Понятно, что данный способ набора персонала получил широкое распространение среди всех работодателей и искоренить, который становится все более трудно, а то и вовсе невозможно.

Однако каждое предприятие в одиночку сможет в определенной степени решить данный вопрос, если приложит для этого максимум своих усилий ОАО «Лукойл», также не является исключением. Если предприятие сможет решить этот вопрос хотя бы на высшем уровне управления может ему представится возможность улучшить свое финансовое положение ведь во главе предприятия, должны стоять высококвалифицированные руководители, которые имеют опыт работы и необходимые знания.

Кроме существующих источников рабочей силы к услугам, которых обращается предприятие без внимания ОАО «Лукойл» остаются и другие не менее важные источники человеческих ресурсов.

Почти совсем работники отдела кадров ОАО «Лукойл» не сотрудничают с вузами для привлечения специалистов. Предприятие использует брошюры, которые оно получает от учебных заведений. Поэтому для повышения своего рейтинга и возможностей привлечения молодых специалистов предприятию ОАО «Лукойл» непременно нужно ввести такой метод работы как выезд в вузы. В результате выездов в учебные заведения предприятие имеет возможность провести презентацию своего общества организовать выступление руководства, ответить на вопросы студентов провести собеседования с будущими выпускниками которые заинтересованы в их организации. Данный метод является эффективным, поскольку не требует значительных финансовых затрат и предоставляет возможность не только провести рекламу своего предприятия, но и привлечь новых работников.

Для улучшения организации процесса набора работников предприятию ОАО «Лукойл», также необходимо принимать активное участие в мероприятии «Ярмарка вакансий». Для этого сотрудникам отдела кадров нужно добросовестно подготовить весь раздаточный материал, чтобы дать возможность всем желающим ознакомиться со спецификой работы в ОАО «Лукойл». Однако эти вопросы в основном игнорируются, сотрудниками данного отдела в силу непонятных причин. Поэтому часто подготовка к мероприятию «Ярмарка вакансий» происходит за день до его проведения понятно, что при таких обстоятельствах достичь оптимального результата достаточно трудно, а то и вовсе невозможно.

Еще одной возможностью повышения эффективности в системе профессионального отбора кандидатов для замещения вакантных мест и управлении карьерой работников является рекомендация по использование специальных тестов преимуществом, которых является более точное определение нынешнего состояния кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, которые предъявляются к вакантной должности чего к сожалению нельзя достичь с помощью анкетных данных. Однако этот метод характеризуется недостатком, который является существенным в современных условиях для ОАО «Лукойл», а именно высокие расходы. Итак, к возможным методам повышение эффективности систем планирования и профессионального отбора персонала, а также методы управления карьерой ОАО «Лукойл» принадлежат:

- внедрение на предприятии использование метода экстраполяции и метода экспертных оценок для более точного расчета необходимого количества рабочих (планирование персонала) с целью обеспечения бесперебойного производственного процесса

- расширение возможностей привлечения кандидатов на вакантные должности с помощью налаживания профессиональных отношений с учебными заведениями города и за счет активного участия в мероприятии «Ярмарка вакансий»

- внедрение использования в процессе отбора кадров, кроме должностных инструкций квалификационных карт и карт компетенции

- усовершенствования процесса оценки кандидатов на замещение вакантных мест за счет использования специальных тестов.

3.2 Создание кадрового резерва как инструмент управления карьерой сотрудников

Комплексная оценка рабочих дает возможность руководству лучше понять, кто обладает большим потенциалом, кому необходимо усовершенствовать свои знания.

Применение системы оценки будет иметь позитивные последствия в будущем для развития предприятия. Оценка персонала выполняет две основные функции: ориентирующую и стимулирующую.

Использование методики комплексной оценки рабочих позволит сохранить лучшие кадры, создать им условия для профессионально-квалификационного роста и одновременно освободиться от работников инертных, малоквалифицированных, бесперспективных. Методика комплексной оценки необходима при найме персонала, для отбора лучших претендентов на должность, результаты оценки могут быть основанием для зачисления в кадровый резерв, при принятии решения о необходимости повысить квалификацию. Важной составляющей трудового потенциала является образование. Уровень образования обуславливается требованиями производства, научно-техническим и культурным уровнем. Образование должно осуществляться непрерывно.

Положительным фактором является то, что на предприятии повышение квалификации проводится для руководящего состава персонала и специалистов в соответствии с положением о профессиональном обучении кадров.

Значительным недостатком является отсутствие ротации кадров. Предложенные предложения по кадровой политике предусматривают планирование кадрового резерва. Сегодня актуальной задачей для большинства предприятий России является создание кадрового резерва, способного обеспечивать эффективное решение задач развития предприятия.

Поскольку в ОАО «Лукойл» формированием кадрового резерва не занимаются, предложены рекомендации для формирования кадрового резерва, который проводится в два этапа:

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

Прежде чем начать процедуры формирования резерва необходимо:

- Спрогнозировать изменения структуры аппарата;

- Определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

- Определить степень обеспеченности резерва по каждой должности или группы должностей (сколько кандидатов из резерва приходится на каждую должность или их группу).

Этап 2. Формирование и состав списка резерва.

- Формирование списка кандидатов в резерв;

- Создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва необходимо определить:

- Кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

- Кто из включенных в список кандидатов в резерв должен пройти обучение;

- Какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящих должностях.

На этом этапе решаются следующие задачи:

- Оценка кандидатов;

- Сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для должности;

- Сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в должности, резервируется.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется список резерва.

Предложенные меры позволят эффективно использовать трудовой потенциал и управлять карьеров персонала в ОАО «Лукойл».

Заключение

В современных условиях особую важность приобретает создание оптимального механизма управления развитием персонала, который бы обеспечивал комплексный подход к решению проблем эффективного использования трудовых ресурсов предприятия в производственной деятельности. Анализ различных источников в области обеспечения конкурентоспособности компаний определил, что персонал, обладающий стабильными качественными характеристиками, оказывает значительное влияние на эффективность деятельности компании, обеспечивая тем самым ее конкурентоспособность. Для современных организаций такими работниками являются руководители среднего звена, поэтому важно развивать имеющиеся у них качества, а также выявлять и стимулировать их способности, которые помогут в полной мере реализовать проводимые социальные и экономические реформы.

Содержание и сущность профессиональной карьеры сотрудников может быть описана в следующих ключевых позициях:

- процесс качественных изменений, происходящих в содержании труда;

- процесс накопления человеческого капитала;

- последовательное изменение различных видов работ (должностей, позиций в организации, места работы и т. д.)

- процесс, происходящий на протяжении всей трудовой жизни человека.

Таким образом, понятие «развитие профессиональной карьеры» определяется как процесс качественных изменений, происходящих в содержании труда, связанный с накоплением человеческого капитала и последовательным изменением различных видов работ.

Развитие персонала традиционно основано на учебных процессах, которые управляются и финансируются тем предприятием, для которого эти учебные процессы предназначены. В ОАО «Лукойл» целью обучения является развитие интеллектуального потенциала сотрудников. При этом сам процесс образования и повышения квалификации не менее важен, чем его формальный результат или достигнутый уровень образования.

ОАО «Лукойл» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда.

Основными слабыми сторонами существующей системы мотивации работников ОАО «Лукойл» так же являются следующие аспекты:

- при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

- в некоторых случаях используется повременная оплата труда, при - том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

Проанализировав определенные в «Положении о кадровой службе» задачи и функции отмечаем, что планированию карьеры, мотивации к карьерному росту уделяется мало внимания. Этот факт необходимо учесть при совершенствовании системы управления деловой карьерой в ОАО «Лукойл».

Исследование условий развития карьеры в ОАО «Лукойл» показывает, что они не предоставляют работникам возможности удовлетворить потребности, которые составляют мотивационное "ядро" карьерных устремлений, вследствие чего 59% персонала предприятия не удовлетворены карьерой на предприятии, 31% - не уверены, что она состоялась, и только 10% довольны карьерой.

Большинство опрошенных считает, что предприятие не способствует развитию карьеры, и определяют следующие основные причины, по которым карьера не состоялась: несовершенная организация материального стимулирования (42,5%), отсутствие возможностей карьерного роста и мотивации к карьере (23,5%), отсутствие условий для самореализации (13,5%). Поэтому 40% управленческого персонала и ценных для предприятия работников готовы сменить место работы, как только возникнут благоприятные условия, то есть интересы ОАО «Лукойл» и персонала по вопросам карьеры являются несогласованными.

В рамках кадрового планирования решаются вопросы относительно обеспечения предприятия рабочей силой, необходимого качества и в необходимом количестве, эффективного использования персонала усовершенствования социальных отношений.

В результате того, что планирование кадрового потенциала ОАО «Лукойл» осуществляется работниками, которые не в полной мере владеют азами планирования, то формирование возможного кадрового потенциала общества является приблизительным.

Итак, к возможным методам повышение эффективности систем планирования и профессионального отбора персонала, а также методы управления карьерой ОАО «Лукойл» принадлежат:

- внедрение на предприятии использование метода экстраполяции и метода экспертных оценок для более точного расчета необходимого количества рабочих (планирование персонала) с целью обеспечения бесперебойного производственного процесса

- расширение возможностей привлечения кандидатов на вакантные должности с помощью налаживания профессиональных отношений с учебными заведениями города и за счет активного участия в мероприятии «Ярмарка вакансий»

- внедрение использования в процессе отбора кадров, кроме должностных инструкций квалификационных карт и карт компетенции

- усовершенствования процесса оценки кандидатов на замещение вакантных мест за счет использования специальных тестов.

Положительным фактором является то, что на предприятии повышение квалификации проводится для руководящего состава персонала и специалистов в соответствии с положением о профессиональном обучении кадров.

Список использованной литературы

1. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2010. - 688 с.

2. Гаги В.А. Экономика и социология труда: социально-трудовые отношения, М., 2008 - 340 с

3. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов / Б.М. Генкин. - 2-е изд, испр. и доп. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА·М, 2009. - 412 с.

4. Григорьева М.В., Психология труда. Конспект лекций., М.: Высшее образование, 2006. - 192 с.

5. Дейнека А.В., Управление персоналом., М.: Дашков и К., 2010. - 291 с.

6. Добровинский А.П., Управление персоналом в организации. Томск: ТПУ, 2011. -- 416 с.

7. Егоршин А.П., Зайцев А.К., Организация труда персонала. М.: 2008. -- 320 с.

8. Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - 6-е изд., доп. и перераб. - Н. Новгород: НИМБ, 2007. - 1100 с.

9. Жулина Е.Г., Экономика труда, М.: 2010. -- 208 с.

10. Цветков А.Н. Менеджмент., СПб.: 2009. - 176 с.

11. Стаут Л.Т. Управление персоналом. Настольная книга менеджера, М.: Добрая книга, 2007. -- 536 с.

12. Маслова В.М. - Управление персоналом, М., 2-е издание, 2012 - 293 с.

13. Дейнека А.В., Беспалько В.А. - Управление человеческими ресурсами, М., Дашков и К: 2012 - 392 с.

14. Тихонова Е.В., Башмаков В.И. - Управление социальным развитием персонала, М., Академия: 2012 - 240 с.

15. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2007 - с.621.

16. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации.- М.: Дело, - 2008 - с.198.

17. Грейсон Дж. Младший, О. Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 2007 - с.142.

18. Жиделева В.В., Каптейн Ю.Н. Экономика предприятия., 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2010. -- 133 с.

19. Салов А.И. Экономика. Конспект лекций., М.: Высшее образование, 2009. -- 175 с.

Приложение 1

Бухгалтерский баланс ОАО «Лукойл»

Приложение 2

Отчет о финансовых результатах

Размещено на Allbest.ru