Управление трудовой адаптацией персонала ООО "Дистрибьюторская компания "Джаз"

Общество вправе в установленном порядке открывать обособленные подразделения, открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами, а также осуществлять все иные полномочия, предоставленные Законодательством Российской Федерации и международным правом.

Юридический адрес: г. Омск, ул. Воровского 116

Компания является одной из самых крупных дистрибьюторских компаний на омском рынке по реализации бытовой химии, парфюмерии и косметики. На рынке г. Омска деятельность компании осуществляется более 15 лет. Основным видом деятельности является: реализация бытовой химии, парфюмерии и косметики розничным торговым точкам, сетям города Омска, оптовым складам, а также поставка продукции в омскую и другие области.

Компания имеет складские помещения в достаточном количестве и с требуемыми температурными режимами.

Связи, сложившиеся у предприятия с поставщиками, носят устойчивый, долгосрочный характер и обеспечивают стабильность работы компании.

Рассмотрим финансово-хозяйственную деятельность, которая осуществляется на предприятии:

1. Компания совершает со всеми субъектами хозяйственной деятельности сделки и другие юридические акты, в том числе купли - продажи, перевозки, совместной деятельности и т.д.

2. Самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из спроса населения на товары народного потребления, работы, услуги и необходимости получения прибыли, обеспечения производственного и социального развития предприятия, повышение личных доходов его работников.

3. Заключает договора, контракты со всеми субъектами хозяйствования на поставку, оптовую и розничную продажу товаров.

4. Укрепляет материально-техническую базу предприятия. Эффективно использует производственные мощности, основные фонды и оборотные средства.

5. Обеспечивает рентабельную работу предприятия, устанавливает порядок распределение прибыли, самостоятельно устанавливает виды, размеры и направления использования фондов и резервов предприятия, системы и размеры оплаты труда, а также другие виды доходов работников.

6. Решает вопросы научно-технического прогресса. Разработки и применения новой техники и технологии, внедрения научной организации труда.

7. Совершенствует организацию торговли, проводит работу по развитию торговой рекламы.

8. Обеспечивает сохранность товарно-материальных ценностей. Осуществляет оперативный бухгалтерский учет результатов своей деятельности. Представляет статистическую отчетность.

9. Обеспечивает для всех работников безопасные условия труда, использование ими прав и социальных льгот, предусмотренных законодательством, а также дополнительные льготы в пределах заработанных средств, направляемых на потребление.

На данный момент численность компании составляет 104 человека.

Сведения о численности и заработной плате представлены в таблице 2. 1.

Таблица 2.1

Сведения о среднемесячной заработной плате работников

Показатель	Ед. изм.	2009	2010	2011
Всего персонала	чел.	123	113	104
Директор	руб.	35000	37000	41000
Коммерческий директор	руб.	30000	31000	33000
Директор по продажам	руб.	25000	28000	29000
Начальник склада	руб.	23000	24000	24000
Главный бухгалтер	руб.	23500	24000	24600
Руководитель отдела продаж	руб.	23000	24000	24000
Менеджер по логистике	руб.	16185	16250	16470
Торговые представители	руб.	19159	19260	19580
Юрист	руб.	14500	14500	14500
Офис-менеджер	руб.	10300	10300	10500
Бухгалтерия	руб.	14600	14580	16000
Кассиры	руб.	12000	13420	14000
Отдел кадров	руб.	15160	15250	15300
мерчендайзер	руб.	9000	9500	10000
Кладовщик	руб.	12000	12540	13000
Экспедитор	руб.	15000	15360	16000
Обслуживающий персонал	руб.	7000	7420	7890
Программист	руб.	13250	14100	14500
Среднемесячная заработная плата	Руб.	17350,21	18 053,68	18754,74



На рисунке 2.1. видно, что заработная плата по всем категориям персонала выросла по сравнению с предшествующими годами.

Рис. 2.1 Среднемесячная заработная плата работников по должностям за 2009-2011 гг.

В таблице 2.2. можно ознакомиться со среднесписочной численностью работников по категориям персонала за 2009-2011 гг. Из таблицы видно, число сотрудников значительно уменьшилось по сравнению с 2009г. На основе данных из таблицы 2.2. создана диаграмма (рис. 2.2), на которой четко прослеживается снижение численности персонала по всем категориям. Это связано со стабилизацией кадрового состава и сокращению издержек по содержанию дополнительных штатных единиц.

Таблица 2.2

Среднесписочная численность работников по категориям персонала

Категория персонала	2009	2010	2011
Всего персонала	123	113	104
Руководители	16	16	15
Специалисты	15	13	11
Технические исполнители	10	8	8
Рабочие	82	76	70

Рис. 2.2 Среднесписочная численность работников по категориям персонала (чел.) за 2009-2011 гг.

Процентное соотношение персонала по категориям за 2011г. можно увидеть на рисунке 2.3.

Рис. 2.3 Соотношение категорий персонала в 2011 г.

ООО «ДК «Джаз» является прибыльной компанией, о чем свидетельствуют данные таблицы 2.3. На величину прибыли влияют многие факторы, которые можно разделить на внешние и внутренние. К внешним относятся, например, такие, как: изменение оптовых цен на продукцию. Внутренние факторы отражают трудовые усилия работников и эффективность производственных ресурсов. Чистая прибыль на предприятии за период с 2009 по 2011 годы имеет некоторые колебания. Так, в 2009 году она составила 84 800 тыс. руб., в 2010 году -113 440 тыс. руб., а в 2011 - 184 320 тыс. руб. В 2011 году компания имеет прибыль выше уровня предшествующего года.

Таблица 2.3

Результаты деятельности за 2009-2011 годы

Показатели	2009	2010	2011	Отклонение
				абсолютное + -	Относительное %
Объем реализованной продукции, тыс. руб.	529 800	702 100	1 116 800	+587 000,00	+110,80
Прибыль реализации продукции, тыс. руб.	106 000	141 800	230 400	+124 400,00	+117,36
Чистая прибыль, тыс. руб.	84 800	113 440	184 320	+99 520,00	+117,36
Рентабельность продукции, %	20,00	20,20	20,60	+0,60	+3,00
Рентабельность предприятия, %	33,80	45,90	62,30	+28,50	+84,32
Среднесписочная численность, чел.	123	113	104	-19,00	-15,45
Выручка на одного работника, тыс. руб.	4307,32	6213,27	10738,46	+6 431,14	+149,31
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	17350,21	18 053,68	18754,74	+1 404,53	+8,10

При разработке структуры управления основное внимание уделяется оптимизации потока информации, изучению и упрощению документооборота, унификации форм различной оперативной, статистической и бухгалтерской отчетности, а также распоряжений линейного руководства.

Компания состоит из множества управленческих подразделений и должностных лиц. Между ними существуют организационные, экономические, социальные, психологические отношения. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенных функций управления или работ. При этом должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение функций и достижение поставленной цели. Организационная структура компании представлена на рис. 2.4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.4 Организационная структура компании

Организационная структура управления компании представляет собой вертикально-зависимую связь структурных подразделений, в которой директор может управлять деятельностью компании как лично, так и через своих непосредственных заместителей.

Организационно-управленческая структура компании является линейно-функциональной. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Преимуществом данной структуры является:

· более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

· освобождение главного линейного руководителя от глубокого анализа проблем;

· возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатком является:

· отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

· недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;

· чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Общее руководство компании осуществляет директор. Директор организует всю работу компании и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. В соответствии с уставом организации директор предприятия представляет его во всех учреждениях и организациях, распоряжается в установленных законом границах имуществом и средствами предприятия, заключает договоры, издает приказы, принимает и увольняет работников, применяет к ним меры поощрения и налагает взыскания.

Первым заместителем директора является директор по продажам. Наравне с директором директор по продажам несет ответственность за выполнение плана продаж, непрерывное совершенствование ассортимента, повышение производительности труда. Под руководством директора по продажам осуществляется подготовка и повышение квалификации кадров. Директору по продажам подчиняются руководители всех отделов продаж.

Отдел продаж продукции обязан:

1. Осуществлять организацию сбыта торговой продукции предприятия согласно заявок и заключенных договоров на отгрузку покупателям указанной продукции, согласно графиков завоза.

2. Участвовать в заключении договоров на поставку продукции покупателям.

3. Принимать меры по обеспечению плана реализации продукции предприятия; контроль над выполнением графиков завоза продукции по объёму, качеству, ассортименту.

4. Участвовать в рассмотрении поступающих в компанию претензий от покупателей по вопросам несвоевременных поставок и отступлений от ассортимента.

5. Обеспечить своевременное оформление документов на отгруженную продукцию.

Бухгалтерия - это область финансовой (денежной) сферы. От его профессионализма во многом зависит благосостояние фирмы и сотрудников. Кроме того, он имеет доступ к информации, составляющей коммерческую тайну, поэтому автоматически становится доверенным лицом руководителя.

Главный бухгалтер - руководитель всего подразделения несет ответственность за формирование учетной политики, ведет бухучет в полном объеме, занимается оптимизацией налогообложения. В его обязанности входит оформление налоговых документов, составление баланса основного отчетного документа предприятия. Без подписи главного бухгалтера не действителен ни один финансовый документ. У Главного бухгалтера в подчинении несколько сотрудников бухгалтер-кассир, ведущий бухгалтер, бухгалтер.

Юрист занимается составлением и заключением договоров, представляют интересы организации в судах.

Отдел кадров - этот отдел осуществляет кадровую политику организации. К сожалению, малые предприятия, такие как в ООО «ДК «Джаз», зачастую не имеют возможности содержать собственную кадровую службу. Разработкой и реализацией кадровых решений обычно занимаются первые лица в организации или небольшие отделы. При этом положительный момент заключается в том, что лицо, определяющее стратегию развития организации, одновременно принимает стратегические решения, обеспечивающие реализацию развития организации. В компании отдел персонала занимается подбором персонала (см. приложение 2), положениями об адаптации (см. приложение 1) и прохождении испытательного срока новыми сотрудниками (см. приложения 3). Также сотрудник отдела персонала обязан ознакомить нового сотрудника с инструкцией по введению в должность.

2.2 Диагностика состояния областей хозяйствования, на которые оказывает влияние исследуемая проблема

Состав работников на предприятии находится в постоянном движении. Оно определяется приемом, увольнением и внутренним перемещением работников. Эти изменения обуславливают оборот рабочей силы.

В нашем случае необходимо рассчитать коэффициент текучести кадров, так как он является одним из векторов влияния решаемой проблемы.

Для анализа данного показателя необходимо изучить и проанализировать статистические данные отдела персонала (таблицы 2.4- 2.8.).

Из таблицы 2.4. видно, что численность сотрудников в 2011 году снизилась относительно предыдущих годов, это связано с оптимизацией затрат на содержание штатных единиц. Также можно увидеть, что сократилась численность уволившихся по собственному желанию, а также за прогулы и другие нарушения в связи с внедрением положений об адаптации (см. приложение 1).

Таблица 2.4

Численность, прием и выбытие рабочих (чел.)

Показатель	2009	2010	2011
Состояло по списку на начало отчетного года	123	113	104
Принято, всего	15	18	11
Выбыло, всего	25	27	18
в т.ч.: по собственному желанию	19	21	16
уволено за прогул и др. нарушения трудовой дисциплины	6	6	2
Состояло по списку на конец отчетного года	113	104	97



Таблица 2.5

Состав принятых по полу

Показатель	2009	2010	2011
Принято, всего	15	18	11
из них: мужчин	6	5	4
женщин	9	13	7

Из таблицы 2.5 видно, что женщин было принято больше, чем мужчин в 1,5-2 раза. Изучив таблицу 2.6 можно сделать вывод, что преимущество при подборе персонала имели кандидаты с высшим образованием, со средне-специальным образованием было принято значительно меньше сотрудников, а со средним в 2010, 2011 годах не было принято ни одного человека.

Рассмотрев таблицу 2.7 видно, что основная часть сотрудников проработала в компании 1-3 года и 4-5 лет. Это говорит о стабильности кадрового состава, однако доля персонала, проработавшего менее года, составляет 23%, что указывает на недостатки в существующей адаптационной программе.

Таблица 2.6

Состав принятых по уровню образования

Показатель	2009	2010	2011
высшее	9	11	8
средне-специальное/профессиональное	4	7	3
среднее	2	-	-
Итого:	15	18	11

Таблица 2.7

Состав персонала по стажу работы на предприятии за 2011 г.

Стаж/показатели	До 1 года	1-3	4-5	5-10	Итого
Списочная численность, чел.	24	29	31	16	104
Доля в списочной численности, %	23,08	27,88	29,81	15,38	100,0

Из таблицы 2.8 видно, что основная часть сотрудников работает в возрасте 25-29 лет, что составляет 57% от численности всего персонала, на втором месте сотрудники в возрасте 30-39 лет - 22%.

Таблица 2.8

Состав персонала по возрасту за 2011 г.

Возраст/ показатели	15-24	25-29	30-39	40-49	Итого
Списочная численность, чел.	15	57	22	10	104

Исходя из данных таблицы 2.4. можно просчитать коэффициент текучести кадров по формулам (1) и (2):

(1)

и (2)

где К_т.к. - коэффициент текучести кадров;

Ч_у.с.ж. - число уволенных по собственному желанию;

Ч_у.т.д. - число уволенных из-за нарушения трудовой дисциплины;

Ч_с.с. - среднесписочная численность работающих.

Коэффициент текучести рабочей силы показывает отношение числа уволенных по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности работающих или рабочих.

Стабилизация кадрового состава рассчитывается по формуле (3).

К_с.к.=1 - К_т.к. (3)

где К_с.к.- стабилизация кадрового состава;

К_т.к. - коэффициент текучести кадров. Произведем расчет, а результат занесем в таблицу 2.9.



Таблица 2.9

Коэффициент текучести кадров

Показатель	2009	2010	2011
коэффициент текучести	0,20	0,24	0,17
коэффициент текучести (%)	20,33	23,89	17,31
Коэффициент стабилизации кадрового состава	0,8	0,76	0,83

Из таблицы 2.9 видно, что по отношению к 2009 и 2010 гг. в 2011 году коэффициент текучести снизился, но при этом все равно остается достаточно высоким. Изобразим данные в виде диаграммы (рис. 2.5)

Рис. 2.5 Текучесть кадров в компании за 2009-2011г.г.

Из таблицы 2.4 можно сделать вывод, что основная масса уводившихся сотрудников покинули организацию по собственному желанию. В компании в 2011 году фиксировались причины увольнения сотрудников по собственному желанию с целью выявления причин высокой текучести кадров. Данные приведены в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Причины увольнения по собственному желанию в 2011 г.

Причина	Число работников (всего 16)
Состояние здоровья	1
Семейные обстоятельства	2
Переезд на другое место жительства	1
Низкая заработная плата	4
Причина не выяснена	8

Основная часть уводившихся сотрудников не смогла четко сформулировать причины увольнения. При этом увольнения происходили в первые три месяца работы, что поставило под сомнение существующую адаптационную программу компании. На рис. 2.6 хорошо видно процентное соотношение всех причин увольнения.

Рис. 2.6 Причины увольнения по собственному желанию в 2011

Для более глубокого анализа был проведен опрос сотрудников. В опросе участвовало 100 сотрудников компании. Результаты опроса приведены в таблице 2.11.

Доля респондентов, затруднившихся оценить эффективность использования адаптационных программ, приблизительно одинакова независимо от степени их формализации (33 и 36%% соответственно). Однако отметим, что респонденты, имеющие формализованные программы адаптации, оценивают их использование только как эффективное. Неформализованные программы неэффективны почти у пятой части (19%) респондентов, что можно рассмотреть в таблице 2.7.

На первые места по эффективности адаптации в компании (в нашем контексте -- “значимость” для новичка) выходит информация, необходимая человеку для нормального самоощущения и чувства сопричастности, -- традиции предприятия и системы оплаты труда (по 63% в обоих случаях). Далее требуется информация о непосредственной трудовой деятельности -- функциональных обязанностях -- 61%.

Затем снова “социальный” блок - система социального обеспечения - 60%, неформальные и формальные правила поведения в коллективе - по 58% в каждом случае.

Такая информация, как режим безопасности и коммерческой тайны, техника безопасности, структура и иерархия предприятия по значимости для новичка менее важны (57, 55 и 51% соответственно).

Таблица 2.11

Эффективность использования адаптационных программ

Содержание программ адаптации	Оценка эффективно	Оценка не эффективно	Затруднились ответить
традиции предприятия	63	15	22
системы оплаты труда	63	2	35
функциональные обязанности	51	12	37
системы социального обеспечения	60	19	21
неформальные правила поведения	58	10	32
правила внутренней дисциплины	58	6	36
коллектив	58	2	40
режим безопасности и коммерческой тайны	57	14	29
техника безопасности	55	20	25
структура и иерархия	51	11	38
история предприятия	46	19	35

Рабочее место сотрудников соответствует стандартам и нормам по вибрации, шумам, производственному освещению, физическая нагрузка соответствует низкой и средней тяжести и напряженности труда.

Приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношениям в новом коллектив в компании проходит достаточно гладко. На перерывах всегда можно выпить чашку чая, кофе, перекусить и послушать музыку, познакомиться с альбомом фотографий корпоративных мероприятий. Такая гостеприимная атмосфера раскрепощает и закладывает основы корпоративного духа. В первый день работы сотрудника знакомят с коллегами, показывают рабочее место, выдают все необходимые и ознакомили с правилами поведения в организации. Кроме того, у каждой компании есть свои обычаи, которые негласно принято соблюдать. Например, начинать работу с праздничного чаепития -- очень неплохой способ познакомиться и узнать поближе будущих коллег, обсудив за чашкой чая общие проблемы.

Состояние социально-психологического климата требует оздоровления. Несмотря на то, что в коллективе теплая, дружеская обстановка, не исключаются стрессовые ситуации в процессе выполнения должностных обязанностей. Отсутствие психолога в компании заметно сказывается на социально-психологическом климате.

При усвоении роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой новый сотрудник сталкивается с определенными трудностями. Проблемой является стремление давно работающих в коллективе сотрудников придать новичку более низкий статус, чем ему отведен по должности. Новый сотрудник может столкнуться с тем, что многое из положенного ему уже освоено другими работниками за время, пока занимаемое им место было вакантным (это относится не только к имуществу, но и к поведенческим элементам: проявление власти, субординация, зона исключительной компетенции и прочее). Захваченное отдают далеко не всегда, поэтому новичку часто приходится начинать вхождение в коллектив с жестких требований вернуть то, что ему положено по должности и содержанию предстоящей работы. Статус нового менеджера оказывается заниженным и в том случае, когда начальник принимает руководство его подчиненными на себя. Это может быть следствием временного отсутствия штатного менеджера, когда начальник отдавал приказы подчиненным в обход их непосредственного руководителя. В этом случае руководитель напоминает персоналу о должностных обязанностях и начинает жестко отслеживать, как подчиненные выполняют свои функции.

При совершенствовании трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.) основной проблемой является отсутствие наставника. Наставник на личном примере показывает сотруднику, как нужно выполнять работу, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. Из-за его отсутствия сотрудник недополучает важную информацию. Еще одним важным минусом является отсутствие слайдов, презентаций. Тренинги призваны развивать определенные управленческие навыки - управление исполнением, планирование делегирование, мотивирование, тайм-менеджмент, эффективные продажи, переговоры, презентацию. Благодаря тренингам, презентациям можно повысить личную эффективность сотрудников - развить ориентацию на результат, способность управления конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. Эффективность усвоения новой информации на тренингах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах, так как здесь не только приобретаются знания теоретического характера, но в различных ролевых играх и учебных ситуациях вырабатываются практические умения и навыки. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр. (см. приложение 3)

Работая с разными клиентами, в организации сталкиваются со многими трудностями. Не правильно простроенные программы обучения и поддержки, а также отсутствие необходимых вложений в профессиональную подготовку, дают увеличение срока адаптационного периода и снижают финансовую выгоду.

Проблемой в использовании технологии совершенствования трудового процесса является отсутствие обучающих тренингов по технологии продаж.

Задачи ставятся руководителем на месяц с использованием технологии SMART. Задача должна быть:

S (specific) - Конкретна (Указывает ли задача на то, что должно быть достигнуто?);

М (measurable) - Измерима (Ясно ли из постановки задачи, как будет измерена степень достижения результата?);

А (achievable) - Осознанна, согласована (С задачей должен быть ознакомлен и менеджер и сотрудник);

R (relevant) - Реальна (Реализуема ли задача? Доступны ли ресурсы для её достижения?);

Т (time bound) - Ограниченна во времени (Когда задача должна быть реализована?).

Но, к сожалению, из-за отсутствия обучающих тренингов не всеми сотрудниками компании осознается и понимается технология SMART, а также технология продаж.

В компании также разрабатывают тесты на предмет оценки способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.

Существуют различные тесты для оценки таких характеристик, как:

- профессиональная подготовка - знания и навыки;

- интеллектуальный уровень - общий интеллектуальный потенциал и умение решать проблемы;

- наклонности - специальные качества, такие как умение выражать свои мысли, математические способности, пространственное воображение, сноровка, навыки канцелярской работы;

- интересы - определяется сфера интересов человека в качестве его пригодности к определенным видам работ;

- личностные качества - аспект очень спорный, но призванный определять темперамент, характер человека, и т д.;

- физические характеристики.

В таблице 2.12 приведены затраты на поиск персонала в компании за 2011г.

Таблица 2.12

Статистика привлечения кандидатов на основные (базовые) специальности за период январь 2011 г.- декабрь 2011 г.

Наименование источника	Среднемесячные показатели	Среднемесячные показатели
	Кол-во обратившихся кандидатов, чел.	Потраченные суммы, руб.	Кол-во обратившихся кандидатов, %	Потраченные суммы, %
1.Газета "Хочу работать"	101	42780	13,82	12,54
2.Газета «Работа в Омске»	89	35243	12,18	10,33
3.Газета «Работа для Вас»	114	79530	15,60	23,31
4.Бегущая строка на 12 канале	43	11560	5,88	3,39
5.Бегущая строка на канале «СТС»	68	27164	9,30	7,96
6.Объявления на стендах ВУЗов	57	4569	7,80	1,34
7.Internet (электронные адреса www.job.ru, www.pointjob.ru, www.izrukvruki, www.joblist.ru, www.rabota.ru)	247	124720	33,79	36,56
8.Кадровые агентства «Персонал-новация», «Мегаполис-Доброград»	12	15560	1,64	4,56
ВСЕГО	731	341126	100	100

Из-за недоработки в адаптационной программе показатель текучести кадров достаточно велик. Компания не выделяет бюджет на адаптацию персонала. Зато на подбор персонала уходят большие затраты. В «Положении о порядке проведения отбора персонала» описан процесс и источники подбора персонала (см. приложение 4). После составления заявки на подбор персонала (см. приложение 2) отдел кадров размещает рекламу в следующих источниках привлечения персонала:

- объявление в газете «Хочу работать», «Работа в Омске», «Работа для Вас». Типовые (наиболее эффективные);

- бегущая строка на 12 канале и СТС;

- Internet (электронные адреса www.job.ru, www.pointjob.ru, www.izrukvruki, www.joblist.ru, www.rabota.ru);

- кадровые агентства «Персонал-новация», «Мегополис-доброград»;

- поиск по рекомендациям;

- поиск с помощью сотрудников компании;

- поиск через центр занятости ОмГУ (промоутеров), объявления на стендах ВУЗов.

В 2011 году было принято 11 сотрудников. Соответственно на поиск одного сотрудника было затрачено 31 011 р.

2.3 Поиск и выявление неиспользованных возможностей повышения эффективности труда и производства по областям влияния проблемы

Для выявления неиспользованных возможностей повышения эффективности труда необходимо смоделировать существующую модель хозяйствования (таблица 2.13).

Из таблицы 2.13 можно выделить неиспользованные резервы процесса трудовой адаптации (рис. 2.7)

Рассмотрим каждый из резервов более подробно.

Основой реализации кадровой политики Общества является наличие эффективной организационной структуры и оптимального кадрового состава.

Оптимизация кадрового состава предполагает осуществление ротаций сотрудников, как внутренних, т.е. осуществление должностных перемещений сотрудников внутри Общества, так и внешних, т.е. подбор высококвалифицированных специалистов и их расстановку, повышение квалификации работников с отрывом и без отрыва от производства.

Таблица 2.13

Существующая модель хозяйствования

Кадровый состав нестабилен (высокий коэффициент текучести кадров) Кск =0,83, Ктк=0,17 (2011г.)
Рабочее место сотрудников соответствует стандартам и нормам по вибрации, шумам, производственному освещению, физическая нагрузка - низкой и средней тяжести и напряженности труда.
Низкое приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношениям в новом коллектив
Состояние социально-психологического климата требует оздоровления.
Отсутствие наставника сказывается на совершенствовании трудовых способностей
Отсутствие слайдов, презентаций, тренингов замедляет процесс усвоения должностных обязанностей, неэффективное использование технологий совершенствования трудового процесса
Неправильно простроенные программы обучения и поддержки, а также отсутствие необходимых вложений в профессиональную подготовку, приводят к увеличению срока адаптационного периода и снижают финансовую выгоду
Статус нового сотрудника занижен

Оптимизация кадрового состава осуществляется следующим образом:

* Определяется необходимый и достаточный количественный состав подразделений, исходя из функциональных задач и объема выполняемых работ;

* Определяются квалификационные требования к конкретным должностям и рабочим местам;

* Осуществляется поиск и подбор персонала на вакантные должности в соответствии с требованиями к уровню квалификации и профессиональной компетенции кандидатов, к их личностным, профессионально важным психологическим и социальным качествам.

Рис. 2.7 Резервы эффективности труда и производства

Организационная структура представляет достаточный количественный состав структурных подразделений, исходя из поставленных перед ними задач и функций, объема выполняемых работ. Основным документом, регулирующим деятельность каждого структурного подразделения, является утверждаемое Генеральным директором Общества в установленном порядке Положение с описанием целей, задач, функций подразделения, а также прав и обязанностей руководителя структурного подразделения. На основании утвержденных Положений для работников составляются Должностные инструкции, которые определяют круг задач, функций и трудовых обязанностей, выполняемых работниками структурного подразделения. Положения и Должностные инструкции подлежат регулярной актуализации.

В самом общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний, навыков и установок от более опытного человека -- менее опытному. Этот способ обучения и воспитания известен человечеству с незапамятных времен.

Обучение на рабочем месте -- подход к обучению персонала, объединяющий разные способы обучения и развития, которые могут применяться в отношении сотрудника без отрыва его от рабочей деятельности.

Наставничество необходимо в следующих случаях:

· Если качество среднего и высшего профессионального образования не соответствует требованиям бизнеса. К сожалению, эта проблема также знакома многим российским компаниям -- вузы не успевают за технологиями, выпускников приходится «доучивать» уже в процессе работы. Наставничество (как часть системы обучения персонала) помогает решить эту задачу с наименьшими затратами.

· Если в компании запланирован приток большого количества новичков (например, в связи с расширением бизнеса). Наставники понадобятся, чтобы поставить новобранцев в строй.

· Если наблюдается резкое падение качества или других производственных показателей (например, высокий травматизм). Наставничество может стать действенным инструментом исправления и упреждения ситуаций такого рода.

Основные вопросы при построении системы наставничества:

1. Платить или не платить за наставничество?

Этот вопрос во всех компаниях решается индивидуально. С одной стороны, наставничество -- это тяжелая работа, требующая от наставника огромных временных и душевных затрат. Норма выработки для наставника с молодым специалистом, как правило, больше, чем для одного человека (работают-то двое!). При этом на первых порах наставнику даже собственную норму выполнить трудно, т.к. нужно уделять внимание подопечному. В этом свете идея доплачивать за наставничество выглядит разумной. С другой стороны, в погоне за заработком в наставничество могут прийти люди, которые по душе никогда бы этим заниматься не стали, и своим формальным подходом дискредитируют всю систему.

Решение лежит в нахождении баланса между материальным поощрением и созданием культуры, в которой наставничество воспринималось бы как почетная миссия, а не как обременительная повинность. На эти цели работает нематериальная мотивация наставников -- внимание руководства и разнообразные знаки отличия, придающие им статус и особое положение в коллективе.

2. Как готовить наставников?

Нужно ли проводить для наставников специальное обучение? Если да, то как часто и в какой форме? Наш опыт показывает, что наставники, как люди, которые близко стоят к вопросам развития персонала, как правило, хорошо воспринимают обучение. Важно правильно выбрать формат и создать атмосферу этого обучения.

Тренинги для обучения наставников подходят мало, скорее имеет смысл проводить обучающие конференции, на которые собираются все наставники в рамках предприятия или холдинга. Такие конференции позволяют обменяться опытом, обсудить проблемы, поделиться эмоциональными переживаниями. Важно, чтобы эти конференции стали регулярными (проводились ежегодно, не реже одного раза в год).

3. Как оценивать эффективность работы наставников?

В работе наставника (как и педагога) очень многое зависит от «принимающей стороны», поэтому определить четкие критерии эффективности наставничества, как правило, крайне сложно. Есть такие подопечные, которые достигнут успехов и без наставника, а есть те, кто и с идеальным наставником, скорее всего, ничего не добьется. В связи с этим продвижение подопечных не может быть единственным критерием оценки эффективности наставника. Ценить усилия в работе наставников нужно не меньше, чем результат.

4. Кого делать наставниками?

Как правило, наставниками становятся самые опытные сотрудники. Однако нельзя забывать и том, что наставник должен не только знать правильные ответы, но и уметь их внятно донести -- т.е. важны также коммуникативные навыки. Кроме этого наставник, как правило, выполняет по отношению к своему подопечному воспитательную функцию -- влияет на его установки и ценности. Потому важно, чтобы наставник был носителем корпоративной культуры и сознавал свою роль применительно к этой сфере. В ряде случаев полезно делать комбинацию наставников -- организовывать стажировки, в т.ч. по смежным специальностям. На время стажировки сотруднику назначается другой наставник.

Завершая, хочется отметить: работа с наставниками -- это одно из самых нужных и востребованных дел. Именно хорошая система наставничества позволяет не только передавать ценнейший практический опыт следующим поколениям работников, но и прямо влияет на «воспитание» сотрудников, на корпоративных дух и команду компании. И очень правильно, что система наставничества рассматривается не только в рамках производственных предприятий, но и в самых разных непроизводственных компаниях (с учетом своей специфики, естественно).

В настоящее время передовые компании в борьбе с конкурентами всё больше делают ставку на программы по развитию и обучению своего персонала. Это направление становиться одним из главных корпоративных приоритетов. Крупные кадровые агентства предлагают услуги по проведению тренингов.

Кадровая и управленческая политика организаций всё больше ориентируется на обучение персонала и на повышение эффективности использования человеческого ресурса. Передовые менеджеры, добившиеся больших успехов в бизнесе, отмечают, что прилагаемые с их стороны усилия в плане обучения персонала и повышения профессиональной квалификации сотрудников не только увеличивает производительность и качество работы, но и стимулирует заинтересованность и лояльность коллектива по отношению к организации. К тому же обучение способствует улучшению моральной обстановке в коллективе за счёт подъёма его профессионального уровня, усиления погружённости в рабочий процесс и освоения навыков рационального планирования рабочего времени.

Сам процесс тренинга является вынужденной мерой, продиктованной прогрессом в развитии информационных технологий, в технологиях производства и управления. Потребность в новых знаниях обусловлена сложностью выполняемой работы, высоким темпом технологических и организационных изменений, а также всё возрастающим числом новых специальностей во всех областях бизнеса.

Выше перечисленные обстоятельства требуют систематической корректировки профессиональных и деловых навыков персонала организации, изучения новых бизнес-технологий. Для решения этих задач привлекаются тренинг-менеджеры.

Необходимость в специалистах по тренингу также обусловлена повышенным вниманием руководства большинства крупных компаний к выработке, развитию и поддержанию корпоративной культуры организации, а также к развитию командного метода работы. Если во времена Советского Союза коллектив пытались сплотить, устраивая соцсоревнования, активно привлекая партийных и комсомольских работников, то в наше время главным фактором, объединяющим людей, является успех компании на рынке. От этого будет зависеть и индивидуальный успех каждого отдельного работника. Но для этого необходимо наладить согласованную командную деятельность, а также провести работу по обучению с каждым отдельным сотрудником в виде активных тренировок, деловых игр. Все эти обязанности ложатся на плечи тренинг-менеджеров.

Программы тренингов могут иметь различное предназначение:

1. Командообразование. Предполагает улучшение взаимоотношений в коллективе организации. Сотрудникам объясняются правила работы в команде, устанавливаются роли и места каждого работника в команде. Также тренинги по данному направлению предусматривают разбор способов урегулирования конфликтов в коллективе.

2. Организация эффективных коммуникаций. Данные тренинги направлены на изучение средств коммуникаций, а также на организация информационных каналов в организации.

3. Управление временем. Тренинг-менеджер обучает персонал основным принципам грамотного распределения рабочего времени, которые включают определение цели деятельности, установление приоритетов, распределение заданий между работниками, передача руководящих полномочий отдельным работникам.

4. Управление менеджментом на предприятии. На данных тренингах разбираются задачи и функции менеджеров различных уровней. Менеджеры обучаются принятию управленческих решений и анализу их последствий, а также основным принципам рационального распределения обязанностей между подчиненными работниками. Кроме того, этот тип тренингов предназначен для освоения основных способов разрешения конфликтов и установления контактов с подчиненными.

5. Тренинги по профилирующим направлениям. Зависят от типа деятельности данной организации (производство, коммерция, сфера услуг и т.д.).

После того, как выбрано направление, в котором будут проводиться тренинги, начинается разработка планов, составление графиков проведения занятий, а также составляется бюджет затрат на обучение персонала.

Тренинг-менеджеры играют не последнюю роль в адаптации новых работников. Для них организуются специальные занятия, цель которых - помочь новым сотрудникам успешно пройти испытательный срок и быстро включиться в работу. Тренинг-менеджеры также подготавливают руководителей низшего и среднего звена к занятию более высокой должности, которая требует более высокого уровня знаний в области управления человеческими ресурсами и организации командной работы.

Функции организационного психолога определяют конкретные задачи его работы в организации, которые могут быть представлены тремя категориями.

1. Работа с персоналом:

§ оценка персонала в целях найма, аттестации и перемещения (изучение и фиксация деловых, профессиональных качеств, способностей);

§ профессиональная ориентация и консультирование;

§ социально-психологическое обучение персонала и повышение квалификации сотрудников;

§ ускорение процессов адаптации работников в организации - взаимодействие руководителя с подчиненными.

2. Организация труда:

§ аттестация должностей, включенных в штатное расписание (описание должностных обязанностей, составление профессиограмм, должностных инструкций);

§ изучение условий труда, организации рабочих мест;

§ анализ личности работника в системе организации (изучение отношения к труду, удовлетворенности трудом, мотивации и стимулирования труда, безопасности труда).

3. Организационное управление и социальное планирование:

§ социально-психологическое обеспечение внедрения нововведений и реорганизации;

§ формирование групповых норм, морали, организационной культуры;

§ профилактика и разрешение конфликтов;

§ контроль за состоянием социально-психологического климата в коллективе, его совершенствование и оздоровление;

§ создание «команды»;

§ повышение дисциплины труда;

§ лояльность по отношению к организации.

Перечень задач, которые приходится решать психологу в фирме, может быть расширен в связи с конкретными проблемами той или иной организации. Итак, предметом организационной социальной психологии является влияние процесса общения на профессиональную деятельность людей, и прежде всего на повышение эффективности их труда. Центральная проблема организационной социальной психологии состоит в изучении влияния социально-психологических факторов на повышение эффективности труда.

производственный хозяйственный адаптация персонал



3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ТРУДОВОЙ АДАПТАЦИИ

3.1 Разработка организационно-технических мероприятий по эффективности труда и производства

Мероприятия по совершенствованию процесса трудовой адаптации указаны в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Организационные мероприятия по совершенствованию процесса трудовой адаптации

Организационные мероприятия	Социальный эффект
1. Ввести мотивацию за наставничество	Уменьшение срока адаптационного периода за счет совершенствования профессиональных навыков, знаний, умений и постоянной поддержке наставника
2. Привлечь психолога для проведения систематических консультаций	Ускорение процесса приспособления к новому социуму, нормам поведения.
3. Ввести надбавку к заработной плате квалифицированному специалисту за проведение тренингов, семинаров по технологиям продаж, характеристикам продукции	Уменьшение срока адаптационного периода за счет совершенствования профессиональных навыков, знаний, умений и использование технологий совершенствования трудового процесса
4. Предоставить новым сотрудникам методическую литературу по специфике их деятельности
5. Создать серию электронных обучающих модулей для новых сотрудников
6. Проводить информационные тренинги для руководителей всех уровней	создание кадрового резерва для наставничества
7. Разработать адаптационную программу	стабилизация кадрового состава (снижение текучести кадров)
8. Разработать систему контроля и учета результатов прохождения трудовой адаптации.

В программе для компании основными участниками программы являются: непосредственный руководитель, наставник, специалист службы персонала, психолог. Вся процедура адаптации делится на четыре этапа, каждый из которых предполагает выполнение определенных заданий, которые, в свою очередь, закреплены за тем или иным участником процедуры.

С проектируемой адаптационной программой можно ознакомиться в Приложении 5. Рассмотрим более подробно проектируемую адаптационную программу.

1 этап. Подготовительный

За несколько дней до выхода нового работника специалист службы персонала компании обязан:

- позвонить сотруднику накануне его официального выхода на работу и убедиться, что все в порядке;

- проинформировать сотрудников о приходе нового работника заранее;

- приготовить все информационные материалы, которые будут выданы сотруднику в первый день работы, а именно: список внутренних телефонов, перечень городских телефонов компании; бланк заявления на подключение к Интернету и электронной почте; правила осуществления международных и междугородних звонков, звонков личного характера; бланк заявления на подключение к корпоративной связи; методическую литературу по специфике деятельности нового сотрудника, серию электронных обучающих модулей.

- обеспечить и проверить, подготовлено ли рабочее место;

- персональный компьютер (стандартный набор офисных программ, минимально необходимая документация пользователя, подключение к локальной сети, правила сетевой печати и расположение сетевых принтеров в офисе и пр.); телефон; базовый набор канцелярских принадлежностей и расходных материалов.

Непосредственный руководитель обязан:

- убедиться, что должностная инструкция подготовлена и соответствует действительности;

- определить наставника.



2 этап. Ознакомительный

В первый рабочий день нового работника специалист службы персонала обязан:

- встретить нового сотрудника и провести на рабочее место;

- надлежащим образом провести кадровое оформление нового работника и все сопутствующие инструктажи;

- обсудить стиль управления, особенности культуры, традиции, нормы и т. д., принятые в организации;

- обсудить первый рабочий день.

Руководителю нужно постараться в первые дни не перегружать его информацией о различных подразделениях, достаточно будет предоставить рабочее место, познакомить с сослуживцами, договориться с руководителем о необходимом инструктаже и распланировать первую неделю работы сотрудника так, чтобы он мог ознакомиться со всеми службами компании, с которыми планируется его дальнейшее взаимодействие. Желательно использовать презентации, проводить тренинги, что облегчает понимание своих обязанностей. Опыт показывает, что если новый сотрудник на этапе собеседований получил правдивую информацию о будущей работе, то это упрощает его период адаптации. Каждый руководитель или сотрудник отдела адаптации время от времени задается вопросом, почему происходят такие разительные перемены с менеджерами среднего звена после прохождения адаптационного периода, как будто вы принимали на работу одного человека, а работает у вас другой.

Часто, работник, придя в компанию со своими представлениями о том, «как должно быть», сталкивается с действительностью и начинает понимать, как на самом деле обстоят дела в компании: насколько замечается и оценивается вклад нового сотрудника, как относятся к инициативам и рвению, как смотрят на новичка руководители и сотрудники-старожилы. Таким образом, любой после периода адаптации в компании улавливает разницу между декларируемыми и реальными правилами. И на основании своих ценностей, стереотипов и внутреннего климата в компании начинает адаптироваться к организации, формируя свою стратегию поведения. Именно поэтому на этапе адаптации важно говорить о реальных правилах поведения в компании, и тогда вы получите реально адаптированного сотрудника. Кроме того, в компаниях с четкой корпоративной культурой важно донести до нового сотрудника нормы поведения, принятые в компании, предупредить обо всех существующих табу (запрет на личные звонки с рабочих телефонов и т.д.). Существенно упрощает адаптацию корпоративный кодекс или стандарты работы.

Непосредственный руководитель обязан:

- представить работника подчиненным, коллегам, познакомить с наставником;

- проанализировать вместе с новым сотрудником его должностные обязанности;

- объяснить используемую на предприятии систему поощрений и правила применения штрафных санкций;

- объяснить правила компенсации возможных затрат, а также порядок и выдачу зарплаты, оплату листов нетрудоспособности и отпусков;

- ознакомить с организационной структурой;

- обсудить первый рабочий день;

- привить новичку уважение к работе, научить правильно использовать знания, полученные в высших учебных заведениях, быть общительными, коммуникабельными, разносторонне-развитыми.

Наставник обязан:

- ознакомить с правилами внутреннего трудового распорядка и сообщить следующую информацию: рабочие перерывы на отдых, время и продолжительность обеда;

- процедура сообщений о вынужденном отсутствии на работе (например, руководителю подразделения или секретарю по телефону);

- уход за пределы компании в рабочее время;

- требования к внешнему виду; пропускная система, порядок открытия и закрытия офиса (рабочего кабинета);

- предоставить информацию личного плана: местонахождение столовой, туалетов, места для отдыха, курения, стоянки машины и т.д.;

- предоставить информацию о традициях отдела или группы, в которой сотрудник будет работать, и правила, действительные только для данной должности и/или отдела;

- ознакомить с процедурой коммуникаций и связей по должности (в рамках отдела, с другими отделами);

- ознакомить с поведением в случае непредвиденных ситуаций.

3 этап. Реализация плана адаптации

Первый разговор с новичком лучше построить в форме диалога, а не в виде директив со стороны руководителя. Руководителю следует избежать искушения перепоручить кому-то другому процедуру ознакомления новых работников с подразделением. В ходе разговора с новичком важно создать такие условия, чтобы новичок чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы. Его знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Обычно руководитель просит одного из сотрудников оказывать помощь новому работнику на первых порах. Для быстрого решения проблем и преодоления трудностей, которые могут встретиться новичку в первый день работы, руководитель подразделения может предложить зайти к нему в кабинет в конце рабочего дня и поделиться впечатлениями о том, как прошел его первый день на новом рабочем месте.

Дополнительное обучение позволяет работникам всех уровней преодолеть страх перед новыми требованиями к ним, создать позитивное отношение к текущим преобразованиям (ведь новые знания - хотя бы одно позитивное последствие слияния для конкретного сотрудника, а также сам факт внимания к нему со стороны руководства) и широко распространить необходимые нововведения в организации. Это может быть как обучение необходимым профессиональным навыкам, так и, например, тренинги по коммуникативным навыкам, построению команды или усиливающие понимание происходящих в компании психологических процессов, преодолению стресса и т.д., в зависимости от потребностей компании. Руководителям среднего звена, которым придется каждый день сталкиваться с негативными реакциями подчиненных, необходимо научиться справляться с ними, терпеливо демонстрируя понимание и поддержку.

Введение в должность представляет собой процесс, посредством которого новичок трансформируется в полноправного члена организации. С помощью эффективных процедур оно должно пройти как можно более гладко и безболезненно. Новый сотрудник организации трансформируется в двух отношениях -- изменяется его поведение, чувства лояльности и преданности переключаются на новый объект (организацию работодателя). Индивидуум начинает походить на остальных сотрудников и вести себя подобно им.

Информация о компании, которую необходимо сообщить новичку:

- кто является непосредственным начальником и вышестоящим руководителем;

- каковы требования к продолжительности рабочего дня, что считается поздним и ранним уходом с работы;

- кто входит в команду, куда зачислен новичок, и каковы обязанности каждого из них;

- как следует общаться с ними новому члену организации;

- в чем состоит вклад команды в работу фирмы в целом;

- какие карьерные возможности открываются в фирме;

- как планируется повышение квалификации и профессиональный рост;

- как функционирует система вознаграждений, включая заработную плату, премиальные, оплату отпусков, пенсионную программу.

Вторая задача процедуры введения в должность состоит в том, чтобы добиться от нового сотрудника лояльности и приверженности фирме. Этот аспект программы, определяющий в известной степени продолжительность его пребывания в компании. Тактика менеджера должна увлечь и заинтересовать новичка.

Непосредственный руководитель нового работника начинает свое общение с новичками после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Он отвечает за его ознакомление с работой и основными функциональными обязанностями. Непосредственный руководитель раскрывает основное содержание профессиональной деятельности и то, какой вклад работа нового сотрудника вносит в общий успех организации. Руководитель должен продумать, какие меры могли бы помочь новичку обрести необходимую уверенность.