Анализ эффективности современных систем оплаты труда для линейного руководителя

Сложность при использовании состоит лишь в том, что необходимо производить пересчет оклада по истечении каждого отчетного периода на основании выбранного показателя.

Грейдинг - самая сложная в разработке система, включающая десять этапов, о который упоминалось в параграфе 2.1. Помимо того, что процесс сам по себе является очень трудоемким, считается, что для создания экспертной группы необходимо привлечение специалистов из консалтинговых фирм для обеспечения объективности оценок. В противном случае распределение по грейдам страдает от субъективности руководителей и сотрудников предприятия. Учитывая оба фактора, мы присвоили максимальный балл сложности внедрения для данной системы.

При использовании системы грейдов необходимо рассчитывать и обосновывать оклад в пределах грейда, для чего нужны объективные критерии. При проведении аттестации возможно понижение или повышение грейда сотрудника с соответствующим изменением ответственности, обязанностей и функций.

Система на основе KPI высококвалифицированных специалистов с качественными знаниями в этой области. Так же, как и при грейдинге необходимо привлечение сторонних специалистов. С одной стороны, для должности вырабатывается всего пять-семь показателей, с другой стороны, эти показатели не являются универсальными и требуют очень основательного подхода.

Основные проблемы при построении системы KPI заключаются в выборе работающих показателей, донесении сути этих показателей до сотрудников и их привязке к целям компании, а также в разъяснение возможных путей достижения установленных значений. Таким образом, главные трудности связаны с качественностью работы по внедрению системы KPI.

При использовании данной системы производятся подсчеты по прозрачным, понятным для сотрудника показателям, отчего размер заработной платы является прогнозируемым. Необходим ежегодный пересмотр показателей для должности, который требует все того же высокого уровня профессионализма сотрудников, занимающихся этими вопросами.

Конечные результаты оценки сложности внедрения и дальнейшего использования сравниваемых нами систем оплаты следующие:

Должностной оклад - 4 балла;

ВСОТРК - 12 баллов;

Система плавающих окладов - 7 баллов;

Система грейдов - 13 баллов;

Система на основе KPI - 9 баллов.

Таким образом, Самой эффективной системой оплаты труда руководителя является система на основе KPI, отражающая показатели деятельности, соответствующие целям компании. На втором месте - система плавающих окладов, на третьем - тарифная система на основе должностного оклада. Из-за сложности внедрения и использования ВСОТРК и грейдинг оказались на четвертой и пятой позиции соответственно.

Стоит отметить, что данный анализ производился в отрыве от реальных просчитываемых материальных затрат и выгод, которые может получить организация при выборе той или иной системы оплаты труда для линейного руководителя. Наш анализ строится на теоретическом материале и логических суждениях, поэтому может не в полном объеме отражать реальный эффект от использования различных систем оплаты.

К тому же выбранные нами для анализа системы могут дать другие результаты при их совместном использовании или правильном построении системы премирования. Так, например, систему KPI часто используют в качестве основы для премирования или в сочетании с системой грейдов. Последнее сочетание признается многими практиками наилучшим, так как объединяет в себе наиболее объективный и обоснованный балльно-факторный метод и самую прозрачную и понятную для сотрудников систему определения размера оклада на основе ключевых показателей эффективности.

Даже должностной оклад может дать неплохую эффективности при правильной организации премирования. Но привязка премии к количественным оценкам - слабое место российского управления на предприятиях, о чем говорилось в параграфе 1.3. К тому же должностному окладу в чистом виде присущи черты имевшей место в Советском Союзе уравнительной системе, что не лучшим образом сказывается на мотивации сотрудников.

На выбор системы также будут влиять масштабы предполагаемых преобразований. Система грейдов и ВСОТРК предполагают только полный переход предприятия на какую-либо из этих систем. При этом важно учитывать, что столь масштабные изменения - достаточно длительный и небезболезненный для организации процесс. Необходимо подготовить почву для изменений и правильно организовать их внедрение.

Тип организационной культуры может повлиять на выбор системы оплаты труда. Современные системы оплаты могут противоречить устоявшимся принципам компании. В таком случае возможно внутрифирменное отторжение изменений, либо появится необходимость пересмотра организационной культуры в сторону большей прозрачности и инновационности.

Иными словами, в практике множество факторов влияют на выбор той или иной системы оплаты труда, начиная от специфики предприятия и персонала, заканчивая мотивационным профилем сотрудников и организационной культурой.

Безусловно, оплата труда - лишь один элемент в системе стимулирования и не может стать полноценным источником мотивации для сотрудников, тем более для линейного руководителя. Важно сочетать эффективную систему оплаты труда с иными видами стимулирования: материальным неденежным, нематериальным стимулированием и различного рода бонусами.

Проанализировав выбранные системы оплаты труда по сложности внедрения и дальнейшего использования, мы определили системы, требующие максимальных трудозатрат в указанных аспектах, - ВСОТРК и грейдинг. На основании оценок по результирующим факторам и сложности внедрения и использования, принятых за затраты, мы провели анализ эффективности систем оплаты труда для линейного руководителя, по результатам которого получили, что наиболее эффективной системой оплаты труда для линейного руководителя является система на основе KPI.

Весь анализ строился на теоретических основах и может расходиться с реальной практикой, так как при выборе системы оплаты труда на реальном предприятии множество факторов влияют на принятие решения и накладывают определенные ограничения.

В силу специфики управленческого труда сдельные, повременные и смешанные системы оплаты труда, применяемые для рабочих, не могут быть эффективно использованы для линейного руководителя. Поэтому в качестве тарифной системы оплаты труда для данной категории сотрудников мы выбрали должностной оклад, применяемый для оплаты труда служащих. При этом сотрудник получает плату за выполнение им своих обязанностей в течение установленного периода.

Из числа бестарифных систем выбраны те, которые являются наиболее современными и предоставляют возможность развития, стимулируют сотрудников на повышение качества работы и учитывает реальные результаты работы. В их число вошли система плавающих окладов, «вилка» соотношения оплаты труда разного качества, грейдинг и система на основе KPI.

Для выработки критериев за основу взяты четыре направления управления по системе сбалансированных показателей (BSC). Четыре критерия отражают результативность использования той или иной системы оплаты: влияние на достижение финансовых результатов, повышение качества работы подчиненных, оптимизация внутренних бизнес-процессов и повышение общего уровня квалификации. Также выработаны два критерия для отражения трудозатратности внедрения и использования системы.

Итоговый результат высчитывался по формуле эффективности делением результатов на затраты. По критериям достижения результатов на первое место вышла система на основе KPI. Итоговый результат получился тот же. Самыми сложными для внедрения и использования являются грейдинг и ВСОТРК. Самой эффективной системой в итоге получилась та же система на основе KPI. Она более остальных отражает конкретные результаты, нацелена на достижение цели и не столь сложна в использовании.

Заключение

В ходе курсовой работы достигнута цель - выявлена наиболее эффективная система оплаты труда для линейного руководителя. Для этого были решены поставленные задачи.

Мы рассмотрели понятие оплаты труда, которое является более широким, чем понятие заработная плата. Оплата труда включает всю совокупность отношений между работодателем и наемным работником, раскрывающими конкретные права и обязанности участников трудового правоотношения по поводу оплаты труда и отражающим формирование и организацию вознаграждения за труд.

Для наемного работника заработная плата является основным источником доходов, формой экономической реализации права собственности на принадлежащий ему ресурс - труд, для работодателя - пунктом расходов. Цена за труд складывается на рынке труда в соответствии с общими законами спроса и предложения, в соответствии с условиями труда и важностью сотрудников для организации.

Организация оплаты труда строится на основе тарифов в соответствии с Единой тарифной сеткой или собственной разработанной на предприятии сеткой. Также используют системы без нормирования труда - бестарифные системы.

В учебной литературе нет единой классификации систем оплаты труда, но намечены общие принципы. Различия заключаются в отнесении некоторых отдельных систем к той или иной форме. Мы рассмотрели все основные системы оплаты труда и условия их применения.

Сдельные системы оплаты позволяют мотивировать сотрудников на увеличение количественных результатов работы, повременные - качественных. Смешанные системы основаны на различных коэффициентах изменения размера заработка в зависимости от степени выполнения и перевыполнения нормы.

Бестарифные системы связывают заработную плату труда с финансовыми результатами деятельности всего предприятия, отдела, коллектива. Также они позволяют учитывать важность сотрудника для организации, его долю в полученном доходе, уровень участия, квалификации и прочие аспекты.

Труд руководителя, как и прочих служащих, сложно поддаются нормированию и измерению, поэтому тарифные системы, применяемые для производственного персонала, не будут эффективными по отношению к линейному руководителю. В связи с этим для оплаты труда служащих используют должностной оклад, основанный на сложности труда, функциональных обязанностях, квалификации и личностных и деловых качествах.

На российском рынке существуют проблемы, связанные с регулированием размера оплаты труда руководителей. Они выражены в отсутствии какой-либо законодательной базы для решения данного вопроса. Это порождает большой разрыв в оплате труда рабочих и руководства, высокое значение коэффициента Джинни (концентрации большой части доходов у малой части населения), проблему несправедливости оплаты труда. Также одной из проблем является отсутствие связи размера оплаты с реальными результатами работы. Современные бестарифные системы призваны решить эту проблему.

Для анализа эффективности выбраны пять систем: тарифная система в виде должностного оклада, система плавающих окладов, «вилка» соотношений оплаты труда разного качества, система на основе KPI и грейдинг. Были выработаны критерии оценки, результативные и затратные, для расчета эффективности.

В качестве критериев, отражающих результаты использования системы оплаты труда, мы применили четыре критерия, выработанных на основе управления по системе сбалансированных показателей: влияние на достижение финансовых результатов, повышение качества работы подчиненных, оптимизация внутренних бизнес-процессов и повышение общего уровня квалификации.

Для оценки затратности без экономической оценки мы приняли сложность внедрения и дальнейшего использования системы оплаты, которые характеризуются объемом трудозатрат.

В итоге самой эффективной системой для оплаты труда линейного руководителя по выработанным критериям является система на основе ключевых показателей эффективности (KPI), что неудивительно, так как именно эта система привязывает размер оплаты труда к результатам, оцениваемым по соответствию целям компании. Наименее эффективной системой, по нашей оценке, является оплата труда на основе должностного оклада, которая несет в себе элементы уравнительной системы оплаты из прошлого страны.

Так или иначе, при выборе системы оплаты труда необходимо опираться на множество факторов, таких как специфика предприятия, стиль управления, организационная культура и прочее.

Оплата труда - лишь часть в системе мотивации сотрудников, поэтому для достижения эффективной работы сотрудников, будь то рабочий или линейный руководитель, необходимо применять комплексную мотивацию, включающую как материальные, так и нематериальные стимулы.

труд линейный оплата управление

Библиографический список

1. Балиев А. У кого в кошельке праздник. Россия заняла третье место в рейтинге зарплат топ-менеджеров / А. Балиев, Ж. Трофимова // Российская бизнес-газета. N 567 от 15 августа 2006 г

2. Веснин, В.Р. Управление персоналом: теория и практика: учебник. / В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 688 с.

3. Вихров, А.А. Интеграция систем KPI/BSC и бюджетирования в единый инструмент управления. / В.Р. Вихров, П.А. Лекомцев // Журнал «Управление компанией» №10(53) 2005

4. Волгин, Н.А. Оплата труда: японский опыт и российская практика: Учебное пособие / Н.А Волгин, О.Н. Волгина. - М.: издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2004. - 508 с.

5. Волгин, Н.А. Экономика труда: рыночные и социальные аспекты: учебно-методический комплекс для подготовки магистров. / Под общ. ред. Н.А. Волгина. - М.: РАГС,2010. - 368 с.

6. Епишина, А. Оплата труда руководителей. Оценка эффективности различных методов стимулирования в России. / А. Епишина // «Кадровик. Трудовое дело» №9 2010

7. Жуков,А.Л. Регулирование и организация оплаты труда: Учебн. пособие. / А.Л.Жуков. - М.: МИК, 2002. - 336 с.

8. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 695 с.

9. Клочков, А.К. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов / А.К.Клочков. - М.: ООО Издательство «Эксмо», 2009. - 346 с.

10. Мягкова Г.Г. Экономика и социология труда: Учебное пособие. / Г.Г. Мягкова; под ред. Л.И. Александровой. - Владивосток: Издательство ВГУЭС, 2008. - 317 с.

11. Пошерстник, Е.Б. Заработная плата в современных условиях / Е.Б. Пошерстник, Н.В. Пошерстник. - 5-е издание перераб. и доп. - СПб.: Издательский Торговый Дом «Герда», 200. - 640 с.

12. Рофе, А.И. Труд: теория, экономика, организация. / А.И. Рофе. - М.: МИК, 2005. - 599 с.

13. Савченко, П.В. Политика доходов и заработной платы: Учебник / Под ред. В.В. Савченко и Ю.П. Кокина. - М.: Юристъ, 2000. - 456 с.

14. Смирнова, Н.В. Сбалансированная система оценочных индикаторов (BSC) как инструмент управления бизнесом / Н.В. Смирнова // Приложение к журналу «Современные наукоемкие технологии» №1 2007

15. Сорокина, М.Е. Организация и регулирование оплаты труда: учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. / Под ред. М.Е. Сорокиной. - М.: Вузовский учебник, 2009. - 301 с.

16. Трудовой Кодекс Российской Федерации / Под ред. Г.Ю. Касьяновой. - М.: АБАК, 2012. - 304 с.

17. Федорова, Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: КНОРУС, 2008. - 512 с.

18. Федченко, А.А. Оплата труда и доходы работников: Учебное пособие. / А.А. Федченко, Ю.Г. Одегов. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашкови К^о», 2004. - 552 с.

19. Шлендер, П.Э. Экономика труда: Учебник / Под ред. П.Э. Шлендера и проф. Ю.Р. Кокина. - М.: Юристъ, 2003. - 592 с.

20. Яковлев, Р.А. Оплата труда в организации. / Р.А. Яковлев. - М.: МЦФЭР, 2003. - 448 с.

Размещено на Allbest.ru