. - 512 с.

41. Основы менеджмента: учеб. пособие / под ред. В. И. Королева. - М.: Магистр, 2008. - 620 с.

42. Паркинсон, С. Н. Искусство управления / С. Н. Паркинсон. - СПб.: Питер, 1992. - 386 с.

43. Петрикина, С. П. Основные функции руководителя библиотеки [текст] / С. П. Петрикина // Научные и технические библиотеки. - 1993. - №10. - С. 35-39.

44. Пирогова, Ю. М. Какой начальник лучше? [текст] / Ю. М. Пирогова // Справочник кадровика. - 2006. - № 3. - С. 125-130.

45. Психологический климат в коллективе библиотеки: практич. пособие. - М.: РГБ, 1996. - 152 с.

46. Психология и этика делового общения / Под ред. В. Н. Лавриненко. - М.: Феникс, 2003. - 154 с.

47. Пугачев, В. П. Управление персоналом организации: учебник / В. П. Пугачев - М.: Аспект Пресс, 1999. - 279 с.

48. Рогов, Е. И. Психология группы / Е. И. Рогов - М.: Владос, 2005. - 430 с. - (Азбука психологии).

49. Розанова, В. А. Психология управленческой деятельности / В. А. Розанова. - М.: Экзамен, 2003. - 192 с.

50. Самыгин, С. И. Психология управления: учеб. пособие / С. И. Самыгин, Л. Д. Столяренко. - Ростов-на-Дону: Феникс; М.: Зевс, 1997. - 508, [ 1 ] с.: ил.

51. Сербиновский, Б. Ю. Управление персоналом: учебник / Б. Ю. Сербиновский. - М.: Дашков и К, 2007. - 462 с.

52. Станкин, М. Подчиненный - руководитель [текст] / М. Станкин // Служба кадров и персонал. - 2006. - № 1. - С. 33-35.

53. Столяренко, А. М. Психология и педагогика / А. М.Столяренко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 527 с.

54. Сукиасян, Э. Р. Повышение квалификации сотрудников библиотеки: практические советы руководителю / Э. Р. Сукиасян. - М.: ГПНТБ, 2008. - 73 с.

55. Сукиасян, Э. Р. Прием новых сотрудников на работу. Стратегические цели и повседневные реалии [текст] / Э. Р. Сукиасян // Научные и технические библиотеки. - 2006. - № 10. - С. 45-51.

56. Сукиасян, Э. Р. Стать профессионалом, быть им - дело нелегкое [текст] / Э. Р. Сукиасян // Молодые в библиотечном деле. - 2005. - № 1. - С. 29-35.

57. Суслова, И. М. Деловое общение: методики достижения эффективных результатов коммуникаций [текст] / И. М. Суслова // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2008. - № 1. - С.73-81.

58. Суслова, И. М. Менеджер библиотеки: требования к профессии и личности / И. М. Суслова. - М.: Профиздат; Изд-во МГУКИ, 2000. 144 с. - (Современная библиотека; Вып. 6).

59. Суслова, И. М. Менеджер в современной библиотеке / И. М. Суслова, В. В. Кармовский. - М. Либерия, 2004. - 175 с.

60. Суслова, И. М. Основы библиотечного менеджмента: учебно-практич. пособие / И. М.Суслова. - М.: Либерия, 2000. - 232 с.

61. Суслова, И. М. Управленческий труд в библиотеке [текст] / И. М. Суслова // Научные и технические библиотеки. - 1993. - № 8. - С. 10-15.

62. Управление библиотекой: теория и практические решения. - Челябинск: ЧОУНБ, 2005. - 54 с.

63. Управление библиотекой: учебно-практическое пособие. - СПб.: Профессия, 2005. - 302 с.

64. Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 509 с.

65. Фахутдинов, Р. А. Производственный менеджмент / Р. А. Фахутдинов. - М.; СПб; Н. Новгород; Воронеж; Ростов-на-Дону; Екатеринбург; Самара; Новосибирск; Киев; Харьков; Минск, 2008. - 494, [ 1 ] с.: ил.

66. Федоров, В.В. Руководить командой - оптимальная формула управления [текст] / В. В. Федоров // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2005. - № 1. - С.7-10.

67. Филиппов, А. В. Производственная социология, психология и педагогика: учебное пособие / А. В. Филиппов. - М.: Высшая школа, 1989. - 255 с.

68. Шкатулла, В. И. Настольная книга менеджера по кадрам / В. И. Шкатулла. - М.: Норма, 2001. - 527 с.

69. Щелкунова, М. В. Управление женским персоналом: проблемы и перспективы / М. В. Щелкунова. - М.: МЗ-Пресс, 2001. - 219 с.

70. Экономика и социология труда: учеб. пособие для вузов / Под ред. Б. Ю. Сербиновского, В. А. Чуланова. - Ростов-на-Дону: Феникс, 1999. - 512 с. - (Учебники, учебные пособия).

71. Управленческие роли менеджера по Минцбергу [эл. ресурс] // http://dmitra.com.ru/business/manager-roles/

72. Платонов Ю. Содержание деятельности руководителя [эл. ресурс] / Ю. Платонов // http://WWW.Krotov.info/lib_sec/sh80/77_8t7.htm/

73. Ревская Н. Е. Психология менеджмента [эл. ресурс] / Н. Е. Ревская // http://www.psyinst.ru/library.php?part=article&id=1452

74. Управление женским коллективом [эл. ресурс] / В. С. Блашенкова, Н. С. Макатрова // http://www.treko.ru/show_article_1360

Приложение 1

Анкета

Для изучения социально-психологического климата в библиотеке или отдельной службы.

В вашей библиотеке (службе) проводится исследование психологического климата. Просим Вас принять участие в исследовании и анонимно ответить на вопросы предлагаемой анкеты. Ваши ответы будут использованы для улучшения организации деятельности и взаимоотношений в Вашем коллективе.

Возможные варианты ответов указаны в анкете. Тот вариант, который выражает Ваше мнение, необходимо отметить крестиком в соответствующей графе. Просим заполнить анкету полностью без пропусков.

1. Довольны ли Вы своей работой?

Очень доволен	В основном доволен	Не очень доволен	Не доволен	Не знаю

2. В какой степени Вы удовлетворены:

	Вполне удовлетворен	В основном удовлетворен	Не совсем удовлетворен	Не удовлетво-рен	Не знаю
	1	2	3	4	5
Характером работы
Условиями труда
Организацией труда
Рабочим местом
Обеспеченностью труда
Своей специальностью
Перспективами роста
Системой оплаты труда
Заработной платой
Системой материального стимулирования
Системой морального стимулирования
Режимом работы
Коллективом библиотеки или службы
Функционированием информации
Организацией воспитательной работы
Дисциплинарной практикой
Организацией культурно-массовой работы
Организацией совместного отдыха членов коллектива
Участием в управлении
Профессиональной подготовленностью работников
Распределением объема работы между сотрудниками
Своей профессиональной квалификацией
Взаимодействием отделов библиотеки
Материальной обеспеченностью
Технической оснащенностью
Социальной защищенностью
Справедливостью решений руководства
Отношением библиотекарей к читателям
Возможностью выступать с критикой
Учетом мнения подчиненных руководством

3. Как к Вам относятся:

	Очень хорошо	Хорошо	Безразлично	Не очень хорошо	Плохо	Не знаю
Руководство библиотеки
Непосредственный руководитель службы или отдела
Товарищи по работе

4. Дружный ли у Вас коллектив отдела:

Очень дружный	В основном дружный	Не очень дружный	В основном недружный	Совсем недружный

5. Как Вы лично относитесь к Вашему непосредственному руководителю:

С большим уважением	С уважением	Безразлично	Мало уважаю	Без уважения	Не могу сказать

6. Удовлетворяют ли Вас взаимоотношения в Вашем коллективе?

	Вполне	В основном удовлетворяют	Не совсем	Не удовлетворяют	Не знаю
С руководителем библиотеки
С непосредственным руководителем
С товарищами по работе

7. Какое отношение к работникам Вашего отдела типично для Вашего непосредственного руководителя:

а) Доброжелательно и с уважением относится ко всем работникам, независимо от их успехов в труде и служебной дисциплины;

б) Доброжелательно и с уважением относится только к тем работникам, которые хорошо работают и не нарушают дисциплину;

в) Отношение к работникам неустойчиво, зависит от его собственного настроения;

г) Безразлично относится ко всем подчиненным;

д) Относится ко всем работникам предвзято, без доверия, часто недоброжелательно.

Другое отношение (опишите, какое именно)

8. Подчеркните тот вариант ответа, который соответствует Вашему мнению. Если Вы попадете в конфликтную ситуацию на работе, то больше всего надеетесь:

а) Только на себя;

б) На коллег;

в) На свое официальное положение и должность;

г) На руководителя.

9. Отметьте тот вариант ответа, который соответствует Вашему мнению. Если бы Вам предложили работу, не связанную с библиотекой, и при этом Ваше материальное положение не изменилось, как бы Вы поступили:

а) Остался бы в библиотеке;

б) Перешел бы на предложенную работу;

в) Затрудняюсь ответить.

Приложение 2

Лекция по педагогической практике

Тема: Библиотечный коллектив как объект управления

План:

1. Характеристика трудового коллектива;

2. Особенности библиотечного коллектива.

Литература:

1. Кубатиева Ф. Начальник - друг или враг? Взгляд подчиненного [текст]/ Ф. Кубатиева// Кадровое дело. - 2008. - № 7. - С. 81-86: ил.;

2. Пирогова Ю.М. Какой начальник лучше? [текст]/ Ю.М. Пирогова// Справочник кадровика. - 2006. - № 3. - С. 127-130;

3. Ванеев А.Н. Конфликты в библиотеке: предупреждение и разрешение/ А.Н. Ванеев. - СПб.: Профессия, 2002. - 128 с.

Введение

Роль и значение трудовых коллективов в развитии общества огромны. От эффективности и качества труда работников, в конечном счете, зависят процветание общества, уровень и качество жизни людей.

Положение человека в трудовом коллективе может быть различным и зависит от того, преобладает ли в физической трудовой среде материальные факторы, являющиеся частью природы или реальные факторы, являющиеся продуктом человеческого труда.

Отношения, в которые вступают люди в процессе трудовой деятельности, образуют социальную трудовую среду. В ходе трудовой деятельности люди вступают в общественные отношения, и в рамках этих общественных отношений формируются межличностные отношения, взаимное поведение индивидов.

1. Характеристика трудового коллектива

Управление взаимоотношениями в коллективе предполагает понимание руководителем основных закономерностей взаимодействия людей в группе, знание принципов воздействия на социальную и психологическую сферы жизнедеятельности трудового коллектива.

Первичный трудовой коллектив - это объединение людей, входящих в одно подразделение, связанных совместной деятельностью и решающих под руководством одного и того же руководителя общую производственную задачу.

В каждой организации существует система первичных трудовых коллективов. Первичный коллектив - это люди, с которыми мы, работая над общими задачами, вступаем в необходимые контакты. На этой основе складывается сложная система делового и личного взаимодействия работников. Таким образом, основная деятельность коллектива определяет всю систему взаимоотношений и взаимодействий в нем, а также его психологические особенности.

Коллектив характеризует высокая сплоченность в основных или во всех сферах жизнедеятельности, доминирование принципов товарищества в развитии деловых и личностных отношений.

Основными факторами трудового коллектива являются:

Применение групповых и коллективных форм организации
совместной деятельности;

Создание системы функциональной, материальной, информационной,
организационной, управленческой взаимосвязанности и взаимозависимости
членов коллектива;

Обеспечение коллективного руководства и положительного личного
примера руководителя;

Целенаправленное формирование самосознания коллектива,
ориентация его на самосовершенствование и превращение в субъект
управления.

В первичном трудовом коллективе очень важны личные отношения. В самой официальной обстановке между людьми так или иначе складываются личные отношения: к кому-то мы испытываем особое расположение, кого-то, возможно, недолюбливаем. И эти личные отношения не могут не влиять на общую атмосферу в коллективе, на общий характер, стиль, тон взаимоотношений в группе. Именно поэтому руководитель не должен пренебрегать какими-то аспектами взаимоотношений людей.

Каждый руководитель легко сможет составить для себя официальную схему делового взаимодействия членов своего коллектива: кто какие операции выполняет, какие контакты между работниками необходимы и так далее. Ну а неофициальные отношения? Конечно, руководитель замечает, что к кому-то в его коллективе испытывают большее расположение, кого-то недолюбливают, знает, кто давно дружит, и не только на работе, но и семьями, а кого в пару лучше не ставить - обязательно начнутся обоюдные претензии. Неофициальное взаимодействие людей в коллективе основывается на их взаимных личных предпочтениях, их дружеских отношениях, представлениях о личных качествах и особенностях друг друга.

Но, будучи членом коллектива, руководитель, так же, как и все остальные члены группы, своими личными и деловыми качествами вызывает к себе, то, или иное неофициальное отношение. И поэтому, точно также, как и все другие члены коллектива, может занимать в нем разные психологические позиции - от лидерской до отвергаемого члена коллектива.

Особенностью любого коллектива является наличие в нем малых групп, существование неформальных групп. Малая группа - это относительно обособленное объединение небольшого количества людей (обычно не более десяти), находящихся в устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение определенного промежутка времени. В каждой малой группе внутри трудового коллектива всегда найдется один или несколько наиболее влиятельных работников, которые во многом определяют мнения, суждения и обязанности поведения остальных. Этих людей называют неофициальными лидерами, а их инициативное влияние на коллектив - лидерством.

Официальными являются отношения, возникающие между людьми на должностной основе, они фиксируются законом, регулируются официально утвержденными положениями, соответствующими правилами и нормами. Неофициальные отношения складываются на базе личных взаимоотношений людей. Для них не существует соответствующей юридической основы, общепринятых законов, твердо установленных норм.

В рациональных межличностных отношениях на первый план выступают знания людей друг в друге и объективные оценки, которые им дают окружающие. Эмоциональные отношения -- это, напротив, оценки субъективные, основанные на личном восприятии человека человеком. Такие отношения сопровождаются положительными или отрицательными эмоциями, они далеко не всегда основаны на действительно объективной информации о человеке.

В профессионально-квалификационной структуре коллектива выделяются следующие группы:

Высококвалифицированные;

Малоквалифицированные;

Неквалифицированные;

Практики;

Со средним специальным образованием;

С высшим специальным и неспециальным образованием.

Знание этих характеристик позволяет выявить плюсы и минусы коллектива, выявить его психологические особенности, а также тех людей, которые способны повысить или, наоборот, снизить эффективность деятельности коллектива.

Неформальные группы создаются членами коллектива в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т. п. Это - спонтанно образовавшаяся группа людей, регулярно взаимодействующих для достижения общей цели. Материалы и отечественных и зарубежных исследований свидетельствуют, что принадлежность к неформальной группе дает человеку психологические выгоды.

Неформальные группы существуют в коллективе любой организации. Они могут быть замкнутыми или открытыми для других сотрудников, активными или пассивными, устойчивыми или неустойчивыми, влиятельными или нет.

Группа придает человеку больше уверенности в себе во внешних взаимодействиях, предоставляет человеку возможность работать в приятном для него окружении, возможность избежать одиночества, состояние потерянности (например, с приходом на новую работу).

Когда люди объединены в неформальную группу, она обретает свойства, которые необходимо учитывать в управлении.

Следовательно, руководителям необходимо:

Признать существование неформальных групп, осознавая, что их подавление повлечет за собой нежелательные результаты;

Выслушивать мнение лидеров и членов групп, отмечая и поощряя тех, кто способствует достижению целей организации;

Привлекать неформалов к принятию решений, ослабляя тем самым сопротивление инновациям;

Оперативно выдавать точную информацию, используя и каналы неформального общения для того, чтобы препятствовать распространению ложных слухов.

При резком расхождении формальной и неформальной структур нарушается гармония взаимодействия, часто возникают конфликты, а это негативно отражается на работе.

В коллективе всегда возникает особый дух соревнования, подтягивающий отстающих и существенно повышающий общую эффективность работы.

Коллектив является невероятным стимулом, фактором поддержки и воодушевления.

2. Особенности библиотечного коллектива.

Библиотечный коллектив является разновидностью социальной группы и характеризуется совместной общественно необходимой деятельностью, разделением функций между членами коллектива, обменом информацией, наличием межличностных отношений профессионального, коммуникативного, личностного характера. Каждый библиотечный коллектив имеет свою структуру, свои специфические признаки формирования, развития. Коллектив работников библиотеки представляет открытую подсистему, вступающую в процессе своей деятельности в контакты с другими организациями и коллективами, а также с многочисленными читателями библиотеки.

Таким требованиям отвечают лишь коллективы структурных подразделений (отделов, филиалов), а не коллектив ЦБС в целом. Многие недостатки функционирования ЦБС связаны именно с этим обстоятельством: отдельные члены коллектива ЦБС, особенно ее центральной библиотеки, рассматривают себя в лучшем случае как члены коллектива ЦБ, но не ЦБС в целом. Поэтому, например, они и комплектуют, в основном, фонд ЦБ, оставляя филиалам лишь те издания, которые, по их мнению, уже не нужны ЦБ.

Не чувствуют себя членами единого коллектива и сотрудники филиалов. Именно поэтому они предпочитают обходиться своими силами и не обращаться к помощи своих коллег из других структурных подразделений. Нередко это негативно сказывается на качестве обслуживания читателей. Например, вместо того, чтобы запросить требуемое издание по внутрисистемному обмену из другого структурного подразделения, библиотекарь филиала просто отказывает читателю по причине отсутствия этого издания в фонде библиотеки.

Для управления библиотечным коллективом существенной социально-демографической характеристикой выступает преимущественно женский состав, что требует от руководителя знания психологических особенностей такого рода коллективов.

Настроение каждого члена женского коллектива - основная движущая сила в его работе. Женщины эмоциональны, легкоранимы. Они, в отличие от мужчин, придают большое значение мелочам, деталям, что зачастую позволяет избежать ошибок. Женщины менее предрасположены к компромиссам, не всегда принимают их вынужденность и необходимость. Невнимание обижает женщин, влияет на их настроение.

Наряду с повышенной эмоциональностью женский библиотечный коллектив имеет и объективные характеристики, также оказывающие определенное влияние на возможность возникновения конфликтов. Исследования показывают, что по своему семейному положению среди женщин-библиотекарей примерно ²/₃ замужем, а ⁷/₃ - незамужние и одинокие. Очевидно, что это обстоятельство также может провоцировать конфликтные ситуации между сотрудниками, имеющими детей и бездетными, имеющими семью и матерями-одиночками и т. п. Например, отсутствие на работе сотрудницы в связи с болезнью ребенка может вызвать негативную реакцию типа: «Почему я должна за нее работать?»

Здесь многое определяется социально-психологическим климатом в библиотечном коллективе, когда этот же факт (болезнь ребенка) может вызвать не отторжение, а желание помочь. Эта проблема имеет не только морально-эстетическую сторону, но и организационно-управленческую. Например, конфликтная ситуация не возникнет, если должностная инструкция библиотекаря четко определяет, кого из сотрудников он должен заменять в случае болезни, отпуска и т. п., и на такие замены ему выделен фонд рабочего времени; если труд по замене временно выбывшего сотрудника дополнительно оплачивается и так далее.

Сложнее обстоит дело с той частью женского коллектива, которая не имеет своей семьи. С одной стороны, менее связанные с домашними заботами, такие члены библиотечного коллектива имеют возможность больше времени, сил и внимания уделять работе, охотнее выезжают в командировки и т. п., что чаще всего положительно оценивается членами библиотечного коллектива. С другой стороны, такое стремление к добросовестной работе может вызвать и негативное отношение: «Ей, что, больше всех надо?» Многое здесь зависит от морально-психологического климата в коллективе библиотеки, формирование которого является важнейшей обязанностью руководителя библиотечного коллектива.

Другая особенность связана с тем, что в общедоступных библиотеках РФ примерно 40% сотрудников не имеют специального библиотечного образования. В состав библиотечного коллектива входит значительная часть лиц, имеющих образование по другим специальностям и лишь волею обстоятельств оказавшихся на библиотечной работе. Такие лица рассматривают библиотечную работу как временное явление. Работа в библиотеке для них - отбывание службы ради получения пусть и небольшой, но все же зарплаты; считают, что для выполнения библиотечных обязанностей им достаточно того образования, которое у них есть.

Очевидно, что такие сотрудники своим отношением к библиотечному делу не могут не вызывать негативной реакции тех членов коллектива, для которых оно - профессия. Еще серьезнее обстоит дело тогда, когда в библиотечном коллективе преобладают и диктуют свои условия непрофессионалы.

Руководителю следует рационально использовать возможности специалистов и не специалистов в соответствии с их квалификацией.

Следует заметить, что и коллектив, состоящий в большинстве из профессионалов, не обязательно является бесконфликтным. Взаимопонимание членов коллектива может достигаться на основе взаимной требовательности, взаимного всепрощения. В маленьком коллективе, преобладающего в ЦБС, могут сложиться слишком близкие дружеские отношения, мешающие принимать принципиальные решения.

Возраст также является одной из причин возникновения конфликтов - возможны противоречия на деловой почве между молодым специалистом и сложившимся коллективом «старых» сотрудников. Задача руководителя - помочь новичку вжиться в новом для него коллективе. Многим знакома картина спора между молодым специалистом и группой, в которую он пришел работать. Например, молодой специалист: «Нас в вузе учили, что этот процесс выполняется таким образом». «Старые» сотрудники: «Мы всегда эти процессы выполняли по-другому и считаем, что так правильнее».

Если ни одна из сторон не признает свою правоту и будет настаивать на своем, то это приведет к возникновению конфликтной ситуации. Ее можно разрешить путем совместного обсуждения проблемы. Важно при этом, чтобы мнения и оценки арбитров не исходили из пресловутого «мне кажется», а опирались на регламентирующие документы, на передовой опыт других библиотек.

Старшие по возрасту, должности, более опытные сотрудники оказывают более сильное влияние на деятельность коллектива. Но не всегда это оправданно с точки зрения эффективности работы. Руководителю надо быть готовым к такой ситуации, когда влияние библиотекаря с многолетним стажем работы мешает осуществлять оригинальные предложения молодого сотрудника. Руководитель должен объективно оценивать предложения всех сотрудников независимо от возраста, стажа работы и должности.

Вместе с тем нельзя преуменьшить и роль каждого члена библиотечного коллектива. Хорошо зная своих коллег, руководитель сознательно и избирательно реагирует на мнение каждого, учитывая степень его компетентности и информированности.

Если все-таки конфликт возник, то для его разрешения руководителю необходимо получить полную информацию о сущности конфликта, о претензиях оппонентов друг к другу. Он должен заслушать каждую из противоборствующих сторон, и при этом может выясниться, что претензии оппонентов друг к другу основаны на недоразумении, на непонимании сути претензий и повода для конфликта вообще не существует.

Только собрав всю необходимую ему информацию и поняв истинную причину конфликта, руководитель приступает к его разрешению. При этом, замечания и оценки, разъяснения и рекомендации руководителя как арбитра в споре должны быть сформулированы таким образом, чтобы они отвечали как уровню знаний оппонентов по вопросу спора, так и их характеру и личностным особенностям.

Таким образом, опора на коллектив позволяет в большинстве случаев развивать более эффективный самоконтроль, расширять границы полномочий в процессе выполнения людьми своих обязанностей. Для менеджера коллектив - главная опора в его работе. Ведь коллектив потенциально может доиться большего, чем каждый из его членов в сумме. Кроме того, в коллективе люди меньше подвержены стрессам, вырабатывают больше идей и лучше решают крупные междисциплинарные проблемы.

Заключение

Западная психология не признавала такого понятия, как коллектив, и оперировала понятием малая социальная группа. В последние годы происходит взаимообогащение этих двух направлений исследования и теперь признается наличие и социальной группы, и коллектива в зарубежной и отечественной психологии, а также в менеджменте.

Необходимо переходить от административных способов управления к «человеческому» подходу в решении проблем. Такой подход означает, прежде всего, осознание того, что человек является решающим звеном деятельности любой организации: ни материально-технические условия, ни совершенная технология сами по себе не могут быть гарантией успеха.