Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Государственное учреждение высшего профессионального образования

Уральский государственный экономический университет

Дипломная работа

на тему: "Улучшение качества на ОАО "Мобильные Теле Системы""

Исполнитель

студент гр. УК-09 А.Г. Камалеева

Руководитель от кафедры

канд. хим. наук, доцент

Е.Н. Шарафутдинова

Екатеринбург

2012

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические аспекты управления в организации
• 1.1 Общее понятие об управлении улучшениями в организации
• 1.2 Процесс непрерывного улучшения
• 1.3 Построение системы непрерывного улучшения
• 1.4 Методы и приемы постоянного улучшения
• 2. Анализ состояния качества услуг ОАО "МТС"
• 2.1 Общая характеристика предприятия
• 2.2 Анализ качества услуг ОАО "МТС"
• 3. Разработка мероприятий по повышению качества предостовляемых услуг (на примере ОАО "МТС")
• 3.1 Мероприятия по совершенствованию качества предоставляемых услуг
• 3.2 Экономическая оценка реализации мероприятий по повышению эффективности управления качеством услуг связи
• Заключение
• Список использованных источников

Введение

Непрерывное улучшение - главный фактор прогресса. Улучшение качества - одно из важнейших условий повышения уровня жизни человека, что является конечной целью многих стратегических программ на уровне государства, региона или предприятия. Улучшение качества объектов (продукции, процессов, услуг, интеллектуальной и других видов деятельности) осуществляется в двух направлениях: техническом и организационном. В первом случае повышаются технические характеристики качества объектов, во втором - снижаются трудозатраты соответствующей деятельности или повышается организационный уровень ее управления.

Все обостряющаяся конкурентная борьба за мировые рынки требует от предприятий, компаний, корпораций и других организаций непрерывного совершенствования продукции, вывода на рынок новых и новейших изделий, удовлетворения не только насущных ожиданий потребителя, но и его скрытых, неосознанных желаний. Именно на эти требования нацелены стандарты серии ИСО 9000 версии 2000 года, в которых направленность на постоянное улучшение качества проходит красной нитью через практически все статьи новых стандартов качества.

При внедрении системы качества (как указано в стандарте ИСО 9004) администрация предприятия должна убедиться в том, что эта система будет способствовать непрерывному улучшению качества. Постоянной целью управления на всех уровнях должно быть стремление удовлетворить запросы потребителя и непрерывное улучшение качества.

Качество изделий и услуг имеет большое значение для конкурентоспособности. Непрерывное улучшение качества необходимо, чтобы обеспечить предприятию конкурентоспособность. Следует подчеркнуть, что необходимо учесть все инновационные стратегии для введения новых изделий, услуг или процессов и непрерывного улучшения качества.

Мотивация для улучшения качества возникает из необходимости обеспечить особую ценность производимой продукции для потребителя и в наибольшей степени удовлетворить его запросы. Каждый сотрудник предприятия должен развивать в себе сознательную озабоченность тем, что каждый процесс может быть осуществлен с большей эффективностью и результативностью, а также с наименьшими издержками и наименьшим потреблением ресурсов.

Повышение эффективности и результативности выгодно потребителям, предприятию и его сотрудникам и обществу в целом. Непрерывное улучшение качества дает возможность предприятию конкурировать, а его сотрудникам - вносить свой вклад в деятельность предприятия, расти и совершенствоваться.

Концепция управления комплексным качеством (TQM) сегодня широко применяется практически всеми ведущими мировыми компаниям и достаточно активно внедряется в практику отечественного бизнеса. Однако анализ измеримых результатов показывает, что как в России, так и за рубежом измеримый эффект значительно уступает ожидаемому. Кроме того, многие важные, с точки зрения теории, методы управления качеством далеко не всегда успешны в конкретных компаниях. Для того, чтобы объяснить расхождения между теорией и практикой и оценить результаты реального внедрения элементов систем менеджмента качества в практику российских компаний авторы предлагают общую схему, отражающую взаимосвязь между паттерном стратегического поведения компании и ролью и местом управления качеством в рамках ее стратегии.

Все вышеописанное обусловливает актуальность темы исследования.

В представленной работе сделана попытка интерпретировать в контексте этой схемы результаты конкретного эмпирического исследования использования одного из важных элементов стратегии качества - принципа непрерывного улучшения качества - в российских компаниях.

Цель представленной работы заключается в изучении процесса управления улучшениями в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1. Изучить общее понятие об управлении улучшениями в организации;

2. Рассмотреть процесс непрерывного улучшения;

3. Выявить особенности построения системы непрерывного улучшения;

4. Рассмотреть методы и приемы непрерывного улучшения в организации.

5. Рассмотреть качество услуг ОАО "МТС";

6. Предложить мероприятия по улучшению качества услуг ОАО "МТС"

В зарубежной и отечественной научной литературе подробно рассматриваются различные аспекты изменений предприятия. Заслуженной популярностью пользуется в настоящее время теория реинжиниринга, сформулированная в своем окончательном виде М. Хаммером и Дж. Чампи и предлагающая свое видение проблем управления и их решения. Однако опыт применения этой теории на практике достаточно противоречив, следовательно, данный подход требует основательной теоретической и методической проработки.

Теоретическая основа дипломного исследования.

Большой вклад в исследование проблем преобразования и реформирования организаций внесли такие отечественные ученые, как И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, В.В. Кондратьев, В.Б. Краснова, Г. Чернецов, А. Ушаков, Е. Коротин, В.Ф. Кравченко, Е.Ф. Кравченко, Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов и др., а также зарубежные авторы: К. Кордон, Т. Фоллманн, М. Ванденбош, М. Хаммер, Дж. Чампи, Х. Виссема, М. Робсон, Т.Давенпорт, Дж. Шорт, В. Гровер, Дж. Тенг и др.

1. Теоретические аспекты управления улучшениями в организации

1.1 Общее понятие об управлении улучшениями в организации

Один из основополагающих принципов бережливого производства - "кайзен" (или "кайдзен"), что можно перевести с японского как "изменения к лучшему", "совершенствование". Это философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников к предложению улучшений и реализации их в оперативном режиме. "В традиционном подходе к управлению задачи развития предприятия делятся на два уровня: первый - инновации, скачкообразные улучшения (функция высшего руководства), второй - поддержание существующих процессов и внедренных улучшений (функция сотрудников). Новый подход предполагает использование на предприятии еще и механизма совершенствования, при котором и руководители, и сотрудники занимаются постоянными улучшениями", - объясняет положение дел Николай Канарейкин, управляющий директор KAIZEN Institute Russia [7, С.28].

Отправная точка для улучшений, по мнению Николая, - определение потребностей клиента, того, за что он готов заплатить. Под клиентами подразумеваются как внешние заказчики, так и подразделения самой компании. Все операции, оправданные с точки зрения клиента, добавляют продукту ценность, остальное - потери. По данным KAIZEN Institute Russia, на среднестатистическом российском предприятии 95 % времени в любом процессе составляют потери: только 5 % времени над изделием совершаются операции по его обработке, остальное - это периоды ожидания следующей стадии, что приводит к росту запасов, увеличению сроков изготовления заказов и отвлечению оборотных средств. С точки зрения производительности сотрудников в компаниях также имеется огромный резерв для улучшений: в среднем 50-70 % рабочего времени они тратят на операции, добавляющие ценность, остальное уходит на поиск материалов, документов, на простои, переделку брака.

"Исследования, проведенные нами более чем для 20 предприятий различных отраслей, выявили следующую закономерность: 70 % сотрудников знают, как сократить время выполнения операций, 50 % - как снизить расход ресурсов, более 70 % - как повысить безопасность труда, более 50 % - как улучшить качество. Это громадный резерв, скрытый в людях, и чтобы задействовать потенциал сотрудников, необходима трансформация корпоративной культуры", - говорит Николай Канарейкин.

Чтобы понять, какие изменения потребуются, необходима оценка удовлетворенности персонала путем специального анкетирования, в ходе которого определяются основные аспекты корпоративной культуры: взаимоотношения сотрудников, их отношение к компании, руководству, изменениям и существующим способам мотивации и стимулирования. Николай считает, что задача всех подразделений (кадровой службы в особенности) - не принуждение, а создание компетенции "по кайзен" у сотрудников: "Персонал непременно проявит активность через понимание философии "кайзен" при условии достаточной информированности о целях и направлениях улучшений и присутствии понятных для каждого стимулов". Приоритетную задачу кадрового менеджмента Николай видит в мотивации персонала, но предостерегает от денежного стимулирования, способного "похоронить" идею задействования резервов людей [12, С.56].

В числе способов мотивации, рекомендуемых KAIZEN Institute Russia, - информирование сотрудников о том, что происходит в компании, внимание со стороны непосредственного руководителя, групповая работа, делегирование полномочий в рамках компетенции человека (он должен иметь возможность усовершенствовать хотя бы свое рабочее место), максимально быстрая обратная связь по предложениям по улучшению, а также обучение персонала. "Когда меня спрашивают, как мотивировать руководителей к участию в процессе непрерывных улучшений, я искренне удивляюсь. Ведь это не право, а обязанность каждого управленца. "У нас нет времени, мы утрясаем проблемы", - возражают мне. "Тушение пожаров" в работе менеджера - это потери. Руководитель добавляет ценность, когда организует улучшение процессов, а именно: сокращение брака, непроизводственных затрат, времени на выполнение операций", - объясняет особенности принципа непрерывных улучшений в работе управленцев Николай Канарейкин.

Основным механизмом реализации принципов непрерывного улучшения выступает рабочая группа, которая создается для достижения конкретных целей по совершенствованию или для непрерывного поиска путей улучшения определенного процесса на предприятии.

Как правило, большинство проблем в компании не составляет тайны для персонала. Однако зачастую их устранение рассматривается каждым подразделением относительно своих показателей. К устранению же межфункциональных сложностей следует привлекать представителей всех отделов, так или иначе имеющих отношение к проблеме. Решать ее, по мнению Николая Канарейкина, нужно "исходя из метрик, устанавливаемых внешним или внутренним клиентом процесса" [12, С.59].

Эффективность групповой работы в устанавливаемой клиентом "системе координат" заключается в том, что людей в команде объединяет общая цель, постоянное взаимодействие укрепляет горизонтальные связи, происходит обмен мнениями, препятствующий возникновению конфронтации. "К сожалению, борьба за ресурсы имеет место в типичном формате работы компаний, представители подразделений стараются приобрести полномочия и при этом уменьшить свою ответственность, - констатирует Николай. Решения межфункциональной группы уже в процессе обсуждения проходят согласование позиций, поэтому и внедрение изменений происходит быстрее. Внедрение культуры всеобщего межфункционального взаимодействия способствует переходу на процессный подход к управлению и дает возможность сокращения уровней иерархии, обеспечивая гибкость организации". Таким образом, единая точка зрения "от клиента" выступает своего рода арбитром в спорах представителей разных подразделений.

1.2 Процесс непрерывного улучшения

Коротко сущность такого управления можно определить так:

- в фонде резервируются средства на восстановление качества.

- при наличии брака качество восстанавливается за счет средств фонда.

- остаток средств фонда выплачивается в виде премии за качество.

Прежде чем приступать к работе по совершенствованию системы управления качеством, необходимо обобщить статистические данные по потерям, связанным с низким качеством (транспортные потери, затраты труда, материалов и т.п.). Все потери переводятся в денежный эквивалент. Репутационный вред в денежный эквивалент не переводится, т.к. считается, что репутационный вред недопустим, поэтому фирма должна предпринять все возможные способы, чтобы предотвратить ущерб ее репутации. Если статистических данных о потерях нет, то до начала работы по совершенствованию качества надо обязательно такие данные получить либо за счет статистических наблюдений и анализа финансовой и другой отчетности, либо, что менее предпочтительно, опираясь на мнение нескольких экспертов.

Для финансового управления качеством создается специализированный Фонд качества (ФК).

Средства из ФК расходуются на цели [14, С.89]:

- оплаты ущерба, нанесенного заказчикам и сторонним лицам и судебных издержек из-за низкого качества.

- ликвидации поломок, аварий, последствий некачественного выполнения работ.

- коллективного поощрения (всех работников фирмы). Годовая премия.

- группового поощрения (по отделам, рабочим группам, созданным для освоения объекта). Полугодовая премия.

- индивидуального поощрения за качественное выполнение работы. Квартальная премия.

Примечание:

Способность выполнять работы в срок, также характеризующая качество менеджмента на фирме (качество планирования и управления ресурсами), в данной статье подробно не рассматривается. Вознаграждение за качественную организацию работ для руководителя соответствующего уровня может быть предусмотрено в фонде индивидуального поощрения.

Выплата вознаграждений из ФК носит отложенный характер - после практического подтверждения качества через определенное время, обычно полгода или год.

Если за отчетный период не было случаев брака, то все средства из фонда возмещения и восстановления переводятся в фонд поощрения и выплачиваются в виде премии за качество.

Величина ФК связана с гарантийным сроком (см. Приложение №1), однако следует учитывать, что некачественная работа, выявленная Заказчиком и доставляющая Заказчику значительные неудобства, даже после истечения гарантийного срока, может существенно влиять на репутацию фирмы.

Виновные в низком качестве и доля удерживаемой премии должны определяться, как правило, комиссионно, в составе специально созданной комиссии по качеству. В работе комиссии должна соблюдаться гласность.

Размер премии (процент от заработной платы или повышающий коэффициент от минимальной премии по качеству), как индивидуальной, так и групповой, зависит от влияния на качество и на возможный ущерб.

Допуск к работе специалистов оформляется официально, только после того, как будет подтверждена необходимая квалификация (обычно практический экзамен после обучения) [6. С.232].

Обучение проводится либо преподавателем, либо менеджером, прорабом с навыками обучения и практическим опытом за отдельное вознаграждение. Контроль качества обучения проводится другими уполномоченными лицами, не принимавшими участия в обучении.

Обучение должно быть категорировано по уровню сложности и по специализации. На каждого специалиста заводится формуляр, в котором отражаются его теоретические и практические знания и навыки, а также недостатки в работе, систематически допускаемые ошибки.

Рабочим присваиваются разряды, которые являются официальным подтверждением способности выполнять работу определенной сложности с заданным уровнем качества. Разряды присваиваются и снижаются в зависимости от показателей качества выполненной работы. На фирме может быть своя собственная шкала разрядов, применяемая для внутренних целей.

При увольнении сотрудника по причинам, не связанным с низким качеством работы, ему выплачивается 1/4 размера премии, учитываемой в том периоде, в котором происходит увольнение. Например: квартальная премия, если в квартале проработал 1, 5 месяца (1/2 квартала) будет рассчитана как 1/4 х 1/2 = 1/8=0,125=12,5% [ 15. С.46].

Для реализации целей управления качеством ФК делится на 2 основных части, различающиеся по функциональному назначению: для поощрения и для возмещения, которые, в свою очередь имеют свое деление на подфонды.

Таблица 1. Деление ФК на подфонды

В таблице фонды размещены в порядке убывания важности, т.е наиболее важные фонды имеют меньший номер.

Выплаты из ФК производятся в порядке их важности. Если исчерпаны средства из более важного фонда, то производится перевод средств из менее важных. Может производиться условный заем средств из последующих периодов (т.е. может быть принято решение о невыплате, например, премий в следующем квартале). Однозначно удерживается выплата отделам (группам) и отдельным лицам, виновным в низком качестве. Перевод средств начинается с фонда личного поощрения, т.е. удерживается выплата сотрудникам, лично виновным. Если невозможно определить непосредственно виновных в отделе (рабочей группе), или если удержанных средств для индивидуального поощрения не хватает, то рассматривается вопрос об удержании премии отделу (рабочей группе).

Так как стоимость устранения недостатков обычно гораздо больше величины индивидуальной премии, более важные фонды должны иметь более высокий объем средств.

Комиссия по качеству должна в обязательном порядке учитывать мнение службы гарантии и сервиса, а также мнение Заказчика.

Если причина брака находится вне фирмы или невозможно точно определить виновных, то в случае, когда не хватает средств в фонде возмещения и восстановления, то все фонды поощрения пропорционально уменьшаются.

Для того, чтобы выявить виновных лиц через полгода - год, должна оформляться исполнительная документация (технологическая карта), где должны быть указаны фамилии и личные подписи лиц, производивших операции [7, с.46].

При такой структуре средств ФК и такой организации системы управления качеством ремонтно-восстановительные работы в малой фирме можно будет выполнять несколькими способами:

Устранение брака сотрудниками, его допустившими, с учетом их заинтересованности в получении как можно большей части премии за качество или же под угрозой лишения премий за несколько кварталов.

Привлечение других специалистов фирмы с оплатой восстановительных работ дополнительно.

Привлечение сторонней фирмы для устранения брака. Для определения минимальной стоимости ремонта в этом случае необходимо наличие нескольких конкурирующих между собой фирм, привлекаемых на тендерной основе. Фирма должна быть открыта к сотрудничеству со специалистами как по профильным специальностям, так и по непрофильным, но необходимым в процессе производства (например: со специалистами по подъемно-транспортному оборудованию, такелажным работам и т.п.). Должна быть база данных по специалистам.

1.3 Построение системы непрерывного улучшения

Любое предприятие прилагает усилия в направление улучшений, сокращение затрат, повышение производительности, снижение брака.

Все инициативы исходят от руководства и инициативной группы (не более 5% коллектива).

Существует сопротивление или отсутствует активная поддержка на различных уровнях, это выражено в отсутствии или незначительном количестве предложений о повышении эффективности, от работников.

Цели, поставленные руководством предприятия, не достигнуты.

Рисунок 1 - Система постоянного улучшения.

Чем это обусловлено:

- руководству не известны абсолютно все проблемы, предприятия.

-любые усилия без поддержки большого количества сотрудников неэффективны.

- существуют антилидеры, направляющие усилия своих групп на цели противоположные целям предприятия.

- малое количество предложений не дает выбора и повышает риск неэффективных затрат и расхода ресурсов.

Что необходимо предпринять:

- изменить вектор инициативы - предложения и проблемы должны идти от рабочих, линейных руководителей и начальников цехов.

- определить неформальных лидеров "звезды или линзы", сотрудников, к мнению которых прислушиваются работники. Проходя через них, все решения преломляются в зависимости от их мотивационных предпосылок. Их необходимо использовать для достижения целей предприятия.

- определить цели, являющиеся общими для лидеров и руководства.

- вовлечь в процесс выработки мероприятий максимальное число сотрудников предприятия, для сбора большого количества предложений и выявления актуальных проблем. Большое количество предложений обеспечивает возможность выбора и повышает шансы найти дешевое решение.

Действительно, в настоящее время высшее руководство вынужденно самостоятельно предпринимать шаги по улучшению процессов для достижения целей и развития предприятия. Среднее звено и рабочие не проявляют инициативы в этом направлении, а чаще воспринимают любые изменения, как прерогативу руководства, позиция сотрудников - "если будет нужно что-то сделать, нам скажут".

Система непрерывных улучшений, это способ переместить часть задач по развитию предприятия на сотрудников. В настоящее время процесс действует по следующему алгоритму:

- Руководитель видит цель необходимую для развития предприятия;

- Определяет шаги необходимые для ее достижения;

- Находит исполнителей;

- Обеспечивает ресурсы;

- Создает постоянное давление на исполнителей;

- Участвует в совещаниях по решению проблем препятствующих достижению цели.

В системе непрерывных улучшений, роль руководителя ограничивается меньшим количеством действий:

- Руководитель видит цель необходимую для развития предприятия;

- Обеспечивает ресурсы;

- Участвует в совещаниях по результатам работы исполнителей (рис 2).

Большое количество сотрудников вовлеченных в процесс улучшений, обеспечивает необходимое количество решений для достижения целей предприятия. Постоянное давление со стороны руководства замещается мотивацией, а цикличность в постановке целей обеспечивает движение в необходимом направлении.

Сила такой системы заключается в том, что даже самый талантливый и подготовленный руководитель не способен сделать тот же объем работы, что могут сделать все его сотрудники и подчиненные.

Рисунок 2 - Системы непрерывных улучшений.

Создание системы непрерывных улучшений можно разбить на 5 основных этапов:

Выбор параметров системы - первоначально система должна функционировать на основе существующих управленческих, производственных, вспомогательных и офисных процессов. Поэтому необходимо выбрать из множества вариантов, наиболее подходящие к существующей системе: структуру управления улучшениями, контроля, постановки целей, оценки эффективности, правил и системы вовлечения персонала.

Этап представляет собой два последовательных действия, оценку существующей нормативной и регламентирующей документации и совещание с участием высшего руководства предприятия, где определяются возможные варианты процессов, руководству необходимо выбрать один или несколько из них, что и закрепляется новыми документами.

Не все потребует принятия регламентирующего документа, это зависит от практики решения задач на предприятии, системы управления и бюрократизации процессов.

Обучение сотрудников - выбранные способы постановки целей и достижения этих целей соответствуют определенным инструментам в методологии "Бережливого производства" или других методик повышения эффективности. На этапе формирования системы необходимо обучить ключевых специалистов необходимым методикам и инструментам.

Этап предусматривает несколько типов обучающих программ [1. с.55]:

- обучение высшего руководства методикам определения целей - декомпозиция целей высшего уровня на уровень исполнителя;

- обучение исполнителей способам трансформации целей в задачи для подчиненных;

- обучение группы специалистов инструментам достижения целей - инструменты влияния на потери;

В случае выбора способов вовлечения персонала предусматривающих владение отдельным инструментом, целевое обучение группы специалистов.

В дальнейшем собственные подготовленные специалисты, это группа "Бережливого производства", проводит обучение сотрудников самостоятельно.

Создание фундамента системы непрерывных улучшений - этап включает реализацию базовых инструментов "Бережливого производства", 5С, визуальное управление, операционная и организационная стандартизация, ТРМ - всеобщее эффективное обслуживание оборудования. Эти инструменты стабилизируют процессы на предприятии и подготавливают систему к изменениям.

Так же на этапе производится устранение сложных препятствий. Руководство на основании результатов работы межфункциональных команд принимает решения упрощающие реализацию инновационных методов организации процессов.

Этап предусматривает создание фундамента для дальнейших улучшений, устранение препятствий для развития системы и вовлечения персонала в процесс непрерывных улучшений на ранней стадии.

На местах, в процессе постановки задач определенных, как ключевые для достижения целей предприятия, реализуются базовые инструменты "Бережливого производства". Реализация проводится силами межфункциональных команд [12,с.48].

Роль руководства сводится к устранению препятствий находящихся вне компетенции участников процесса, как правило, это документы или процедуры "замедлители" присутствующие в любой производственной системе, никогда не работавшей на принципах "Бережливого производства".

В действие вводится система подачи предложений, и другие варианты вовлечения персонала, если они были выбраны на первом этапе.

Реализация базовых инструментов на этапе становления системы возможна только на "узких местах", где они дают ощутимые результаты и понятны сотрудникам. В случае, когда мест для реализации много, проводится ранжирование "узких мест" по значимости для производства. Это связано с ограниченностью ресурсов любого предприятия. Перекладывание же всей ответственности и работы по внедрению базовых инструментов на работников цехов/участков приведет к усилению сопротивления рабочих.

Запланированные улучшения - этап охвата целями по улучшению, большей части предприятия. Это этап реализации специализированных инструментов, более четко воздействующих на проблемы по качеству, производительности, затратам, гибкости. Реализация инструментов планируется под конкретную задачу/цель. На проблему оказывается прямое воздействие, а не опосредованное, как при внедрении базовых инструментов. Этап реализуется в нескольких направлениях:

- Внедрение инструментов для достижения поставленных целей. Инструменты реализуются специалистом ответственным за достижение цели, при методологической поддержке консультантов и специалистов группы "Бережливого производства". Основной ресурс подчиненные и сотрудники цеха/участка, на который распространяется действие цели и задач.

- Решение локальных проблем силами межфункциональных команд - привлечение желающих по инициативе руководства или собственное желание команды устранить проблему. Работа ведется по принципу "Штурм-прорыв" или "Кайдзен-Блиц" - локальных проектов по достижению улучшений на четко определенном участке или оборудовании [7, с.12].

- Руководство продолжает устранение препятствий выявленных в ходе работы команд и находящихся вне компетенции участников процесса.

- Начинается реализация мероприятий поданных сотрудниками предприятия в рамках работы по вовлечению персонала.

Основное внимание на этапе следует уделить быстрой реализации мероприятий поданных сотрудниками предприятия, на этапе становления системы важно доказать заинтересованность руководства в изменениях и поддержать интерес к участию в процессе изменений. Длительное внедрение (особенно это касается простых предложений) полностью подорвет веру в систему среди персонала. В любом случае необходима быстрая обратная связь (ответ автору предложения), особенно в случае если реализация мероприятия невозможна, длительна или требует дополнительной проработки.

Закрепление и поддержание результата - введения новых правил работы в повседневную практику. Все изменения делятся на три группы. Разовые - физические изменения, как правило, их реализация сразу дает результат, и они не требуют поддержания, например замена одного материала на другой более дешевый или устойчивый. Приспособленные - изменения выгодные сотрудникам, возможно повышающие их заработок или снижающие негативные факторы (усталость, интенсивность труда), они так же не требуют поддержания. Принудительные - изменения невыгодные сотрудникам или непонятые ими вследствие не информированности. Часто это самая большая часть изменений, она вызывает сопротивление, а иногда и противодействие (особенно на уровне рабочих). Такие изменения требуют поддержания, контроля и пропаганды. В противном случае изменения быстро нейтрализуются сотрудниками для возврата к исходной ситуации.

Активная фаза этапа начинается перед постановкой следующих целей по выбранному на первом этапе циклу и включает в себя [5, с.44]:

Создание стандартных организационных и операционных процедур - описание изменений в организации работ и приемах работы;

Визуальная информация - стенды пропаганды системы. Улучшения, сделавшие работу легче, размеры премий за мероприятия и участие в работе межфункциональных групп;

Приказы и распоряжения, поддерживающие систему, устраняющие общеизвестные проблемы и подтверждающие внимание руководства к системе;

Динамика улучшений - количество мероприятий, изменения показателей, достижение целей, цеха/участки - победители различных соревнований в "Бережливом производстве" и рост денежных вознаграждений активных участников программы.

Пропагандистская часть этапа может начаться сразу после появления первых удачных изменений, но основные усилия должны быть направлены на стандартизацию изменений и пропаганду системы. Первая итерация (полный круг от постановки целей, до постановки целей) призвана вовлечь в систему максимальное количество добровольных участников.

Рисунок 3 - Система непрерывных улучшений.

В дальнейшем усилия смещаются в сторону стандартизации и контроля, при этом приоритет отдается контролю.

Задача построения системы на основе инструментов "Бережливого производства" имеет всего одно правильное решение, это вовлечение в улучшение процессов всего персонала предприятия. Допустим, руководитель за год способен разработать 50 мероприятий улучшающих процессы, это много и ни один рабочий на такое не способен, не те знания, не та информированность. Допустим, что рабочий способен дать всего 5 мероприятий. Теперь посмотрим на соотношение численности ИТР и рабочих примерно 1 к 10. То есть, если каждый рабочий сгенерирует по пять мероприятий, количество будет вполне соотносимое [9, с.18].

В реальной ситуации не каждый руководитель хочет и может разрабатывать какие-то мероприятия и не каждое разработанное руководством мероприятие принимается и поддерживается рабочими. Именно по этому, основные акценты в реализации системы направлены именно на вовлечение максимального количества персонала. Здесь показателен пример одного из предприятий химической промышленности упустившего из виду это обстоятельство. Рабочие не принимают участия в улучшениях, в результате вся работа держится на тех, кто не может отказаться. Около 30 сотрудников - руководители среднего звена и служащие одновременно участвуют в работе 40 групп по решению проблем.

Такой "Кайдзен" воспринимается участниками, как каторга и большая часть мероприятий не доходят до логического завершения. Бывшие энтузиасты, активно "увиливают" от участия в проекте.

1.4 Методы и приемы постоянного улучшения

Цели постоянного улучшения не стоит формулировать в терминах "решение проблем", ибо тогда для постоянного улучшения будут требоваться проблемы, тем более, что в приведенных ранее формулировках терминов стандарта ИСО 9000:2000 по улучшению нет и намека на "решение проблем". Эта лексика не используется, так как не способствует вовлечению людей в процесс улучшения организации. В то же время лексика "областей для улучшения" создает необходимую позитивную психологическую основу для перехода от вопросов "кто виноват?" и "что делать?" (читай обычно "что с ним делать?") к ответу на вопрос "что может быть лучше?" и "кто это может сделать?" [12].

Однако в отличие от терминов "улучшений" в стандарте ИСО 9000:2000 в требованиях стандарта ИСО 9001:2000 обнаруживаются некоторые признаки ориентации на проблемы. Так, в формулировке средств улучшения результативности, приведенной в пп. 8.5.1 ИСО 9001:2000, используются такие средства, как аудиты, корректирующие и предупреждающие действия, требования по которым раскрыты далее в п.п. 8.5.2 и 8.5.3 на языке несоответствий. Термин "область для улучшения" звучал бы для персонала менее напряженно, чем "поиск и устранение причин проблем, связанных с несоответствиями".

В России язык "проблем", к сожалению, очень часто приводит менеджеров не к поиску решения или причины, а к поиску виновных. Наличие проблемы, даже потенциальной, предполагает для многих менеджеров естественное наличие в структуре "ответственного за", т. е. фактического или потенциального виновника в ее возникновении. Функциональный подход к менеджменту в стандарте ИСО 9001:1994 только ухудшает это положение. Поэтому чаще, чем хотелось бы приходится наблюдать, что действия по улучшению чего-либо в организации оборачиваются действиями против кого-либо.

Какова причина низкого качества?

Что можно делать лучше?

1 Если вы - менеджер, то какой из этих вопросов вы предпочитаете задавать своим подчиненным?

2 Если вы - инженер, то какой из этих вопросов вы предпочитаете услышать?

Приведем перечень некоторых ключевых факторов, которые могут влиять на создание благоприятной среды для улучшений:

- отсутствие страха (наказание порождает месть и саботаж, сокрытие негативной информации), очень много об этом написано у Э. Деминга [13];

- право на ошибку ("только сапер не ошибается дважды"), по этой проблеме можно рекомендовать работу В.А. Лапидуса [14];

- целеполагание (планы пугают, цели увлекают), по этой теме только что вышла на русском языке интереснейшая книга Й. Кондо [15];

- групповая работа (1+1>2) [16];

- система поощрений (регулярная премия всегда будет наказанием, когда она не 100%, и никогда не будет поощрением, если она у всех 100%), в этом отношении интересна публикация на русском языке другой книги Й. Кондо [17];

- возможность обучаться (знания сегодня "стареют" быстрее оборудования);

- вовлеченность руководителей (часто руководители хотят и ждут улучшений в своих компаниях и очень удивляются, почему этого не происходит).

Принципиальным в проведении постоянных улучшений является вовлечение в них сотрудников организации, особенно непосредственных исполнителей. Как правило, персонал связывает многие улучшения (например, повышение производительности, снижение переделов, брака, времени выполнения операций и т. п.) с повышением риска быть уволенным за ненадобностью. Поэтому исключительную роль играют декларации и действия руководства, связанные с последствиями результатов улучшений в организации для персонала, с теми гарантиями занятости, которые готово обеспечить руководство. Великолепная иллюстрация этого - известная "цепная реакция Деминга" (рис.1) [13]. Конечным результатом улучшений должно быть умножение рабочих мест в компании, а не увольнение персонала. В противном случае руководители скорее всего получат (и обычно получают) тихий саботаж персонала: никто не против улучшений, но никто ничего не делает.

Рисунок 3 - Модель Деминга

Модель качества Нориаки Кано. Одной из самых интересных идей, связывающих понятие "качество" с постоянным улучшением, является модель Н. Кано, включающая три вида характеристик, определяющих качество, а именно [18]:

- "должно быть" - характеристики, которые потребитель замечает, только когда они отсутствуют;

- "больше (или меньше) - значит лучше" - характеристики, приводящие к повышению удовлетворенности потребителя, когда их предоставляется больше (или меньше) (объем оперативной памяти и быстродействие компьютера, время разгона до 100 км/ч, мощность, расход топлива для автомобиля и т. п.);

- "восхитители" - характеристики, которые потребитель не ожидал, но, получив, восхищается ими (наличие программного обеспечения в купленном обычным образом, например, ноутбуке Asus).

Во многих случаях применение такой модели поможет компании правильно направить свои усилия и определить приоритеты в аспектах и методах менеджмента.

Суть применения модели Н. Кано - осознание компанией того, что для постоянного удовлетворения потребителя для разных по отношению к нему видов характеристик качества следует использовать разные подходы в менеджменте качества. В частности, следует сделать приоритетным методом менеджмента постоянное управление качеством для качества, которое "должно быть", постоянное улучшение качества для качества, которое "больше - значит лучше", и постоянные инновации для "удивляющего качества".

Реинжиниринг. Можно ли опереться на систему? Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компания. Компания проводит реинжиниринг не своих подразделений, а работы, которую выполняют люди в этих подразделениях [19, 20].

По М. Хаммеру: "Реинжиниринг-это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы" [19].

Инжиниринг бизнеса включает реинжиниринг бизнеса и постоянное его улучшение. При реинжиниринге сложно опереться на систему, ибо наряду с процессами именно она может стать объектом изменений, и тогда система будет через своих менеджеров защищаться от этих изменений. Для реинжиниринга характерно то, что он обычно проводится не благодаря существующей системе, а вопреки последней, и, следовательно, обычно инициируется и проводится под управлением непосредственно высших руководителей компании. Лидерство высших руководителей - ключевой фактор успеха реинжиниринга.

К сожалению, во многих современных российских компаниях новые руководители или владельцы осуществляют лишь кадровые или структурные преобразования функционального менеджмента. Эти преобразования не затрагивают (а значит, и не улучшают) бизнес-процессы организации, в конце которых стоят потребители с деньгами. Необходимо наконец понять, что клиенты платят не за менеджмент, а за продукцию и услуги.

Несмотря на то что на Западе в последнее время интерес к реинжинирингу заметно поутих, многим российским компаниям следует обратить на него внимание.

Проектный подход "Шесть сигм". Этот подход быстро стал очень популярным и уже принес нескольким компаниям большие прибыли. В этой статье нет возможности и необходимости описывать его. Отметим некоторые факторы, определяющие эффективность подхода "Шесть сигм" [21]:

- организация процесса достижения результатов, начиная с низового уровня;

- активность и лидерство высшего руководства;

- использование строгого подхода (MAIC - измерение, анализ, улучшение, управление; позднее он был дополнен этапом "определение" (Definition) и стал выглядеть как DMАIC;

- ощущение неотложности, быстрое завершение проектов (три-шесть месяцев);

- четкое определение успеха в денежном выражении;

- формирование инфраструктуры, включающей внутренних консультантов;

Применение здравого статистического подхода и полного арсенала статистических методов. Если бы не было политиков, то всемирная история стала бы историей постоянного улучшения.

Постоянное улучшение, ставшее элементом политики компании, следует, по меньшей мере, распространять на:

- продукцию;

- процессы;

- систему менеджмента качества;

- бизнес и фирму в целом, включая все виды менеджмента;

- окружающую среду.

Улучшения продукции можно достигать постоянными инновациями в качество на основе тщательного изучения и прогнозирования будущих потребностей имеющихся и потенциальных клиентов. Улучшение продукции - это скорее формирование новых потребностей, чем просто улучшение привычных для потребителя характеристик и свойств. Снижение же уровня дефектности связано, пожалуй, с улучшением процессов, а не продукции.

При этом вряд ли кто-нибудь когда-нибудь сможет при формировании новых потребностей полностью обойтись без интуиции, озарения и удачи маркетологов и конструкторов, положившись только на системные действия. Но невозможно переоценить и регулярную деятельность по изучению изменения потребностей и ожиданий потребителей путем опросов, интервьюирования, анкетирования и т. д.

Улучшения процессов обычно достигают посредством:

- изменения технологии (технические инновации);

- своевременного ремонта или замены оборудования;

- изменения методов управления, например, введения статистического управления процессами (SPC);

- улучшения приемов работы;

- повышения технологической дисциплины;

- управления, стабилизации и улучшения производственных условий;

- реинжиниринга.

Цель улучшения процессов - снижение изменчивости (вариабельности) характеристик качества и устранение или уменьшение степени влияния порождающих ее причин, а не борьба с уровнем дефектности. Снижение уровня дефектности обычно становится следствием, результатом снижения изменчивости.

Чрезвычайно эффективным оказался проектный подход к улучшению процессов "Шесть сигм".

Улучшение системы менеджмента качества по стандартам ИСО серии 9000:2000 является частью этой системы. С одной стороны, это безусловно шаг вперед по сравнению с предыдущей версией. С другой - это в известной мере проблема, ибо любая система по определению консервативна. Любые инициативы по изменению, даже для целей улучшения, будут встречать некоторое, а иногда и вполне ощутимое сопротивление элементов самой этой системы, в первую очередь менеджеров, привыкших к установившимся правилам. Напомним, что под улучшением системы следует понимать повышение способности удовлетворять требования [6]. Устранение же несоответствий по результатам аудитов скорее есть лишь доведение реальной способности выполнять требования до запланированного уровня.

Таким образом, планирование улучшения системы менеджмента качества требует не только системных действий (в рамках действующей системы), но и осознанного и волевого личного участия высших менеджеров компании, которое может реализоваться путем анализа результативности и эффективности системы на основе отчетов внутреннего аудита. Аудит, внутренний или внешний, на соответствие требованиям стандарта ИСО 9001:2000 или согласованной пары стандартов ИСО 9001:2000 и ИСО 9004:2000 остается пока доминирующим методом при проведении улучшений системы, хотя стандарт ИСО 9004:2000 предлагает организациям применять также и метод самооценки.

Если попытаться условно объединить восемь принципов менеджмента качества стандарта ИСО 9000:2000, то могло бы получиться, например, следующее определение: современная система менеджмента качества - это система взаимосвязанных, ориентированных на удовлетворение потребителей процессов, которые постоянно улучшаются благодаря лидерству руководства и вовлеченности персонала, действующих на основе фактов, а также взаимовыгодным отношениям с поставщиками.

Улучшение фирмы и ее бизнеса в целом - самая важная цель любой компании. Европейское сообщество сформировало признаваемую модель совершенства, которая используется в конкурсе Европейской премии по качеству и ряде национальных наград. Эта модель учитывает в своих критериях интересы всех заинтересованных в существовании организации сторон, а именно, потребителей, работников, собственников, поставщиков и общества, что, впрочем, относится и к стандарту ИСО 9004:2000. Это указывает на прочное сближение и гармонизацию различных подходов к улучшению. Однако в моделях совершенства бoльшее внимание уделяется достижению организацией "стабильности улучшения" в течение нескольких лет по основным показателям деятельности, включая финансовые показатели, а также сравнению организации с конкурентами и "лучшими в классе" организациями (бенчмаркинг).

Модель ИСО серии 9000:2000 построена на том, "что именно должна делать организация". Модель совершенства содержит только перечень аспектов деятельности, в которых компания должна быть успешной и применять современные подходы. Это существенное отличие концепций, хотя формально по пунктам они очень близки. Отсюда и принципиальное различие в методах: в стандартах ИСО - это аудит, в моделях совершенства - самооценка.

Существенно различаются и результаты этих методов:

- для аудита - это констатация факта соответствия или несоответствия с перечнем несоответствий, которые надо устранить;

- для самооценки - это оценка уровня зрелости как степени приближения к совершенной (идеальной) компании в рамках принятой модели с перечнем областей для улучшений, в которых можно осуществлять изменения. Указанные четыре элемента улучшения внутри организации представлены в виде цикла на схеме 4. Естественно, в этой модели обычно присутствуют и внутренние циклы улучшения.

Рисунок 4 - Цикл улучшения.

Что означают улучшения для организации? Деятельность каждой компании направлена, в конечном счете, на создание новой ценности для потребителя, который, добавив свою, донесет ее до конечного пользователя - людей. Все равно за все платят люди - либо непосредственно из кошелька, либо в виде налогов. Не существует организаций, которые производили бы нечто для другой организации и это нечто не добавляло бы ценности для каких-либо людей - конечных пользователей. Точнее, не должно существовать таких организаций. Если они все-таки существуют, то они коптят небо, выбрасывая на ветер наши с вами деньги.

Таким образом, создание и улучшение качества продукции - это, в конечном итоге, добавление ценности для людей, а значит, улучшение качества жизни (рисунок 5). Улучшение качества жизни, в свою очередь, порождает новые потребности и ожидания в отношении продукции и инициирует инновации и улучшение ее качества. Улучшение качества жизни включает, естественно, и сохранение или улучшение окружающей среды.

Рисунок 5 - Система улучшений в организации

Улучшение - не просто требование стандарта. Это естественный глубинный смысл деятельности любой организации. Всегда следует помнить, что пока мы раздумываем над необходимостью улучшений, этого уже хотят наши потребители и это уже делают наши конкуренты (рисунок 6).

Рисунок 6 - Процесс улучшения

Перечень некоторых практических приемов для постоянного улучшения можно найти в [24, 25]. Решая проблемы, мы приводим объект в соответствие с ожидаемой или запланированной ценностью. Улучшение - это, напротив, скорее создание новой ценности.

Некоторые различия подхода, ориентированного на приведение в соответствие, и подхода, ориентированного на улучшения, приведены в таблицах 2 и 3.

Таблица 2 - Подход, основанный на соответствиях

Признаки сравнения	Приведение в соответствие (требованию потребителя, модели МС ИСО 9001)	Улучшение
Определение на языке ценности для потребителя	Приведение в соответствие - приведение к запланированной ранее ценности	Улучшение - создание новой ценности
Язык для постановки целей	Несоответствия, дефекты, проблемы	Области для улучшений
Доминирующий стиль руководства	Проверки, принуждение, администрирование, привлечение персонала	Лидерство, вовлечение персонала
Ключевой шаг	Поиск причин	Поиск возможностей
Реакция персонала	Настороженность, защитная реакция	Вовлеченность
Финансовые действия изготовителя	Расходы на обеспечение соответствия	Инновационные расходы
Ожидания изготовителя	Снижение потерь от несоответствующего качества, снижение себестоимости и либо повышение текущей прибыли, либо снижение цены	Повышение ценности для потребителя, новые цены и рынки
Риски/результат	Малые/малый	Большие/большой
Реакция потребителей на результат	Удовлетворенность	Восхищение
Ожидаемые последующие действия потребителя	Снижение возвратов, отказов от покупки, претензий, рекламаций, жалоб	Повторные покупки, привлечение других покупателей, новые группы клиентов
Ожидаемое изменение на рынке	Сохранение рынка	Приход новых покупателей, расширение рынка
Позиция компании среди конкурентов	Всегда не последняя	Всегда в лидерах

Таблица 3 - Примеры приведения в соответствие

Примеры приведения в соответствие	Примеры улучшений
Устранение причин трех случаев срыва согласованных с клиентом сроков выполнения заявок (все заявки должны выполняться не позднее установленного потребителем срока)	Снижение на день среднего срока выполнения заявок клиентов
Снижение уровня дефектности (несоответствий) - должен быть ноль дефектов	Введение ужесточенных технологических допусков
Выполнение требования потребителя Pр 1,67 для возможности выборочной приемки (из QS-9000)	Работа по повышению значений индексов возможностей процессов Ср, Сpk, Рр, Ррk
Уменьшение числа сколов на заготовках, возникающих при перемещении с места складирования на оборудование для обработки, - сколов быть не должно	Повышение производительности из-за лучшего размещения инструмента и заготовок на рабочем месте

При планировании и проведении изменений важно понять и определить целый спектр аспектов предполагаемых изменений, а далее следовать своему выбору (таблица 4).

Таблица 4 - Аспекты изменений

Аспекты изменений	Варианты изменений
Объекты изменений	- продукция - процессы - система компании - окружающая среда
Создание новой ценности	- для потребителя - для владельцев - для персонала - для поставщиков - для общества - приведение в соответствие
Повод для изменений	- исправление несоответствия - решение проблемы - предупреждение проблем - корректирующее действие - область для улучшения
Подход к менеджменту изменений	- функциональный - процессный - проектный
Инициирование изменений	- плановое (сверху) - инициативное (снизу)
Способ проведения изменений	- постепенные изменения - проекты прорыва
Метод оценки результата	- измерение - сравнение с нормой - сравнение с эталоном - бенчмаркинг
Метод проведения проверки	- контроль - аудит - самоконтроль - самооценка

Более трети из 500 компаний, представленных в 1986г. журналом "Fortune" в качестве лучших, не существовали 10 лет спустя [24].

а) Многие российские компании, выросшие из традиционных советских заводов, продолжают пытаться улучшить деятельность существующих организационных структур, которые никогда раньше не были ориентированы на удовлетворение клиента. При этом часто используют модели, как правило, не предназначенные для целей улучшения.

Например, сертификация системы качества на соответствие требованиям стандарта ИСО 9001:1994 - только подтверждение потенциальных возможностей организации выполнять установленные клиентом требования.