Прийоми ідейно–виховного впливу в ВАТ "Сумський м’ясокомбінат"

ЗМІСТ

Вступ

1. Теоретичні основи вивчення методів і прийомів впливу у менеджменті

1.1 Взаємозв'язок управління персоналом та соціального управління

1.2 Поняття про владу та керівництво, їх вплив на діяльність

1.3 Характеристика головних стилів впливу

1.4 Схожості та розбіжності впливів влади, лідерства та керівництва

2. Прийоми ідейно - виховного впливу в ВАТ «Сумський м'ясокомбінат»

2.1 Організаційно - економічна характеристика підприємства

2.2 Персонал як елемент внутрішнього середовища організації

2.3. Методи управління персоналом ВАТ «Сумський м'ясокомбіна»

3. Активний власник - ключова фігура в механізмі трудових відносин

Висновки

Список використаної літератури

Додатки

Вступ

Актуальність вибраної теми курсового проекту зумовлена тим, що практична реалізація функцій управління здійснюється за допомогою системи методів управління. Привести в дію організовану систему, щоб одержати потрібний результат, можна лише через вплив на неї керуючого органу чи особи. При цьому необхідні певні інструменти погодженого впливу, які й забезпечують досягнення поставлених цілей. Такі інструменти заведено називати методами управління.

Методи управління -- це способи впливу на окремих працівників і трудові колективи в цілому, які необхідні для досягнення цілей фірми (підприємства, організації).

Управління фірмою (підприємством, організацією) спрямоване на людей, коло їхніх інтересів, передовсім матеріальних. Тому основою класифікації методів управління є внутрішній зміст мотивів, якими керується людина у процесі виробничої чи іншої діяльності. За своїм змістом мотиви діяльності можна поділити на матеріальні, соціальні та мотиви примусового характеру. Відповідно до цього розрізняють економічні, соціально-психологічні та організаційні методи управління діяльністю підприємств.

Змістова характеристика окремих методів управління. Усі названі методи управління діяльністю підприємств органічно взаємозв'язані й використовуються не ізольовано, а комплексно. Проте провідними треба вважати саме економічні методи. Організаційні методи створюють передумови для використання економічних методів.

Соціально-психологічні методи доповнюють організаційні та економічні й утворюють у сукупності необхідний арсенал засобів управління діяльністю підприємства, будь-якого суб'єкта підприємницької чи іншої діяльності.

1. Економічні методи управління -- це такі методи, які реалізують матеріальні інтереси участі людини у виробничих процесах (будь-якій іншій діяльності) через використання товарно-грошових відносин. Ці методи мають два аспекти реалізації.

Перший аспект характеризує процес управління, зорієнтований на використання створеного на загальнодержавному рівні економічного сегмента зовнішнього середовища. Суть цього аспекту:

* формування системи оподаткування суб'єктів господарювання;

* визначення дійової амортизаційної політики, яка сприяла б оновленню (відтворенню) матеріальних і нематеріальних активів підприємства;

* встановлення державою мінімального рівня заробітної плати та пенсій.

Другий аспект економічних методів управління зв'язано з управлінським процесом, орієнтованим на використання різноманітних економічних важелів, таких як фінансування, кредитування, ціноутворення, штрафні санкції тощо.

2. Соціально-психологічні методи управління реалізують мотиви соціальної поведінки людини.

Адже рівень сучасного виробництва, зростання загальноосвітнього і професійно-кваліфікаційного рівня працівників зумовлюють суттєві зміни в системі ціннісних орієнтацій та структурі мотивації трудової діяльності
людей. Традиційні форми матеріального заохочення поступово втрачають свій пріоритетний стимулюючий вплив.

Усе більшого значення набувають такі чинники, як змістовність і творчий характер праці, можливості для прояву ініціативи, суспільне визнання, моральне заохочення тощо. Тому розуміння закономірностей соціальної психології та індивідуальної психіки працівника є необхідною умовою ефективного управління виробництвом чи будь-яким іншим видом діяльності.

Практична реалізація соціально-психологічних методів управління здійснюється за допомогою різноманітних засобів соціального орієнтування та регулювання, групової динаміки, розв'язання конфліктних ситуацій, гуманізації праці тощо.

3. Організаційні методи управління базуються на мотивах примусового характеру, їхнє існування й практичне застосування зумовлене заінтересованістю людей у спільній організації праці. Організаційні методи управління -- це комплекс способів і прийомів впливу на працівників, заснованих на використанні організаційних відносин та адміністративній владі керівництва. Усі організаційні методи управління поділяють на регламентні й розпорядчі.

Зміст регламентних методів полягає у формуванні структури та ієрархії управління, делегуванні повноважень і відповідальності певним категоріям працівників фірми, визначенні орієнтирів діяльності підлеглих, наданні методично-інструктивної та іншої допомоги виконавцям. Розпорядчі методи управління охоплюють поточну (оперативну) організаційну роботу і базуються, як правило, на наказах керівників підприємств (організацій). Вони передбачають визначення конкретних завдань для виконавців, розподіл цих завдань між ними, контроль виконання, проведення нарад з питань поточної діяльності фірми (підприємства, організації).

Професійно вміле застосування економічних, соціально-психологічних та організаційних методів управління здебільшого забезпечує достатньо ефективне господарювання.

Метою роботи стало дослідження методів та прийомів впливу у менеджменті.

Виходячи з поставленої мети, були поставлені наступні завдання:

- характеристика взаємозв'язку управління персоналом та соціального управління, базових категорій керівництва

- аналіз менеджменту на обраному для дослідження підприємстві - ВАТ «Сумський м'ясокомбінат»

- порівняльний аналіз технології управління персоналом, управління кадрами, персоналом, людськими ресурсами.

1. Теоретичні основи вивчення методів і прийомів впливу у менеджменті

1.1 Взаємозв'язок управління персоналом та соціального управління

Соціальне управління як особливий вид людської діяльності виникає з необхідності організації спільної діяльності людей і породжується, з одного боку, поділом праці (в основі якого лежить нерівність можливостей), а з іншого боку - соціально-історичними умовами конкретного суспільства. При цьому соціальне управління - це діяльність, що повністю охоплює весь процес громадського життя, - політичну, економічну і духовну сфери.

Сутність соціального управління визначає формування і функціонування цього класу управління як системи. До системи соціального управління належать такі компоненти: механізм управління, структура управління, об'єкти управління, функції управління, кадри управління, процес управління 4. Система управління - це форма реалізації взаємодії і розвитку відносин управління, виражених насамперед у законах і принципах управління, а також в цілях, функціях, структурі, методах, процесі і механізмі управління.

Механізм управління створюється і цілеспрямовано змінюється людьми, які здійснюють регламентацію загальної сукупності функцій, форм, методів, важелів і стимулів соціального управління, для досягнення найбільшої його ефективності в даних конкретно-історичних умовах. Суспільство як складна, багатоцільова соціальна система потребує, щоб механізм управління забезпечував чітку взаємодію всіх його підсистем і вирішував накреслені перед ним завдання. З цих позицій у загальному механізмі управління виділяють економічний, організаційний і соціально-культурний механізми, основу взаємозалежного функціонування яких складають вимоги системи об'єктивних законів соціального розвитку і управління.

Функції управління - це особливі види діяльності, що виражають напрямки або стадії здійснення цілеспрямованого впливу на зв'язки і відношення людей у процесі життєдіяльності суспільства та управління ним. До основних функцій соціального управління належать планування і прогнозування, організація, координація і регулювання, стимулювання і навчання, аналіз і контроль.

Структура відображає склад і співпідпорядкованість різноманітних елементів, ланок і щаблів управління, що функціонують для досягнення визначеної цілі. Функції і структура управління - це дві сторони єдиного цілого - організації системи соціального управління і виступають відповідно як зміст і форма процесу управління.

Структура управління може бути малощаблевою (пласкою) і багатощаблевою (високою), а також належати до одного з трьох основних типів організаційних структур - лінійної, функціональної або лінійно-функціональної (штабної). При цьому особливості об'єкта управління багато в чому визначають створення відповідних систем управління. Якщо, наприклад, яка-небудь система має чітко виражену «жіночу» основу, тоді стиль управління в ній повинен у більшій мірі носити демократичний і колегіальний характер, а найприйнятнішими типами організаційної структури будуть функціональний, матричний, штабний. В умовах соціальної системи з переваженням «чоловічої» основи стиль управління повинен тяжіти до авторитарності та єдиноначальності, що відбивається і на організаційній структурі, яка повинна бути лінійною, лінійно функціональною і т.п.

Соціальні системи, як відзначалося, одночасно виступають як суб'єкт і об'єкт управління, що визначає необхідність розглядати суб'єкт та об'єкт управління як дві системи (керуюча і керована), що знаходяться в постійній взаємодії. При цьому керуюча система (суб'єкт управління) виступає як частина керованої (об'єкт управління), а її розмір і межі залежать від масштабів і особливостей останньої. Звідси виходить, що функціонування суб'єкта управління визначається в основному особливостями об'єкта. У самій соціальній системі та у її вагомих складових (керована і керуюча системи) чітко простежуються своєрідні системи меншого рівня:

* технічна система являє собою пропорційне сполучення окремих технічних засобів із багатьох окремих видів різноманітного устаткування;

* технологічна система базується на розподілі матеріального і духовного виробництва, політичної діяльності на стадії і процеси. Вона являє собою набір правил і норм, які визначають послідовність операцій у процесі матеріального або духовного виробництва і управління ними;

* організаційна система за допомогою розробки структури управління, що відповідають положенням і інструкціям дозволяє раціонально використовувати технічні і технологічні засоби, приміщення і трудові ресурси;

* економічна система являє собою єдність господарських і фінансових процесів і зв'язків;

* соціальна система - це сукупність соціальних відносин, утворених у результаті спільної діяльності, і разом з економічною визначає цілі матеріального і духовного виробництва, суспільної політики, формує принципи і методи їхньої організації.

Всі системи взаємозалежні та у своїй єдності складають цілісний соціальний організм. При цьому технічна, технологічна й організаційна системи в сукупності забезпечують і характеризують організаційно-технічний бік управління, а економічна і соціальна - соціально-економічний.

Кожна така система у певні періоди розвитку соціальних цілих може займати домінуюче положення, характеризуючи тим самим особливості різноманітних частин організаційної структури управління (головне положення техніко-технологічних, організаційно-правових, економічних або соціальних служб), а також домінуюче положення у сфері соціального управління представників тих чи інших управлінських професій. При цьому зміна головних позицій представників різноманітних управлінських професій відповідає, на наш погляд, циклічним перевагам то організаційно-технічної, то соціально-економічної моделі управління, а також одної із систем нижчого рівня.

Відомо, що розвиток світового менеджменту в ХХ сторіччі пройшов декілька стадій. Спочатку вищі управлінські посади і лідируюче положення в розробці проблем управління займали інженери, які намагалися максимально раціоналізувати і механізувати виробництво; їм на зміну прийшли економісти і фінансисти, що за головне завдання вважали одержання максимального прибутку за рахунок доцільного використання економічних законів і ефективного управління капіталом. Потім настав період, коли вища ланка управління почала рекрутувати юристів, вважаючи, що головне в менеджменті та бізнесі - дотримання встановлених розпоряджень, інструкцій, інших нормативних актів і законності в цілому.

В даний час управлінцями найвищого рангу, а, отже, і опрацьовують глобальні проблеми соціального управління, стають вихідці зі структур кадрового менеджменту, тобто персонознавці, які ставлять у центр сучасної концепції управління Людину. За оцінками провідних західних дослідників, саме персонознавці будуть займати лідируючі позиції в управлінні сучасним світом. Іншими словами, сучасний директор - це директор по кадрах, кожен керуючий - це керуючий персоналом.

1.2 Поняття про владу та керівництво, їх вплив на діяльність

До базових категорій керівництва звичайно відносять такі як лідерство та владу.

Лідерство -- це процес впливу на групу людей, щоб спричинити їх за собою для спільної реалізації управлінських рішень по досягненню визначених цілей.

Сучасний лідер обов'язково стратег.

Лідерство зв'язане з тією частиною керування організацією, що відбувається в області керування персоналом, формування волі менеджерів, стратегії, реалізації наміченого і збереження досягнутого.

Розрізняють наступні види лідерства:

-- Лідерство на основі влади, сили (посади). Присутні: відносини нерівності, тиск на підлеглих, орієнтація на досягнення цілей лідерства.

Перевага примусової влади над владою авторитету. Проблема наявності послідовників.

-- Поведінкова концепція лідерства. Лідерське поводження -- це дії по координації роботи групи (розподіл обов'язків, мотивація, критика).

-- Лідерство на основі техніки групової роботи. Лідером визнається той, у кого є програма для всієї групи, хто знає як і досягти результату при мінімальних витратах ресурсів. Найбільше ефективно діючий член групи стає лідером.

-- Лідерство як вплив. Лідер -- той, хто робить найбільше важливий вплив на інші. Це лідерство завдяки міжособистісному чи впливу комунікаціям.

-- Лідерство через переконання. Лідерство за рахунок впливу на людей переконанням.

-- Лідерство як досягнення згоди. Лідер досягає повиновения, поваги і лояльності співробітників шляхом досягнення між ними згоди; максимальне співробітництво при мінімальних протиріччях.

-- Лідерство як центр усієї діяльності групи. Лідер завжди є ядром групи. Неформальне лідерство не визнається.

Основні якості лідера:

-- володіння інтелектом і знаннями;

-- чесність;

-- володіння здоровим глуздом (лідер не повинний бути догматиком);

-- ініціативність найвищою мірою;

-- висока працездатність.

Якості лідера повинні відповідати наступним характеристикам:

-- повинні сполучатися з характером діяльності;

-- повинні сполучатися з конкретними задачами, що реалізують підлеглі

-- повинні сполучатися із середовищем, зовнішніми умовами, у яких працює керівник;

-- повинні сполучатися з внутрішнім середовищем організації, з персоналом.

1.3 Характеристика головних стилів впливу

Стиль лідера -- манера поводження керівника до підлеглих. Розрізняють кілька манер:

-- Автократичний стиль (особистої влади). Заснований на примусі, погрозі, страху, твердій регламентації правил поведінки співробітників, персоналу. Заснований на тім, що людина ледачий, його треба поганяти (концепція Х).

-- Демократичний стиль. Спирається на концепцію В, тобто людина -- істота свідоме, любить працювати. Характерна децентралізація повноважень, активна участь усіх у прийнятті управлінських рішень, широка воля дій при виконанні завдань, відкритість і довіра.

-- Ліберальний стиль. Максимальна воля виконавців, їхній самоконтроль, мінімальна участь керівника в діяльності виконавця.

Розрізняють ще також наступні види стилів:

-- експлуататорсько-експлуатаційний стиль (спрямований на роботу);

-- прихильний-автократичний;

-- консультаційно-демократичний (повна довіра до підлеглих) і ін.

Протягом усієї історії розвитку суспільства точаться суперечки навколо визначення суті і природи керівництва. При цьому слід враховувати і ту обставину, що більшість людей підсвідомо переконана - керувати вони вміють якнайкраще (навіть не володіючи теоретичними знаннями чи практичним досвідом) на відміну від будь-якої іншої галузі чи виду діяльності.

Чи керівником треба народитися, чи керівні здібності та якості можна культивувати або набути з досвідом, чи можна зарадити у виборі керівного стилю? Ці питання - одні з найбільш дискусійних в дослідженні управління. Розглянемо погляди на ці та інші проблеми в історичному аспекті та наведемо кілька сучасних теорій і підходів.

Керівництво можна визначити "як процес використання влади задля досягнення впливу на людей".

Влада - це можливість реально вплинути на поведінку інших людей, тобто влада - це знаряддя впливу. В свою чергу, вплив - це будь-яка поведінка однієї людини чи групи осіб, що активно діє на поведінку, відчуття, стосунки інших людей.

Проте влада не єдина основа керівництва і такий підхід притаманний лише авторитаризму і застосовується по відношенню до формальної організаційної структури.

Інше визначення розглядає адміністративне керівництво як "процес управління та впливу на спільну діяльність членів групи".

Як бачимо, тут вже запроваджуються елементи керівництва:

1) керівництво передбачає наявність підлеглих;

2) існує певний розподіл влади, впливу чи управління керівника підлеглими;

3) керівники вказують, що і як слід робити.

Проте це визначення стосується лише адміністративного керівництва. Тому постає питання: менеджери і керівники - це люди, що виконують аналогічні дії або однакові функції чи між ними існує певна розбіжність? Згідно з Мургедом і Гріффіном "управління спирається на формальну можливість впади впливати на людей, тим часом як керівництво є використанням непримусового впливу з тим, щоб координувати й узгоджувати діяльність членів групи для досягнення мети".

У стосунках між керівником та підлеглими в процесі використання влади існує пряма пропорційна залежність (так званий баланс влади): влада керівника над підлеглими тим більша, ніж вища залежність підлеглих від керівника, і навпаки. Ця залежність може набувати різних форм прояву - прямо чи опосередковано підлеглі залежать від управлінських рішень керівника (у питаннях ресурсного забезпечення, розподілу та отримання винагород, послуг, інформації тощо). В свою чергу, підлеглі впливають на керівника, адже це вони реалізують на практиці всі його рішення, вказівки, накази та розпорядження, і саме виконання дорученої роботи залежить від них.

Щоб керувати, необхідно мати для цього досить підстав, тобто володіти інструментами впливу, а щоб впливати - слід мати основу влади (аби змусити підлеглих підкорятись розпорядженням). Здоровий глузд підказує, що для реалізації влади необхідно дещо мати під своїм контролем. Це "дещо" повинно бути суттєвим для виконавця і на його основі створюється залежність від керівника. Залежність - це ситуація, при якій виконавець змушений діяти саме так, як того бажає керівник.

Інструментом впливу на діяльність підлеглих виступає можливість керівника вплинути на рівень задоволення їх активних потреб (згадаємо класифікацію потреб Маслоу). Всі форми впливу та влади спонукають людей виконувати бажання іншої людини, задовольняючи тим самим активні потреби. Люди очікують та передбачають наслідки тієї чи іншої поведінки.

1.4 Схожості та розбіжності впливів влади, лідерства та керівництва

Донедавна переважала думка, що між поняттями «керівництво», «лідерство» та «влада» немає суттєвої відмінності, оскільки особа, яка наділена повноваженнями здійснювати керуючі функції, автоматично вважається лідером колективу і має владу над підлеглими. Однак на практиці ці три складові управлінського впливу не обов'язково зосереджені в одних руках. Якщо керівництво полягає у праві особи давати офіційні доручення і розпорядження підлеглим і вимагати їх виконання, то реальна влада залежить від особистих якостей і ситуації, у якій перебуває керівник.

Відмінності між статусом лідера і формального керівника випливають з особливостей ролі та функцій, які ними виконуються. Керівництво передбачає монополію на прийняття рішень і контроль за ходом їх виконання. Лідер не узурпує право приймати рішення, а, навпаки, запрошує до цього кожного співробітника. В результаті змінюється статус кожного працівника. Якщо керівник протистоїть групі підлеглих, виступає як зовнішня сила, то лідер перетворює колектив у єдину команду.

Феномен лідерства ґрунтується на авторитеті керівника. Розрізняють формальний, особистий і повний авторитет.

Формальний авторитет керівника випливає з його прав як посадової особи розпоряджатися підлеглими, цілеспрямовувати, мотивувати і контролювати їх працю та поведінку.

Особистий авторитет керівника ґрунтується на його особистих якостях як людини (наприклад, толерантність, товариськість, компетентність, здоровий глузд, логічність дій та ін.).

Повний авторитет керівника, або авторитет лідера, виявляється при поєднанні формального та особистого авторитету особи, яка обіймає керівну посаду.¹³²

Розподіл влади відбувається між членами групи за рішенням її керівника (лідера). Цей процес має назву делегування або децентралізації.

Влада - інструмент соціального управління, який здійснює цілеспрямований вплив на людську поведінку, призводить до виникнення, зміни чи припинення людських стосунків та взаємозв'язків між складовими соціоекономічної системи. Влада - право наказувати, вимагати виконання, приймати рішення, розподілювати ресурси, діяти | як організатор, керівник та контролер водночас.

Баланс між владою та обов'язками називається принципом паритету.

Розподіляючи владу між підлеглими, керівник залишає за собою функції координатора, тобто він може при необхідності втручатися у розвиток ситуації і коригувати діяльність персоналу. Необхідність координації зумовлена принципом одноособового керівництва Анрі Файоля, який образно зазначав; "Тіло з двома головами у суспільстві, як і в живій природі - це монстр, який приречений на вимирання."

Здатність лідера здійснювати вплив визначається рівнем керівного потенціалу, реалізовувати який керівник зобов'язаний у певних ситуаціях. Джерела керівної сили лідера полягають у тому, що обіймаючи посаду, він отримує певні права і повноваження, а також у набутому досвіді, авторитеті і професійних досягненнях.

Влада може набувати різноманітних форм. У співпраці четверо американських дослідників - Джон Френч, Бертрам Рейвен, Пол Херсі та В.І.Натемайєр розробили зручну класифікацію підстав 'влади. Згідно з їх висновками існує сім основних форм влади:

Влада, що заснована на примусі, штрафних санкціях та загрозі покарань.

Влада, що заснована на винагородах.

Експертна влада.

Еталонна влада (харизматичний вплив).

Законна або традиційна влада.

Влада, заснована на участі.

Інформаційна влада.

Сила примусу: в її основі лежать побоювання підлеглих, різні за походженням (страх втратити роботу, потрапити у "чорний список", бути покараним). Керівник намагається подавляти, знешкоджувати тих співробітників, які від нього залежать, але в майбутньому можуть набирати вагомості і статусу, тим самим послаблюючи його позицію.

Сила винагороди буде тим відчутнішою, чим чіткіше простежується зв'язок між стараннями, наполегливістю, самовідданістю і досягненням результатів з однієї сторони, та позитивною реакцією лідера (визнання, преміювання, ставлення у приклад, службова кар'єра) - з іншої.

Влада спеціаліста (експертна) передбачає унікальний досвід, високу кваліфікацію, спеціальні глибокі знання та фахові практичні навички. Дії та вчинки такого керівника сприймаються підлеглими як "істина в останній інстанції", на віру, без перевірки, як закон, обов'язковий до виконання. Його слово не підлягає сумніву, він вирішує спори, вказує правильний шлях.

Референтна (еталонна) влада базується на власних магнетичних якостях лідера, які прагнуть копіювати його послідовники. Керівник, що володіє харизматичним впливом сприймається підлеглими як взірець, людина, яка уособлює ті риси і якості, котрими прагнуть володіти решта членів колективу. Кожний з них прагне завоювати його симпатію, звернути на себе увагу, виконати свою роботу максимально якісно.

Легітимна (законна) влада випливає із статусу керівника в організації. Керівна посада передбачає здійснення більшості управлінських функцій, а підлеглий вважає цілком природнім підкорятися наказам і вказівкам. Законна влада - це невід'ємний атрибут формального лідера. Він володіє нею завжди, навіть при наявності більш впливової особи, статус якої не підтверджено офіційною посадою. Сила взаємодії з підлеглими вимагає таланту перекладати частину своїх функцій на плечі підлеглих, помічників. Визначити цю частину, тобто скласти перелік обов'язків, які вимагають особистого виконання, і таких, що можуть виконуватися іншими, досить складно. Проте це дозволить зосередитися на головному, почати дійсно керувати, а не метушитися, прагнучи встигнути зробити все самостійно.

Інформаційна влада випливає із знання керівником усіх найдрібніших аспектів діяльності підрозділу чи організації. Така цілісна картина дає змогу управляти колективом, бачити хибні дії підлеглих та їх досягнення. Ті працівники, яким потрібна конкретна додаткова інформація, змушені звертатися по неї до лідера як до першоджерела, виконувати його доручення в обмін на володіння знаннями про предмет, що їх цікавить.

2. Прийоми ідейно - виховного впливу в ВАТ «Сумський м'ясокомбінат»

2.1 Організаційно - економічна характеристика підприємства

ВАТ «Сумський м'ясокомбінат» було засновано у 1911 р. як міську бійню. У період з 1968 по 2000 роки проводилася реконструкція комбінату. У кiнцi 1980-х років максимальний випуск продукції сягав 9 тис. тонн м'яса, 2250 тонн ковбасних виробів, 120 тонн сухих кормів на рік. За 2000-тi роки випуск продукції становив від 5-10% та знизився до 0,5-1% планової потужності підприємства, тобто підприємство майже не працювало протягом цього періоду.. Починаючи з 2007 р. та по теперiшнiй час проводиться ремонт приміщень комбінату, реконструкція цехів, модернізація обладнання та придбання нового обладнання, у результати чого випуск продукції у 2007-2008 р. сягав до 3311 тонн ковбасних виробів з асортиментом до 100 найменувань, 2490 тонн м'яса та 274 тонни субпродуктів.

Основний вид продукції, яку виробляє ВАТ - м'ясо ковбасні вироби. Зараз підприємство випускає щодня 25 тонн ковбасних виробів. Основним ринком збуту виробляємо продукції є місто Суми та Сумська область, споживачі продукції - населення цих регіонів. Основні конкуренти ВАТ - аналогічні підприємства та цехи м Харкова та Харківської області.

Галузь виробництва для емітента якихось особливостей не має. ВАТ веде оперативний та бухгалтерський облік та надає звітність до державних органів відповідно до вимог чинного законодавства.

Облiкова полiтика затверджена наказом по ВАТ №1 вiд 02.01.2009 р. (дiю наказу подовжено на 2005 рiк). Протягом звiтного перiоду змiн в облiковiй полiтицi не вiдбувалося.

Метод нарахування амортизацiї основних засобiв - "податковий". Метод вiдображення операцiй вибуття запасiв - метод iдентифiкованої собiвартостi вiдповiдної одиницi запасiв.

Фiнансування дiяльностi ВАТ будується на повному госпрозрахунку.

Всi служби пiдприємства укомплектованi кадрами, що мають профiльну освiту, що забезпечує високу якiсть робiт та вiдповiдальнiсть кожного працiвника. Для пiдвищення професiонального рiвня працiвники пiдприємства проходять навчання у навчальних закладах м.Суми.

ВАТ "Сумський м'ясокомбінат" є акціонерним товариством, що засноване на установчому договорі та статуті, яке має статутний фонд, поділений на певну кількість акцій рівної номінальної вартості, і несе відповідальність за зобов'язаннями тільки майном товариства.

ВАТ "Сумський м'ясокомбінат" має особливості акціонерного товариства, які обумовлюють специфіку його юридичного статусу:

· воно є господарською організацією корпоративного типу, різновидом господарського товариства;

· належить до товариств - об'єднань капіталів, у яких майнові елементи домінують над особистими (для участі в акціонерному товаристві досить зробити майновий внесок - оплатити акцію, а персональна участь - трудова, в управлінні справами товариства - зазвичай є необов'язковою);

· статутний фонд акціонерного товариства має акціонерну природу, формується шляхом емісії та продажу акцій фізичним та/або юридичним особам;

· має публічний статус емітента цінних паперів (акцій, облігацій), воно є юридичною особою, яка від свого імені випускає акції і зобов'язується своєчасно виконувати обов'язки, що випливають з умов їх випуску.;

· фізичні та юридичні особи, які придбали акції акціонерних товариств, набувають статусу акціонерів, права і обов'язки яких визначаються законом;

особливою ознакою акціонерного товариства є обмеження відповідальності акціонерів: вони відповідають за зобов'язаннями товариства тільки в межах належних їм акцій.

Згідно класичної теорії організації, структура організації повинна бути розроблена зверху вниз [14, с. 331]. Послідовність проектування організаційної структури схожа з послідовністю елементів процесу планування.

Спочатку керівник - генеральний директор здійснив розподіл організації на широкі сфери, потім були поставлені конкретні завдання і тоді була виявлена необхідність у створенні такого структурного підрозділу ВАТ «Сумський м'ясокомбінат». Таким чином, був проведений поділ організації по горизонталі на блоки, що відповідали найважливішим напрямкам діяльності по реалізації стратегії:

- встановити співвідношення повноважень різних посад (що було передбачено посадовими інструкціями).. При цьому керівник встановлює ціль команд, або регламентує діяльність кожного відділу, що передбачено в положеннях про відділи, проводить подальший поділ на дрібніші організаційні підрозділи, щоб ефективніше використовувати спеціалізацію і уникати перевантаження керівництва;

- визначені посадові обов'язки як сукупність певних завдань і функцій, які також передбачені посадовою інструкцією, розробленою на кожну посадову особу.

Таким чином, була сформована організаційна структура бюрократичного типу.

В організації також існують правила і норми поведінки персоналу, але вони нечисленні і скоріш за все негласні, та професійні відносини в організації встановлені цими правилами та інструкціями. Статус кожної посадової особи є чітко визначеним посадовими інструкціями, де передбачені функціональні обов'язки, права та відповідальність, а також порядок підпорядкування. Кожна посадова особа приймає рішення в межах своєї компетенції і функціональних обов'язків, але вона може проявити ініціативу, хоча напрямок ініціативи теж визначений посадовою інструкцією. Дана організація прагне стабільності, але все більше приходе розуміння того, що зміни є необхідним атрибутом кожної організації в сучасних ринкових умовах. Методика проведення роботи і правила також стабільні, але їх зміна цілком допустима, оскільки організації приходиться адаптуватися до зміни зовнішніх та внутрішніх факторів, що постійно впливають на її діяльність. Підбір кадрів до персоналу адміністративного управління здійснюється за професійними якостями, досвідом роботи на протязі якого людина набуває ділових якостей.

Організаційна структура стає більш міцною і життєздатною тільки втому випадку, коли в організації встановлюється чітка ієрархічна взаємодія між дорученнями керівництва, тобто коли власний прояв управлінських дій головного керівника здійснюється по всій вертикалі. Саме при таких умовах в організації формується неперервний ланцюг командування, який забезпечує підпорядкування будь-якого суб'єкта діяльності тільки одній особі - вищому керівникові (комерційному директорові).

Отже, це є основною перевагою організації бюрократичного типу.

ВАТ "Сумський м'ясокомбінат" належить до структури плоскої конфігурації, що має певні переваги там, де структура високої конфігурації має недоліки, але вона менш демократична. В центрі керівники використовують в роботі стандартні процедури і приписи. В задачах підлеглих окремих відділів багато спільного, введення нових задач для підлеглих майже відсутнє. Ці ознаки свідчать про широкий діапазон контролю в організації. Але розгалуження торговельної мережі по м. Суми, а також існування торгових точок в м. Конотоп і м. Шостка звужує діапазон контролю.

Організаційна структура ВАТ "Сумський м'ясокомбінат" має наступний вигляд (рис.2.1).



Рис.2.1 Організаційна структура ВАТ «Сумський м'ясокомбінат»

Хоча бюрократія являє собою розповсюджену модель формування організації, вона має певні недоліки. В бюрократичних структурах виникають труднощі, що пов'язані з наданням великого значення стандартизованим правилам, процедурам і нормам, що забезпечують належне виконання співробітниками своїх завдань, виконанню запитів інших підрозділів, а також взаємодію з клієнтами та державними установами. Це призводить до того, що організація втрачає гнучкість поведінки, оскільки всі проблеми і питання що тут виникають вирішуються тільки виходячи з прецедентів. Відсутність гнучкості може виникати і у взаємовідносинах працівників в межах організації. Строге слідування встановленим правилам може породжувати нові проблеми в ході взаємодії, обміну інформацією і координації діяльності різних частин організації. Також це призводить до негнучкості і повному порушенню здатності організації породжувати і вводити нові елементи в процес своєї діяльності. Особливо це стосується тих організацій, яким необхідно по-новому реагувати на швидкі зміни умов ринку і технології, а ВАТ "Сумський м'ясокомбінат" відносить саме до таких організацій. Та всі недоліки бюрократичного типу даної організації виражені не так яскраво. Дійсно, деяким відділам, в силу їх функціональних обов'язків, приходиться діяти в межах певних правил і норм, але в цілому організація намагається зберігати гнучкість поведінки, що надто важливо в сучасних ринкових умовах.

Таблиця 2.1 Склад і структура майна підприємства

Показники	Роки	Відхилення
	2007	2008	2009	абсолютне	2009 в % до 2007
Кошти підприємства - всього, тис. грн.	5341	5512	5919	+578	+10,8
в т.ч.:
1. Основні засоби та поза оборотні активи	2768	2847	2913	+145	+5,2
в процентах до всіх коштів	51,8	50,1	49,2	-2,6	-5,0
2. Оборотні кошти	2573	2894	3006	+433	+16,8
в процентах до всіх коштів	48,2	49,9	50,8	+2,6	+5,4
2.1.Матеріальні оборотні кошти /ІІ розділ/	2098	2100	2294	+196	+9,3
в процентах до оборотних коштів	81,5	80,3	76,3	-5,2	-6,4
Грошові кошти і короткотермінові вкладення	214	222	235	+21	+9,8
в процентах до оборотних коштів	8,3	8,1	7,8	-0,5	-6,02
2.3. Інші оборотні кошти /в розрахунках/	261	356	477	+216	+82,8
в процентах до оборотних коштів	10,2	12,4	15,9	+5,7	+55,9

За звітний період величина балансу-нетто зросла на 578 тис.грн., або на 10,8% /578 : 5341100/. Збільшення реальної вартості майна підприємства оцінюється позитивно. Середня вартість реального майна підприємства за звітний період складає 5630 тис. грн. /5341 + 5919/ : 2. При обсязі виручки від реалізації продукції 7956 тис. грн., на одну гривню майна припадає реалізованої продукції на 1,4 грн. /7956 : 5630/ і прибутку - на 29,8 коп. Обчислені показники ефективності використання коштів підприємства порівнюють з даними попередніх періодів, плановими даними, показниками інших підприємств, а також із стандартними значеннями і роблять висновки.

На підприємстві, що аналізується, обігові засоби збільшилися на 16,8%, при рості основних фондів і вкладень на 5,2%, що визначило тенденцію до прискорення обіговості всіх коштів підприємства. Її наслідком є вивільнення коштів у найбільш мобільну їх частину - грошові кошти і короткотермінові вкладення, які збільшилися на 9,8%. При інших рівних умовах такі зміни оцінюють позитивно.

Таблиця 2.2

Аналіз динаміки виробничих активів підприємства за звітний період

Показники	Роки	Відхилення
	2007	2008	2009	абсолютне	2009 в % до 2007
Виробничі активи основні фонди, виробничі запаси, незавершен виробництво, тис. грн.	4512	4589	4641	+129	+2,85
в процентах до всього майна	84,5	81,3	78,4	-6,1	-7,2
2. Основні фонди, тис .грн.	2616	2699	2721	+105	+4,0
в процентах до всього майна	49,0	48,0	46,0	-3,0	-6,1
Коефіцієнт зношення основних фондів і нематеріальних активів	0,42	0,429	0,437	+0,017	+4,0
4. Середня норма амортизації	6,5	6,4	6,3	-0,2	-3,1

Наведені дані показують, що виробничі активи збільшилися за три роки на 2,85% при темпах росту всього майна на 10,8%, питома вага їх зменшилась на 7,2%. Це свідчить про те, що підприємство не має резервів значного росту виробничих можливостей. На промислових підприємствах цей показник, як правило, повинен випереджати темпи росту всього майна на 50%. За основу порівняння слід приймати галузеві стандартні значення. Питома вага основних фондів у загальній вартості майна за звітний період знизилась на 6,1%. Це також підтверджує обмежене зростання виробничих можливостей підприємства у наступному періоді. Зношення основних фондів високе, але норма амортизації низька. Це свідчить про те, що інтенсивність нагромадження амортизації і оновлення здійснюється повільно.

Таблиця 2.3

Структура джерел формування коштів /майна/ підприємства, тис. грн.

Показники	2007	2009	Відхилення
			абсолютне	в %
1	2	3	4	5
Джерела коштів - всього	5341	5919	+578	+10,8
Джерела власних коштів /І розділ/	2798	2934	+13,6	+4,9
в процентах до джерел коштів	52,4	49,6	-2,8	-5,3
2. Позичені кошти /ІІ + ІІІ розділи/	2543	2985	+442	+17,4
в процентах до джерел коштів	47,6	50,4	+2,8	+5,9
Кредити і інші позичені кошти ІІ + ІІІ розділи/	2052	2133	+81	+3,9
в процентах до позичених коштів	80,7	71,4	-9,3	-11,5
Кредиторська заборгованість /ІІІ розділ/	491	852	+361	+73,5
в процентах до позичених коштів	19,3	28,6	+9,3	+48,1

Аналіз таблиці 2.3 показує, що приріст власних коштів за три роки склав 4,9%, а позичених - 17,4%, в тому числі кредиторської заборгованості - 73,5%, тобто, приріст майна відбувався за рахунок позичених коштів. Таке становище може призвести до втрати самостійності і збанкрутування.

Для визначення забезпеченості власними обіговими коштами цей показник спів ставляють з потребою, тобто з підсумками нормативів. У результаті визначаються лишки або нестача власних обігових коштів /табл. 2.4/.

Недостача власних обігових коштів до нормативу протягом року зросла на 67 тис. грн. Це сталося за рахунок перевищення нормативу на кінець року над нормативом на початок року на 64 тис. грн. та за рахунок скорочення наявних власних обігових коштів на 3 тис. грн.

Таблиця 2.4

Визначення наявності і динаміки власних обігових засобів, тис. грн.

Показники	2007	2009	Зміни за рік / +, -/
1	2	3	4
1.Джерела власних і прирівнених до них коштів: а) підсумок за групами розділу І паси- ву балансу б) довгострокові кредити в) середньострокові кредити г) довгострокові позикові кошти	2798 728 - -	2934 734 - -	+136 +6 - -
Всього	3526	3668	+142
Основні засоби та позаоборотні активи	2768	2913	+145
Наявність власних оборотних і прирівнених до них коштів /ряд.1 - ряд.2/	758	755	-3
Норматив власних оборотних коштів за бізнес-планом	828	892	+64
Лишки /+/ або нестача /-/ власних оборотних коштів за балансом /ряд.3 - ряд.4/	-70	-137	-67

Зміна суми власних обігових засобів відбулась під впливом таких факторів:

Збільшення статутного фонду в обігових засобах

2783-2721/ - /2634-2616/ = 44

Зменшення спеціальних фондів і цільового фінансування

2 - 63 = -61

Зміни амортизаційного фонду на повне відновлення

0 - 0 = 0

Збільшення нерозподіленого прибутку

25 - 0 = 25

Недостачі джерел довгострокових кредитів і позичкових засобів до капіталовкладень

124-101+734-728-84-68+28+80-60 = -11

Разом: 44-61+0+25-11 = -3.

2.2 Персонал як елемент внутрішнього середовища організації

В ситуаціях, коли закривається завод, приймає рішення конкретна людина, але зовсім не абстрактне керівництво. Коли випускається продукція низької якості, винуваті не «робочі», а декілька конкретних людей, які не досить мотивовані або необучені. Якщо керівництво не признає, що кожний робітник представляє собою особистість з її неповторними переживаннями та запитами, можливість організації досягнути намічених цілей буде поставлена під загрозу. Загально кажучи, керівництво досягає цілей організації через інших людей. Тобто люди є центральним фактором в будь-якій моделі управління.

Термін «менеджмент людських ресурсів» з'явився у 60ті роки ХХ століття. В одній із статей американського соціолога Р. Майлза модель «людські відносини» протиставлялась моделі «людські ресурси» (це дві моделі, що з'явилися у процесі вивчення фактору труда). Р. Майлз каже про те, що у моделі «людські відносини» основна увага націлена на утворення оптимальних умов праці для робітника. У моделі ж «людські ресурси» співробітники розглядаються як джерело невикористаних резервів і як найважливіша можливість наладити більш раціональне планування та прийняття рішень у загальній структурі підприємства. Задоволення потреб співробітників вже не є найважливішою метою, а становиться результатом особистої зацікавленості робітника.

Термін «менеджмент людських ресурсів» можна пояснити за допомогою наступних трьох його характеристик:

відношення до фактору виробництва (людські ресурси) як до джерела доходу;

утворення простору діяльності для кожного робітника, щоб він міг внести свій особистий вклад у загальну справу;

інтеграція соціальної політики у спільну політику підприємства.

Мета цього виду менеджменту прийняття на роботу, вміння удержати робітника, вдосконалення і професійна підготовка компетентних і зацікавлених робітників, які ефективно й результативно допоможуть реалізувати цілі підприємства.

Якщо ж поставити поруч менеджмент людських ресурсів і класичний підхід менеджмент персоналу, то можна відразу помітити існуючи між ними відмінності, що пов'язане із різним сприйняттям місця людини у сучасному процесі виробництва. Найбільш важливими із них є наступні: Менеджмент персоналу Менеджмент людських ресурсів

людина як фактор виробництва;

людина як стаття витрат;

кадрова політика як дещо другорядне;

кадрова політика справа адміністративних служб;

м'якість курсу, відсутність менеджменту.

людина як найважливіший фактор у прагненні реалізувати цілі виробничої політики;

людина як джерело доходів;

менеджмент у кадровій політиці як щоденна необхідність;

проблема кадрів як частина спільної взаємодії лінійного менеджменту й адміністративних служб;

жорсткий курс, добре продуманий менеджмент.

Людські ресурси, на відміну від інших ресурсів, мають певну специфіку, яка полягає в наступному:

люди наділені інтелектом, їх реакція на зовнішній вплив - емоційно-осмислена, а не механічна, а відповідно, процес взаємодії між організацією і робітником є двостороннім;

люди здатні до постійного вдосконалення і розвитку, а це - найбільш важливе і довгострокове джерело підвищення ефективності діяльності любої організації;

трудове життя людини в сучасному суспільстві продовжується 30-50 років, відповідно взаємовідносини між робітником і організацією можуть мати довгостроковий характер;

людина приходить в організацію свідомо, з певними цілями і очікує від організації допомоги чи можливості для реалізації своїх цілей. Задоволеність робітника взаємодією з організацією є такою ж необхідною умовою продовження цієї взаємодії, як і задоволеність організації.

Менеджери у всьому світі виробили деякі спільні практичні підходи до проблеми управління людськими ресурсами. Завдяки їх несумнівній очевидності ці підходи можна назвати аксіомами.

Аксіома 1: Кожна проблема підприємства - це проблема управління людськими ресурсами.

Аксіома 2: Персонал підприємства - це не тільки робітники підприємства, але і ті, хто прийде на підприємство, і ті, хто його залишить.

Аксіома 3: Розуміння і зближення цілей роботодавця і робітника - найбільш короткий путь до підвищення ефективності роботи підприємства.

Аксіома 4: Кожна проблема управління людськими ресурсами - це загальна проблема для лінійних і кадрових менеджерів.

Аксіома 5: В управлінні робітниками завжди присутній як стратегічний (управління людськими ресурсами), так й оперативний (управління персоналом) аспекти.

Основу концепції управління персоналом організації у наш час складає зростаюча роль особистості робітника, знання його мотиваційних установлень, вміння їх формувати і направляти у відповідності із завданнями, що стоять перед організацією.

Ситуація, що склалася у нашій країні, одночасна зміна економічних і політичних систем несуть як великі можливості, так і великі загрози для кожної особистості, стабільності її існування, привносячи значний ступінь невизначеності в життя практично кожної людини.

Управління персоналом у такій ситуації отримує особисте значення: воно дозволяє об'єднати і реалізувати цілий спектр питань адаптації особистості до зовнішніх умов.

Можна виділити три фактори, що здійснюють вплив на людей в організації.

Перший - ієрархічна структура організації, де основний засіб впливу - це відношення влада-підпорядкованість, тобто тиск на людину зверху за допомогою примусу, контролю над розподілом матеріальних благ.

Другий - культура, тобто розроблені суспільством, організацією, групою людей спільні цінності, соціальні норми, установлення поведінки, які регламентують дії особистості, змушуючи її вести себе так, а не інакше без відчутного примусу.

Третій - ринок, тобто сіть рівноправних відносин заснованих на купівлі-продажу продукції і послуг, відносин власності, рівноваги інтересів продавця і покупця.

Кількісний склад персоналу заводоуправління ВАТ "Сумський м'ясокомбінат" наведений в таблиці Додатку.

Як бачимо з вище приведеної таблиці у склад служби управління персоналом входить лише одна посадова особа - інспектор по кадрам, що підтверджує раніше висловлене.

Узагальнюючи тезиси, висловлені в даному розділі, можна зробити висновок: управління персоналом здійснюється неефективно.

Одна людина, яка працює у відділі кадрів не в змозі виконувати повний комплекс заходів по управлінню персоналом, а як говорилося раніше, це й не передбачено організаційною структурою управління підприємством, його кадровою політикою та організаційною культурою.

2.3 Методи управління персоналом ВАТ «Сумський м'ясокомбінат»

Методи управління персоналом ВАТ «Сумський м'ясокомбінат» поділяються на три основні групи: економічні, організаційно-розпорядчі та соціально-психологічні.

До економічних методів належать прогнозування і планування кадрової роботи, визначення потреби в кадрах, джерел її забезпечення та ін. Організаційно-розпорядчі методи передбачають застосування різних способів впливу на працівників і ґрунтуються на використанні встановлених організаційних зв'язків, правових положень і норм (наприклад, на правилах внутрішнього трудового розпорядку, положеннях про проведення атестації та ін.).

Соціально-психологічні методи управління кадрами являють собою конкретні прийоми та способи впливу на процес формування і розвитку трудового колективу й окремих працівників, в зв'язку з чим поділяються на соціальні та психологічні. Перші впливають на весь колектив (соціальне планування, створення оптимального психологічного клімату, вивчення громадської думки та ін.), а другі - на окремих працівників (методи психологічного відбору, вивчення та оцінка кадрів та ін.).

Управління людськими ресурсами - багатогранний і виключно складний процес, який передбачає планування, підбір, оцінку професійних якостей, винагороду за ефективну працю, постійну освіту кадрів. Ключові елементи цього процесу взаємозв'язані, взаємодіють між собою і утворюють «цикл менеджменту людських ресурсів». Взаємодію ключових елементів процесу управління персоналом ВАТ "Сумський м'ясокомбінат" показано на рис. 2.2.

Система управління персоналом ВАТ "Сумський м'ясокомбінат" базується на зазначених наукових принципах. Основна ідеологічна спрямованість кадрового менеджменту ВАТ "Сумський м'ясокомбінат" - вкладення в людські ресурси - є довготерміновим фактором його надійності, стабільності та конкурентоспроможності.

Впродовж десятирічної історії постійно вдосконалювалися система кадрової роботи та організаційна структура ВАТ "Сумський м'ясокомбінат". ВАТ "Сумський м'ясокомбінат" зробив революційний перехід від громіздкої трирівневої системи управління до дворівневої. Це дало змогу відчути пульс виробничого життя на місцях, завдяки розширенню повноважень ВАТ «Сумський м'ясокомбінат» оперативно вирішувати складні питання, знизити операційні витрати, оптимізувати грошові інформаційні потоки й чисельність працівників.

Система кадрового менеджменту ВАТ "Сумський м'ясокомбінат" формувалася як єдине ціле з його стратегією та організаційною структурою.

Зміни, які відбувалися в стратегії та організаційній структурі ВАТ «Сумський м'ясокомбінат», відображалися в методах планування, підготовки і підбору персоналу, способах його розстановки, зміні психології персоналу ВАТ "Сумський м'ясокомбінат".

Чільне місце в стратегії розвитку ВАТ "Сумський м'ясокомбінат" в умовах загострення конкуренції та подальшого поділу ринку м'ясопродуктів приділяється науково обґрунтованим формам роботи з персоналом, серед яких: планування, підготовка і перепідготовка кадрів; стажування провідних спеціалістів; переміщення спеціалістів по горизонталі й вертикалі; удосконалення системи матеріального стимулювання; морально-психологічні аспекти в роботі з персоналом.

Початковим елементом циклу менеджменту людських ресурсів є планування кадрової роботи і підбір працівників. Планування включає: науково обґрунтоване визначення перспективної та поточної потреби в кадрах необхідних спеціальностей і кваліфікації; визначення ефективності використання кадрів, форм і видів їх підготовки і підвищення кваліфікації; визначення оптимальної розстановки, переміщення і висунення керівних працівників і спеціалістів; проведення організаційно-виховної роботи в трудових колективах.

Стадії планування кадрової роботи передує прогнозування, яке є основою підготовки планових рішень. Прогнозування застосовується для передбачення змін структури і динаміки кадрової роботи на основі аналізу минулого й сучасного.

У ВАТ "Сумський м'ясокомбінат" значна увага приділяється питанням розробки перспективних планів потреби в спеціалістах. Використовується випереджувальний принцип підбору, підготовки і розстановки персоналу. Концепція розробки перспективних планів зводиться до прогнозу ряду основних фінансових показників діяльності ВАТ "Сумський м'ясокомбінат" з використанням економіко-математичних методів. Насамперед визначається загальна чисельність працівників ВАТ "Сумський м'ясокомбінат", виходячи з тенденцій попереднього періоду, прогнозу величини валюти балансу, ресурсного потенціалу. Потім прогнозується чисельність працівників, які вивільняються (без урахування працівників пенсійного віку). Чисельність працівників, які досягнуть пенсійного віку в перспективі, визначається з наявної у ВАТ "Сумський м'ясокомбінат" інформації. Слід зазначити, що динаміка чисельності працівників ВАТ "Сумський м'ясокомбінат", які досягнуть пенсійного віку в 2008-2007 рр., має тенденцію росту. Невід'ємною процедурою прогнозування є аналіз тенденцій попереднього періоду.