Исследование системы управления организации на примере ОАО "Тамбовполимермаш"

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

ОАО «Тамбовполимермаш» имеет следующее распределение полномочий между наиболее главными подразделениями, цехами и руководителями (см. Приложение 4):

Управление проектно-конструкторских разработок и управление маркетинга находятся в компетенции директора по маркетингу и техническому развитию.

Техническому директору подчинены отделы главного технолога, инструментальное производство, эксплуатационно-технический отдел, ремонтно-строительный участок, отделы главного механика и энергетика, ремонтно-механический цех и ремонтно-энергетический цех.

Отделы управления качеством и сертификации, технического контроля и центральная заводская лаборатория работают под руководством директора по качеству и сертификации.

Непосредственно производством руководит производственно-диспетчерский отдел во главе с директором по производству. В его подчинении находятся следующие цеха: механосборочные, чугунно-литейный, кузнечно-сварочный, резинотехнических изделий.

Директору по экономике и финансам подчинены: планово-экономический отдел, отдел проектирования и эксплуатации АСУП, финансовый отдел, управление по корпоративной деятельности, в обязанности которых входят вопросы планирования и анализа производственной и коммерческой деятельности предприятия, ценообразование, организация труда и заработной платы, информационные технологии, управление и регулирование финансовых ресурсов предприятия, организационно-правовые вопросы.

Отделы материально-технического снабжения, комплектации и кооперации подчинены коммерческому директору.

Бухгалтерия, служба безопасности и управление кадров и быта напрямую подчиняются Генеральному директору предприятия.

Высшим органом управления ОАО «Тамбовполимермаш» является общее собрание акционеров. В промежутках между общими собраниями высшим органом управления является Совет директоров, основная задача которого - выработка стратегии развития с целью увеличения прибыльности общества.

Генеральный директор ОАО «Тамбовполимермаш» осуществляет оперативное руководство деятельностью общества и наделен в соответствии с законодательством Российской Федерации всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи. Генеральный директор осуществляет свою деятельность в строгом соответствии с действующим законодательством и уставом ОАО «Тамбовполимермаш».

С 1 января по 22 января 2004 г. Генеральным директором предприятия являлся Савчук Евгений Иванович. С 23 января 2004 г. исполняющим обязанности Генерального директора был назначен Носов Геннадий Аркадьевич, который внеочередным общим собранием акционеров 25 февраля 2004 года был избран на должность Генерального директора. С 14 октября 2004 г. Советом директоров (протокол №7 от 14.10.04 г.) был избран на должность Генерального директора Кротов Владимир Иванович.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

ОАО «Тамбовполимермаш» относится к механистическому типу организации. Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. Преимущества такого типа могут быть реализованы при следующих условиях:

· В организации известны общие цели и задачи

· Работа в организации может делиться на отдельные операции

· Общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования

· Выполнение работы индивидом может достоверно измеряться

· Денежное вознаграждение мотивирует работника

· Власть руководителя признается как законная.

На предприятии существуют положения о каждом из подразделений, где четко прописаны основные задачи, структура подразделений, их функции, обязанности, права и ответственность руководителей подразделений.

Организационная структура ОАО имеет линейно-функциональный характер, как и большинство предприятий этой отрасли (схема организационной структуры управления ОАО «Тамбовполимермаш» представлена в приложении 4). Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, планов, программ. Руководители функциональных подразделений осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Основными преимуществами данного типа организационной структуры являются следующие:

1. возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

2. точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

3. способствует стандартизации, формализации и программированию процесса;

К недостаткам можно отнести то, что организация с таким типом структуры:

затрудняет горизонтальное согласование;

с трудом реагирует на изменение;

2.3 Анализ лидерства (руководства) в организации

Руководство - это сложное соединение личностных качеств руководителя, его коммуникационных способностей, стиля его обращения (управления), лидерства, которое гарантирует достижение целей организации при полной удовлетворенности ее персонала.

Руководство начинается с коммуникаций, которые менеджер направляет на формирование поведения подчиненных. Руководитель должен продемонстрировать свои личностные качества, при этом главным инструментом воздействия являются межличностные коммуникации.

Коммуникация - это обмен идеями и информацией в целях взаимопонимания. Система коммуникаций состоит из множества связей, сеть которых создает реальную инфраструктуру предприятию, способствует ее взаимодействию с внешней средой и позволяет продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия управленческого персонала для достижения общих целей. Нисходящие информационные потоки используются для передачи нижестоящим уровням управленческого воздействия (сообщения о текущих и перспективных задачах, изменения в стратегии) или информация об изменении происходящего внутри и вне организации. Восходящие информационные потоки - это обратная связь руководства со своим аппаратом, то есть реакция подчиненных на управленческое воздействие (отчеты, предложения). Горизонтальные коммуникации осуществляют координацию действий людей в пределах одной и той же группы с целью объединения усилий в достижении общей цели.

Задача менеджера - понимать, чтобы достичь целенаправленного результата, какое место, пост в иерархии управления он занимает.

Существует 3 инструмента руководства:

Сила - это возможность влиять на других, это условие, с помощью которого один человек может заставить другого думать или поступать определенным образом. Силой обладает отдельный человек или группа. В организациях существует четыре типа силы: ресурсов, положения, личности и специалиста.

Влияние - это процесс, при котором один человек пытается заставить другого сделать что-либо или думать определенным образом, иначе этот человек не будет это выполнять. Эффективно влиять можно только с позиции силы. Там, где сила официально признана и становится властью, влияние работает более или менее автоматически. Гораздо сложнее руководителям, законная или официальная власть которых недостаточна. Вместо того, чтобы заставить выполнять то или иное задание подчиненного, они прибегают к попытке повлиять на них. Влияние имеет одну характерную особенность: если власть спускается сверху, то влияние распространяется на одном уровне, по горизонтали. Влияние можно оказать и на начальника, и на коллег.

Власть - это право использовать силу для управления поведением других; существует официальная или законная власть, которая вытекает из официальной роли или положения.

В ОАО «Тамбовполимермаш» высшее руководство в своей деятельности придерживается в большей степени авторитарного стиля руководства, единолично принимая решения и ограничивая участие подчиненных в этом процессе, четко определяя и контролируя методы выполнения работы (заданий). Однако если рассмотреть руководителей низших звеньев, им свойственен скорее демократический стиль руководства: эти руководители используют в своей деятельности обратную связь, побуждая подчиненных принимать участие в выборе методов выполнения операции.

Главная, пожалуй, одна из самых значимых и опасных проблем, которая имеется и связана с функцией руководства, - неэффективные коммуникации топменеджеров.

2.4 Анализ эффективности стимулирования и мотивации труда

Мотивация - это обобщенное существительное, используемое для описания факторов, которые заставляют людей работать; это больше, чем удовлетворение. Понятие «мотивация» основывается на осознании индивидуальных потребностей людей, работающих самостоятельно или в группах.

Можно сказать, что мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Управление посредством приказов и заданий менее эффективно по сравнению с управлением посредством личных целей работников и целей фирмы. Это превращает необходимость выполнить задание из внешнего «приказа» во внутреннее побуждение личности, причем выполнение целей организации вызывает чувство внутреннего удовлетворения у сотрудника.

Благодаря успешной мотивации:

улучшаются результаты труда за счет использования всей квалификации и способностей сотрудников (улучшается качество товаров и услуг, уменьшается текучесть кадров, увеличивается прибыль предприятия, улучшается общественное лицо фирмы и т.д.),

облегчается работа менеджера: трудовой процесс становится во многом самоуправляемым.

Правильное обеспечение мотивации достигается при использовании и учете трех взаимосвязанных ожиданий:

затраты труда - результат (чем больше поработаешь, тем лучше будет результат).

В ОАО «Тамбовполимермаш» используется, в основном, внешняя мотивация, об этом свидетельствует низкий уровень энтузиазма в работе, близкий к тотальному контроль за действиями работников со стороны руководства. Малейшее отступление от приказа или нормативных документов незамедлительно ведет к материальным наказаниям, четкое выполнение задания - к увеличению размера заработной платы (причем существенному, так как переменная часть зарплаты - это большая ее часть, около 80-90%). В «Положении об оплате труда работников ОАО «Тамбовский завод полимерного машиностроения», введенном не только с целью повышения уровня заработной платы, но и материальной заинтересованности работников в результатах своего труда, подразделения и предприятия в целом, оговариваются условия начисления либо снижения переменной части заработной платы: «Переменная часть выплачивается при условии выполнения подразделениями технико-экономических показателей и выполнения каждым работником качественно и в срок норм труда, плановых заданий и должностных обязанностей. Оценку результатов работы каждого подразделения, его руководителя за предыдущий месяц проводит балансовая комиссия завода на основании представленных материалов и выносит решение о размерах переменной части. Конкретный размер переменной части каждому работнику определяет балансовая комиссия подразделения в пределах выделенных средств.

Работникам предприятия, допустившим нарушение трудовой, технологической дисциплины, правил по охране труда, внутреннего трудового распорядка, переменная часть снижается или не выплачивается. При задержании работников в нетрезвом состоянии на проходной завода подразделению сокращается сумма переменной части на сумму лишения. При принятии мер внутри подразделения - сумма переменной части остается в подразделении».

Такие методы мотивирования работников не дают результатов по повышению производительности труда, что в свою очередь говорит о низкой направленности управленческого персонала по воздействию на работников.

Когда главным мотиватором на предприятии является заработная плата, да к тому же получаемая с задержками, ни о каком эффективном управлении не может быть и речи. Люди попросту не доверяют руководству, которое не может выполнять свои обещания по налаживанию деятельность предприятия. Частая смена ген. директора (их было 4 в 2004 году) не может не подорвать доверия, когда каждый обещает государственные заказы, новых партеров, повышение заработной платы, а в итоге опять приходит новое руководство.

Имея высококвалифицированный персонал, огромный опыт работы нужно развивать систему мотивации работников, ведь кадры - это главный потенциал организации, который при эффективном использовании дает неожиданно положительные результаты.

2.5 Анализ эффективности контроля

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Существует три основные вида контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

ОАО «Тамбовполимермаш» имеет действенную систему контроля. На предприятии осуществляется контроль выполнения плана, выполнением заданий и поручений, интенсивностью и качеством труда, а также контроль соответствия должности и реальной квалификации работников. Существует также контроль качества продукции и загрузки производственных мощностей. Отсутствует контроль себестоимости продукции и уровня мотивации персонала.

На ОАО «Тамбовполимермаш» существуют следующие нормы и стандарты:

§ нормы производства;

§ нормы качества продукции;

§ нормы затрат ресурсов;

§ нормы времени;

§ нормы выработки.

Одной из явно видимых проблем на предприятии можно назвать тотальный контроль деятельность работников, что зачастую только мешает нормальному процессу деятельности. Руководству следовало бы задуматься над усовершенствованием системы мотивации, а не системы контроля. Безусловно, грамотный и своевременный контроль дает положительные результаты, однако работникам нужно давать возможность проявлять инициативу.

2.6 Формулирование проблем управления организацией

Рассмотрев такие параметры организации как планирование, организационная структура, руководство, мотивация и контроль на примере ОАО «Тамбовполимермаш», можно сделать следующие выводы:

1. Программы развития, предлагаемые на предприятии, не всегда учитывают все внешние и внутренние факторы, влияющие на его деятельность. Следовательно, специалистам отдела маркетинга нужно более осознанно и тщательно проводить маркетинговые исследования, на основе которых предлагать программы развития предприятия.

2. Еще одной недоработкой в управленческой деятельности можно назвать незначительное количество уделенного внимания инженерным предложениям по совершенствованию оборудования, технологии, организации.

3. Отсутствует анализ эффективности управления.

4. Не весь персонал загружен полный рабочий день, что приводит к нерациональному использованию рабочего времени.

5. В случае производственного конфликта всегда ведется активный поиск виноватых, что приводит к ухудшению межличностных отношений работников.

6. Работники согласны выполнять поручения, но при этом переживают, если решения руководства оказываются неверными, хотя и не стремятся высказать руководству свое мнение по этому поводу, идеи и варианты развития.

7. Сотрудники не удовлетворены оплатой труда, многие из них получают заработную плату, которая не соответствует их уровню образования и не оставляют свое место работы лишь из-за неуверенности найти работу в другом месте.

8. На предприятии неумело используется технология вознаграждений и наказаний.

9. Руководство осуществляет тотальный контроль работ и работников, что подавляет энтузиазм в работе.

Таким образом, можно сказать, что главной проблемой в управлении ОАО «Тамбовполимермаш» было и остается нехватка целенаправленного качественно нового менеджмента. Руководителям предприятия нужно научиться работать в современных быстро меняющихся условиях, оставаться «на плаву», приспосабливаться к нестабильным экономическим условиям. Это само по себе очень трудно, но имея такой огромный потенциал развития, нужно найти подходы и методы, чтобы занять устойчивые позиции на рынке.

3. Принятие управленческих решений по совершенствованию системы управления организацией

Проведя анализ и оценку экономического потенциала организации, который включал анализ рынка и конкуренции, финансового состояния предприятия, производственного потенциала, организации и управления предприятием, а, также проведя оценку потребности в развитии управленческой деятельности на ОАО «Тамбовполимермаш», можно выделить две основные проблемы - экономическую и управленческую (Приложение 3).

К экономической проблеме можно отнести то, что предприятие не имеет финансовой устойчивости, вследствие чего результатом его финансово-экономической деятельности явился убыток, следовательно, производство нерентабельно. В этом случае целью принятия управленческого решения является налаживание эффективного производства и реализации производимой продукции. Критериями оценки будут следующие: время, материальные затраты, степень риска, прикладываемые усилия и получаемая эффективность. Из всех предложенных альтернатив наиболее весомой оказалось предложение по частичному обновлению основных производственных фондов и развитию деятельности отдела маркетинга. Это явилось следствием износа довольно значимой части оборудования, его морального и физического износа. Также в современных условиях все большее значение приобретают маркетинговые исследования, которые дают наглядную информацию о реально возможных потребителях продукции, рынках сбыта, перспективах развития.

Управленческая проблема вытекает из неудовлетворенности работников действиями руководителей - это и тотальный контроль, и отсутствие мотивации, и неудовлетворенность оплатой труда. Как и большинство машиностроительных предприятий, на ОАО «Тамбовполимермаш» существует проблема нехватки высококвалифицированных управленческих кадров, которые могли бы вывести предприятие из кризиса. Поэтому совершенствование системы управления - это не только решение найденных проблем, их своевременное устранение, но и, по возможности, отстранение от работы непрофессионалов, поиск высококвалифицированных менеджеров со значительным стажем работы как внутри организации, так и вне нее. Чтобы улучшить качество управления мной предложено три альтернативы, из которых наиболее весомой оказалось предложение о найме на работу топ-менеджера, который обладает соответствующими навыками по выведению предприятия из кризиса. Такой человек должен обладать знаниями, как технического характера, так и знаниями в области экономики и психологии.

Заключение

Складывающаяся в России рыночная система хозяйствования обусловливает необходимость переосмысления форм и методов управления промышленным предприятием. Очевидно, что они должны быть иными, чем ранее: многообразными по форме, быстро адаптирующимися к постоянно меняющейся обстановке.

Теперь менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительности организации, какие методы получения продукции будут использованы в организации, какие формы стимулирования будут применяться в организации, для того чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности. Через разработанную политику организации, через личный пример руководители должны задавать тон в организации, определять будет ли организация ориентирована на интересы работников и потребителей или останется к ним безразличной.

Задачей данной курсовой работы являлся анализ эффективности управления конкретным промышленным предприятием, так как от правильности и результативности менеджмента зависит основной результат деятельности предприятия - прибыль.

При подготовке курсовой работы в качестве исходного материала были использованы Устав предприятия, бухгалтерский баланс, статистическая отчетность, учебные пособия по экономике предприятия, экономической теории, управленческому и финансовому анализу, методические рекомендации к данной курсовой работе.

Анализ действующей организационной структуры управления ОАО «Тамбовполимермаш» показал, что данная структура еще далека от совершенства. Она слишком централизована и отсутствие гибкости не позволяет решать современные задачи. Новые экономические условия, требующие решения научно-производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования, привели к замедлению сроков реализации программ объединения.

Был проведен анализ производственно-хозяйственной деятельности, который показал, что каждый год происходит сокращение работников. Увольнения связаны с хроническими невыплатами заработной платы, низким ее уровнем по отдельным категориям работников. Продолжает ухудшаться и финансовое положение организации, стремительно растет кредиторская задолженность. Вместе с тем переориентация с госзаказа на выполнение работ на экспорт может в определенной степени стабилизировать положение.

В целом можно отметить, что экономическое положение завода продолжает ухудшаться, и в большой степени это связано с несовершенством действующей организационной структурой управления.

Таким образом, выбор объекта исследования оправдан: ОАО «Тамбовский завод полимерного машиностроения» только на первый взгляд - успешно действующее и развивающееся предприятие. На самом же деле, как и любая другая организация (вне зависимости от размера и сферы деятельности), имеет свои слабые стороны - они и были выявлены в ходе написания курсовой работы.

Список используемых источников

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. Третье издание. - М.: Гардарики, 2001.

2. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2001.

3. Жариков В.Д. Патеев Б.А. Чайникова Л.Н. Планирование технико-экономических и финансовых показателей на предприятии. - Тамбов, ТГТУ, 1999.

4. Инновационный менеджмент: Курс лекций / Под общ. ред. В.Н. Архангельского. - М., 1997.

5. Менеджмент организации. Методические рекомендации к исследованию систем управления организаций, разраб. А.П. Романов - Тамбов; ТГТУ, 2002.

6. Основы менеджмента: Учеб. для вузов/ Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. - 2_е изд. перераб. и доп. - М.: Высшая школа, 2003.

7. Романов А.П. Методические рекомендации к исследованию систем управления организацией - Тамбов: ТГТУ, 2002.

8. Руководство и культура организации: Учебное пособие А.Н. Чаплина. - Красноярск: издательство КГУ, 1997.

9. Экономика предприятия. Под редакцией Н.А. Сафронова - М.: Юрист, 1999.

10. Материалы, предоставленные ОАО «Тамбовполимермаш»