3

Министерство образования и науки Российской Федерации

Самарский муниципальный университет Наяновой

Кафедра «Управление качеством»

Курсовая работа

Разработка, документирование, анализ и управление процессом системы менеджмента качества «Ремонт автотранспорта»

Выполнил студент группы 15 У: А.С. Воробьева

Проверил: Д.И. Панюков

САМАРА

2009

Содержание

Введение

1. Обоснование выбора процесса

2. Разработка и документирование процесса

3. Анализ процесса

4. Действия по управлению процессом

5.Оценка результативности после проведения корректирующих / предупреждающих действий

Заключение

Список использованных источников

Введение

В современном мире потребитель играет определяющую роль в выборе направления развития производства. Для того, чтобы оказываемая услуга смогла конкурировать с подобными, представленными на рынке, необходимо, чтобы СМК соответствовала международным стандартам ИСО серии 9000.

Цель данной курсовой работы: разработка, документирование, анализ, управление СМК процессом. Для этого необходимо будет провести следующие действия:

1)разработка процесса и документирование процесса при помощи:

ь карты процесса;

ь IDEF0-методологии;

ь табличных представлений процесса;

ь описания методов сбора.

2) Анализ процесса при помощи:

ь набора данных по всем показателям и анализ их тенденций во времени;

ь анализа процесса по показателям с помощью инструментов SPC;

3) Управление процессом при помощи:

ь плана корректирующих действий;

ь составления методов анализа результативности предпринятых действий.

1. Обоснование выбора процесса

В курсовой работе я буду рассматривать процесс «Ремонт автотранспорта» на предприятии ООО «ЖЭК-1», который осуществляет анализ эффективности действующей системы менеджмента качества, утверждает мероприятия по устранению недостатков, осуществляет общее руководство организацией работ и обеспечения квалифицированными кадрами, качественными материалами, оборудованием, созданием безопасных и благоприятных условий труда.

Руководство организации отвечает за качество работы своей организации; гарантирует, что квалификация и опыт подчиненных ему работников позволяют выполнять работу на должном уровне; гарантирует, что принятые правила выполнения работ исполняются каждым работником; отвечает за своевременное ознакомление работников с правилами выполнения работ; обеспечивает в случае необходимости корректировку правил выполнения работ в рамках своей организации.

Одним из процессом на предприятии является выполнение ремонтных работ. Эффективность использования автотранспортных средств зависит от совершенства организации транспортного процесса и свойств автомобилей сохранять в определенных пределах значения параметров, характеризующих их способность выполнять требуемые функции. В процессе эксплуатации автомобиля его функциональные свойства постепенно ухудшаются вследствие изнашивания, коррозии, повреждения деталей, усталости материала, из которого они изготовлены и др. В автомобиле появляются различные неисправности, которые снижают эффективность его использования. Для предупреждения появления дефектов и своевременного их устранения автомобиль подвергают техническому обслуживанию (ТО) и ремонту.

При длительной эксплуатации автомобили достигают такого состояния, когда затраты средств и труда, связанные с поддержанием их в работоспособном состоянии в условиях автотранспортных предприятий, становятся больше прибыли, которую они приносят в эксплуатации. Такое техническое состояние автомобилей считается предельным, и они направляются в капитальный ремонт на ремонтные предприятия.

По назначению процессы внутри предприятия делятся на:

ь процессы управления;

ь бизнес-процессы;

ь обеспечивающие процессы.

Выделенные процессы схематически представлены на рисунке 1 (Основной ландшафт процессов).

Рис. 1. Основной ландшафт процессов ООО «ЖЭК-1»

Далее определим процесс СМК - ремонт автотранспорт, он является процессом менеджмента ресурсов на предприятии.

2. Разработка и документирование процесса

Для описания процесса воспользуемся методологией IDEF0, который позволяют более подробно рассмотреть процесс, с целью получения целостного, наглядного и компактного описания.

IDEF0 - INTEGRATION DEFINITION FOR FUNCTION MODELING методология функционального моделирования, в основе которой лежит представление системы менеджмента качества в виде набора взаимодействующих и взаимосвязанных блоков, отображающих процесс СМК.

Каждому процессу СМК (группе процессов, подпроцессу) ставится в соответствие блок.

На IDEF0-диаграмме, основном документе при анализе и проектировании системы менеджмента качества, блок представляет собой прямоугольник.

Интерфейсы, посредством которых блок взаимодействует с другими блоками или с внешней по отношению к системе менеджмента качества средой, представляются дугами (стрелками), входящими в блок или выходящими из него.

Этапы и подэтапы диаграммы IDEF0 представлены на схемах 1- 4.

Схема 1. Диаграмма первого уровня.

	Схема № 10 а
А0	Отремонтировать автотранспорт

Схема 2. Диаграмма второго уровня

		Схема № 10 б
А0	Подготовить все необходимое для ремонтных работ

Схема 3. Диаграмма уровня А2

		Схема 10 г
А2	Выполнение ремонтных работ

Далее необходимо составить карту процесса «Ремонт автотранспорта».

В карте процесса прописывается следующее:

· Цель процесса и назначение процесса;

· Ответственность;

· Описание процесса;

o Вход, выход и критерии процесса;

o Информация;

o Ресурсы;

o Описание процедуры;

o Критерии;

o Инструменты и методы мониторинга;

o Анализ процесса на результативность;

o Управление процессом;

o Методы, применяемые для улучшения.

В карте процесса мы выделили ключевые характеристики:

- интенсивность отказов после ремонта;

- уровень невыполнения ремонтных работ в установленные сроки.

Этими характеристиками необходимо управлять, чтобы улучшить процесс «Ремонта автотранспорта».

3. Анализ процесса

Для анализа процесса необходимо сформировать набор данных по критериям, указанным в карте процессов, с целью их анализа.

Для представления процесса была выбрана NP карта. Преимущество контрольных карт по альтернативному признаку (NP) состоит в возможности быстро получить общее представление о различных аспектах качества анализируемого изделия; то есть, на основании различных критериев качества инженер может сразу принять или забраковать продукцию. Контрольные карты по альтернативному признаку иногда позволяют обойтись без применения дорогих точных приборов и требующих значительных затрат времени для измерительных процедур. Кроме того, этот тип контрольных карт более понятен менеджерам, которые не разбираются в тонкостях методов контроля качества. Таким образом, с помощью этих карт можно более убедительно продемонстрировать руководству наличие проблем с качеством изделий.

На Np-карте отображается число дефектов (в партии, в день, в месяц).

Ключевые характеристики процесса:

1. интенсивность отказов после ремонта (необходимо построить диаграмму);

2. уровень невыполнения ремонтных работ в установленные сроки за месяц (необходимо построить карту NP)

Любая контрольная карта состоит из:

· центральной линии;

· пары контрольных пределов (над и под центральной линии);

· значений характеристики (показателя качества), нанесенных на карту для представления состояния процесса.

Если все эти значения оказываются внутри контрольных пределов, не проявляя каких бы то ни было тенденций, то процесс рассматривается как находящийся в контролируемом состоянии. Если точки попадут за контрольные пределы или их расположение примет необычную форму, то процесс считается вышедшим из-под контроля.

Мы будем строить для критерия - интенсивность отказов после ремонта - контрольную карту по качественному признаку NP.

1) интенсивность отказов после ремонта

Она обозначается буквой ? (лямбда):

? =(n/N)?100%,

где:

? - интенсивность отказов после ремонта (за месяц в %);

n - число автотранспорта, вышедших из строя (за месяц в шт.);

N - общее число отремонтированного автотранспорта (за месяц в шт.).

Нормативные значения данных прописаны в п. 3.7 карты процесса. Они составлялись на основе значений, которые были получены в течении года при анализе этого процесса. Таким образом, был получен результат, который оказался приемлемым для данной характеристики.

Итак, нормативные значения:

· n=10

· N=40

Подставляя значение в формулу, получим:

?=(10/40) ?100%=25%

При нормативных значениях n=10 и N=40, интенсивность отказов после ремонта будет равна25% - целью для рассматриваемого критерия будет условие: ??25%

Для составления диаграммы возьмем расчетный период - 1 год.

Табл.5. Данные по уровню интенсивности отказов за год

Месяц	Число автотранспорта, вышедших из строя (за месяц в шт)	Интенсивность отказов после ремонта (за месяц в %)
Январь	8	20
Февраль	6	15
Март	4	10
Апрель	6	15
Май	3	7,5
Июнь	4	10
Июль	5	12,5
Август	6	15
Сентябрь	7	17,5
Октябрь	3	7,5
Ноябрь	4	10
Декабрь	2	5

Рис. 1. Диаграмма для показателя «Интенсивность отказов»

Проанализируем процесс, используя признаки, указывающие на неуправляемое состояние процесса.

Выводы по диаграмме:

· Ни одна из точек не выходит за границу допуска;

· мы наблюдаем положительный тренд (тенденция на увеличение уровня интенсивности отказов);

· точки не приближаются к контрольным пределам;

· необходимо проведение плана предупреждающих действий.

Рассмотрим возрастающий тренд: он имеет протяженность - 5 точек, с мая по сентябрь. С чем это связано будет рассмотрено в диаграмме Исикавы, план предупреждающих действий будет разработан ниже.

2) уровень невыполнения ремонтных работ в установленные сроки

Рассчитывается как отношение числа автотранспорта, не отремонтированного в срок, к общему числу отремонтированного автотранспорта за месяц, в долях

R=(S/N)?100%,

где:

R - уровень невыполнения ремонтных работ в срок (за месяц в %);

S - число автотранспорта, не отремонтированного в срок (за месяц в шт.);

N - общее число отремонтированного автотранспорта (за месяц в шт.).

Нормативные значения данных прописаны в п. 3.7 карты процесса, а также в руководстве по качеству организации (Непосредственные исполнители в установленный срок и с заданным качеством должны выполнять порученную им работу в строгом соответствии с требованиями Руководства по качеству и стандартов организации.)

Они составлялись на основе значений, которые были получены в течении года при анализе этого процесса. Таким образом, был получен результат, который оказался приемлемым для данной характеристики.

Итак, нормативные значения:

· S=8

· N=40

Итак, подставляя значение в формулу, получим:

R=(8/40)?100%=20%

При нормативных значениях S=8 и N=40, уровень невыполнения ремонтных работ в установленные сроки за месяц будет равна 20% - целью для рассматриваемого критерия будет условие: R?20%

Для составления контрольной карты возьмем расчетный период - 1 год.

Табл. 6. Данные по уровню невыполнения ремонтных работ в срок

Месяц	Число автотранспорта, не отремонтированного в срок (за месяц в шт.)	Уровень невыполнения ремонтных работ в срок (за месяц в %)
Январь	2	5
Февраль	4	10
Март	2	5
Апрель	6	15
Май	10	25
Июнь	6	15
Июль	6	15
Август	4	10
Сентябрь	2	5
Октябрь	2	5
Ноябрь	4	10
Декабрь	10	25

Рис.2. Контрольная карта для показателя «Уровень невыполнения ремонтных работ в установленные сроки»

Проведем анализ контрольной карты:

· 5 точка и 12 точка выходят за границу допуска;

· мы не наблюдаем положительного или отрицательного тренда;

· мы не наблюдаем периодичности (кривая структуры «то подъем, то спад») в поведении точек на графике;

· необходимо разработать план корректирующих действий.

Рассмотрим вылет точек за границу допуска: 5 точка - май, 12 точка - декабрь. С возможными причинами вылета точек за границы допуска будет рассмотрено в диаграмме Исикавы, план корректирующих действий будет разработан ниже.

Следовательно, карта и диаграмма имеют признаки нестабильности, значит, процесс находится в неуправляемом состоянии и требует вмешательства. Велик риск получения несоответствий, необходимо провести анализ причин, которые вызывают нестабильность процесса.

Построение диаграммы Исикавы и диаграммы Парето для показателя «Интенсивность отказов после ремонта»

Для выяснения причин возникновения положительного тренда по уровню интенсивности отказов необходимо построить причинно-следственную диаграмму Исикавы. Диаграмма Исикавы позволяет выявить и систематизировать различные факторы и условия, оказывающие влияние на рассматриваемую проблему. При построении диаграммы выбираются наиболее важные факторы.

Определим особые причины несоответствия по параметру «Интенсивность отказов после ремонта».

Рис 3. Причинно - следственная Диаграмма Исикавы для показателя «Интенсивность отказов»

С помощью диаграммы Исикавы мы определили факторы, которые могут повлиять на результат процесса.

Табл.7. Распределение значимости влияния факторов для показателя «Интенсивность отказов»

Персонал:	50
· Недостаточно опыта работы механика	20
· Недостаточно навыков у бригады	15
· Плохое психоэмоциональное состояние работников	5
· Ошибка наладчика	10
Материалы:	25
· Зап. части испортились при хранении	10
· Привезли некачественный товар	15
Оборудование:	15
· Износ оборудования	8
· Износ слесарного инструмента	7
Методы:	10
· Нет инструкции технологии ремонта	5
· Неправильно составлен табель учета рабочего времени	5

Для ранжирования по степени значимости особых причин невыполнения нормативов используем диаграмму Парето, которая ранжирует отдельные области по значимости или важности и позволяет выявить те причины, которые вызывают наибольшее количество проблем.

Для построения диаграммы Парето нам потребуется кумулятивный процент, который находится путем прибавления впереди стоящего процента к предыдущему. Полученные данные занесены в таблицу 8.

Табл. 8. Данные для построения диаграммы Парето

Наименование причины	Распределение % по причинам	Накопленный %
1) Недостаточно опыта работы механика	20	20
2) Недостаточно навыков у бригады	15	35
3) Привезли некачественный товар	15	50
4) Ошибка наладчика	10	60
5) Зап. части испортились при хранении	10	70
6) Износ оборудования	8	78
7) Износ слесарного инструмента	7	85
8) Плохое психоэмоциональное состояние работников	5	90
9) Неправильно составлен табель учета рабочего времени	5	95
10) Нет инструкции технологии ремонта	5	100

Рис. 4. Диаграмма Парето для показателя «Интенсивность отказов»

По оси X - причины, вызывающие проблемы в процессе (табл. 8); по оси Y - накопленный процент.

Диаграмма Парето отчетливо иллюстрирует область принятия первоочередных мер. Причины, наиболее влияющие на нарушение стабильности процесса, определяются по данной диаграмме: это принцип «80 к 20». Итак, это причины с 1 по 6. Применение анализа Парето позволяет судить об обоснованности рекомендаций по улучшению и дальнейшей разработке корректирующих или предупреждающих действий, предлагаемых представителем руководства по качеству в разделе отчета по анализу со стороны руководства.

Таким образом, используя подходящие статистические методы при анализе системы менеджмента качества со стороны руководства, можно добиться, чтобы принимаемые управленческие решения базировались не на предположениях, а на реальных фактах.

Построение диаграммы Исикавы и диаграммы Парето для показателя «Уровень невыполнения ремонтных работ в установленные сроки за месяц»

Далее определим особые причины несоответствия по параметру «Уровень невыполнения ремонтных работ в установленные сроки за месяц», для этого воспользуемся таким инструментом качества как причинно-следственная диаграмма Исикавы.

Рис. 5. Причинно-следственная диаграмма Исикавы для показателя «Невыполнение ремонтных работ в срок»

32

С помощью диаграммы Исикавы мы определили факторы, которые могут повлиять на результат процесса.

Табл. 9. Распределение значимости влияния факторов для показателя «Невыполнение ремонтных работ в срок»

Персонал:	38
· Недостаточно опыта работы механика	10
· Недостаточно навыков у бригады	8
· Плохое психоэмоциональное состояние работников	2
· Ошибка наладчика	6
· Ошибка кладовщика	4
· Несвоевременный заказ деталей	2
· Ошибка диспетчера	3
· Мало опыта работы у водителя	1
· Водитель задержался в дороге	2
Материалы:	17
· Зап. части испортились при хранении	7
· Привезли некачественный товар	10
Измерение:	5
· Неправильно указано количество в накладной	5
Методы:	8
· Нет инструкции технологии ремонта	4
· Неправильно составлен табель учета рабочего времени	4
Оборудование:	12
· Износ оборудования	6
· Износ слесарного инструмента	6
Производственная среда:	10
· Повреждение электропроводов	4
· Неоплата счетов электроэнергии	3
· Нет места в ремонтом цеху	3
Окружающая среда:	10
· Задержка поставок деталей по причинам, не зависящим от фирмы	10

Рассчитаем кумулятивный процент. Полученные данные занесены в таблицу 10.

Табл. 10. Данные для построения диаграммы Парето.

Наименование причины	Распределение % по причинам	Накопленный %
1) Недостаточно опыта работы механика	10	10
2) Привезли некачественный товар	10	20
3) Задержка поставок деталей по причинам, не зависящим от фирмы	10	30
4) Недостаточно навыков у бригады	8	38
5) Зап. части испортились при хранении	7	45
6) Ошибка наладчика	6	51
7) Износ оборудования	6	57
8) Износ слесарного инструмента	6	63
9) Неправильно указано количество в накладной	5	68
10) Повреждение электропроводов	4	72
11) Ошибка кладовщика	4	76
12) Нет инструкции технологии ремонта	4	80
13) Неправильно составлен табель учета рабочего времени	4	84
14) Ошибка диспетчера	3	87
15) Неоплата счетов электроэнергии	3	90
16) Нет места в ремонтом цеху	3	93
17) Несвоевременный заказ деталей	2	95
18) Плохое психоэмоциональное состояние работников	2	97
19) Водитель задержался в дороге	2	99
20) Мало опыта работы у водителя	1	100

Рис. 6. Диаграмма Парето для показателя «Невыполнение ремонтных работ в срок»

По оси X - причины, вызывающие проблемы в процессе; по оси Y - накопленный процент.

Диаграмма Парето отчетливо иллюстрирует область принятия первоочередных мер. Применение анализа Парето позволяет судить об обоснованности рекомендаций по улучшению и дальнейшей разработке корректирующих или предупреждающих действий, предлагаемых представителем руководства по качеству в разделе отчета по анализу со стороны руководства.

Таким образом, используя подходящие статистические методы при анализе системы менеджмента качества со стороны руководства, можно добиться, чтобы принимаемые управленческие решения базировались не на предположениях, а на реальных фактах.

4. Действия по управлению процессом

По результатам анализа процесса по показателям необходимо разработать и оформить в виде плана набор корректирующих и предупреждающих действий, которые необходимо предпринять для поддержания процесса в управляемом и стабильном состоянии.

Результаты нашей работы представлены ниже в плане предупреждающих/корректирующих действиях (табл. 11).

Табл. 11. План корректирующих/предупреждающих действий

Описание проблемы (несоответствия)	Возможные последствия	Основные причины	Корректирующие/предупреждающие действия	Цель	Дата, ответственный	Отчет о выполнении	Оценка результативности
Отказы после проведения ремонтных работ	- потеря клиентов; - проведение повторных ремонтных работ за счет организации	1) недостаточно опыта работы механика; 2) недостаточно навыков у бригады; 3) некачественный товар; 4) ошибка наладчика; 5)износ оборудования.	1) Повышение квалификации механика за счет предприятия (обучение, семинары, практика); 2) Принять более квалифицированного специалиста. Более целесообразно выбрать вариант 1, т.к. велика вероятность, что после трудоустройства нового специалиста ему потребуется повышение квалификации. Повышение квалификации бригады за счет предприятия (обучение, семинары, практика) Поиск наиболее надежного поставщика Административный штраф за халатное отношение к работе Замена оборудования	Снизить интенсивность отказов по вине механика на 20% Снизить интенсивность отказов по вине бригады 15% Исключить в дальнейшем поставку некачественных зап.частей на 15% Исключить последующие ошибки в работе на 10% Восстановить работу предприятия на 8%	01.01.2009г, менеджер по персоналу 01.01.2009г, менеджер по персоналу. 01.01.2009г, начальник отдела поставок. 15.10.2008г, менеджер по персоналу. 20.10.2008г, наладчик.	01.01.2009 г пройден курс повышении квалификации; Сертификат № 253 от 27.12.2008г. 01.01.2008г Пройден курс повышения квалификации; Сертификат № 266 от 27.12.2008г. Разорвать контракт с поставщиком; Договор на поставку с новым поставщиком от 02.01.2009г. Разъяснительная беседа Приказ о наложении административного штрафа от 12.04.2008г. Покупка нового оборудования; Товарный чек на покупку нового оборудования от 20.10.2008г.	Проведенные мероприятия, позволили снизить интенсивность отказов на 68 %, процесс стал стабильным, следовательно проведенные действия можно считать результативными
Невыполнения ремонтных работ в установленные сроки	- потеря клиентов; - компенсация просрочки.	1) Недостаточно опыта работы механика; 2) Некачественный товар; 3) Недостаточно навыков у бригады.	Повышение квалификации механика за счет предприятия (обучение, семинары, практика); Поиск наиболее надежного поставщика Повышение квалификации бригады за счет предприятия (обучение, семинары, практика);	Снизить уровень невыполнения ремонтных работ в срок по вине механика на 10% Исключить в дальнейшем поставку некачественных зап.частей 10% Снизить уровень невыполнения ремонтных работ в срок по вине бригады на 8%	02.04.2009г, менеджер по персоналу 08.01.2009г. начальник отдела снабжения; 02.04.2009г, менеджер по персоналу	02.04.2009г. пройден курс повышении квалификации; Сертификат № 253 от 02.04.2009г.. Разорвать контракт с поставщиком; Договор на поставку с новым поставщиком от 08.12.2009г. 02.04.2009г. Пройден курс повышения квалификации; Сертификат № 266 от 02.04.2009г.	Проведенные мероприятия, позволили снизить уровень невыполнения ремонтных работ в срок на 28 %, процесс стал стабильным, следовательно проведенные действия можно считать результативными

5. Оценка результативности после проведения корректирующих/предупреждающих действий

После проведения корректирующих/предупреждающих действий необходимо показать, как эти меры повлияли на показатели процесса:

1) план предупреждающих действий был проведен для уменьшения интенсивности отказов.

Тренд наблюдался с мая по сентябрь, в октябре был составлен план предупреждающих действий, после чего было сделано:

- отведено 2 месяца для повышения квалификации бригады и механика;

- поиск более надежного поставщика к началу следующего года;

- наложение административного штрафа на наладчика за халатное отношение к работе;

- замена оборудования уже в октябре 2008 года.

Теперь необходимо составить график и посмотреть, как будет вести себя процесс в течение 3 месяцев после внедрения предупреждающих действий. (табл.12):

Табл.12. Данные по уровню интенсивности отказов после проведения предупреждающих действий.

Месяц	Число автотранспорта, вышедших из строя (за месяц в шт)	Интенсивность отказов после ремонта (за месяц в %)
Январь 2008г.	8	20
Февраль 2008г.	6	15
Март 2008г.	4	10
Апрель 2008г.	6	15
Май 208г.	3	7,5
Июнь 2008г.	4	10
Июль 2008г.	5	12,5
Август 2008г.	6	15
Сентябрь 2008г.	7	17,5
Октябрь 2008г.	3	7,5
Ноябрь 2008г.	4	10
Декабрь 2008г.	2	5
Январь 2009 г.	2	5
Февраль 2009 г.	4	10
Март 2009г.	3	7,5

Поострим новую диаграмму для показателя «Интенсивность отказов» после проведения предупреждающих действий (рис.7)

Рис. 7. Диаграмма для показателя «Интенсивность отказов»

Проанализируем процесс в течение следующих 3 месяцев после проведения предупреждающих:

· ни одна из точек не выходит за границу допуска;

· мы не наблюдаем ни положительный, ни отрицательный тренд;

· мы не наблюдаем периодичности (кривая структуры «то подъем, то спад») в поведении точек на графике;

· процесс пришел в стабильное состояние;

· интенсивность отказов снизилась на 68 %.

Проведенные мероприятия, позволили снизить интенсивность отказов на 68 %, процесс стал стабильным, следовательно, проведенные действия можно считать результативными и дальнейшего вмешательства в процесс не требуется. Риск получения несоответствий практически исключен.

2) план корректирующих действий был проведен для уменьшения уровня невыполнения ремонтных работ в установленный срок.

Вылет точек наблюдался в мае и декабре, в январе был составлен план корректирующих действий, после чего было сделано:

- отведено 2 месяца для повышения квалификации бригады и механика;

- поиск более надежного поставщика в январе следующего года.

Теперь необходимо составить график и посмотреть, как будет вести себя процесс в течение 3 месяцев после внедрения корректирующих действий. (табл.13):

Табл.13. Данные по уровню невыполнения ремонтных работ в установленные сроки с учетом проведения корректирующих действий.

Месяц	Число автотранспорта, не отремонтированного в срок (за месяц в шт.)	Уровень невыполнения ремонтных работ в срок (за месяц в %)
Январь 2008г.	2	5
Февраль 2008г.	4	10
Март 2008г.	2	5
Апрель 2008г.	6	15
Май 008г.	10	25
Июнь 2008г.	6	15
Июль 2008г.	6	15
Август 2008г.	4	10
Сентябрь 2008г.	2	5
Октябрь 2008г.	2	5
Ноябрь 2008г.	4	10
Декабрь 2008г.	10	25
Январь 2009г.	6	15
Февраль 2009г.	4	10
Март 2009 г.	2	5
Апрель 2009г.	4	10
Май 2009г.	4	10
Июнь 2009г.	2	5

Рис.8. Контрольная карта для показателя «Уровень невыполнения ремонтных работ в установленные сроки» после проведения корректирующих действий

Т.к. в январе был составлен план корректирующих действий, потом в течение 2 месяцев (февраль и март) были эти меры внедрены в процесс, проведем анализ поведения процесса после проведения корректирующих действий, т.е. в июле:

· ни одна из точек (в течении трех наблюдаемых месяцев - апрель, май, июнь)не выходит за границу допуска;

· мы не наблюдаем положительного или отрицательного тренда;

· мы не наблюдаем периодичности (кривая структуры «то подъем, то спад») в поведении точек на графике;

· процесс пришел в стабильное состояние;

· уровень невыполнения ремонтных работ снизился на 28%.

Проведенные мероприятия, позволили снизить уровень невыполнения ремонтных работ на 28 %, процесс стал стабильным, следовательно, проведенные действия можно считать результативными и дальнейшего вмешательства в процесс не требуется. Риск получения несоответствий практически исключен.

Заключение

Цель данной курсовой работы (разработка, документирование, анализ, управление СМК процессом) была достигнута за счет:

1) Разработки процесса и документирование процесса при помощи:

ь карты процесса;

ь IDEF0-методологии;

ь табличных представлений процесса;

ь описания методов сбора.

2) Анализа процесса при помощи:

ь набора данных по всем показателям и анализ их тенденций во времени;

ь анализа процесса по показателям с помощью инструментов SPC;

3) Управления процессом при помощи:

ь плана корректирующих действий;

ь составление новых контрольной карты и диаграммы после проведения предупреждающих/корректирующих действий.

Список использованной литературы

1. ГОСТ Р ИСО 9001-2008.

2. В.В.Репин, В.Г. Елиферов «Процессный подход к управлению».

3. В.В. Ефимов «Описание и улучшение бизнес-процессов».

4. Р 50.1.028-2001 «Методология функционального моделирования»; Слайды презентации по лекционному курсу «Документирование и управление процессами».