Организация инновационной деятельности предприятия на примере ОАО "Металлургический завод им. А.К. Серова"

Ярким примером такой формы научно-производственного сотрудничества является успешно функционирующий консорциум, созданный по инициативе ООО «УГМК-холдинг», в который входят: ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова» (Серов, Россия), Уральский Федеральный университет (Екатеринбург, Россия), «SIAD MI» (Бергамо, Италия), «DANIELI» (Буттрио, Италия).

Создание этого консорциума было вызвано реконструкцией сталеплавильного комплекса ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова». В результате создания консорциума стало возможным проектирование, изготовление и апробирование новой наукоемкой продукции - дуговой сталеплавильной печи, установки внепечной обработки стали «печь-ковш», воздухоразделительной установки и др. оборудования, освоение технологии плавки в установке «печь-ковш» и технологии выработки продуктов разделения воздуха.

ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова» в плане реализации новых идей и наукоемких технологий проводит активную политику научно-технического сотрудничества со многими ведущими отечественными и зарубежными научно-исследовательскими, проектными институтами и промышленными фирмами.

Так, например, к реализации идеи бесконечной прокатки привлечены многие известные научные институты, в том числе такие академические институты, как УралГипроМез, Уральское отделение Российской Академии Наук и другие.

В практике ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова» активно используются комплексные формы сотрудничества с иностранными партнерами. Это в первую очередь развитие непосредственной научно-производственной кооперации между отечественными предприятиями, а также с иностранными фирмами на договорной основе без объединения собственности, в т.ч. в форме консорциума.

Такое сотрудничество обеспечивает субъектам прибыль, повышает эффективность их деятельности и конкурентоспособность производимой продукции. В научно-производственной кооперации соединяются и материализуются передовые идеи, достижения в областях фундаментальной науки, НИОКР, производственных, управленческих и информационных технологий.

Необходимо отметить успешное сотрудничество с такими развитыми фирмами, как «ABB» (Австрия), «Тиссен Крупп» (Франция), «Siemens» (Германия), «SYTCO» (Великобритания), «Тяжпромэкспорт» (Россия) и др.

Новаторскими среди заводов отрасли были решения относительно коренной ломки на ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова» старых схем управления и активного внедрения в хозяйственную практику принципов и методов современного стратегического менеджмента.

Проведенные фундаментальные структурные и системные изменения в организационно-управленческом обеспечении производства позволили в сжатые сроки:

1) осуществить радикальную реорганизацию традиционной функциональной системы управления и создать децентрализованную основанную на корпоративных принципах дивизионально-продуктовую систему управления

2) провести широкомасштабную диверсификацию основного производства и на этой основе почти на 80% обновить номенклатуру выпускаемой продукции

3) разработать системный подход и реализовать новую стратегию управления конкурентоспособностью предприятия

4) реформировать с учетом требований стратегического менеджмента мотивационный механизм управления персоналом.

Большой производственный и интеллектуальный потенциал, накопленный опыт, высокая квалификация специалистов, использование современных технологий производства металла позволяют предприятию производить прокат, соответствующий мировому уровню и отличающееся высокой надежностью. Несмотря на нелегкие условия, сложившиеся в экономике, предприятие и ныне во многом определяет технический прогресс в машиностроении, металлургии, автомобиле- и судостроении, энергетике, горнодобывающей и в других отраслях тяжелой индустрии.

Расширяя свое сотрудничество с потенциальными заказчиками ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова» исходит из следующих деловых принципов:

ь реализация отношений взаимовыгодного партнерства;

ь обеспечение качества продукции и условий поставки в соответствии с требованиями рынка;

ь достижения оптимального для потребителя соотношения «качество-цена».

Решение задачи минимизации затрат предприятия в долгосрочном периоде связано с вовлечением в производство новой техники, технологии, проведение технического перевооружения, модернизации и реконструкции.

В течение 10 лет с момента вхождения предприятия в структуру Уральской горно-металлургической компании были проведены следующие мероприятия в области инноваций.

В сварочном производстве внедрены технологии, благодаря которым можно получать заготовки массой до 250 тонн, при этом сечение свариваемых поверхностей может достигать 4 и более квадратных метров.

В литейном производстве разработаны и внедрены в производство новые противопригарные покрытия с добавками отходов абразивного производства, содержащих корунд. Применение такого покрытия позволяет улучшить качество поверхности литья, снизить пригар.

Проведены работы по дооснащению смесеприготовительного отделения огнеупорного цеха с созданием там участка сушки песка, подготовки хромомагнезитового порошка, приготовления глинистой суспензии, модифицированного жидкого стекла, что способствует улучшению качества стального литья и снижению затрат.

Расширено применение холодно твердеющих смесей для изготовления форм и стержней в связи с увеличением номенклатуры тонкостенных отливок сложной конфигурации. Это позволило резко снизить потребление газа и электроэнергии, повысить размерную точность отливок и поднять производительность труда.

В области сварочного производства разработана и используется технология и оборудование электрошлаковой сварки крупных заготовок из различных конструкционных сталей.

Станочный парк механического цеха предприятия, в особенности оборудование для финишных работ, систематически обновляется, внедряются новые технологии.

Благодаря новому электросталеплавильному комплексу сталь, выплавленная по новой технологии, имеет содержание серы до 0.005%, то есть в 3…4 раза меньше, чем после мартеновской печи. Одновременно с качеством решается проблема минимизации затрат, получая экономию топливно-энергетических ресурсов.

Разработана новая технология утепления прибыльной части слитка, включающая в себя использование для футеровки прибыльных надставок муллитокремнеземистых вкладышей и применение утепляющей смеси. Новая технология позволяет производить головную обрезь на уровне 9% и тем самым снизить расход металла на стане-850 на 2%.

На стане-850 освоена прокатка осевой заготовки для подвижного состава железных дорог квадратного сечения кв. 215х215 мм, по ГОСТ 4728 сталь марки ОС и квадратный профиль сечением кв. 220х220 мм по ТУ 14-I-5237-93, ТУ 14-1-4492-88.

Профильный сортамент стана-320 расширен профилем круглого сечения диаметром Ш10 мм по ГОСТ 2590 и арматурным периодическим прокатом №10 по ГОСТ 5781. Продолжаются работы по расширению сортамента проката сортового ряда на станах с параллельным освоением конкурентоспособных видов фасонного проката для среднесортного и мелкосортного стана.

Для ОАО «АВТОВАЗ» и других заказчиков решаются проблемы по поставке проката с гарантированной микроструктурой и твердостью.

Для обеспечения качества поверхности идет отработка технологии по применению новой смазки для волочения.

В 2009 году внедрен новый ингибитор кислотной коррозии, улучшающий качество травления проката и экологическую обстановку на участке травления.

В настоящее время продолжаются работы по повышению эффективности применения огнеупорных материалов в сталеплавильном производстве, которое является одним из основных направлений технического развития на заводе.

Проведен комплекс мероприятий, обеспечивающих высокую стойкость футеровки ДСП-80: испытание периклазоуглеродистых огнеупоров различных производителей в конструкции стен и эркерного узла, освоено производство огнеупорного малого свода из низкоцементных бетонов.

С целью увеличения стойкости футеровки горелочных тоннелей на методических печах внедрено собственное изготовление горелочных камней из огнеупорного бетона. Продолжается освоение технологии и испытание низкоцементных бетонов собственного производства в футеровке сталеразливочных ковшей.

На сегодняшнем этапе развития предприятие придерживается стратегии развития рынка. При выборе данной стратегии предприятие стремится осуществить:

ь удержание и расширение рынка сбыта продукции по сравнению с прошлыми периодами;

ь обеспечение соответствия продукции мировым стандартам и ее сертификации на соответствие международным нормам и требованиям эксплуатации;

ь производство и реализация продукции на экспорт в дальнее и ближнее зарубежье;

ь расширение номенклатурного перечня выпускаемой продукции;

ь повышение потребительских свойств выпускаемой продукции с целью повышения ее конкурентоспособности.

В 2011 г. предполагается выполнение следующих опытно-конструкторских работ, которые представлены в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Наименование ОКР	Источники финансирования	Ориентировочная стоимость, млн. руб.	Ожидаемые сроки выполнения
1	2	3	4
Разработка оборудования для передачи данных по протоколу Gigabit Ethernet	Инновационный фонд	75	31.03.2011 г
Внедрение VoIP-телефона, VoIP-шлюза, VoIP-конвертора	Инновационный фонд	125	30.06.2011 г
Разработка технологии для подачи окатышей на аглоленту	Инновационный фонд	120	30.09.2011 г
Разработка манипулятора-кантователя в цех готовой продукции	Собственные средства	5	31.03.2011 г
Разработка механизма для сцепки тележек	Собственные средства	25	31.03.2011 г
Разработка конструкторской документации на очистную станцию	Собственные средства	5	31.05.2011 г
Разработка конструкторской документации для коробки грозозащиты на участок УФК	Собственные средства	5	28.02.2011 г
Разработка новой модификации загрузочного аппарата	Собственные средства	30	30.06.2011 г
Разработка конструкторской документации на оборудование для комплекса единой цифровой системы управления, контроля и мониторинга производства агломерата	Собственные средства	30	31.10.2011 г

На выполнение вышеперечисленных работ потребуется 420 млн. руб., в т. ч.:

а) средства инновационного фонда ООО «УГМК-холдинг» - 320 млн. руб.

б) собственные средства - 100 млн. руб.

Перечень оборудования для технического перевооружения ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова» в 2011 году с учетом инвестирования собственных средств приведен в таблице 2.11.

Таблица 2.11 - Перечень оборудования для технического перевооружения

№п/п	Модернизируемое производство (инвестиционный проект)	Наименование оборудования	Ориентировочная стоимость, млн. руб.
1	Механосборочное	Листогибочный пресс с ЧПУ	450
2		Аппарат для приваривания шпилек	11
3	Инструментальное	Ленточно-отрезной станок	40
4	Сборочно-монтажное	Станция ремонтно-паяльная с комплектом инструмента.	19
5		Паяльная станция 160 Вт с комплектом инструмента (15 шт.)	30
6		Паяльная станция 50 Вт с комплектом инструмента (5 шт.)	10
7	Управление	Пожарная сигнализация	82
ИТОГО: собственные средства ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова»	642

Необходимость технического перевооружения в 2011 году обусловлена значительным износом имеющегося оборудования и развитием производственно-технических возможностей предприятия.

Выбор оборудования для технического перевооружения обоснован. Все планируемое к приобретению оборудование окупается в нормативные сроки.

Во второй главе исследована организация инновационной деятельности ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова». Данный анализ служит предпосылкой разработок рекомендаций по совершенствованию инновационной деятельности предприятия, которые будут освещены в третьей главе дипломной работы.

Наиболее существенными моментами дипломной работы в этой части являются:

1. Дана общая характеристика ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова»

2. Проведены следующие виды анализа:

ь Анализ организационной структуры управления предприятием

ь Анализ основных технико-экономических показателей

ь Анализ себестоимости продукции

ь Анализ маркетинговой деятельности на предприятии

ь Анализ качества выпускаемой продукции

ь Анализ ценовой политики предприятия

ь SWOT - анализ

3. Дана оценка деятельности предприятия в области инноваций

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «МЕТАЛЛУРГИЧЕСКИЙ ЗАВОД ИМ. А.К. СЕРОВА» НА ОСНОВЕ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

3.1 Внедрение современных методов разработки конструкторской документации

Проектирование - процесс создания описаний нового или модернизируемого технического процесса (изделия, объекта), достаточных для изготовления или реализации этого процесса в заданных условиях.

Проектирование представляет собой разработку конструкторской и технологической документации в виде чертежей, пояснительных записок, спецификаций, программ для технологических автоматов и т.п. Процесс заключается в выполнении комплекса работ исследовательского, расчетного, конструкторского характера, имеющих целью преобразование исходного описания в окончательные описания. Исходное описание при этом есть техническое задание, отражающее назначение и основные требования к проектируемому объекту.

В настоящее время ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова» имеет два структурных подразделения, которые занимаются проектированием - проектное управление и Центральная заводская лаборатория автоматизации и механизации, которые в своей практике используют программное обеспечение BRL-CAD. Однако данный программный продукт имеет ряд недостатков при использовании:

ь построение модели проекта вокруг временной шкалы;

ь медленная работа при проектировании модели больших габаритов;

ь значительное потребление ресурсов компьютера (загрузка процессора)

Данные недостатки не позволяют реализовывать все инновационные идеи специалистов предприятия.

В настоящее время на рынке программного обеспечения для проектирования существует программа Altium Designer, более функциональная и менее требовательная к ресурсам чем BRL-CAD.

Altium Designer представляет собой систему сквозного автоматизированного проектирования. Принцип сквозного проектирования подразумевает передачу результатов одного этапа проектирования на следующий этап в единой проектной среде (Altium Designer использует интегрированную платформу Design Explorer). При этом изменения, вносимые на любом этапе, отображаются во всех частях проекта. Такой принцип позволяет разработчику контролировать целостность проекта, отслеживать изменения и синхронизировать их.

Altium Designer предлагает инструменты новейших технологий и методов проектирования. В сочетании с современными возможностями управления данными, система предлагает усовершенствованные особенности уровня управления, включающие новые важные инструменты маршрутизации.

Унификация проекта объединяет не только процесс проектирования, но и данные проекта. Унифицированная среда Altium Designer поддерживает управление точными данными и позволит предприятию лучше управлять проектными данными через прямые интерфейсы CVS, Subversion и Microsoft's SCCI - интерфейсы управления версиями. Это означает, что файлы проекта могут быть непосредственно проверены или зарегистрированы в хранилище данных в рамках Altium Designer - не придется переплачивать и использовать тяжелые утилиты командной строки.

Кроме того, если существуют различные версии проекта, Altium Designer предоставляет пользователю возможность графического сравнения различий и быстрого определения изменения конструкции и их влияние на общий продукт на стадии разработки.

Правила проектирования - важная система защиты и инструмент управления при прокладке сложных конструкций. Они обеспечивают последовательность и технологичность проекта. Предотвращение ошибок во время проектирования сохранит деньги на этапе производственных затрат. Правила проектирования в Altium Designer не только более обширны, чем в BRL-CAD, но также могут быть более точными и гибкими.

Altium Designer поддерживает несколько мониторов и позволяет производить поперечное исследование между двумя документами одного проекта. Также возможно работать на одном мониторе и использовать второй для любого количества интеллектуальных и информативных панелей, которые содержат соответствующие проектные данные.

Altium Designer также включает в себя революционный Smart PDF мастер, который позволяет создавать портативные и полностью индексированные PDF документы проектных данных. Это делает распространение проектных данных свободным, и позволяет всем заинтересованным сторонам просматривать проектную документацию без установки Altium Designer на свой компьютер.

Экономический эффект от внедрения программы может быть достигнут за счет снижения трудоемкости подготовки данных, обработки информации, анализа результатов, уменьшение расходов машинного времени.

Общие капитальные вложения (К_о) предприятия, связанные с приобретением, внедрением и использованием данного программного обеспечения рассчитываются по формуле

К_о = К_пр + К_ос+ К_р, (9)

где К_пр - затраты на приобретение лицензии Altium Designer;

К_ос - затраты на обучения персонала;

К_р - затраты на сопровождение системы Altium Designer.

К_о = 28405000+88·90000+28405000·20%=42006000 р.

В процессе использования нового проекта прибыль в конечном итоге возмещает капитальные затраты. Однако, полученные при этом суммы результатов (прибыли) и затрат (капитальных вложений) по годам приводят к единому времени - расчетному году (за расчетный год принят 2010 г) путем умножения результатов и затрат за каждый год на коэффициент привидения (a_t), который рассчитывается по формуле

a_t= (1+E_н) ^tp-t, (10)

где Е_н - норматив привидения разновременных затрат и результатов;

t_p - расчетный год, t_p = 1;

t - номер года, результаты и затраты которого приводятся к расчетному (2010-1, 2011-2, 2012-3, 2013-4).

Норматив приведения разновременных затрат и результатов (Е_н) для программного обеспечения - 0,13. При нормативе 0,13 коэффициентам приведения (a_t) по годам будут соответствовать следующие значения:

a₁= (1+0,13) ^1-1=1 - расчетный год;

a₂= (1+0,13) ^1-2=0,8850 - 2011 г.;

a₃= (1+0,13) ^1-3=0,7831 - 2012 г.;

a₄= (1+0,13) ^1-4=0,6931 - 2013 г.;

Результаты расчета показателей эффективности приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Расчет экономического эффекта от использования Altium Designer, тыс. руб.

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Результат:
Прирост прибыли за счет экономии затрат (Пч)	0	42 000	42 000	42 000
То же с учетом фактора времени	0	37 168	32 892	29 108
Затраты:
На приобретение лицензии Altium Designer (Кпр)	28405	-	-	-
На обучения персонала (Кос)	7920	-	-	-
На сопровождение системы Altium Designer (Кр)	5681	5681	5681	5681
Всего затрат	42006	5681	5681	5681
То же с учетом фактора времени	42006	5027,43	4449,06	3937,22
Чистый дисконтированный доход (ЧДД) по годам (п.2 - п.7)	-42006	37 168	32 892	29 108
ЧДД нарастающим итогом	-42006	-4 838	28 054	57 162

Рентабельность инвестиций в приобретение программного продукта (Р_и) рассчитывается по формуле

Р_и=П_чср/З * 100%, (11)

где П_чср - среднегодовая величина чистой прибыли за расчетный период, тыс. руб., которая определяется по формуле

П_чср=П_чt/n, (12)

где П_чt - чистая прибыль, полученная в году t, тыс. р.

П_чср = (0+42000+42000+42000) /4=31500 тыс. р.

Р_и = (31500 /42006) * 100%=75%

Срок окупаемости проекта рассчитывается по формуле

N= З/П_ч, (13)

N= 42006/42000= 1,0001 г.

В результате технико-экономического обоснования применения проекта были получены следующие значения показателей их эффективности:

1) чистый дисконтированный доход (ЧДД) за четыре года составит 57162 тыс. р.;

2) все инвестиции окупаются за год, если считать статистическим (бухгалтерский) методом, при подсчете динамическим методом (дисконтный) внедрение программы окупиться на третий год.

3) рентабельность инвестиций составляет 75%.

Таким образом, разработка и внедрение нового является эффективным.

Весь проект внедрения Altium Designer в целом является эффективным. Он принесет как финансовые так и другие выгоды, инвестиции в данный проект будут эффективны и проект скоро окупится и будет приносить прибыль. Таким образом, реализация проекта внедрения Altium Designer является обоснованной.

Количественно оценить экономическую эффективность от внедрения Altium Designer сложно, так как приходится учитывать большое количество факторов, которые не могут быть выражены в цифрах. Внедрение программы позволит повысить производительность на 10%, разрабатывать новые изделия и внедрять новые технологии производства в рекордно короткие сроки, повысить качество готовой продукции, что приведет к повышению конкурентоспособности предприятия.

3.2 Внедрение системы электронного документооборота на предприятии

В течение многих десятилетий общепринятой формой представления результатов интеллектуальной деятельности и инструментом информационного взаимодействия являлась бумажная документация. Ее созданием были заняты (и заняты по сей день) миллионы инженеров, техников, служащих на промышленных предприятиях, в государственных учреждениях, коммерческих структурах. С появлением компьютеров начали широко внедряться разнообразные средства и системы автоматизации бумажной документации.

Под электронным документооборотом понимается способ организации работы с документами, при котором основная масса документов предприятия используется в электронном виде и хранится централизованно в так называемых электронных архивах, своеобразных информационных складах, или хранилищах данных.

Основными задачами внедрения на предприятии системы электронного документооборота (СЭД) являются:

ь эффективное управление документопотоками на предприятии;

ь централизованное хранение документов;

ь повышение контроля исполнения работ по документам;

ь увеличение продуктивности работы сотрудников;

ь облегчение доступа к информации для принятия управленческих решений.

Внедрение корпоративных СЭД дает предприятию два типа преимуществ: тактические и стратегические.

Тактические преимущества внедрения СЭД связаны в основном с сокращением затрат. Автоматизация электронного документооборота дает предприятию следующие тактические преимущества:

ь физическое освобождение места;

ь уменьшение затрат на копирование;

ь уменьшение затрат на доставку информации в бумажном виде;

ь уменьшение затрат на ресурсы: люди и оборудование;

ь уменьшение затрат на бумагу;

ь повышение продуктивности работы: более быстрое выполнение работ, увеличение общего количества выполняемых работ, улучшение работы с данными/записями (документами, имеющими юридические обязательства), возможность выполнения новых типов работ.

К стратегическим преимуществам внедрения СЭД относятся преимущества, которые связаны с улучшениями в ключевых бизнес-процессах, что в свою очередь связано с ростом оборота или прибыли. Внедрение электронного документооборота дает следующие стратегические преимущества:

ь появление возможности коллективной работы над документами (что невозможно при бумажном делопроизводстве);

ь значительное ускорение поиска и выборки документов (по различным атрибутам);

ь повышение безопасности информации за счет того, что работа в СЭД с незарегистрированной рабочей станции невозможна, а каждому пользователю СЭД назначаются свои полномочия доступа к информации;

ь повышение сохранности документов и удобства их хранения, так как они хранятся в электронном виде на сервере;

ь улучшение контроля за исполнением документов.

Главный результат автоматизации документооборота - наведение порядка в работе с документами, существенная оптимизация бизнес процессов, сокращение сроков принятия управленческих решений и повышение эффективности работы организации в целом. После внедрения СЭД руководство компании получает эффективный инструмент управления, необходимый для развития бизнеса в современных условиях.

Процесс внедрения состоит из нескольких этапов. Основными этапами являются:

1) обследование организационной структуры предприятия, выявление основных бизнес-процессов, потоков работ и формальное описание схемы движения документов;

2) составление номенклатуры документов, формирование справочников и классификаторов, составление инструкций;

3) адаптация системы на основе информации, полученной на этапе обследования;

4) установка и настройка программного обеспечения и опытная эксплуатация;

5) окончательная настройка системы с учетом недочетов, выявленных во время опытной эксплуатации;

6) обучение персонала предприятия.

Для более эффективной работы ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова» предлагается внедрить такую инновацию в системе документооборота как система «Канцлер». Пакет прикладных программ «Канцлер» - это созданный на платформе Lotus Domino/Notes программный продукт, который предназначен для создания систем электронного документооборота в органах государственного управления, крупных территориально распределенных организациях, производственных предприятиях и банках.

Система «Канцлер» способна комплексно решить задачи по автоматизации делопроизводства, а также по созданию, движению, маршрутизации документов в реальном масштабе времени, их централизованному хранению и архивной обработке. Система предназначена для:

ь организации электронного документооборота: хранение, маршрутизацию и движение документов в реальном масштабе времени, коллективную и групповую работу сотрудников.

ь автоматизации делопроизводства: работу с документами с момента их получения или создания и до завершения исполнения документов, отправки в дело или архив.

ь хранения и архивной обработке документов: централизованное хранение базы данных всех документов, поиск дел и документов, экспорт из систем автоматизации делопроизводства.

«Канцлер» функционирует по модульному принципу и включает в себя 12 приложений-модулей. По желанию заказчика СЭД может включать в себя любое количество вышеназванных модулей в зависимости от специфики деятельности предприятия. Для внедрения СЭД на ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова» целесообразно выбрать следующие модули:

1) «Базовая система»: «ядро» продукта, основа создания и управления СЭД, к которому подключается произвольное количество модулей, в зависимости от потребностей заказчика. Инструментальные средства «Базовой системы»: графический маршрутизатор, конфигуратор, структура организации, рабочее место, протоколы, инсталлятор - обеспечивают централизованное управление всеми компонентами СЭД.

2) «Делопроизводство»: модуль предназначен для автоматизации делопроизводства, движения организационно-распорядительной документации. Он обеспечивает работу с документами с момента их получения или создания и до завершения исполнения, отправки в дело или архив.

3) «Управление персоналом»: модуль предназначен для автоматизации бизнес-процессов кадрового делопроизводства - ведение штатного расписания, хранения учётных карточек сотрудников, оформления назначений и увольнений работников, учета рабочего времени, предоставления трудовых и социальных отпусков, проведение аттестационных мероприятий, составления статистической отчётности, ведения персонифицированного учета и др.

4) «Договоры»: модуль предназначен для управления преддоговорной, договорной и последоговорной деятельностью предприятия - ведения электронного документооборота, обеспечивающего создание, согласование, подписание и исполнение договоров; поддержания претензионно-исковой деятельности; передачи исполненных договоров в электронный архив.

5) «Архивное дело»: модуль предназначен для ведения архивного делопроизводства на предприятии - передачи исполненных документов из СЭД в архив, составления и ведения номенклатуры дел, формирования и оформления дел для передачи в архив, ведения и учета дел в архиве.

6) «Гербовые бланки»: модуль предназначен для выполнения функций учета поступления и использования бланков строгой отчетности и фирменных бланков.

7) «Электронная цифровая подпись» (ЭЦП): модуль предназначен для использования внешних криптографических средств защиты, поддерживающих национальные стандарты, в среде Lotus Notes.

8) «Система менеджмента качества» (СМК): модуль предназначен для автоматизации ведения и учета документов СМК на предприятии и включает в себя два компонента:

ь «СМК документы» обеспечивает программную реализацию управления документами СМК и возможность быстрого ознакомления с последними версиями документов, относящихся к системе управления качеством, всех пользователей системы.

ь «СМК Аудит» обеспечивает автоматизированное управление документацией и данными о проведении внутренних и внешних проверок качества на предприятии и их результатах.

Общую стоимость проекта внедрения можно рассчитать по формуле

К_о = К_пр + К_ос+ К_р + К_пер, (14)

где К_пр - затраты на программную платформу;

К_ос - затраты на лицензии СЭД;

К_р - затраты на дополнительное оборудование;

К_пер - затраты на обучение персонала.

К_ос = 18239+10465+4485+20930+8372+33009,6+13156+19136=127792,6 руб.

К_о=38571+127792,6 +184·179,4=199373,2 руб.

Еще одна статья расхода, которую стоит учесть, это расходы на администрирование и сопровождение системы. Стоимость сопровождения составляет 20% от стоимости приобретаемых лицензий.

С= К_ос * 20%, (15)

где С - затраты на сопровождение СЭД;

К_ос - затраты на приобретение лицензии.

С= 127792,6 * 20%=25558,52 руб.

Общая стоимость затрат на внедрение

З=С+ К_о, (16)

где З - затраты на внедрение СЭД;

С - затраты на сопровождение СЭД;

К_ос - затраты на приобретение лицензии.

З = 25558,52 +199373,2 = 224931,72 руб.

Необходимо рассчитать экономию средств при внедрении СЭД. Пусть оценка прямой экономии средств включает только стоимость бумаги, сэкономленной при внедрении такой системы, и стоимость сэкономленного рабочего времени сотрудников.

Максимальную стоимость расходуемой в месяц бумаги можно подсчитать, исходя из возможностей одного сотрудника прочитать и усвоить определенное количество страниц документов в месяц. На основе простого эксперимента можно выяснить, что в течение рабочего дня один средний сотрудник в состоянии прочесть не более 100 машинописных листов документов. С другой стороны, минимальный объем страниц, которые читает один сотрудник в течение рабочего дня, не может быть меньше одного полного документа, то есть четыре-пять страниц, иначе этот сотрудник не работает с документами, а значит, не представляет интереса с точки зрения внедрения СЭД. Предположим, что на одного сотрудника в организации приходится 15 страниц в день.

Месячные расходы на бумагу составят:

М=Г * Б * Н * Т, (17)

где Г - количество рабочих дней в месяце;

Б - количество листов на одного сотрудника в день;

Н - стоимость одного листа бумаги с нанесенной информацией (ксерокс, печать);

Т - количество сотрудников, которые имеют дело с документацией.

М=21*15*150*184=8694 руб.

Стоимость сбереженного рабочего времени оценить еще сложнее. В первую очередь она складывается из следующих факторов:

1) экономия усилий за счет повторного использования существующих документов;

2) экономия времени на поиск нужных документов за счет систематизации в хранении документов и эффективных средств поиска информации;

3) ускорение всех бизнес-процессов за счет их автоматизации, формализации и контроля исполнительской дисциплины.

Так как любая организация постоянно занимается решением достаточно похожих друг на друга задач, то очевидно, что возможность повторного использования существующих документов весьма реальна. Если для одних типов документов (договоры, письма, приглашения) такое повторное использование - устоявшаяся практика в большинстве мест, то для документов типа коммерческих предложений, аналитических обзоров, предварительных проектов или даже просто переписки, к сожалению, процент повторного использования в большинстве случаев равен нулю. Необходимо учесть, что практически для любого документа существует прототип (шаблон). Чаще всего от прототипа можно будет «взять» от 20 до 30% (не от объема текста, а по трудозатратам на создание), остальное - специфика отдельного случая. Поэтому будем исходить из коэффициента повторного использования в 25%. Если предположить, что каждый сотрудник тратит на создание новых документов примерно 20% своего рабочего времени (этот параметр нигде не измерялся), то общая экономия времени сотрудников составит примерно 5% от их полного рабочего времени. Средняя годовая зарплата специалиста, занятого документооборотом на предприятии (секретарь, работник канцелярии и пр.) - 12018 руб.

В=И * К * Э, (18)

где В - экономия от внедрения СЭД;

И - количество сотрудников;

К - среднемесячные расходы на одного сотрудника;

Э - экономия трудозатрат, %.

В=184 * 1149,2 * 0,05 = 10572,64 руб.

В среднем сотрудник выполняет в день десять операций по поиску различных документов. Поиск одного документа занимает в среднем две минуты. В 10% случаев сотрудник не находит нужный документ. В случае, если документ не был найден сразу на его поиски тратится еще две минуты дополнительно.

Расчет экономии трудовых затрат после внедрения СЭД в месяц

Т= ((10 раз/день * 2 мин. + 10 раз/день * 10% ·2 мин) *1/ (8 час. * 60 мин) *12018 руб. *184) /12= 8431,8998 руб.

Экономия трудозатрат после внедрения СЭД в месяц составит

Э=Т+В, (19)

где Т - экономия трудовых затрат после внедрения СЭД;

В - экономия от внедрения СЭД.

Экономия средств в месяц при внедрении СЭД составит

Э= 10572,64 +8431,8998 =19004,539 руб.

С=Э+М, (20)

где Э - Экономия трудозатрат после внедрения СЭД в месяц;

М - Месячные расходы на бумагу.

С=19004,539 +8694=27698,539 руб.

Экономия средств в год при внедрении СЭД составит

С_г=12 * С, (21)

где С - экономия средств в месяц при внедрении СЭД.

С_г =12 * 27698,539 =332382,46 руб.

Срок окупаемости

П=З/К_о* 12, (22)

где П - срок окупаемости;

З - затраты на внедрение СЭД;

С - доход от внедрения мероприятия.

П= (224931,72/332382,46) *12=8,12 мес.

Срок окупаемости мероприятия составил 8,17 месяца. Экономический эффект можно рассчитать по формуле:

Н = С_г - З, (23)

где Н - экономический эффект;

З - затраты на внедрение СЭД;

С - экономия при внедрении СЭД в год.

Н = 332382,46 ­ 224931,72=107450,74 руб.

Внедрение системы электронного документооборота дает значительный экономический эффект, однако количественная его оценка является сложным процессом, так как приходится учитывать множество факторов. Экономический эффект в значительной степени определяется правильностью выбора системы и проведения процесса внедрения. Следует отметить, что экономическая эффективность будет расти по мере увеличения количества документов, находящихся в электронном архиве, и числа сотрудников, подключенных к электронному документообороту.

3.3 Кадровое планирование - инновации в сфере управления персоналом ОАО «Металлургический завод им. А.К. СЕРОВА»

Планирование персонала - это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Кадровое планирование позволяет учитывать средствами планирования экономические и ориентированные на персонал позиции, согласовывать их друг с другом и способствовать тем самым уравновешиванию интересов работодателей и работников. Предпосылкой для этого является то обстоятельство, что кадровое планирование является всеобъемлющим. Совершенно однозначным образом оно должно охватывать большее число аспектов, нежели преобладавшее в прошлые годы планирование потребностей в кадрах, ориентировавшееся преимущественно на производственно-экономические вопросы.

Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников - с другой.

Кадровое планирование, в частности, должно дать ответы на следующие вопросы.

1) Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

2) Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

3) Каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к изменяющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

4) Каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Кроме того, для того, чтобы кадровое планирование оказалось эффективным, предприятие должно обеспечить выполнение следующих условий:

1. Готовность руководства организации к интеграции личностного аспекта в общее планирование и к созданию для этого необходимых организационных и кадровых предпосылок.

2. Выбор частных аспектов кадрового планирования, которым следует отдать предпочтение. Как показывает опыт, разумно начинать планирование с определения потребности в кадрах, решения вопроса их привлечения или увольнения, а позже дополнить его планированием использования и развития кадров, расходов.

3. Выбор периода планирования на первом этапе его введения можно было бы ограничить одним-двумя годами, постепенно дополняя его среднесрочным (до трех лет) и долгосрочным планированием (свыше трех лет).

4. Решение о том, насколько дифференцированным должно быть кадровое планирование, зависит от типа организации: чем разнообразнее квалификация сотрудников, необходимая для решения производственных задач, тем более дифференцирование следует определять плановые даты.

5. Минимальный набор информационных документов с возможностью различать данные, касающиеся рабочих мест, органов управления, кадров и статистики.

Основные задачи кадрового планирования:

ь разработка процедуры кадрового планирования;

ь увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

ь организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

ь проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

ь содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

ь улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

1) прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

2) изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

3) анализ системы рабочих мест организации; разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

При кадровом планировании предприятие преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве; наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала. В процессе кадрового планирования необходимо выделять и согласовывать цели и виды планирования.

Кадровое планирование не подразумевает под собой материальных затрат. Поэтому расчет экономической эффективности данной инновации не представляется необходимым.

Ответственными за реализацию данного нововведения целесообразно назначить специалистов отдела управления и подготовки персонала ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова».

В третьей главе обозначены предложения по совершенствованию управления ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова» на основе инновационной деятельности.

Были предложены и обоснованы следующие мероприятия:

ь внедрение современных методов разработки конструкторской документации

ь внедрение системы электронного документооборота на предприятии

ь кадровое планирование

Также в данной главе дипломной работы произведен расчет экономической эффективности и целесообразности внедрения выше указанных мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях рыночной экономики функционирование и развитие промышленных предприятий во многом обусловлены эффективной работой их инновационного механизма, а также эффективностью реализуемых им нововведений. Анализ хозяйственной практики свидетельствует о том, что значение инновационной деятельности для промышленных предприятий в современных условиях постоянно возрастает.

Мировой финансово-экономический кризис и новые внешнеполитические реалии, возникшие в конце 2008 г., обострили проблему обеспечения экономической устойчивости и повышения конкурентоспособности промышленных предприятий. Инновации постепенно становятся закономерной реакцией компаний, повышающих свой уровень конкурентоспособности в ответ на изменения внешней конкурентной среды. Во-первых, изменения в уровне технологий, политике, образовании ведут к появлению новых потребностей. Во-вторых, трансформации внешней среды предопределяют рождение новых решений, удовлетворяющих текущие и вновь появляющиеся потребности.

Под воздействием инновационной деятельности изменяются практически все подсистемы промышленного предприятия, выходя на качественно новый уровень. Вместе с тем современные условия экономического развития требуют от промышленных предприятий не только активизации инновационной деятельности, но и совершенствования методов ее организации, в частности, за счет выявления и использования резервов, направленных на повышение эффективности ее проведения.

Процесс организации инновационной деятельности на предприятии состоит из следующих взаимосвязанных этапов:

определение цели управления инновацией;

выбор стратегии менеджмента инновации;

определение приемов управления инновацией;

разработка программы управления инновацией;

организация работ по выполнению программы;

контроль за выполнением намеченной программы;

анализ и оценка эффективности приемов управления инновацией.

Металлургический комплекс является одной из базовых отраслей российской экономики. Консолидация металлургической отрасли в России, рост слияний и поглощений ведут к ужесточению конкурентной борьбы на рынке торговли металлами и требуют постоянного наращивания конкурентных преимуществ и возможностей безотлагательного контроля над бизнес-процессами предприятия. Сейчас главной целью развития металлургических компаний является их становление в качестве высокотехнологичных, эффективных и конкурентоспособных предприятий, интегрированных в мировую металлургию.

В этих условиях важной задачей является создание для руководителя и собственника современной российской компании системы автоматизированного управления бизнесом, которая позволит соответствовать динамично развивающейся экономике предприятия и обеспечит его дополнительные конкурентные возможности. Укрепление курса на интеграцию отрасли и инвестиции в инновации также обусловлено необходимостью усиления контроля над издержками и стремлением предприятий застраховаться от возможных изменений рыночной конъюнктуры.

Преодолев период развала хозяйственных связей и передела собственности, вызванных перестройкой экономики, предприятия металлургической отрасли на протяжении последнего ряда лет демонстрировали положительную динамику основных экономических показателей деятельности. Постоянный рост объемов производства и потребления металлопродукции, увеличение объемов экспортно-импортных операций позволили металлургам, в т.ч. и ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова», приступить к реализации инновационно-инвестиционных программ по реструктуризации производства, сокращению неэффективных мощностей и улучшению экологической обстановки.

Главным звеном инновационной деятельности ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова» являются научно-исследовательские подразделения - Проектное управление и Центральная заводская лаборатория автоматизации и механизации.

В процессе организации инновационной деятельности на ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова» в первую очередь, определяется цель управления данным новым продуктом или операцией.

Целью инновационной деятельности на ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова» может быть прибыль, расширение сегмента рынка, выход на новый рынок. Важными этапами организации инновационной деятельности на исследуемом предприятии являются разработка программы управления инновацией и организация работы по выполнению намеченной работы. Программа управления инновацией представляет собой согласованный по срокам, результатам и финансовому обеспечению комплекс действий для достижения поставленной цели.

В данной дипломной работе был предложен ряд мероприятий, способствующих совершенствованию управления ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова» на основе инновационной деятельности.

1) Внедрение системы сквозного автоматизированного проектирования Altium Designer, что позволить значительно увеличить эффективность работы структурных подразделений предприятия, отвечающих за научно-исследовательскую работу. Данное внедрение является экономически эффективным и актуальным в настоящее время

2) Внедрение системы электронного документооборота на предприятии. Данный шаг позволит сократить управленческие расходы на обеспечение административно-хозяйственной работы предприятия и увеличить скорость обработки внутренней и внешней документации, что в свою очередь будет способствовать увеличению эффективности работы различных подразделений исследуемого предприятия, в т.ч. занятых научно-исследовательскими разработками

3) Применение на предприятии кадрового планирования. Комплектование современными кадрами всех подразделений предприятия невозможно без четкого планирования, которое согласуется с производственными, финансовыми планами, планами научно-исследовательских работ и другими планами предприятия.

Таким образом, применение на практике предложенных мероприятий позволит ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова» увеличить масштабы и эффективность своей инновационной деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Постановление Правительства РФ от 17.10.2006 № 613 (ред. от 27.01.2009) «О федеральной целевой программе «Исследования и разработки по приоритетным направлениям развития научно-технологического комплекса России на 2007 - 2012 годы».

2. «Стратегия развития науки и инноваций в Российской Федерации на период до 2015 года» (утв. Межведомственной комиссией по научно-инновационной политике (протокол от 15.02.2006 № 1)).

3. Устав ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова» утв. решением собрания акционеров ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова» (протокол от 05.03.2004г) в редакции от 20.05.2009 г.

4. Аньшин В.М. Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития: Учебное пособие / Под ред. В.М. Аньшина. - М.: Дело, 2007. - 462 с.

5. Аньшина А.А. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. - М.: Дело, 2007. - 528 с.

6. Афонин И.В. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. И.В. Афонина. - М.: Гардарики, 2007. - 224 с.

7. Бабак В.Ф. НИИ и КБ: путь к рынку (финансовый аспект): Учебное пособие для вузов / Под ред. В.Ф.Бабака. - М.: Финансы и статистика, 2006 - 428 с.

8. Бляхман Л.С. Экономика, организация управления и планирование научно-технического прогресса: Учебное пособие / Под ред. Л.С. Бляхмана. - М.: Высшая школа, 2007 - 176 с.

9. Бочаров В.В. Методы финансирования инвестиционной деятельности предприятий: Учебник для вузов / Под ред. В.В.Бочарова. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 160 с.

10. Григорьев Д.В. Инновационный менеджмент: ресурсы и эффективность: Учебник для вузов / Под ред. Д.В.Григорьева. - М.: ЮНИТИ, 2006 - 380 с.

11. Зайцева О.А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/ Под ред. О.А.Зайцевой. - М.: 2006. - 114 с.

12. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под ред. С.Д. Ильенковой. - М., 2007 - 327 с.

13. Инновации: теория, механизм, государственное регулирование. Учебное пособие / Под ред. Ю.В. Яковца. - М.: Изд-во РАГС, 2006 - 364 с.

14. Кругликов А.Г. Системный анализ научно-технических нововведений: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.Г. Кругликова. - М.: Наука, 2005 - 516 с.

15. Ланин А.Б. Управление научно-техническим прогрессом на предприятии: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.Б. Ланина. - М: ИНФРА-М, 2007 - 182 с.

16. Молчановой, О.П. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. О.П. Молчановой. - М.: Вита-Пресс, 2005 - 272 с.

17. Поршнева А.Г. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2006 - 298 с.

18. Рудзицкий Б.М. Управление НТП: эффективность, структура, информация: Учебное пособие для вузов / Под ред. Б.М. Рудзицкого. - М.: Наука, 2007 - 206 с.

19. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями: Учебное пособие для вузов / Под ред. Б. Твисса. - М.: Экономика, 2006 - 316 с.

20. Тихонова А.Н. Менеджмент инновационной организации: Учебное пособие / Под ред. Тихонова А.Н. - М.: «Европейский центр по качеству», 2006 - 408 с.

21. Уткин Э.А. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под ред. Э.А. Уткина. - М.: АКАЛИС, 2007 - 254 с.

22. Фонотов А.Т. Россия от мобилизационного общества к инновационному: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.Т. Фотонова. - М., 2006 - 348 с.

23. Шумпетер И. Теория экономического развития: Учебное пособие для вузов / Под ред. И. Шумпетера. - М.: Прогресс, 2007 - 268 с.

24. www.serovmet.ru Официальный сайт ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова».

25. www.ugmk.com Официальный сайт ООО «УГМК-холдинг».