Изменения собственно структуры и функций подразделений компании (даже приведение в соответствие с отработанной моделью стандарта ИСО 9001:1994) редко приводят к значительному улучшению процессов, продукции и удовлетворенности клиентов.

Напротив, реинжиниринг ключевых процессов, как правило, порождает естественные радикальные изменения организационной структуры компании, направляя ее на лучшее удовлетворение клиентов с наименьшими затратами. Организационная структура компании вторична, ибо она призвана рационально обслуживать естественные для продукции компании бизнес-процессы, а не наоборот.

б) Исходная точка применения стандарта ИСО 9001:2000 - действующая система менеджмента качества компании, которую следует дополнить рядом типовых элементов (видов деятельности) без учета их влияния на достижение удовлетворенности клиентов, даже если сертификация проведена по требованию клиента. Если система менеджмента качества организации была неэффективна, то после сертификации она таковой и останется, только будет дороже. Это явление можно наблюдать во многих российских компаниях.

в) В стандарте ИСО 9001:2000 предполагается наличие процедур постоянного улучшения системы. При этом улучшения, как правило, не затрагивают фундаментальных основ бизнес-процессов и направлены на предупреждение потенциальных или устранение выявленных причин неудовлетворенности клиентов в рамках действующих процессов. Включение в приложение к ИСО 9004:2000 упоминания о радикальных формах улучшения (проектах прорыва) как части систем менеджмента качества выглядит довольно странно, так как сама система объективно будет "сопротивляться" такого рода изменениям. И чем устойчивее система, тем эффективнее будет это сопротивление. Да и стоит ли радикальные изменения включать в понятие "постоянное улучшение"? Трудно представить компанию, которая будет постоянно радикально меняться.

Таким образом, применение стандарта ИСО 9001:2000 и даже стандарта ИСО 9004:2000 само по себе не позволит решить насущные проблемы тех типичных российских предприятий, в которых назрели принципиальные изменения в привычных для них бизнес-процессах. Не должно быть никаких иллюзий на этот счет. Необходимо прежде всего определить потребность в инновациях в качество и/или реинжиниринге бизнес-процессов и, если такая потребность появится, провести необходимые изменения.

г) Так стоит ли создавать и сертифицировать системы качества? Стоит. Это намного лучше, чем ничего не делать. Однако следует понимать, что потом радикальные изменения бизнес-процессов будет осуществлять сложнее.

д) Самое лучшее, что стоит сделать уже сегодня - проанализировать основные бизнес-процессы. Многим придется радикально пересмотреть их. Необходимость реинжиниринга определяется уже тем, что конкуренты это обязательно сделают или уже делают, даже не задумываясь над этим. А главный мотив - это постоянные радикальные изменения ожиданий клиентов от продукции и услуг вашей компании.

е) Не забудьте ответить на простой вопрос: что будем искать - ошибки или области для улучшения? Создавайте благоприятную среду для улучшений не только по средам.

ж) Постоянное улучшение на уровне высшего руководства - вот бы добавить это ко всему вышенаписанному.

2. Анализ состояния качества услуг ОАО "МТС"

2.1 Общая характеристика предприятия

Открытое Акционерное Общество "МТС" основано 1 марта 2000 года и существует до настоящего времени. С февраля 2004 года в макро-регионе Дальний Восток.

Обеспечивает сопровождение и поддержку региональных пользователей сотовой связи "МТС".

Особое внимание уделяется качеству и скорости обслуживания предприятий, заключивших с ОАО "МТС" соответствующие договора. Сегодня ОАО "МТС" является крупнейшим оператором мобильной связи в Восточной и Центральной Европе.

Полное наименование Предприятия: Открытое Акционерное Общество "Мобильные ТелеСистемы"

Сокращённое наименование: ОАО "МТС".

ОАО "МТС" имеет следующую структуру:

- Директор по работе с персоналом

- Отдел администрирования

- Отдел набора и обучения

- Отдел охраны труда

- Директор по работе с ключевыми клиентами

- Отдел по работе с корпоративными клиентами

- Отдел по работе с выделенными сегментами

- Отдел офисов, продаж и обслуживания

- Отдел контроля и качества офисов

- Отдел абонентского обслуживания

- Технический департамент

- Отдел радиочастотного обеспечения

- Технический отдел

- Департамент маркетинга

- Отдел маркетинга

- Отдел развития продуктов и услуг

- Специалисты со связью с общественностью

- Финансовый департамент

- Отдел корпоративной отчетности

- Планово-аналитический отдел

- Бухгалтерский центр

Направления работы и основные задачи ОАО "МТС"

Предоставление услуг сотовой связи на территории РФ и в странах зарубежья.

- Доступ к ресурсам Интернет.

- Голосовая и факсимильная почта.

- Услуга кредит.

- Обучение персонала работе с программными продуктами фирмы.

- Настройка мобильной техники.

- Предоставление контент-услуг.

- Внедрение проектов по прокладке и настройке локальной сети.

- Разработкой технического задания и полной сметы работ.

- Техническая диагностика оборудования.

- Установка и настройка программного обеспечения.

- Проектирование и прокладка сети.

Обеспечение качества продукции в ОАО "МТС" определяется целым рядом внутренних факторов: технических, организационных, экономических, социально-психологических. Важное место среди этих факторов занимают организационные факторы, связанные с совершенствованием организации производства и труда и др. Именно с этими факторами связано использование эффективного подхода к решению проблем качества на предприятии - системного управления качеством.

Видимое место в системе контроля ОАО "МТС" занимает технический контроль качества, который является составной частью производственного процесса и представляет собой систему мероприятий, направленных на обеспечение производства продукции, полностью соответствующей требованиям нормативных документов. Технический контроль - это проверка соответствия объекта контроля установленным техническим требованиям.

Классификация технического контроля качества продукции в ОАО "МТС" приведена в таблице 5.

Таблица 5 - Классификация технического контроля качества продукции

№	Kлассификационные признаки	Виды и формы технического контроля
1	Этап производственного контроля	Входной Операционный Приемочный
2	Полнота охвата изделий контролем	Сплошной Выборочный
3	Степень связи с объектом контроля по времени	Периодический Непрерывный
4	Назначение контроля	Kонтроль годности изделий Kонтроль качества продукции Kонтроль устойчивости процесса
5	Расположение контрольных пунктов	Скользящий Стационарный
6	Характер контроля	Активный (предупредительный) Пассивный (заградительный)
7	Метод определения показателей качества	Расчетный Измерительный (инструментальный, органолептический) Экспертный Социологический
8	Организационные формы выявления и предупреждения	Летучий Кольцевой Статистический Текущий предупредительный
9	Исполнители	Самоконтроль Контроль мастеров Контроль ОТK

Для координации работы по управлению качеством в ОАО "МТС" создана служба качества - ОТК, в функции которой должно входить и обеспечение проведения операций технического контроля. В ОАО "МТС" в качестве средств измерений широко применяются денситометры различных конструкций и другие приборы и технические средства, в том числе электронная техника, обеспечивающая контроль и регулирование технологического процесса в автоматическом режиме. Примерные образцы документов, используемые для учета и анализа брака на предприятии ОАО "МТС" приведены в таблице 6:

Таблица 6 - Учет брака в ОАО "МТС"

Причина	Kоличество случаев	Сумма штрафа, тыс. руб.	%	Накапливае-мый, %
Пропуск	16	4,3	20,7	20,7
Ошибки в накладных	14	2,4	11,5	66,8
Ошибки в технологии	11	1,9	9,1	85,5
Порча при перевозке	11	1,2	5,8	91,3
Плохая установка	72	0,6	2,9	99,0
Задержка поставки	20	0,2	1,0	100,0

Ранжирование брака по значимости (в зависимости от суммы затрат) на предприятии ОАО "МТС" представлено на диаграмме:

Рисунок 7 - Ранжирование брака по значимости в ОАО "МТС"

Примером документации для учета брака на предприятии ОАО "МТС" служит следующая таблица:

Таблица 7 - Обычный способ записи данных

Дата	Работа	Заказчик	Проблема	Принятые меры	Подпись
1	2	3	4	5	6

Учет и анализ брака на предприятии ОАО "МТС" проводится на основе использования ПЭВМ, что повышает оперативность и сокращает трудоемкость обработки информации о качестве. Для выявления и анализа проблем с качеством рекомендуется использовать статистические методы управления качеством, в том числе входящие в "семь инструментов качества": диаграммы Парето, причинно-следственный анализ, контрольные карты, гистограммы, графики, диаграммы разброса, метод расслоения.

Примером документации предприятия ОАО "МТС" может служить следующая таблица 8:

Таблица 8 - Проблемы (брак) в производстве

Причина	Количество случаев
Задержка поставки	20
Ошибка в технологии	11
Пропуск	16
Ошибки в накладных	14

Применение поискового прогнозирования предполагает, что закономерность развития показателей качества продукции ОАО "МТС", действующая в прошлом, сохранится и в прогнозируемом будущем, т. е. прогноз основан на экстраполяции. Линейный тренд динамики показателей качества рассчитывается по формуле:

=a+bt (1)

где - выравненное значение y_t, соответствующее моменту времени t;

a и b - константы, которые обращают сумму квадратов отклонений фактических значений y_t от выравненных в минимум, т. е. y_t-(вторая картинка).

Параметры а и b вычисляются по формуле:

(2)

где b называют коэффициентом; он характеризует наклон линии регрессии, знак здесь и далее в этой главе означает суммирование .

(3)

Регрессионный анализ изучает взаимосвязи между переменными, представленными не только в виде временных рядов; в частности, независимая переменная не обязательно должна принимать равноотстоящие значения.

Таблица 9 - Исходные данные для расчета параметров уравнения регрессии

Год	Период	Кол-во случаев брака	Кв. период	Sty-промеж. расчет
1996	1	317	1	317
1997	2	301	4	602
1998	3	298	9	894
1999	4	294	16	1176
2000	5	291	25	1455
2001	6	287	36	1722
2002	7	285	49	1999
2003	8	284	64	2272
2004	9	278	81	2502
2005	10	273	100	2730
2006	11	272	121	2992
Промеж. расчет	66	3180	506	18657

Исходные данные для расчета параметров уравнения регрессии представлены на диаграмме:

Рисунок 8 - Исходные данные для расчета параметров уравнения регрессии.

Исходя из фактических данных тренда имеем уравнение регрессии:

у=271,0909091-1,024209486*t,(4)

где t - порядковый номер периода.

Таким образом, построен прогноз случаев брака в ОАО "МТС":

Таблица 10 - Линейный тренд прогноза брака в производстве

Год	Период	Прогноз
2007	1	270,1
2008	2	269,0
2009	3	268,0
2010	4	267,0
2011	5	266,0

Прогностический тренд случаев брака в ОАО "МТС" представлен на диаграмме:

Рисунок 9 - Прогностический тренд случаев брака в ОАО "МТС"

Каждому работнику предприятия ОАО "МТС" известно, что за каждым случаем возврата дефектной продукции, каждой жалобой стоят негативные экономические и организационные последствия для предприятия: необходимость доизготовления партии, перепланирование производственных графиков, повышенный расход материалов и т.д. Современный подход к организации производства требует, чтобы цели и задачи в области управления качеством продукции находились в центре организационной деятельности предприятия.

Проиллюстрируем на рисунках 10 и 11 динамику численности и квалификации персонала ОАО "МТС":

Рисунок 10 - Динамика численности персонала за 2009-2011гг.

Как видно из рисунка, численность персонала ОАО "МТС" ПУ в 2010 году по сравнению с 2009 годом возросла на 10,4%, а в 2011 году по сравнению с 2010 годом уменьшилась на 10,4%.

Рассмотрим квалификацию персонала ОАО "МТС":

Рисунок 11 - Динамика квалификации персонала за 2009-2011гг.

Как отражено на рисунке, в ОАО "МТС" постоянно растет численность персонала с высшим профессиональным образованием, что позитивным образом должно отразиться на разработке и реализации инновационной стратегии. Так, в 2010 году по сравнению с 2009 годом и в 2011 году по сравнению с 2010 годом возросло число работников, имеющих высшее образование. В то же время, число работников, имеющих среднее профессиональное и начально профессиональное образование, в 2011 году по сравнению с 2010 годом значительно уменьшилось.

На сегодняшний день в ОАО "МТС" работает 11700 человек.

Рисунок 12 - Структура персонала

На рисунке показана структура персонала ОАО "МТС", из которого видно, что большие доли занимают рабочие и специалисты.

Компания уделяет первостепенное внимание созданию максимально комфортных условий для их труда, обеспечению их комплексом социальных гарантий, льгот и компенсаций. Традиционно ОАО "МТС" оказывает поддержку ветеранам отрасли, заботясь об обеспечении им достойной старости.

Для обеспечения материальной заинтересованности руководящих работников ОАО "МТС" в эффективном развитии Компании начиная с 2006 г. действует система материального стимулирования руководителей, включающая систему годового бонуса и программу премирования.

Вопрос воспроизводства рабочей силы является также очень важным. Еще пять лет назад средний стаж всех работников был 15 лет. При сроке жизни предприятия 54 года лет это значит, что коллектив за это время обновился трижды. Сейчас средний стаж работников компании составляет 11 лет. Вопрос преемственности, повышения профессионализма всегда актуален в условиях смены поколений.

Далее, для осуществления анализа деятельности рассмотрим состав и структуру себестоимости услуг ОАО "МТС".

Таблица 11 - Состав и структура себестоимости услуг ОАО "МТС" в 2009-2011 гг.

Показатели	2009г.	2010г.	2011г.	Темп роста, % (2011г. к 2009г.)
Материальные затраты	11434	11885	10657	93,2
Оплата труда	9556	9765	8112	84,9
Отчисления на	1767	1809	1232	69,7
социальные нужды
Амортизация	2343	2234	2135	91,1
Прочие затраты	2314	2987	2696	116,5

Можно сделать вывод о том, что в 2011 году по сравнению с 2009 годом в составе и структуре себестоимости произошли следующие изменения: материальные затраты снизились на 6,8%, оплата труда - на 15,1%, отчисления на социальные нужды - на 30,3%, расходы на амортизацию снизились на 8,9%, прочие затраты выросли на 16,5%, что, в итоге, привело к суммарному снижению затрат на 9,4%, что говорит об эффективности производственной деятельности предприятия.

Основные показатели эффективности деятельности предприятия целесообразно представить на рисунке:

Рисунок 13 - Динамика материальных затрат

Как видно из рисунка, материальные затраты ОАО "МТС" в 2011году по сравнению как с 2009 годом (уменьшение на 6,8%), так и с 2010 годом (уменьшение на 10,4%) иллюстрируют динамику к снижению, хотя в 2010 году налицо их увеличение по сравнению с 2009 годом. Рассмотрим и проанализируем динамику затрат на оплату труда ОАО "МТС":

Рисунок 14 - Динамика оплаты труда

Как отмечено на рисунке, затраты на оплату труда ОАО "МТС" в 2011 году по сравнению как с 2009 годом (уменьшение на 15,1%), так и с 2010 годом (уменьшение на 17%) иллюстрируют динамику к снижению, хотя в 2010 году выявлен их незначительный рост по сравнению с 2009 годом.

Методика анализа состояния ОАО "МТС" предполагает расчет следующих групп показателей:

- платежеспособности;

- кредитоспособности;

- финансовой устойчивости.

Анализ и оценка платежеспособности ОАО "МТС" производится с помощью коэффициентов платежеспособности, являющихся относительными величинами.

Таблица 12 - Показатели платежеспособности ОАО "МТС" в 2009-2011 гг

Показатель	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Темп роста, % (2011 к 2009)
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,022	0,091	0,017	77,3
Коэффициент текущей ликвидности	0,49	0,45	0,63	128,6
Коэффициент быстрой ликвидности	1,25	1,4	1,23	98,4
Общий показатель ликвидности	0,58	0,71	0,73	125,9

Для оценки финансовой устойчивости применяется система коэффициентов, которые рассмотрим и проанализируем в следующей таблице:

Таблица 13 - Показатели финансовой устойчивости ОАО "МТС" в 2009-2011 гг

Показатели	2009г.	2010г.	2011г.	Темп роста, % (2011г. к 2009г.)
Коэффициент концентрации собственного капитала	0,34	0,26	0,32	94,1
Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала	4,18	6,28	4,59	109,8
Коэффициент структуры долгосрочных вложений	0,38	0,23	0,34	89,5
Коэффициент маневренности собственных средств	0,73	0,54	0,58	79,5
Коэффициент устойчивого финансирования	7,24	5,47	4,38	60,5

Итак, можно сделать вывод о том, что коэффициент концентрации собственного капитала не находится в пределах оптимума, коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными оборотными средствами меньше нормативного значения, что свидетельствует об относительно неустойчивом финансовом положении предприятия. Коэффициент концентрации собственного капитала уменьшился на 5,9%, а коэффициент соотношения заемного и собственного капитала ОАО "МТС" также не находится в пределах оптимального значения и имеет положительную динамику, что свидетельствует об увеличении доли заемных средств в структуре источников предприятия. Рассмотрим и проанализируем показатели деловой активности ОАО "МТС":

Таблица 14 - Показатели деловой активности ОАО "МТС" за 2009-2011

Показатели	2009г.	2010г.	2011 г.	Темп роста, % (2011 к 2009)
Общая оборачиваемость капитала	0,49	0,51	0,55	112,3
Средний срок оборота капитала, дней	744,9	715,7	663,6	89,1
Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала	1,39	1,29	1,39	100
Средний срок оборота оборотного капитала, дней	262,6	282,9	262,6	100
Коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств	2,7	2,9	3,1	114,8
Средний срок оборота оборачиваемости материальных оборотных средств, дней	135,2	125,9	117,8	87,1
Коэффициент оборота дебиторской задолженности	4,4	3,5	3,7	84,1
Средний срок оборота дебиторской задолженности, дней	82,9	104,3	98,7	119,1
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	6,3	6,5	7,1	112,7
Средний срок оборота кредиторской задолженности, дней	57,9	56,2	51,4	88,8
Продолжительность операционного цикла, дней	218,1	230,2	216,5	99,3
Продолжительность финансового цикла, дней	160,2	174	165,1	103,1

В результате анализа представленных в таблице данных, можно сделать следующие выводы: коэффициент общей оборачиваемости капитала вырос на 12,3%, средний срок оборота капитала (дней) - уменьшился на 10,9%, коэффициент оборачиваемости оборотного капитала остался на прежнем уровне, как и средний срок его оборота, коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств вырос на 14,8 %, средний срок оборота оборачиваемости материальных оборотных средств, дней, соответственно, уменьшился на 12,9%, коэффициент оборота дебиторской задолженности уменьшился на 15,9%, а средний срок оборота дебиторской задолженности вырос на 19,1, коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности увеличился на 12,7% а средний срок оборота уменьшился на 11,2%, продолжительность операционного цикла в днях снизилась на 0,7%, а продолжительность финансового цикла возросла на 3,1%.

Таблица 15 - Анализ формирования прибыли в ОАО "МТС" за 2009-2011 гг.

Показатель	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Темп роста, % (2011г. к 2009г.)
Выручка, тыс. руб.	18025	17102	18862	104,6
Себестоимость, тыс. руб.	73758	91646	46162	62,6
Валовая прибыль, тыс. руб.	-55732	-74542	-27300	48,9
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	-63771	-82810	-36227	56,8
Прочие доходы, тыс. руб.	65	55	6437	в 99 раз
Прочие расходы, тыс. руб.	3224	15761	17717	549,5
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	-66930	-84331	-31562	47,2
Прибыль (убыток) отчетного периода, тыс. руб.	-66930	-84331	-31562	47,2

В результате рассмотрения данных, представленных в таблице, можно сделать следующие выводы: в 2011 году по сравнению с 2009 годом наблюдается увеличение выручка на 27,7%, снижение себестоимости продукции на 9,4%, увеличение валовой прибыли на 69,9%, прибыли от продаж в 2,5 раза, процентов к получению - в 4,1 раза, но и процентов к уплате - в 2,7 раза, прочих доходов - в 2,6 раза, прочих расходов - на 72,7%, прибыли до налогообложения - в 3,2 раза, прибыли отчетного периода - в 3,8 раза, следовательно, предприятие прибыльно и наблюдается рост по всем показателям, характеризующим эффективность производственно- хозяйственной деятельности.

Представим важнейшие показатели, определяющие итоговую прибыль ОАО "МТС" на рисунках 15 и 16:

Рисунок 15 - Динамика выручки ОАО "МТС" за 2009-2011гг.

Выручка ОАО "МТС" в 2010 году по сравнению с 2009 годом уменьшилась на 5,4 %, в 2011 году по сравнению с 2010 годом возросла на 4,6%, что говорит об увеличении объема предоставляемых услуг. Рассмотрим динамику себестоимости работ и услуг ОАО "МТС":

Рисунок 16 - Динамика себестоимости ОАО "МТС" за 2009-2011гг.

Себестоимость оказанных услуг ОАО "МТС" в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилась на 24,3%, а в 2011 году по сравнению с 2010 годом снизилась на 50,4%, что говорит об эффективности принимаемых управленческих решений, направленных на снижение издержек. Еще раз отметим, что наблюдается позитивная динамика показателей выручки и себестоимости (рост выручки и снижение затрат), что свидетельствует об эффективности деятельности ОАО "МТС".

Обобщая представленную информацию, можно сделать вывод о том, что на сегодняшнем этапе для ОАО "МТС" характерны элементы имитационной стратегии, ориентированной на динамическое воспроизведение достижений технологических лидеров, но эта деятельность не имеет признаков целеполагания в плане разработки инновационной политики как таковой.

На сегодняшний день определены следующие приоритетные направления деятельности Общества на 2012 год:

- проведение работ, направленных на 100 % заключение договоров на аварийно-диспетчерское и техническое обслуживание ВДГО и газовых сетей с организациями и населением на территории Брянской области, создание автоматизированной базы абонентов ВДГО;

- консолидация и увеличение имущественного комплекса Общества. Приобретение объектов газораспределения. Инвентаризация и формирование базы данных по бесхозяйным газопроводам, определение путей по их передаче на баланс Общества;

- регистрация объектов газораспределения, прав пользования земельными участками и иного имущества в собственность Общества;

- сокращение дебиторской и кредиторской задолженностей Общества. Разработка и внедрение эффективных методик в целях сокращения и недопущения роста просроченных задолженностей. Активизация претензионно-исковой работы.

Рост доходов от предоставления услуг связи планируется в основном за счет увеличения среднего тарифа на услуги связи по сравнению с 2011 годом на 13,5% .

В 2009 году была осуществлена сделка по продаже основного комплекса имущества по предоставлению услуг связи. В 2012 году планируется окончательное прекращение этого вида деятельности. Имущество, связанное с данным видом деятельности в 2012 году частично передано в аренду, частично готовится к реализации.

Уменьшение планируемой чистой прибыли на 2012 год по сравнению с фактическим показателем за 2011 год объясняется отражением в прошлом периоде сумм прочих доходов, связанных с постановкой на учет по рыночной стоимости газораспределительных сетей, выявленных в результате инвентаризации, а также сумм восстановленных резервов по сомнительным долгам.

2.2 Анализ качества услуг ОАО "МТС"

Рассмотрим основные этапы организации деятельности по оказанию услуг на ОАО "МТС".

В процессе организации деятельности по оказанию услуг на ОАО "МТС" в первую очередь, определяется цель управления. Следующим важным этапом организации деятельности по оказанию услуг является выбор стратегии управления ОАО "МТС". От правильно выбранной стратегии управления зависит результативность и эффективность оказания услуг.

Важными этапами организации деятельности по оказанию услуг на ОАО "МТС" являются разработка программы управления инновацией и организация работы по выполнению намеченной работы. Программа управления качеством представляет собой согласованный по срокам, результатам и финансовому обеспечению комплекс действий для достижения поставленной цели.

Неотъемлемой частью деятельности по оказанию услуг на ОАО "МТС" является организация работы по выполнению намеченной программы действий, то есть определение отдельных видов мероприятий, объемов и источников финансирования этих работ, конкретных исполнителей, сроков выполнения и т.п. Важным этапом организации является также контроль за выполнением намеченной программы действий.

Разработка программ повышения качества услуг преобразований на ОАО "МТС" предусматривает определенную последовательность в выборе и реализации инновационной стратегии: от постановки цели до ее практической реализации.

Разработка стратегии организации деятельности по оказанию услуг на ОАО "МТС" начинается с формулировки общей цели организации, которая должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем. Общая цель организации инновационной деятельности на ОАО "МТС" включает: основное направление деятельности; рабочие принципы во внешней среде (отношения к потребителю; ведение деловых связей); культуру организации, ее традиции, рабочий климат.

При экономическом обосновании затрат и прибыли, регулирующие органы должны принимать во внимание следующие факторы [17, с.94]:

- прогнозируемые цены (тарифы) на продукцию (услуги), потребляемые организацией, а также действующие налоги и иные обязательные платежи;

- размер прибыли, необходимый на социальное и производственное развитие;

- планы капитальных вложений и источники их финансирования;

- направления расходования прибыли;

- динамика затрат и прибыли в предыдущий период регулирования;

- изменяющиеся условия функционирования и хозяйствования и т. п.

В настоящее время в сфере внутрирайонного предоставления мобильной связи остаются нерешёнными две крупные проблемы. Первая - это характерная для многих районов раздробленность организаций, предоставляющих услуги связи и связанные с этим неувязки, особенно в части установления розничных цен на связь.

Вторая проблема заключается в неурегулированности множества имущественных вопросов. Большое количество сетей, построенных преимущественно за счёт бюджетных средств разных уровней, остаются без собственника, не переданы на баланс соответствующих организаций. Во многих случаях, когда организация-собственник районной распределительной системы является специализированной фирмой, осуществляющей эксплуатацию и развитие сетей связи, а также оказывает услуги, связанные с подачей связи потребителям и при этом не является государственным или предприятием находящимся в ведении местных органов управления, возникает спорный вопрос компенсации её затрат по обслуживанию объектов системы предоставления связи, построенной за счёт бюджетных средств [23, с.96]. Большой ущерб организация несет также и из-за потерь продукции при транспортировке. Путь решения этой проблемы видится в возмездной передаче находящихся в собственности органов управления телесетей в собственность организаций предоставляющих услуги связи.

Следует отметить, что каждой территории свойственны свои специфические черты, особенности, сложности и диспропорции. Вместе с тем, имеется несколько типичных для большинства из них проблем. Среди них наиболее значимыми в сфере коммунально-бытовых услуг, существенно тормозящими повышение уровня обслуживания населения, являются [19, с.83]:

- слабая конкуренция на рынке коммунальных услуг по отдельных их видам, в частности, по услугам предоставления связи;

- административные и экономические барьеры для хозяйствующих субъектов, и в первую очередь, для малого бизнеса при входе на рынок коммунальных услуг;

- низкий уровень инновационности, невостребованность научно технических разработок и инновационных технологических решений;

- нехватка объектов рыночной и сервисной инфраструктуры;

- устаревшие и неэффективные организационные структуры управления;

- низкая квалификация значительной части руководства и специалистов предприятий, неспособной наладить четкий современный механизм обслуживания потребителей;

- несовершенный механизм государственного ценового регулирования предоставляемых населению коммунально-бытовых услуг;

- невысокое качество коммунально-бытовых услуг и т. п.

От осознанного, научно обоснованного решения обозначенных актуальных проблем во многом зависят темпы и возможности дальнейшего роста благосостояния населения.

Изучение деятельности ряда служб ОАО "МТС", непосредственно связанных с обслуживанием клиентуры, выявило целый ряд недостатков и упущений. Так, например, в функции службы реализации мобильной связи входят:

- подготовка, заключение и контроль договоров на поставку связи;

- формирование и контроль исполнения планов реализации услуг мобильной связи компанией на год с поквартальной и месячной разбивкой;

- участие в формировании планов платежей за предоставление услуг мобильной связи компанией на год с поквартальной и месячной разбивкой;

- контроль исполнения планов платежей филиалами компании и наиболее крупными потребителями;

- подготовка материалов для формирования отчётов перед кредиторами; организация и проведение расчётов за услуги мобильной связи не денежными средствами;

- составление оперативной отчётности в натуральных и денежных показателях.

В то же время, нет ни слова об обслуживании потребителей, в том числе населения. Анализ практической деятельности этой службы также выявил отсутствие каких-либо организационных или контрольных функций по обслуживанию пользователей связи.

Можно сделать вывод, что главным недостатком в системе управления качеством является его практическое отсутствие.

Исходя из проведенного анализа функционирования всех отделов и служб, вытекают вполне определённые выводы:

- в организационной структуре организации отсутствует отдел маркетинга, от которого напрямую зависит стратегическое планирование и реализация основных целей ОАО "МТС";

- производственно-технический отдел не в состоянии устанавливать и контролировать уровень снижения цен на различные виды услуг связи;

- для обеспечения материальной заинтересованности руководящих работников ОАО "МТС" в эффективном развитии компании действует система материального стимулирования, включающая систему годового бонуса и программу премирования;

- финансово-экономическому блоку необходимо внедрить новый подход к организации бюджетного планирования, контроля за использованием средств, что станет одной из основных стратегических целей предприятия и позволит повысить экономическую эффективность предприятия.

ОАО "МТС" не имеет возможности продавать свою продукцию по более сниженным ценам, так как основной уровень цен на внутреннем рынке определяет Правительство РФ. Снижение цен будет означать резкое снижение прибыльности, которая на данный момент имеет не самые лучшие показатели.

Все имеющиеся недостатки сковывают имеющийся потенциал, сохраняют устаревшие методы работы и является существенным препятствием для развития ОАО "МТС".

3. Разработка мероприятий по повышению качества предоставляемых услуг (на примере ОАО "МТС")

3.1 Мероприятия по совершенствованию качества предоставляемых услуг

Исследования, проведенные в ряде стран, показали, что в компаниях, мало уделяющих внимания качеству, до 60% процентов времени может уходить на исправление брака. Преуспевающие фирмы предъявляют высокие требования к своим работникам и качеству продукции. Необходим тотальный контроль качества услуг на предприятии. Новая система должна выходить за рамки микроуровня и включать контроль рынка сбыта продукции, анализ рыночной конъюнктуры, послепродажное обслуживание [11, с.113]. При этом традиционное управление качеством не должно устраняться, а совершенствоваться. Значение же тотального контроля качества на предприятии состоит в том, что он усиливает воздействие запросов потребителей на качество продукции. Кроме того, тотальное качество входит в число критериев оценки работы менеджеров компаний, которые должны относиться к повышению качества не как к одному из рядовых моментов управления, а отдавать ему приоритетное значение.

При этом необходимо помнить, что обеспечение качества требует немалых затрат. До недавнего времени основная доля в затратах на качество приходилась на физический труд. Но сегодня высока доля интеллектуального труда. Проблема качества не может быть решена без участия ученых, инженеров, менеджеров. Должна быть гармония всех составляющих профессионального влияния на качество [7, с.54].

При формировании стратегии повышения качества продукции руководство ОАО "МТС" действует по следующей схеме:

- определение потребности и выработка требований к повышению качеству продукции (план, программа повышения качества);

- придание исходному материалу необходимых свойств (выполнение плана, программы повышения качества);

- проверка соответствия полученного качества предъявленным требованиям (выявление отклонений) или констатация соответствий;

- воздействие для устранения отклонений полученного качества от заданного (обратная связь).

При таком взгляде на последовательность действий по качеству обнаруживается явление, состоящее в единстве и органическом сочетании прямых и обратных связей во всех действиях людей, связанных с созданием и использованием (потреблением) продукции.

На ОАО "МТС" используется универсальная схема управления повышением качества продукции, при этом механизм управления повышением качества находится в руках работника, и деятельность его зависит от профессиональных навыков и знаний. Он как бы заложен в самом работнике и тех условиях, в которых ему приходится трудиться. В данном случае схема управления повышением качества услуг ОАО "МТС" выступает в качестве первичной схемы, первичного звена всей сложной, многообразной работы по качеству.

В качестве объекта управления повышением качества услуг ОАО "МТС" выступает конкурентоспособность и технический уровень.

Цель управления повышением качества услуг ОАО "МТС" - постоянное повышение качества продукции с учетом экономических интересов производителя и потребителя, а также требований безопасности и экологичности продукции. Речь идет о том, какую совокупность свойств и какой уровень качества следует задать, а потом достигнуть и обеспечить, чтобы данная совокупность и данный уровень соответствовали характеру потребности.

Субъектом управления повышением качества продукции в нашем случае являются управляющие лица ОАО "МТС", призванные обеспечить достижение и содержание планируемого состояния и уровня качества продукции. Приведем схематично основные элементы стратегии повышения качества продукции.

Управление улучшением качества услуг ОАО "МТС" использует следующие три типа методов:

1) экономические методы, обеспечивающие создание экономических условий, побуждающих коллектив предприятия изучать запросы потребителей, создавать, изготавливать и обслуживать продукцию, удовлетворяющую эти потребности и запросы.

2) методы материального стимулирования, предусматривающие, с одной стороны, поощрение работников за создание и изготовление высококачественной продукции (к числу этих методов относятся: создание систем премирования за высокое качество, установление надбавок к заработной плате и др.), а с другой - взыскание за причиненный ущерб от ее некачественности;

3) организационно - распорядительные методы, осуществляемые посредством обязательных для исполнения директив, приказов, указаний руководителей. К числу организационно распорядительных методов управления повышением качества продукции относятся также требования нормативной документации.

Стратегия повышения качества продукции ОАО "МТС" представлена в виде следующей таблицы:

Таблица 16 - Элементы стратегии повышения качества услуг ОАО "МТС" (период 2007-2010гг.)

Необходимые действия	Ответственные	Метод воздействия	Ресурсное обеспечение
1.Выявить для закупаемых заготовок наилучшие марки стеклопластика	Начальник отдела снабжения и контроля	Методом испытаний и исследован.
2.Ограничить число поставщиков	Начальник отдела снабжения и контроля	Используя данные испытаний
3.Использовать новейшие технологии	Нач. Цеха, инженеры новой техники		345000$.
4.Обучение персонала: от высших руководит. до работников	Директор, зам.директора по произ-ву.	Направление на курсы повышения квалификац.	115000$. (700$ в месяц на человека)
5.Осуществить мотивирование работников материальными стимулами	Зам. директора по производству		100% премия за качество продукции (40000$ в месяц)
6.Ввести количественные показатели для оценки качества труда	Контролер	Уровень сдачи продукции с первого предъявления
7.Реклама	Отдел сбыта	Участие в выставках, конкурсах	35000$ в месяц

Средства управления повышением качества продукции ОАО "МТС" - включают оргтехнику (в том числе, компьютеры), средства связи, словом, все то, что используют органы и лица, управляющие выполнением специальных функций в системах управления качеством. В состав средств управления качеством продукции также включаются:

- банк нормативной документации, регламентирующей показатели качества продукции и организующей выполнение специальных функций управления качеством;

- метрологические средства, включающие (в зависимости от уровня системы) государственные эталоны физических величин, образцовые и/или рабочие средства измерений;

- государственная система обеспечения единства измерений (ГСИ);

- государственная служба стандартных справочных данных о свойствах веществ и материалов (ГССД).

Управленческие отношения в процессе управления повышением качества продукции в ОАО "МТС" есть отношения субординации координации. Отношения субординации характеризуются вертикальными связями от руководителя к подчиненным. Управленческие отношения в ОАО "МТС" базируются на сочетании единоначалия, коллегиальности, активности членов трудового коллектива, на экономических, моральных и материальных стимулах. Отношения координации характеризуются горизонтальными связями между отдельными работниками и организациями, вступающими во взаимодействие ради обеспечения определенного уровня качества продукции или его улучшения.

На уровне ОАО "МТС" управление повышением качества продукции заключается в четком распределении функций и задач управления качеством продукции между существующими подразделениями и работниками, периодическом пересмотре как самих функций и задач, так и их распределения ради улучшения деятельности. При этом не создан специализированный орган - отдел управления качеством. Преимущества такого варианта организации заключается в том, что все участники производственного процесса несут ответственность за качество. Не возникает чувства того что кто-то за них несет эту ответственность и должен решать все вопросы, связанные с качеством. Недостаток состоит в том, что ряд координирующих функций никто не выполняет, никто не ведет организационных и методических вопросов общего характера.

Общее руководство системой управления повышением качества продукции возглавляет руководитель предприятия, отвечающий за всю деятельность предприятия и за экономические результаты, которые в условиях рыночной экономики не могут быть высокими при плохом качестве продукции.

Основной задачей технологического контроля в ОАО "МТС" является своевременное получение полной и достоверной информации о качестве сырья и состоянии технологического процесса с целью предупреждения неполадок и отклонений в продукции, которые могут привести к нарушениям требований ГОСТов. Технический контроль призван обеспечивать стабильность производственного процесса, т.е. устойчивую повторяемость каждой операции в предусмотренных технологических режимах, нормах и условиях. Объектами ТК на данном предприятии являются поступающие материалы, полуфабрикаты на разных стадиях изготовления, готовая продукция, средства производства, технологические процессы и режимы, общая культура производства.

По каждому конкретному показателю характеристик сырья и материалов, подвергающемуся оценке, устанавливаются его допустимые пределы. Они могут быть заданы различными методами: по данным стандартов и технических условий, по лучшим и худшим образцам, по оценке реально достижимого в ближайшей перспективе и по минимально обязательному в настоящее время уровням. Выбору сырья и материалов надлежащего качества для производства продукции, удовлетворяющей требования потребителей ОАО "МТС" способствуют:

- свобода выбора партнера, контрагента по закупке товаров;

- множественность источников закупки (поставщиков);

- возросшая роль договоров, контрактов на поставку товаров;

- свобода ценообразования;

- конкуренция поставщиков;

- инициатива, самостоятельность и предприимчивость менеджера по закупке товаров.

- изучение и прогнозирование предложения;

- выявление и изучение источников поступления и поставщиков товаров;

- организация и технология закупок непосредственно у производителей товаров без посредников;

- организация учета и контроля за закупками.

Обобщенные данные о качестве продукции приводятся в паспорте, в котором сопоставляются с планом фактические удельные веса продукции разных категорий качества в общем объеме ее выпуска и содержатся качественные характеристики отдельных видов изделий (в формах №3.5 "Качество продукции" и 3.6 "Качественные характеристики основных видов выпускаемой продукции"). Сведения о выполнении плана по качеству продукции и динамике качества имеются в форме №8 годового отчета (в периодической отчетности ф. №1-п). Некоторые данные, необходимые для анализа качества продукции, отражаются в типовых формах бухгалтерской отчетности о реализации и себестоимости продукции (формы №6 и 12 годового отчета). Проверка производства в ОАО "МТС" показала, что производство осуществляется в соответствии с требованиями технологии, что позволяет обеспечивать стабильный выпуск высококачественной продукции. При проверке выявилось слабое место данного производства - недостаточный входной контроль качества поступающих материалов. Предприятию рекомендовано устранить этот недостаток в кратчайшие сроки.

3.2 Экономическая оценка реализации мероприятий по повышению эффективности управления качеством услуг связи

Определим основные пути совершенствования стратегии управления повышением качества услуг в ОАО "МТС". Общеизвестно, что сокращению производственных затрат в высшей степени способствует унификация продукции.

Таблица 17 - Выборочный контроль качества услуг ОАО "МТС"

Объем партии, шт.	Объем выборки, шт.	Приемочное число
		малозначительные дефекты	критические и значительные дефекты
От 1 до 12	Сплошной контроль	3	0
13 - 25	5	3	0
26 - 50	8	4	0
51 - 90	12	5	0
91 - 150	18	7	1
151 - 280	26	10	2
281 - 500	38	14	2

Источники экономического эффекта и возможных потерь от унификации товаров по стадиям их жизненного цикла представлены в виде таблицы:

Таблица 18 - Источники экономического эффекта и возможных потерь от унификации объектов по стадиям их жизненного цикла

Стадия жизненного цикла объекта	Источники получения экономического эффекта от унификации объекта	Возможные потери от унификации объекта
Маркетинг и НИОКР	Сокращение затрат и сроков выполнения НИОКР и экспериментальных работ. Сокращение затрат на изготовление опытных образцов и макетов, на их испытания и доводку	Увеличение объема работ на поиск необходимой информации. Увеличение затрат на составление типовых технологических процессов. Заимствование устаревших технических решений
Освоение и производ-ство	Сокращение затрат на разработку технологии изготовления серийного объекта, на разработку и изготовление оснастки и инструмента, на складские помещения путем пересмотра номенклатуры объектов. Сокращение условно-постоянной части накладных расходов. Сокращение потребности в основных средствах, производственных запасах. Высвобождение производственных площадей и мощностей. Повышение фондоотдачи. Высвобождение производственных рабочих	Дополнительные капитальные вложения на новое оборудование, оснастку и инструмент при увеличении серийности производства. Повышение мощности технологического оборудования при сокращении параметрического ряда. Увеличение затрат на складские помещения за счет увеличения габаритов объекта. Рост норм расхода материалов
Подготовка к функциони-рованию у потребителя	Сокращение затрат на транспортирование и хранение объектов, на изготовление, содержание и ремонт необходимого количества тары. Сокращение потребности в запасах объектов (за счет сокращения типоразмеров) и складских помещений. Сокращение потерь при улучшении условий хранения объектов	Сужение круга потребителей. Увеличение затрат на транспортирование объекта и складские помещения вследствие увеличения массы и габаритов объекта
Эксплуата-ция и ремонты	Сокращение затрат в результате улучшения показателей качества объекта в связи с уменьшением номенклатуры и объема запасных частей. Сокращение затрат на проверки испытуемого после ремонта объекта. Применение экономичных методов ремонта	Неполное использование паспортных данных унифицированных объектов. Увеличение затрат на эксплуатацию при увеличении массы объекта. Увеличение косвенных расходов

Оптимальный уровень унификации определяется на основе расчета производственных и эксплуатационных затрат.

Рисунок 17 - Производственных и эксплуатационных затрат

Зависимость затрат в сферах производства (Зп) и эксплуатации (Зэ) объекта от коэффициента унификации составных частей объекта (Kм.у)

Анализ показывает, что с повышением уровня унификации затраты в сфере производства снижаются, а в сфере эксплуатации, наоборот, - увеличиваются, т.к. приходится применять один и тот же унифицированный объект в разных условиях, иногда с его недогрузкой. Поэтому оптимальный уровень унификации (Kм.у.опт) определяется на основе суммарных затрат (Зс). Этот подход приемлем для изделий крупносерийного и массового производства, для которого доля затрат в сфере производства незначительна, уровень унификации определяется по единому критерию - величине суммарного полезного эффекта объекта на единицу совокупных затрат за его жизненный цикл. Необходимо определить, почему и как изменяются затраты при повышении уровня унификации?

Представляет определенный интерес анализ влияния унификации на производственные экономические показатели.

Рисунок 18 - Производственные экономические показатели.

Зависимость между удельной трудоемкостью (отношение трудоемкости к важнейшему параметру) изготовления объекта (Туд) и уровнем его унификации (Ку)

Рисунок 19 - уровень унификации и коэффициента использования материалов (Kим)

Зависимость между уровнем унификации и коэффициентом использования материалов (Kим)

Для услуг ОАО "МТС" нами составлена следующая экономико-математическая модель:



Таблица 19 - Моделирование зависимости уровня унификации, коэффициента использования материалов и удельной трудоемкости

Ку	Ким	Туд
5	27,82	40,32
10	52,56	23,46
15	60,81	17,84
20	64,93	15,03
25	67,40	13,34
30	69,05	12,22
35	70,23	11,42
40	71,12	10,82
45	71,80	10,35
50	72,35	9,97
55	72,80	9,67
60	73,18	9,41
65	73,49	9,19
70	73,77	9,01
75	74,00	8,85
80	74,21	8,71
85	74,39	8,58
90	74,55	8,47
95	74,70	8,37
100	74,83	8,29

Зависимость между коэффициентом унификации и трудоемкости (Ту) и коэффициентом использования материалов (Ким) представлена на диаграмме:



По результатам исследования влияния уровня унификации объекта на отдельные технико-экономические показатели можно делать только частные выводы и находить резервы улучшения этих показателей при условии, что другие показатели (качество, затраты у потребителя) не ухудшатся.

На наш взгляд, в ОАО "МТС" наибольшее внимание следует уделять функциональным нововведениям (испытание новых форм организации производства, новых технологий, более полного применения экономических факторов, методов измерения и контроля параметров качества), так как системные нововведения требуют значительных затрат и большего отрезка времени. Но может наступить момент, когда системные нововведения займут более преимущественное положение, т.е. наилучшего результата можно достичь при оптимальном сочетании возможностей общих нововведений, что зависит от опыта и искусства руководителей и его помощников.

Таким образом, в число служебных обязанностей новых современных руководителей теперь должны включаться такие как:

Организация и руководство разработкой, внедрением и совершенствованием систем качества.

Организация сертификации систем качества.

Контроль за состоянием и эффективностью системы.

Контроль за реализацией плана разработки и внедрения нововведений в систему качества.

Результатом исследования является повышение основных технико-экономических показателей:

Таблица 20 - Основные технико-экономические показатели

№	Показатели	Единицы измерения	Фактически за 2007 г.	С учетом рекомендаций	В процентах
1	Объем услуг
2	Производительность труда	тыс.руб/чел.	518,0	613,58	781,34
3	Численность работников	чел.	236	323	371,26
4	Средняя заработная плата	тыс.руб.
5	Капиталовложения	-	-	-	-
6	Годовой экономический эффект
7	Срок окупаемости	г.г.	3 года

Заключение

Данная работа была посвящена теме управления улучшениями в организации.

Стратегической целью организации является постоянное улучшение процессов для совершенствования деятельности организации и обеспечения выгоды ее заинтересованным сторонам.

Процесс улучшения повторяется применительно к остающимся проблемам, а также к разработке целей и принятию решений по дальнейшему улучшению процесса.

Для содействия вовлечению и осведомленности работников о деятельности по улучшению руководству следует рассматривать такие меры, как:

- формирование небольших групп с выбором лидеров самими группами;

- разрешение работникам управлять рабочим пространством и улучшать его;

- повышение знаний, накопление опыта и совершенствование навыков работников как части общей деятельности организации по менеджменту качества.

Имеются два основных подхода к проведению постоянного улучшения процессов:

- проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению существующих процессов, или к внедрению новых процессов; как правило, их осуществляют многопрофильные группы вне обычной деятельности;

- деятельность по поэтапному постоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов.

Проекты прорыва обычно содержат перепроектирование существующих процессов и включают:

- определение целей и краткое описание проекта по улучшению;

- анализ существующего процесса и возможностей его изменения;

- определение и планирование улучшения процесса;

- внедрение улучшения;

- верификацию и валидацию улучшения процесса;

- оценку достигнутого улучшения, включая извлеченные уроки.

Проекты прорыва управляются результативным и эффективным способом, использующим методы менеджмента проекта. После внесения изменения новый план проекта служит основой постоянного менеджмента процесса.

Работники организации являются лучшими поставщиками идей по постоянному улучшению процессов и часто принимают участие в рабочих группах. Деятельностью по поэтапному постоянному улучшению процессов следует управлять, чтобы понимать ее последствия. Вовлеченных работников организации необходимо наделить полномочиями, технической поддержкой и необходимыми ресурсами для изменений, связанных с улучшением.