Анализ эффективности современных систем оплаты труда для линейного руководителя

Должностные оклады руководителей, специалистов, служащих выполняют функции, аналогичные функциям тарифных ставок рабочих и рассматриваются как обособившая часть единой тарифной системы.

Должностные оклады устанавливаются работникам в соответствии со штатным расписанием.

В современных хозяйственных условиях широко используется контрактная система оплаты труда, суть которой состоит в заключении договора (контракта) на определенный срок между работодателями и исполнителями. В договоре оговариваются условия труда, права и обязанности сторон, режим работы, уровень оплаты труда, срок действия контракта. В нем также излагаются последствия, которые могут наступить для сторон в случае досрочного расторжения договора одной из сторон.

Основное преимущество контрактной системы - четкое распределение прав и обязанностей работника и руководства предприятия.

Наряду с традиционными формами и системами заработной платы находят применение нетрадиционные системы оплаты труда. Н.А.Волгин в качестве одного из перспективных вариантов нетрадиционных систем оплаты труда руководителей, позволяющих увязать доходы работника и результативность производства, называет систему «плавающих окладов».

На практике также нашли применение система KPI, грейдинг, системы, основанные на коэффициентах квалификационного участия, трудовой стоимости, а также «ВСОТРК».

Развитие рыночных отношений, образование крупных и средних предприятий, акционерных обществ заставили прибегнуть к найму управленцев и необходимости определения им вознаграждения за труд. Результатом борьбы между компаниями за квалифицированных управленцев вознаграждения отечественных руководителей стало существенное превышение их размеров по сравнению с вознаграждением руководителей на Западе и существенное увеличение разрыва между заработной платой руководителей и средней заработной платой основных работников. "Отдельные руководители предприятия получают заработную плату, в 35 - 40 раз превышающую заработную плату неквалифицированного рабочего, при этом нередко их предприятия не относятся к успешно работающим и регулярно выплачивающим заработную плату своим работникам.

Все это стало следствием нарушения основных принципов оплаты труда руководителей, предполагающих отражение в заработной плате руководителей сложности их труда, масштабов руководства, ответственности и результативности работы предприятия" [1].

Серьезным замечанием к действующей системе оплаты труда руководителей является достаточно заметное различие в оплате труда руководителей в государственном и негосударственном секторах экономики: в связи с определением органами исполнительной власти размера оплаты труда руководителя организации, состоящей на бюджетном финансировании, в строгом соответствии с законодательством и ограниченностью выделяемых бюджетных средств оплата труда руководителей государственных предприятий (учреждений) существенно отличается от оплаты менеджмента коммерческих организаций.

В итоге на сегодняшний день в коммерческих организациях заработная плата устанавливается по соглашению сторон, т.е. не ограничивается никакими рамками. Также по соглашению сторон и в зависимости от политики устанавливаются различные компенсационные, стимулирующие выплаты, а также оплата различных личных нужд руководителя. Размеры и виды выплат могут существенно различаться, даже в пределах одной компании, в коммерческих организациях: все зависит от того, насколько собственники заинтересованы в этом конкретном руководителе.

Таким образом, независимо от организационно-правовой формы коммерческих предприятий им предоставлена свобода определения размера оплаты труда руководителя. Вопрос решается исключительно по соглашению сторон, а с учетом нехватки грамотных управленцев размер оплаты чаще всего неоправданно высок.

За все время развития рыночных отношений в российском обществе было только две попытки облечь в законодательную форму вопросы регулирования оплаты труда руководителей во внебюджетном секторе экономики.

1. Проект федерального закона N 79412-3 "О государственном регулировании оплаты труда и предпринимательского дохода" был подготовлен с целью ограничения заработной платы руководителей тех организаций и предприятий, где средняя заработная плата основного рабочего персонала ниже минимального потребительского бюджета (для взрослого и ребенка). Он был снят с рассмотрения Государственной Думой, т.к. его реализация потребовала бы дополнительных затрат из бюджетной системы Российской Федерации.

2. Проект федерального закона N 348459-3 "О внесении дополнений в статью 145 Трудового кодекса Российской Федерации". Его авторами предлагалось дополнить ст. 145 ТК РФ нормой, в соответствии с которой "ежемесячная оплата труда руководителей организаций, их заместителей или главных бухгалтеров не может превышать пятикратного размера средней месячной заработной платы одного работника этих организаций". Главным мотивом выступал тот факт, что, по данным Международной организации труда, при соотношении заработной платы руководителей и заработной платы всех остальных работников 8:1 наступает социальный кризис. Несмотря на признание острым вопроса о сильной дифференциации доходов и необходимости регулирования заработной платы руководителей, законопроект был отклонен Государственной Думой, т. к. был признан противоречащим ст. 132 ТК РФ в части дискриминации и ограничения максимального размера оплаты труда.

До настоящего времени нормативно-правовая база регулирования оплаты труда руководителей предприятия внебюджетного сектора не развита. Решить эту проблему поможет принятие нормативно-правовых актов, например рекомендаций по установлению должностных окладов руководителей во внебюджетном секторе экономики, федерального закона о соотношении заработной платы руководителей и основной категории работников организации и т. д.

Отсутствие нормативно-правовой базы по данному вопросу можно объяснить тем, что в российской современной практике отсутствует необходимый опыт рыночного регулирования, в т. ч. вопросов, связанных с оплатой труда руководителей организаций во внебюджетном секторе. Ранее, в период административно-командного регулирования, предприятия и организации были государственными. Таким образом, установление заработной платы фактически осуществлялось государством в зависимости от различных показателей.

Без повышения заработной платы основной категории работников до уровня, обеспечивающего воспроизводство населения, невозможно избежать демографического кризиса. Кроме того, во внебюджетном секторе нет зависимости заработной платы руководителя от заработной платы основной категории персонала, обеспечивающего развитие компании. Единственным играющим роль фактором установления заработной платы руководителя является заинтересованность собственника в конкретном управленце.

Еще одной возможной причиной слишком большого разрыва между заработной платой основной категории работников и руководителя организации может быть внедрение незаконной безналоговой системы оплаты труда.

Например, старший вице-президент АвтоВАЗа Виталий Вильчик получил за 2008 г. 16 млн руб. (1,3 млн руб. в месяц). При этом средняя заработная плата промышленно-производственного персонала в 2008 г. составила около 18 тыс. руб. в месяц. Таким образом, соотношение заработной платы руководителя и средней заработной платы основного персонала 72:1.

Слабым местом отечественной практики является установление заработной платы руководства в отрыве от результатов деятельности компаний. Но следует отметить, что в последнее время начало использоваться премирование по результатам деятельности, но еще не так активно. В современных рыночных условиях главным направлением стимулирования руководителей должно быть премирование за фактическое улучшение результатов работы. Именно показатели премирования должны отражать результаты деятельности руководителей и подразделений, находящихся под управлением руководителей [19, стр.394].

Многие российские экономисты отмечают эффективность премирования по результатам. К примеру, Р. А. Яковлев в своей работе отмечает, что в качестве главного показателя премирования подразделений аппарата управления рекомендуется использовать выполнение (перевыполнение) плана прибыли, кроме того, исходя из специфики производства, в качестве показателей эффективности можно использовать рост производительности труда, снижение себестоимости продукции, снижение трудоемкости и т. д. Важным фактором при установлении показателей эффективности является то, что они должны отражать результаты деятельности, на которые руководитель может оказать прямое влияние. Подтверждение этому мы можем найти и в работе А. Л. Жукова "Регулирование и организация оплаты труда", в которой отмечается, что в современных условиях возникает объективная необходимость регулирования размера заработной платы работника с учетом конечных результатов труда всего коллектива [8].

В качестве показателей для премирования могут использоваться такие, как чистая прибыль, показатели EBITDA (earnings before interest, taxes, deprivation and amortization), снижение издержек, количество продаж, объем производства, а также ключевые показатели эффективности (KPI).

Система расчета бонуса чаще всего зависит от таких факторов, как прибыль компании, оптимизация затрат, гарантированный бонус, по результатам оценки КПЭ. В большинстве компаний при выплате бонусов ориентируются на показатели прибыли компании (30 - 42%) (рис. 1). 80% компаний выплачивают бонусы раз в год, 10% - ежеквартально, и лишь 5% - раз в полгода и столько же ежемесячно.

Следует заметить, что структура вознаграждения российских руководителей в коммерческих организациях отличается от структуры оплаты труда их европейских коллег. Оклад российских руководителей организаций составляет около 40% от общего вознаграждения, что на 15 процентных пунктов больше, чем в мировой практике; краткосрочное вознаграждение составляет чуть больше, чем оклад и приблизительно равно 50%, что вдвое больше, чем у западных руководителей. А долгосрочное стимулирование составляет лишь десятую часть от общего компенсационного пакета, что в пять раз меньше, чем в среднем в мировой практике.

Такая структура оплаты труда российских руководителей объясняется прежде всего желанием со стороны руководителя получить оплату своего труда "сегодня", поскольку в силу нестабильности экономики долгосрочное стимулирование неэффективно.

До 2008 г. в силу большей экономической стабильности за рубежом иностранные компании используют разнообразные инструменты долгосрочного стимулирования руководителей, в частности такие, как единовременное крупное вознаграждение после определенного количества лет работы или возможность участия в собственности компании. Глобальный экономический кризис внес в эту деловую практику свои коррективы. Кроме того, заметной в западных странах стала тенденция государственного урегулирования оплаты труда руководителей частного сектора, получивших государственную поддержку.

По данным исследования уровня заработной платы руководителей организаций консалтинговой компании Hay Group (США) [1], Россия заняла третье место (среди 29 участников). В нашей стране руководитель высшего звена в среднем получает в год 77 тыс. евро. На первом месте оказалась Турция (79 тыс. евро в год) и на втором - Индия (78 тыс. евро). Самую низкую зарплату получает руководящий состав шведских и финских компаний. В Швеции руководителям после уплаты налогов остается около 38 тыс. евро в год, в Финляндии - 41 тыс. При проведении исследования учитывалась реальная покупательная способность денег, а также налоговая ставка.

Таким образом, труд руководителей относится к категории труда служащих, который имеет умственный характер, результаты такого труда трудно поддаются прямому количественному измерению и становятся явными не сразу. Для оплаты труда руководителей применяют должностной оклад и современные бестарифные системы.

В условиях российского рынка отсутствует законодательный контроль над размером оплаты труда для руководителей. При этом присутствуют две основные проблемы: отрыв заработной платы руководителя от реальных результатов деятельности организации за отчетный период и огромный разрыв между заработной платой основного производственного персонала и руководителей, имеющий выражение в несколько десятков раз. Это отражает проблему справедливости оплаты труда, которая не соблюдается на российских предприятиях. Труд руководителя очень важен для компании, так как от него зависят стабильность и развитие организации, в связи с чем единственным принципом при определении размера оплаты является определение важности конкретного сотрудника для организации.

Центральная роль в системе материального стимулирования труда принадлежит заработной плате. В системе факторного распределения национального дохода заработная плата представляет собой доход фактора труда, который составляет основную часть доходов для наемных работников.

Сущность заработной платы раскрывается через ряд её основных аспектов: заработная плата - это цена рабочей силы; заработная плата - это часть дохода наемного работника, форма экономической реализации права собственности на принадлежащий ему ресурс - труд; заработная плата - это доля чистой продукции (дохода) предприятия, зависящая от конечных результатов работы предприятия и распределяемая между ними в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным трудовым вкладом.

Для работодателя оплата наемных работников является элементом издержек производства.

В условиях рыночной экономики заработная плата как юридическая категория раскрывает конкретные права и обязанности участников трудового правоотношения по поводу оплаты труда. Она в равной степени отражает интересы работодателя и наемного работника и создает условия для формирования цены рабочей силы, не только уравновешивающей спрос и предложение на рынке труда, но и оптимизирующей интересы сторон.

Организация заработной платы предполагает выбор способа её формирования на базе Единой тарифной сетки (ЕТС) либо бестарифной системы. Сегодня предприятия вырабатывают собственные тарифные сетки.

Заработная плата выполняет следующие основные функции: воспроизводительную, стимулирующую, регулирующую, социальную.

Понятие оплаты труда является более широким и, включая всю систему отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами. Оплата труда занимает важное место в системе управления персоналом. Эффективная система вознаграждения повышает производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, повышает лояльность сотрудников и способствует достижению целей организации.

Рассмотрев системы оплаты труда и их классификацию, можно прийти к выводу, что формы и системы оплаты труда - инструмент обеспечения связи заработной платы работников с количественными и качественными результатами труда. В учебной литературе нет единой, признанной всеми классификации систем оплаты труда.

Все системы делятся на тарифную и бестарифную модели. Тарифная система основана на нормах труда (тарифах) и нормах его оплаты (тарифных ставках). Бестарифная система не предполагает нормирования и привязывает оплату труда к результатам деятельности всего предприятия, отдела, коллектива.

Тарифная модель включает в себя сдельную, повременную и смешанную формы. Сдельная форма и её системы ориентируют работников преимущественно на высокие количественные результаты, повременная форма и её системы - на достижение качественных результатов. Смешанная форма включает в себя элементы как сдельной, так и повременной формы и содержит дифференцированные системы, при которых происходит изменение уровня оплаты за единицу работы при отклонении уровня выполнения задания от некоторой установленной базы, принимаемой за эталон.

Бестарифные системы позволяют учитывать вклад каждого работника в конечный результат деятельности всего предприятия, его важность, квалификацию и прочие качественные характеристики.

Оплата труда линейного руководителя имеет свои особенности. По причине умственного характера труда руководителя, результаты его измерить зачастую бывает сложно. Поэтому применение традиционных тарифных форм не представляется целесообразным. По этой причине для оплаты труда линейного руководителя применяют должностной оклад, как тарифную систему, и различные бестарифные системы.

Проблема российского рынка труда заключается в отсутствии законодательной основы для контроля над уровнем заработной платы руководителя. Уровень оплаты для данной категории сотрудников определяется лишь в зависимости от важности конкретного сотрудника для предприятия, его ценности и уникальности. Отсюда вытекают проблемы несправедливости оплаты труда, отрыв размера оплаты от реальных результатов деятельности компании и огромный разрыв в оплате труда руководителя и основного производственного персонала. Современные системы оплаты труда призвоны исправить сложившуюся ситуацию.

Глава 2. Анализ эффективности современных систем оплаты труда для линейного руководителя

2.1 Выбор систем оплаты труда для оценки эффективности

В параграфе 1.3 была рассмотрена специфика оплаты труда линейных руководителей. Исходя из выявленных особенностей, выберем системы оплаты труда, которые целесообразно применять для данной категории работников.

Рассмотрим условия применения сдельной и повременной формы оплаты труда.

Условия применения сдельной формы оплаты:

· объемные показатели работы (выработка) зависят от усилий работника;

· возможен учет количественного результата индивидуальной или коллективной работы, предварительное определение объема, номенклатуры, трудоемкости выполняемых работ;

· возможна и экономически целесообразна разработка норм затрат и результатов труда;

· необходимо стимулировать увеличение выработки продукции, объема работ, сокращение трудозатрат за счет интенсификации труда работников;

· возможно предупредить отрицательное влияние сдельной оплаты, стимулирующей рост количественных показателей и интенсивности труда, на уровень качества продукции (работ, услуг), соблюдение технологических режимов, требований техники безопасности, рациональное использование сырья, материалов, инструмента [15, стр.115].

Применение сдельной оплаты труда требует правильной тарификации работ (во всех расчетах, связанных с её начислением используется тарифная ставка, соответствующая разряду фактически выполняемой работы), а также повышенного внимания к контролю качества продукции, организации труда и производства. Последнее важно, так как отсутствие заказов, вынужденные простои напрямую влияют на объем выполненных работ, а значит, и на заработок сдельщиков.

Указанные условия не соответствуют специфике работы линейных руководителей, как всех категорий служащих. Как мы выяснили ранее, результаты работы руководителей почти не поддаются количественной оценке. Труд данной категории работников не является типовым, поэтому потребовалась бы норм затрат и результатов труда для каждого конкретного задания, что не представляется целесообразным. Результатом работы руководителя является информация в виде управленческих решений, а не продукция. При этом гораздо важнее качество результата, а не его объем.

Исходя из вышесказанного, следует, что сдельную форму тарифной модели оплаты труда применять для линейных руководителей нецелесообразно. Поэтому отдельные системы в рамках данной формы мы рассматривать не будем.

Далее перейдем к рассмотрению повременной формы тарифной модели оплаты труда.

Условия применения повременной формы оплаты:

· затруднительно определить измерители количественного результата индивидуальной или коллективной работы;

· сложно предварительно определить объем, номенклатуру, трудоемкость выполняемых работ;

· невозможность оказать существенное воздействие работника на количественный результат работы (например, автоматизированное, аппаратурное производство, где он определяется технологическими параметрами и производительностью оборудования; поточно-конвейерное производство, где производительность на рабочем месте зависит только от такта потока).

Применение повременной формы оплаты труда требует правильной тарификации работников (при начислении повременного заработка используется тарифная ставка, определяемая по разряду работника, за исключением случаев, когда повременщик выполняет работу, тарифицируемую более высоким разрядом, чем выполняющий её работник). Необходима также четкая организация табельного учета, контроля фактически отработанного каждым работником времени, учета времени простоев.

Кроме того, применение повременной формы оплаты труда не предполагает полного отказа от учета и нормирования его количественных показателей и трудозатрат - это означало бы, что работодатель оплачивает не время работы, а всего лишь факт явки на работу, время пребывания на рабочем месте.

Невозможность учета индивидуальных количественных результатов не исключает анализа загруженности работников на протяжении смены, выявления потерь, излишних и нерациональных затрат рабочего времени. Он может включать графики выполнения определенных видов работ, нормы труда в виде степени соблюдения технологических параметров и режимов, норм расхода сырья, материалов, прочих видов ресурсов [15, стр.117].

По пунктам, противоположным условиям применения сдельной оплаты труда, труд руководителей должен быть отнесен к повременной форме оплаты. Тем не менее, при данной форме оплаты труд тоже должен быть четко регламентирован по времени, необходим учет загруженности работника, применение тарифа и иных количественных и качественных показателей. Специфика труда линейного руководителя не позволяет использовать данные меры, так как функции руководителя, прописанные в должностной инструкции, не регламентированы по времени. Те задачи и планы, которые ставятся перед руководителем, носят разовый характер (большая их часть), поэтому соответствие графикам выполнения таких заданий не может являться основой для тарификации.

Невозможность применения сдельных и повременных систем в том виде, в каком они применяются для рабочих, определила необходимость применения должностного оклада, который упоминался в параграфе 1.3.

Оклад (должностной оклад) - фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых (должностных) обязанностей определенной сложности за календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат [ст.129 ТК РФ].

Таким образом, должностной оклад - своего рода вид повременной платы за труд. Сотрудник получает плату за выполнение им своих обязанностей в течение установленного периода.

Размеры должностных окладов устанавливаются на основе ставок заработной платы, которые определены в коллективном договоре или в положении о заработной плате.

Смешанные системы, так же, как и сдельные, основываются на выработке. Поэтому в анализе эффективности систем оплаты труда для линейного руководителя в рамках тарифной модели будем рассматривать только должностной оклад.

Бестарифная модель применяется более широко для оплаты труда руководителей. Выберем системы, наиболее полно отражающие результаты труда линейных руководителей.

Системы, основанные на коэффициентах квалификационного уровня, трудового участия и трудовой стоимости по своей сути мало отличаются от тарифных систем, так как основываются на распределении фонда оплаты труда и не учитывают достигнутых результатов.

Комиссионная и дилерская системы нацелены скорее на персонал и связанный с продажами и реализацией продукции. Указанные системы в анализ включать представляется нецелесообразным, так как они не отражают результатов труда линейных руководителей, а следовательно, не будут иметь высокой эффективности.

Система, основанная на «вилке» соотношений оплаты труда разного качества является более комплексной. Во-первых, при расчете используется коэффициент, который может включать в себя различные критерии, среди которых могут быть КТУ, ККУ, КТС, а также профессиональные знания, навыки, трудовые обязанности и прочее. Во-вторых, реализация рассмотренной модели организации оплаты труда может позволить значительно сократить масштабы и диапазон применения различного вида премий, доплат и надбавок или отказаться от них полностью. Это обусловлено двумя факторами:

а) показатели, которые стимулируются механизмом премирования, доплат и надбавок, могут быть учтены в данной системе оплаты труда правильным применением «вилок» соотношений в оплате труда разного качества;

б) единый ФОТ распределяется между работниками практически без остатка, поэтому не будет постоянного источника для выплаты премий, надбавок и доплат [4, стр.259].

Это означает, что в самой системе оплаты труда заложена возможность профессионального роста в рамках одной квалификационной группы. Как это отразится на мотивации линейного руководителя рассмотрим в следующем параграфе.

Система плавающих окладов позволяет оценить реальные достижения руководителя за предшествующий период. Как правило, они выражены в косвенных показателях, т.е. в результатах отдела, подразделения или цеха, который находится под управлением данного сотрудника. Оклад руководителя умножается на процент, который характеризует результативности его подразделения за предшествующий период. Обычно период составляет три месяца, чтобы можно было объективно оценить результат и общие тенденции в работе подразделения. Так как система плавающих окладов связана с результатами деятельности руководителей и стимулирует повышение эффективности работы данной категории сотрудников.

При использовании системы плавающих окладов возникает одна трудность. Проблема носит юридический характер и возникает тогда, когда компания направляет в фонд оплаты труда сумму меньшую, чем установлено в штатном расписании, это уже в какой-то степени нарушает ст. 57 ТК РФ, которая требует, чтобы в трудовом договоре с работником указывалась тарифная ставка (размер должностного оклада). То есть оклад указывается и в трудовом договоре, и в штатном расписании. Руководство предприятия вправе установить систему оплаты, позволяющую увеличить зарплату работника. Но нельзя устанавливать систему, позволяющую уменьшить размер оклада, записанный в трудовом договоре: нельзя ухудшать условия по сравнению с указанными в трудовом договоре. Так что получается, что система плавающих окладов может работать лишь в сторону увеличения окладов, но не в сторону уменьшения [4].

Система грейдов - это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей.

Грейдирование - это позиционирование должностей, то есть распределение из в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.

Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.

В упрощенном виде систему Грейдов можно представить следующим образом:

· оценка должностей

· создание рангов (уровней должностей)

· создание структуры зарплат

· установление зарплаты конкретному сотруднику

Внедрение системы грейдов на предприятии происходит в несколько этапов, а именно:

1. Подготовка рабочий группы, изучение методики.

2. Разработка документации (регламента установления должностных окладов, концепция, положение и другое).

3. Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа), уточнение факторов.

4. Распределение факторов по уровням (ранжирование).

5. Оценка каждого уровня.

6. Оценка веса фактора.

7. Расчеты количества баллов для каждой должности.

8. Распределение баллов по грейдам.

9. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.

10. Воспроизведение графика и анализ результатов.

Исходя из того, что система грейдов позволяет учитывать важность каждой должности для организации на основе единых критериев, а также содержит «вилки» окладов, она является одной из наиболее эффективных и привлекательных как для работодателя, так и для сотрудников. К тому же система грейдов на сегодняшний день является одной из наиболее популярных при совершенствовании системы оплаты труда в организации. На основании этого мы включаем системы грейдов в наш анализ.

KPI или Key Performance Indicators - ключевые показатели выполнения. Этим термином обозначаются некие измеримые показатели результативности работы персонала. Построен уже на этих показателях «методику определения результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения называют системой мотивации на базе KPI».

Привязка материального вознаграждения к конкретным результатам напрямую завязана на целях и задачах, которые ставятся перед каждым конкретным сотрудником. Как пишет Алексей Клочков со ссылкой на результаты исследования издания Harvard Business Review, в среднестатистической компании 5% сотрудников всегда работают хорошо,5-7%всегда работают плохо, а оставшиеся 88-90% способны эффективно работать при правильной постановке целей и задач с обязательным контролем их исполнения.

Таким образом, KPI- это измеритель того, насколько достигнута та или иная цель. В зависимости от направленности компании, Алексей Клочков выделяет два вида KPI_процессный и проектный. Первый применяется в тех отраслях, где ярко выражена ориентация на течение бизнес-процессов, например, в продажах, второй в сферах, имеющих выраженную проектную направленность, например в строительстве и ИТ. В том и другом случаях используются абсолютно разные KPI. В процессных сферах они завязаны на качестве, длительности и стоимости выполнения процесса. Результативность же в проекте оценивается потому, достигнут тот или иной результат или нет.

При очевидных выгодах система мотивации н абазе KPI имеет и определенные недостатки. Рассмотрим основные "за"и"против".

Преимущества системы KPI:

· прозрачность

Сотрудник мотивирован на достижение результата, при этом он ознакомлен с критериями оценки своей трудовой деятельности, и они для него ясны. То есть работник знает, что при достижении им определенных результатов его ждет премия. При этом преимущество системы KPI состоит в том, что сотрудник может получить материальное вознаграждение и в том случае, если он не достиг искомых результатов по всем показателям. В этом случае он получает бонус по итогам суммирования закрытых задач.

· определенность

Сотрудник четко понимает свои цели и задачи, которые завязаны на целях и задачах компании. Ему ненужно работать по принципу «пойди туда не знаю куда», перед ним ставятся определенные сроки, и, самое главное, он в гораздо меньшей степени зависит от изменчивого настроения руководителя, который, вполне возможно, живет по принципу семи пятниц на неделе.

· перспективность

Сотрудник знает, что он не только может получить премию, но и на основании достигнутых результатов добиться повышения в должности.

· нацеленность на постоянное поддержание обратной связи

Менеджмент прекрасно осведомлен о том, чем занимаются отдельные подразделения, и каковы их успехи, а руководители подразделений имеют представление о работе каждого конкретного сотрудника.

Недостатки системы KPI:

· отсутствие универсальности

Систему KPI хорошо применять там, где есть стандартизированные процессы. Например, те же нормы выработки. К тому же, если KPI привязан к прибыли компании, то не совсем понятно, как оценивать работу подразделений, которые не влияют напрямую на этот показатель.

· дополнительные временные затраты

Постоянное поддержание обратной связи на всех уровнях организации предполагает дополнительное время, которое может быть отнято у сотрудников в ущерб основным должностным обязанностям.

· неверно сформулированные показатели

Если систему KPI разрабатывает человек, имеющий весьма смутное представление об отдельных процессах в компании, то ключевые показатели могут быть прописаны неверно. Что ставит под сомнение целесообразность применения данной системы. Не меньший абсурд, когда работникам самим предлагают прописать свой KPI (в данном случае система может быть еще менее эффективна).

· зависимость материального поощрения конкретного специалиста от работы его коллег.

Так или иначе, система оплаты труда на основе KPI является максимально нацеленной на результат. К тому же она может выступать в качестве системы для определения как основного заработка, так и переменной его части при использовании других систем. По этой причине система на основе KPI также включена в наш анализ.

Современная мировая тенденция в экономике и бизнесе показывает, что компании становятся ориентированными на контроль выполнения стратегических целей; переходят от финансовых показателей к комплексной системе показателей, включающей как финансовые, так и нефинансовые элементы. В этой связи система оценочных (ключевых) индикаторов компании (BSC) является достаточно эффективным инструментом, позволяющим менеджменту и владельцам компании понять: куда движется компания, как она развивается и насколько деятельность компании соответствует ее запланированной стратегии.

В мировой экономике BSC используется более чем половиной компаний из перечня Global-1000 (по данным Bain&Company), a также BSC используется 402 компаниями из перечня Fortune-500 (по данным Fortune). Среди компаний, использующих BSC, можно увидеть такие, как Coca-Cola, BP, GE, McDonalds, BMW, Boeing, Samsung El и другие.

Существует множество подходов к сведению оценочных индикаторов в систему, которая позволяла бы управлять организацией.

Самый известный и наиболее широко используемый подход - Balanced Scorecard, BSC (сбалансированная система оценочных индикаторов) Нортона и Каплана (рис 1). Эта система появилась в результате выполнения исследовательского проекта в 12-ти компаниях и представляет собой интегрированный набор финансовых и нефинансовых индикаторов.

Система Нортона и Каплана позволяет менеджерам увидеть бизнес в четырех проекциях, другими словами, она предлагает ответы на 4 основных вопроса:

1. Насколько привлекательна компания для своих акционеров? Как оценивают компанию акционеры?

2. В чем состоит преимущество компании? Какие процессы могут обеспечить компании исключительные конкурентные преимущества?

3. В состоянии ли компания продолжать создавать и увеличивать потребительскую стоимость и свою стоимость? Каким образом можно достичь дальнейшего улучшения состояния компании?

4. Какими видят нас наши клиенты? Как клиенты оценивают компанию?

BSC основана на следующих ключевых особенностях:

· в систему входят показатели, относящиеся ко всем стратегически важным аспектам деятельности (их как минимум 4: финансы, рынок, производство, эффективность и развитие);

· все показатели в системе имеют причинно-следственную связь;

· причинно-следственную связь имеют показатели, входящие в систему, и стратегические задачи компании;

· результирующие (лаговые) показатели связаны с определяющими факторами;

· все показатели связаны с финансовыми результатами деятельности [14].

Вне зависимости от того, применяется ли управление по системе сбалансированных показателей на предприятии или нет, данная модель наилучшим образом отражает выполнения стратегии предприятия.

Руководство компании должно быть нацелено на достижение стратегических и тактических показателей. Более того, если говорить об эффективности оплаты труда линейного руководителя, то она в первую очередь должна быть нацелена на достижение целей компании. Исходя из этого, в качестве критериев для оценки систем оплаты труда выберем четыре направления системы сбалансированных показателей и применим их к влиянию оплаты труда на трудовую деятельность руководителя.

Первый критерий - влияние системы оплаты труда на достижение финансовых показателей, т.е. насколько та или иная система оплаты стимулирует руководителя улучшать финансовые показатели своего отдела и предприятия в целом.

Второй критерий должен быть направлен на рынок (на клиента). В данную группу включают лояльность клиентов и количество повторных обращений, а также рекламации. Далеко не все подразделения в организации имеют непосредственную связь с рынком. Но для производственных подразделений влияние на рынок может отражаться в качестве продукции. Поэтому мы расширим эту группу и введем критерий «влияние на качество работы сотрудников отдела».

Третий критерий - оптимизация внутренних бизнес-процессов.

Четвертый - повышение уровня общей компетенции (как самого руководителя, так и подчиненных). Сюда относится повышение уровня знаний, компетенций и квалификации сотрудников.

Помимо влияния на экономические и внеэкономические направления деятельности фирмы в управленческом труде сравним системы оплаты труда ещё по двум критериям: по сложности внедрения и сложности дальнейшего использования. Так мы сможем оценить затраты, связанные с системами оплаты труда без экономических подсчетов.

Наличие результативных и затратных факторов дает нам возможность оценить эффективность различных систем оплаты труда по общей формуле эффективности, которая равна отношению результата к затратам, и сравнить полученные данные.

Таким образом, из всей совокупности систем оплаты труда мы выделили одну тарифную систему, основанную на должностном окладе, так как прочие системы не отражают результатов управленческого труда. Из ряда бестарифных мы выбрали четыре системы оплаты: ВСОТРК, систему «плавающих» окладов, систему грейдов и систему, основанную на KPI. Каждая из них по-своему отражает результат деятельности линейного руководителя, имеет свои преимущества и недостатки.

Для выработки критериев по оценке систем оплаты труда за основу взята система сбалансированных показателей (BSC), в соответствии с которой выделены четыре критерия: влияние на достижение финансовых показателей компании, влияние на качество работы подчиненных, влияние на оптимизацию внутренних бизнес-процессов и повышение уровня общей компетенции. Также добавлены два критерия, косвенно оценивающие затратность: сложность внедрения системы оплаты труда и сложность дальнейшего использования данной системы.

2.2 Анализ эффективности систем оплаты труда для линейного руководителя по степени влияния на достижение целевых показателей

В данном параграфе мы проанализируем выбранные системы оплаты труда по влиянию на достижение целевых показателей.

Для анализа систем оплаты по критериям выбрана шкала качественной и количественной оценки влияния. В таблице 7 приведено их соотношение.

Таблица 3 - соотношение качественных и количественных оценок.

качественная оценка	количественная оценка
· низкая;	1
· ниже среднего;	2-3
· средний;	4-5
· выше среднего;	6-7
· высокая;	8-9
· максимальная	10

Коротко результаты сравнения приведены в таблице 8. В таблице дана интервальная качественная и средняя балльная оценки.

Система, основанная на должностном окладе, не является мощным фактором стимулирования. Сам по себе оклад не зависит от результирующих показателей деятельности самого руководителя или его подчиненных. Его размер устанавливается один раз и не меняется. Поэтому влияния на финансовые результаты, качество работы подчиненных, оптимизацию внутренних бизнес процессов, повышение уровня общей компетенции система не имеет. Изменить такую ситуацию может только премирование. Организация премирования - непростая задача, которая зачастую не выполняет свей основной задачи - учет результатов деятельности по количественным показателям и стимулирование улучшения труда по различным направлениям. В связи с указанными особенностями системы оплаты труда, основанной на должностных окладах, получает низкие баллы по всем четырем критериям. Суммарный балл - 11 из 40 возможных.

«Вилка» соотношений оплаты труда разного качества гораздо более полно отражает достижение целевых показателей, а значит, и влияет на них.

Особенность системы, заключающаяся в распределении общего ФОТ, сформированного исходя из результатов деятельности организации, закономерно влияет на достижение тех или иных показателей. Так как финансовые результаты компании напрямую определяют размер оплаты сотрудников, то финансовые результаты каждого линейного подразделения будут предельно важны. Поэтому для линейного руководителя достижение финансовых показателей будут приоритетными. Они могут принимать различную форму: общая стоимость выпущенной продукции или произведенных работ, число клиентов, сокращение себестоимости продукции и прочее.

С финансовыми показателями тесно связана оптимизация внутренних бизнес-процессов. Приведение отдельных операций к единому процессу, устранение ошибок, улучшение внутреннего взаимодействия - все это будет влиять на конечный финансовый результат. Но степень конкретизации требований в данном направлении по отношению к линейному руководителю может быть низкой, что может негативно сказаться на эффективности оптимизации бизнес процессов.

Качество работы подчиненных косвенно сказывается на финансовом результате работы отдела. Больше внимания может уделяться количественным показателям в ущерб качеству. Все это определяет влияние на данный фактор на уровне от «ниже среднего» до высокого.

При этом система основана на оплате труда разного качества, из-за чего руководитель может уделять недостаточно внимания развитию сотрудников, так как качество их работы уже учтено. В связи с этим, влияние на развитие персонала на достаточно низком уровне.

Итог для ВСОТРК составил 25 баллов по четырем критериям

Система плавающих окладов, близкая к ВСОТРК, но имеющая специфику. Специфика заключается в том, что размер оклада может зависеть не только от количественного финансового показателя, но и от качественного, так как не привязан к распределению общего ФОТ по коэффициентам. Здесь в качестве показателей, измеряющих результат деятельности отдела за отчетный период, могут выступать количество произведенной продукции, сокращение производственных затрат, уменьшение процента брака и прочие. Как видно из примеров, специфика организации и самого отдела, подразделения будут влиять на характер измерения результатов работы. Отсюда наблюдается больший перевес в сторону влияния на качество труда по сравнению с ВСОТРК. В том или ином случае данная система оплаты будет влиять и на финансовые показатели, и на повышение качества работы подчиненных руководителя. Но взаимосвязь этих двух факторов характеризуется большим влиянием качества работы на финансовый результат, соответственно и система плавающих окладов оказывает чуть большее влияние на повышение качества работы подчиненных, чем на финансовые показатели.

Размер оклада может быть привязан к эффективности работы подразделения, отдела. Правильным образом выстроенные бизнес-процессы непосредственно влияют на общие результаты работы микроколлектива, поэтому взаимосвязь оплаты труда и совершенствования бизнес-процессов при данной системе достаточно высока.

Уровень общей компетенции напрямую не влияет на оплату труда руководителя. Эффективность использования данного фактора зависит лишь от самого руководителя и общеорганизационных установок. Соответственно, влияние оплаты труда на повышение уровня общей компетенции может принимать различные значения.

Эффективность использования системы плавающих окладов зависит от многих факторов. В частности, необходимо вводить четкие и соответствующие роду деятельности отдела измерители результатов работы, проводить при необходимости с руководителем работу по эффективному использованию нематериальных ресурсов в виде потенциала сотрудников и повышения уровня их квалификации, а также направлять работу по оптимизации внутренних бизнес-процессов. В общем данная система имеет высокое влияние на достижение целевых показателей при правильном её использовании. Суммарный средний балл равен 28.

Система грейдов, считающаяся лучшей и единственно обоснованной системой, основанной на балльно-факторной оценке, не так однозначна по отношению к влиянию на достижение целей. Она действительно наилучшим образом отражает важность должности для организации, но тем самым отодвигает результативность работы на второй план. Наличие вилки оклада и пересечение окладов соседних грейдов призваны исправить это положение и стимулировать сотрудников на улучшение результатов работы.

На основании вышесказанного, можно сделать вывод о том, что влияние на результирующие показатели будут во многом зависеть от того, на основании каких критериев производится определение оплаты в рамках грейда.

Значимость должности для компании так или иначе включает в себя оценку финансового результат сотрудника, потому что основной целью любой компании является получение прибыли. При этом чем более значима должность, тем большая финансовая ответственность лежит на сотруднике. Но при оплате труда конечный финансовый показатель может не учитываться в чистом виде. Поэтому степень влияния грейдинга на достижение линейным руководителей лежит в пределах от среднего до высокого уровня.

Качество работы подчиненных может быть учтено лишь в косвенном виде при определении оклада в пределах «вилки». Вместе с этим влияние на качество работы подчиненных может быть определено только степенью ответственности и ценой ошибки сотрудника, от которых зависит грейд, а также должностной инструкцией и возложенными обязанностями. Поэтому степень влияния данной системы оплаты труда на качество работы подчиненных не столь высока.

Аналогичная ситуация складывается и по отношению к уровню общей компетенции. Однако на личную компетенцию руководителя система грейдов оказывает максимальное влияние, так как от нее зависит грейд руководителя, который может смениться при очередной аттестации. В общем случае влияние на уровень общей компетенции не превышает высокого уровня по выбранной шкале.

Балльно-факторный метод сам по себе не имеет связи с оптимизацией внутренних бизнес-процессов. Влияние по данному критерию будет зависеть лишь от функциональных обязанностей и профессионального роста в пределах грейда.

Общий балл системы грейдов по достижению целевых показателей равен 24, так как связь с конечным результатом невысока.

KPI - система, которая должна формироваться на основе целей компании. Размер заработной платы сотрудника будет напрямую зависеть от его усилий за отчетный период (как правило, месяц) и от достижения конкретных установленных значений показателей. Именно поэтому система KPI влияет на достижение целевых показателей в большей степени, чем другие системы оплаты труда.

Финансовые показатели являются основными в наборе KPI, поэтому степень влияния по показателю максимальная.

Качество работы подчиненных и оптимизация внутренних бизнес-процессов непосредственно связаны с финансовыми показателями, а также могут отдельно выноситься в ключевые показатели.

Повышение уровня общей компетенции находится в чуть меньшей зависимости от данной системы оплаты труда, но так или иначе количественно измеримые показатели будут зависеть от уровня компетенций самого руководителя и его подчиненных. Этот показатель также может быть отнесен к числу определяющих эффективность работы руководителя.

Неудивительно, что система на основе KPI получила самый высокий суммарный балл, равный 36, так как управление по BSC часто сочетается с применением оплаты труда по KPI.

Таким образом, из всех анализируемых нами систем оплаты труда менее остальных на целевые показатели влияет самая традиционная из систем - система должностных окладов. Несмотря на общепризнанную универсальность система грейдов по нашим оценкам находится лишь на втором месте из предложенного списка, так как собственно грейды не включают оценок результатов, а отражают значимость должности. Далее расположились ВСОТРК и система плавающих окладов, которые различаются степенью влияния на нефинансовые показатели. И системой, в наибольшей степени влияющей на достижение целевых показателей, является система на основе KPI, которая разрабатывалась именно для отражения конечного измеримого результата.

2.3 Анализ эффективности систем оплаты труда для линейного руководителя по сложности внедрения и дальнейшего использования

В данном параграфе рассмотрены возможные сложности при внедрении и использовании систем оплаты труда. Любые сложности во внутриорганизационных процессах означают использование дополнительной рабочей силы, а значит, могут быть оценены экономически в количественном измерении. Должностной оклад, как самый простой способ оплаты труда руководителя, предполагает наименьшие трудности как при внедрении, так и при дальнейшем использовании. Он представляет собой тариф в зависимости от сложности работы, степени ответственности, количества подчиненных и прочих показателей. Устанавливается единожды и закрепляется в коллективном договоре либо в положении о заработной плате.

Так как должностной оклад представляет собой тариф руководителя, то при его использовании не предполагается проведение каких-либо специальных процедур помимо общих аттестационных мероприятий. Однако для учета результатов деятельности руководителя такая система требует внедрения системы премирования, которая, к сожалению, также не всегда объективна. Разработка системы премирования может потребовать больших, чем сам должностной оклад.

Разработка «вилки» соотношений оплаты труда разного качества - достаточно трудоемкий процесс. Разработка сетки включает решение следующих задач:

· выделение наиболее обобщающих и характерных для конкретного предприятия категорий работников;

· определение числа квалификационных групп работников и размеров соответствующих им «вилок» соотношений в оплате труда разного качества

После разработки сетки соотношений в оплате труда разного качества следует тщательно продумать и отразить в положении об оплате труда механизм определения конкретных значений коэффициентов К_i в диапазоне их «вилок» [4, стр.254]. В данном вопросе очень важно обеспечить объективность и ясность критериев.

Система ВСОТРК вводится на всем предприятии и не предполагает её внедрения для отдельной категории сотрудников.

При использовании ВСОТРК возникает необходимость подсчета коэффициента вклада каждого работника и распределение ФОТ в соответствии с коэффициентом в пределах квалификационного уровня. Такая трудоемкая процедура производится ежемесячно. Сложность та же, что и при внедрении системы - обеспечение объективности оценки.

При системе плавающих окладов единожды устанавливается минимальный оклад и пропорциональная зависимость оплаты труда от результатов работы. При этом важно установить правильные критерии оценки, увязывающие необходимые измерители работы с изменением оклада. В целом процедура проще, чем при разработке ВСОТРК. Может внедряться для одной категории сотрудников.