При введении в должность важно уделить внимание следующим вопросам:

- Коллеги нового работника и их задачи. Все ли сделано для эффективного сотрудничества?

- Общий тип заданий, которые он будет выполнять в течение первых нескольких дней. Готов ли новый работник к успешному их выполнению?

- Требования, предъявляемые к его работе, степень его ответственности за результаты работы. Достаточно ли хорошее представление о них имеет новый работник?

- Кто отвечает за его обучение в подразделении. Достаточно ли четко новый работник видит эту связь?

- Время начала и окончания работы, время обеденного перерыва. Насколько хорошо осведомлен новый работник об основных требованиях внутреннего распорядка?

- Где должны храниться его личные вещи?

Наставник обязан:

- ознакомить с подробной историей компании, ее миссией, стратегией и целями, политикой в области работы с партнерами и потребителями, стадиями доведения продукции до потребителя;

- ознакомить со списком документов, с которыми новому работнику необходимо ознакомиться в первую очередь;

- объяснить, как действует административно-хозяйственная система организации, существующие правила и процедуры (например, заказ автотранспорта, канцтоваров и пр.);

- познакомить с теми сотрудниками, с которыми будет сотрудничать новый работник;

- ознакомить с содержанием работы, требованиями и стандартами выполнения работы, пределами полномочий, ответственностью;

- ознакомить со специальными процедурами;

- ознакомить с системой отчетности.

Теплый прием, правильно спланированная и хорошо организованная программа адаптации нового работника позволяют ему быстро выйти на необходимый уровень профессиональных показателей, направляют его работу с полной отдачей сил на благо организации.

4 этап. Оценка результатов

По истечении испытательного срока специалист службы персонала обязан дать новому сотруднику заполнить оценочный лист; проанализировать заполненный оценочный лист до обсуждения; провести обсуждение и сделать акцент на ожидаемой от сотрудника обратной связи (узнать его мнение о фирме в целом, о способах ведения бизнеса, предложения об улучшениях и пр.);

Непосредственный руководитель обязан: сообщить работнику об окончании испытательного срока и назначить дату обсуждения результатов его работы в этот период; провести обсуждение и сделать акцент на ожидаемой от сотрудника обратной связи (узнать его мнение о фирме в целом, о способах ведения бизнеса, предложения об улучшениях и пр.).

Результат, можно оценивать промежуточные результаты по этапам программы (например, по дням, неделям). Форма отчётности может быть любой - хоть устной. Но всё же лучше, если это будет документ установленного образца, где будут отражены все этапы прохождения новым сотрудником программы адаптации с комментариями ответственных за эту программу лиц. Это позволит проанализировать эффективность адаптации, найти слабые места в подготовке нового сотрудника и назначить соответствующие мероприятия.

Что касается непосредственно самой программы адаптации, то она должна охватывать буквально все аспекты жизнедеятельности сотрудника в компании: введение в корпоративную культуру, знакомство трудовым распорядком, с рабочим коллективом, с должностными обязанностями, как своими, так и своих подчинённых, решение бытовых вопросов и многое другое. Конечно, не следует обрушивать на человека шквал самой разнообразной информации. Информация должна подаваться систематизировано и постепенно.

Составление по-настоящему эффективной программы адаптации - процесс достаточно сложный и кропотливый. Определённых затрат времени и ресурсов требует и само проведение адаптации нового сотрудника. Но результат стоит этих затрат. Эффективная программа адаптации позволит в кратчайшие сроки добиться от нового сотрудника максимальной отдачи, а значит, он в самом скором времени начнёт выполнять свою основную задачу - приносить компании прибыль на своём рабочем месте.

Предложенная программа адаптации для компании длится три месяца и не требует много затрат. Так как поэтапно программу будут проводить непосредственный руководитель, наставник и специалист службы персонала, психолог. Единственными затратами будут:

- надбавка к заработной плате руководителю (или другому ответственному лицу) за наставничество;

- надбавка к заработной плате квалифицированному специалисту за проведение тренингов, презентаций, семинаров (проведение тренингов раз в квартал);

- оплата труда психолога (для снижения затрат предлагаю приглашать психолога со стороны с периодичностью 2 раза в месяц).

3.2 Разработка проектируемой модели хозяйствования в рамках исследуемой проблемы

Благодаря внедрению мероприятий по улучшению системы адаптации, ожидается ряд изменений в компании (таблица 3.2).

Таблица 3.2

Существующая и проектируемая модель хозяйствования

Существующая модель хозяйствования	Предложенная модель хозяйствования
1. Кадровый состав нестабилен (высокий коэффициент текучести кадров) Ктк=0,17 (2011г.), Кск=0,83	Кадровый состав стабилен (низкий коэффициент текучести кадров) Ктк=0,1 (2011г.), Кск=0,9
2. Рабочее место сотрудников соответствует стандартам и нормам по вибрации, шумам, производственному освещению, физическая нагрузка - низкой и средней тяжести и напряженности труда.	Рабочее место сотрудников соответствует стандартам и нормам по вибрации, шумам, производственному освещению, физическая нагрузка - низкой и средней тяжести и напряженности труда.
3. Низкое приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношениям в новом коллектив	Ускорение процесса приспособления к новому социуму, нормам поведения
4. Состояние социально-психологического климата требует оздоровления.	Социально-психологический климат здоров
5. Отсутствие наставника сказывается на совершенствовании трудовых способностей	Ускорение процесса совершенствования трудовых способностей благодаря мотивации наставника
6. Отсутствие слайдов, презентаций, тренингов замедляет процесс усвоения должностных обязанностей, неэффективное использование технологий совершенствования трудового процесса	Наличие слайдов, презентаций, тренингов ускоряет процесс усвоения должностных обязанностей. Эффективное использование технологий совершенствования трудового процесса
Существующая модель хозяйствования	Предложенная модель хозяйствования
7. Неправильно простроенные программы обучения и поддержки, а также отсутствие необходимых вложений в профессиональную подготовку, приводят к увеличению срока адаптационного периода и снижают финансовую выгоду	Правильно простроенные программы обучения и поддержки, предоставление новым сотрудникам методической литературы по специфике их деятельности, электронных обучающих модулей, а также небольшие вложения в профессиональную подготовку, приводят к уменьшению срока адаптационного периода и увеличивают финансовую выгоду



Из таблицы видны значительные изменения в хозяйственной системе.

Привлечение психолога облегчило приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения. Стрессовые ситуации сведены к минимуму. Происходит оздоровление социально-психологического климата в компании.

Совершенствование трудовых способностей происходит значительно быстрее благодаря мотивации за наставничество, а также мотивации за проведение обучающих тренингов по технологии продаж, характеристикам продукции. Проблема в использовании технологии совершенствования трудового процесса также решена за счет ежеквартальных тренингов.

Правильно простроенные программы обучения и поддержки, предоставление новым сотрудникам методической литературы по специфике их деятельности, электронных обучающих модулей, а также небольшие вложения в профессиональную подготовку, дают уменьшение срока адаптационного периода и увеличивают финансовую выгоду.

Благодаря предложенным мероприятиям прогнозируется снижение текучести кадров, что приведет к стабилизации кадрового состава.

3.3 Экономическая оценка результатов дипломного проектирования

Так как из уволившихся по собственному желанию 16 человек 8 уволились из-за неэффективной адаптационной программы, произведем расчет коэффициента текучести кадров без учета этих сотрудников (таблица 3.3).

Таблица 3.3

Численность, прием и выбытие рабочих (чел.)

Показатель	2011(без учета уволившихся по причине неэффективной адаптационной программы)
Состояло по списку на начало отчетного года	104
Принято, всего	11
Выбыло, всего	10
в т.ч.: по собственному желанию	8
уволено за прогул и др. нарушения трудовой дисциплины	2
Состояло по списку на конец отчетного года	-

Используя данные таблицы можно просчитать коэффициент текучести кадров по формулам (1) и (2):

(1)

(2)

где К_т.к. - коэффициент текучести кадров;

Ч_у.с.ж. - число уволенных по собственному желанию;

Ч_у.т.д. - число уволенных из-за нарушения трудовой дисциплины;

Ч_с.с. - среднесписочная численность работающих.

Стабилизация кадрового состава рассчитывается по формуле (3).

К_с.к.=1 - К_т.к. (3)

где К_с.к. - стабилизация кадрового состава;

К_т.к. - коэффициент текучести кадров.

Произведем расчет, а результат занесем в таблицу 3.4.

Таблица 3.4

Коэффициент текучести кадров

Показатель	2011	2011 (без учета уволившихся по причине неэффективной адаптационной программы)
коэффициент текучести	0,17	0,1
коэффициент текучести (%)	17,31	10
коэффициент стабилизации кадрового состава	0,83	0,9



На рисунке 3.1. четко прослеживается снижение коэффициента текучести кадров благодаря совершенствованию адаптационной программы.

Рис. 3.1 Коэффициент текучести кадров с предложенной моделью хозяйствования

В 2011 затраты на подбор персонала (11 человек) было затрачено 341 126р. Благодаря стабилизации кадрового состава, а также отказа от неэффективных методов привлечения кандидатов удалось значительно снизить затраты на подбор персонала (таблица 3.5.).

Таблица 3.5

Статистика привлечения кандидатов на основные (базовые)

специальности за период январь 2011г.- декабрь 2011г.

Наименование источника	Среднемесячные показатели	Среднемесячные показатели
	Кол-во обратившихся кандидатов, чел.	Потраченные суммы, руб.	Кол-во обратившихся кандидатов, %	Потраченные суммы, %
1. Газета "Хочу работать"	101	42 780	13,82	12,54
2. Газета «Работа в Омске»	89	35 243	12,18	10,33
3. Газета «Работа для Вас»	114	79 530	15,60	23,31
4. Бегущая строка на 12 канале	43	11 560	5,88	3,39
5. Бегущая строка на канале «СТС»	68	27 164	9,30	7,96
6. Объявления на стендах ВУЗов	57	4569	7,80	1,34
7. Internet (электронные адреса www.job.ru, www.pointjob.ru, www.izrukvruki, www.joblist.ru, www.rabota.ru)	247	124 720	33,79	36,56
8. Кадровые агентства «Персонал-новация», «Мегаполис-Доброград»	12	15 560	1,64	4,56
ВСЕГО	731	341 126	100	100
ВСЕГО (без учета неэффективных источников)	247 030/2 = 123 515

Из таблицы 3.5. были выявлены источники привлечения кандидатов с наименьшими долями обратившихся (менее 10%). Такие источники в таблице 3.5 выделены серым цветом. Так как из уволившихся по собственному желанию 16 человек 8 уволились из-за неэффективной адаптационной программы, соответственно на подбор персонала будет затрачена сумма в 2 раза меньше, планируемой. Итоговая сумма на подбор персонала составила 123 515 р., что на 64% ниже затрат компании в 2011 году.

В таблице 3.6 указаны затраты на реализацию предложенной адаптационной модели, а также затраты прежней модели хозяйствования.

Таблица 3.6

Экономическая целесообразность мероприятий

Затраты	Затраты с существующей программой адаптации	Затраты с проектируемой программой адаптации
Затраты на подбор персонала	341 126р. (2011г., принято 11 сотрудников), 1сотрудник - 31 011р.	123 515 р.
Затраты на мотивацию наставника		11 000р. (з/п наставника: 1000р. за одного нового сотрудника)
Затраты на консультации психолога		19 200р. (з/п психолога 800р./день, визит 2 раза в месяц в течении года)
Затраты на организацию тренингов		4 000р. (з/п тренера 1000р./тренинг, тренинг проводить раз в квартал)
Итого:	341 126р.(31 011/сотр.)	157 715р.(14 338/сотр.)



Введена мотивация за наставничество в размере 1000 р. за одного сотрудника. Из данных 2011 г. было принято 11 сотрудников, тем самым затраты за наставничество составили 11000 р. Для экономии средств было решено не открывать штатную единицу психолога, а привлечь его со стороны. Визиты психолога организуются с периодичностью 2 раза в месяц. Консультация психолога стоит 800 р. Итого в год будет затрачено 19 200 р. Тренинги по технологиям продаж решено проводить раз в квартал, доплата квалифицированному специалисту составила 1000 р./тренинг. Итого в год будет затрачено 4 000 р.

Из таблицы 3.6 видно, что предложенная адаптационная программа принесет меньше затрат на 54%. Несмотря на дополнительные расходы на заработную плату психолога, наставника, тренера, затраты на подбор персонала удалось значительно снизить затраты компании. Затраты компании составили 157 715 р. в год, что позволит сэкономить 183 411 р. Если в компании затраты на подбор одного сотрудника составляют 31 011 р, то с проектируемой моделью хозяйствования затраты составят всего 14 338 р., включая подбор и обучение новичка.

Количество сотрудников, уволившихся по собственному желанию в период испытательного срока, значительно уменьшится, а при идеальных условиях функционирования данной программы приблизиться к нулю. Это позволит единожды набрав сотрудников, постепенно формировать сплоченный коллектив, имеющий постоянный состав, что благотворно повлияет на социально-психологическую обстановку в компании, а следовательно, повысит уровень корпоративной культуры и роста удовлетворенности трудом.

Правильно простроенные программы обучения и поддержки, а также небольшие вложения в профессиональную подготовку, дают уменьшение срока адаптационного периода и увеличивают финансовую выгоду.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты исследования позволяют сделать вывод о недостаточности мер по полновесной адаптации новых сотрудников в компании. До сих пор не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации. К тому же, недостаточно разработаны критерии определения эффективности адаптации, ровно как и сами ее этапы (содержание программ адаптации). Но все эти выводы отнюдь не говорят о безвыходности положения. Они, наоборот, абсолютно четко способствуют прогрессу в области адаптации, определяя основные задачи и дальнейшие пути развития. Организация заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологии и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

Проанализировав адаптационную программу, были выявлены многочисленные недоработки:

· Кадровый состав нестабилен (высокий коэффициент текучести кадров).

· Низкое приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношениям в новом коллектив.

· Состояние социально-психологического климата требует оздоровления.

· Отсутствие наставника сказывается на совершенствовании трудовых способностей.

· Отсутствие слайдов, презентаций, тренингов замедляет процесс усвоения должностных обязанностей, неэффективное использование технологий совершенствования трудового процесса.

· Не правильно простроенные программы обучения и поддержки, а также отсутствие необходимых вложений в профессиональную подготовку, дают увеличение срока адаптационного периода и снижают финансовую выгоду.

· Статус нового менеджера занижен, т.к. многое из положенного новому сотруднику уже освоено другими работниками за время, пока занимаемое им место было вакантным.

В процессе дальнейшего анализа были выявлены неиспользованные резервы:

· Мотивация за наставничество;

· Консультации психолога;

· Обучающие тренинги с презентациями и слайдами;

· Стабилизация кадрового состава;

· Контроль и учет результатов.

Для совершенствования процесса трудовой адаптации было решено провести следующие мероприятия:

· Ввести мотивацию за наставничество;

· Привлечь психолога для проведения систематических консультаций;

· Ввести надбавку к заработной плате квалифицированному специалисту за проведение тренингов, семинаров по технологиям продаж, характеристикам продукции;

· Предоставить новым сотрудникам методическую литературу по специфике их деятельности;

· Создать серию электронных обучающих модулей для новых сотрудников;

· Проводить информационные тренинги для руководителей всех уровней;

· Разработать адаптационную программу;

· Разработать систему контроля и учета результатов прохождения трудовой адаптации.

Привлечение психолога облегчило приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения. Стрессовые ситуации сведены к минимуму. Происходит оздоровление социально-психологического климата в компании.

Совершенствование трудовых способностей происходит значительно быстрее благодаря мотивации за наставничество, а также мотивации за проведение обучающих тренингов по технологии продаж, характеристикам продукции. Проблема в использовании технологии совершенствования трудового процесса также решена за счет ежеквартальных тренингов.

Правильно простроенные программы обучения и поддержки, предоставление новым сотрудникам методической литературы по специфике их деятельности, электронных обучающих модулей, а также небольшие вложения в профессиональную подготовку, дают уменьшение срока адаптационного периода и увеличивают финансовую выгоду.

Благодаря предложенным мероприятиям прогнозируется снижение текучести кадров, что приведет к стабилизации кадрового состава.

Предложенная адаптационная программа принесет меньше затрат. Несмотря на дополнительные расходы на заработную плату психолога, наставника, тренера, затраты на подбор персонала удалось значительно снизить за счет стабилизации кадрового состава (снижение текучести кадров). Количество сотрудников, уволившихся по собственному желанию в период испытательного срока, значительно уменьшится, а при идеальных условиях функционирования данной программы приблизиться к нулю. Это позволит единожды набрав сотрудников, постепенно формировать сплоченный коллектив, имеющий постоянный состав, что благотворно повлияет на социально-психологическую обстановку в компании, а следовательно, повысит уровень корпоративной культуры и роста удовлетворенности трудом.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Конституция Российской Федерации. - М.: Эксмо. - 2010 г. - 32 с.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации. С изм. и доп. - М.: Профиздат, 2006. - 240 с.

3. Гражданский кодекс Российской Федерации с изменениями и дополнениями на 1 апреля 2007 года. Части 1, 2, 3 и 4. - М.: Эксмо, 2007. - 672 с.

4. Адамчук В.В., Ромашов О.В. Экономика и социология труда. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 407 с.

5. Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. - 432 с.

6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Управление персоналом», «Менеджмент организации» / Под ред. Т.Ю. Базарова, - М.: ЮНИТИ-Дана, 2010. - 239 с.

7. Вершигора Е.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2007. -340 с.

8. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Триада, 2006. -235 с

9. Винокуров В.А. Организация стратегического планирования на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2008. -134 с.

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. -- 3-е изд. -- М.: Гардарики, 2002. -354 с.

11. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник - М.: Изд-во Моск. Ун-та, 2005.-255 с.

12. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вызов. - 4-е изд., испр. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.

13. Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: «Экзамен», 2009 г. - 380 с.

14. Кибанов А.Я, Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 374 с.

15. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией - М.: Кнорус, 2008. -387 с.

16. Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: учебное пособие / Л.В. Максимова. - М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2009. - 256 с.

17. Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт - Издат, 2007. - 591 с.

18. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 648 с.

19. Орлова О.С. Управление персоналом современной организации: Учебное пособие для вузов. - М.: Экзамен, 2009. - 288 с.

20. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д: изд-во «Феникс», 2008. - 480 с.

21. Скопылатов И.А. Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2008. - 237 с.

22. Служба управления персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалова, М.В. Ушакова. - М.: КНОРУС, 2010. - 416с.

23. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб: Питер, 2008. - 416 с.: ил. - (Серия «Учебники для вузов»).

24. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2007. - 336 с.

25. Управление персоналом в организации/под. Ред. Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилова Н.В. - СПб: Питер, 2002. - 176 с. ил. - (Серия «учебные пособия»).

26. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/ под ред. Марра, - М.: 2007 г. - 318 с.

27. Управление персоналом организации: Учебник/ под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2010. - 512 с.

28. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 495 с.

29. Управление персоналом: Учебник / Под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. Дураковой И.Б. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 570 с.

30. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2009.- 560 с.

31. Управление персоналом: Учебник/ общ. ред. А.И. Турчинова. - М.: Изд-во РАГС, 2006. - 488 с.

32. Фёдорова Н.В. Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: учебное пособие. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: КНОРУС, 2008. - 512 с.

33. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие/ В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Издательство «Экзамен», 2007. - 368 с. - (Серия «Магистр делового администрирования»)

34. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно - практическое пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. - 368 с.

35. Энциклопедический словарь работника кадровой службы, под ред. Анисимова В.М., - М.: 2009 г. - 250 с.



ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Адаптационный лист

Ф.И.О.

Должность

Перечень мероприятий к исполнению

1. Оформление документов. Ответственный: менеджер по персоналу

Документ	Наличие (+), отсутствие (-)	Дата предъявления документа	Подпись ответственного	Примечание
Паспорт
ИНН
Страховое свидетельство пенсионного фонда
Трудовая книжка
Военный билет
Цветная фотография формата 3,5Ч4,5 см. (ул. Маяковского 19)
Справка формы 2НДФЛ за текущий год с предыдущих мест работы
Свидетельство о рождении ребенка
Свидетельство о заключении брака
Старый медицинский полис
Документ об образовании
Медицинские справки:
Флюорография (ул. Пушкина 128)				Дата осмотра:
Дифтерия (АДСМ)				Дата осмотра:
2. Общее представление о компании, общих правилах, традициях. Ответственный: менеджер по персоналу.
Общая информация о фирме, краткая история её становления и развития
Сведения о продукции, которую продает компания
Структура компании
Информация о высшем руководстве и ключевых сотрудниках
Социальный пакет
Требования к внешнему виду
Обращение сотрудников друг к другу
Корпоративные мероприятия
Новый год
День фирмы
День детей
SIM
Бассейн, спортзал
Корпоративные поздравления (день рождения, свадьба, рождение ребенка)
Время и порядок получения З/пл.
Предоставление скидки на товар (через 3 месяца после трудоустройства), время заказа товара (каждый четверг)
Страхование жизни сотрудников
Предоставление кредита в Инвестсбербанке
Компенсация затрат на ГСМ
Правила пользования телефоном внутри компании
Парковка автомобилей
Телефоны компании, сот. тел. менеджера по персоналу, начальника отдела
Опоздания на работу, порядок информирования руководителя
Порядок празднования дня рождения (время, спиртные напитки)
Расположение склада, получение разового пропуска
Премия за помощь в предоставлении информации по торговым представителям
3. Знакомство с документами на прием, регламентирующими документами, инструкциями. Ответственный: менеджер по персоналу, офис менеджер
Заявление о приеме на работу, подписанное руководителем и директором
Приказ о приеме на работу
Трудовой договор
Договор о полной мат. ответственности
Заявление о предоставление стандартного налогового вычета
Заявление о предоставлении вычета на детей
Матрица документов
Бланк дополнительной информации о сотрудниках (родственниках)
4. Знакомство с сотрудниками компании (расположение рабочих мест). Ответственный: начальник отдела по работе с персоналом
Список сотрудников с указанием должности, Ф.И.О.
Расположение кабинетов, знакомство с коллективом
5. Разговор с сотрудниками
Бухгалтер-инвентаризатор (Калабашкина Светлана)
Информация о документах (купля-продажа, розница), внесение изменений в документы, оформление возвратов, обмен брака
Юрист (Шляпин Артем)
Порядок заключения договоров, общие принципы гражданского и трудового законодательства, трудовая и гражданская ответственность торгового представителя перед фирмой
Бухгалтер по материалам (Колчина Татьяна)
Путевые листы, порядок установки стоек (что приобрели, куда установили, порядок документального оформления)
Бухгалтер по доверенностям (Горскина Марина)
Порядок заключения договоров, работа с доверенностями
Оператор системных технологий (Райхерт Мария)
Договор о полной мат. Ответственности за КПК
Работа с КПК
6. Внесение сотрудника в базу данных 1С:Торговля и склад. Ответственный: начальник отдела по работе с персоналом
База данных	Наличие (+), отсутствие (-)	Дата	Подпись ответственного	Примечание
1С: Торговля и склад



ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Заявка на подбор персонала

В отдел по работе с персоналом

от

Структурное подразделение

Должность

Количество вакансий

Требования к кандидату на вакантное место:

Пол

Возраст

Образование

Опыт работы

Дополнительные требования

Условия труда и оплата труда по данной должности:

График работы

Оплата труда

Предоставление дополнительных льгот

Должностные обязанности

Сроки закрытия вакансии

Указать дату, до которой необходимо подобрать человека

Разрешение коммерческого директора на подбор

Зорин А.Н.

Дата

Подпись

С установленными сроками закрытия вакансий при данных условиях согласен:



ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Положение о прохождении испытательного срока сотрудников

І. Общие положения

1.1 Положение о прохождении испытательного срока новых сотрудников … (ООО) (далее по тексту Положение), предназначено для введения в Банке единой процедуры прохождения испытательного срока во всех структурных подразделениях Банка. Целью настоящего Положения является оптимизация процедуры вступления в должность.

1.2 Процедура вступления в должность направлена на обеспечение более быстрого вступления в должность нового сотрудника, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирования позитивного образа Банка у нового сотрудника, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

1.3 Настоящее Положение должны знать и использовать в своей работе:

Начальники отделов и управлений Банка;

Сотрудники Банка, назначаемые наставниками вновь принятых сотрудников;

Управление по работе с персоналом Банка.

ІІ. Программа работы с Сотрудником на период испытательного срока

2.1 При заключении Трудового договора соглашением сторон обговаривается испытание Сотрудника в целях проверки его соответствия поручаемой работе. Условие об испытании указывается в трудовом договоре. Отсутствие в трудовом договоре условия об испытании означает, что сотрудник принят без испытания.

2.2 В период испытания на Сотрудника распространяются положения Трудового Кодекса РФ, законов, иных нормативных правовых актов, внутренних нормативных актов Банка, содержащих нормы трудового права.

2.3 Испытание при приеме на работу не устанавливается для:

- лиц, поступающих на работу по конкурсу на замещение соответствующей должности, проведенному в порядке, установленном законом;

- беременных женщин;

- лиц, не достигших возраста восемнадцати лет;

- лиц, окончивших образовательные учреждения начального, среднего и высшего профессионального образования и впервые поступающих на работу по полученной специальности;

- лиц, избранных (выбранных) на выборную должность на оплачиваемую работу;

- лиц, приглашенных на работу в порядке перевода от другого работодателя по согласованию между работодателями;

2.4 Срок испытания Сотрудника не может превышать трех месяцев, а для Заместителя Председателя Правления Банка, Главного бухгалтера Банка и его заместителей, руководителя дополнительного офиса Банка - шести месяцев, если иное не установлено федеральным законом.

2.5 В срок испытания не засчитываются период временной нетрудоспособности Сотрудника и другие периоды, когда он фактически отсутствовал на работе.

2.6 Успешность прохождения испытательного срока определяется по двум показателям:

- Оценка знаний, отражающих квалификацию сотрудника, после прохождения испытательного срока;

- Результат социометрии.

2.7 Социометрия - это изучения отношения сотрудников Банка к новому сотруднику. Социометрия проводится путем заполнения сотрудниками отдела, в котором работает новый сотрудник, формы 1 настоящего Положения.

2.8 Не менее чем за пять календарных дней до окончания испытательного срока Сотрудника проводится совещание с участием непосредственного руководителя Сотрудника, начальника Управления по работе с персоналом и испытуемого, на котором решается вопрос о возможности продолжения работы нового сотрудника в Банке.

2.9 На совещании Сотруднику задаются вопросы по профессиональной тематике. Вопросы и уровень ответов фиксируются в «Листе оценки работника после прохождения испытательного срока» (Форма 2 настоящего Положения).

2.10 Начальник Управления по работе с персоналом проводит социометрию и предоставляет результат на совещании.

2.11 Сотрудник считается выдержавшим испытание при наличии следующих показателей:

a. Оценка знаний Сотрудника соответствует уровню не ниже «Среднего».

b. Совокупные данные социометрии соответствуют уровню не ниже «Хорошо».

2.12 При успешном прохождении испытательного срока, непосредственный руководитель устно информирует Сотрудника о продолжении трудовых отношений.

2.13 Если срок испытания истек, а Сотрудник продолжает работу, то он считается выдержавшим испытание и последующее расторжение трудового договора допускается только на общих основаниях в соответствии с нормами действующего законодательства РФ..

2.14 При неудовлетворительном результате испытания Руководство Банка имеет право до истечения испытательного срока расторгнуть трудовой договор с Сотрудником, предупредив его об этом в письменной форме не позднее, чем за три дня с указанием причин, послуживших основанием для признания этого Сотрудника не выдержавшим испытание. Решение Руководства Банка Сотрудник имеет право обжаловать в судебном порядке.

2.15 При неудовлетворительном результате прохождения испытательного срока расторжение трудового договора производится без выплаты выходного пособия.

2.16 Если в период испытательного срока Сотрудник придет к выводу, что предложенная ему работа не является для него подходящей, то он имеет право расторгнуть трудовой договор по собственному желанию, предупредив об этом Руководство Банка в письменной форме за три дня.

ІІІ. План вступления в должность

3.1 Оформление документов о приеме на работу в соответствии с действующим законодательством.

3.2 Собеседование с начальником Управления Банка по работе с персоналом по вопросу ознакомления с Правилами внутреннего трудового распорядка

3.3 Представление Сотрудника непосредственному руководителю и обсуждение:

3.3.1 Круга задач, которые должен будет решать сотрудник

3.3.2 Должностных обязанностей в соответствии с должностной инструкцией.

3.3.3 Функций других сотрудников в отделе

3.3.4 Принятых в отделе методов планирования, отчетности и контроля.

3.3.5 Закрепления Сотрудника за наставником из числа опытных сотрудников отдела

3.3.6 Порядка взаимодействия с другими отделами

3.4 Вводный инструктаж и ознакомление с нормативными правовыми и иными актами РФ и внутренними нормативными актами Банка в области противодействия легализации (отмывания) доходов, полученных преступным путем, или финансирования терроризма. (Проводится при приеме сотрудников на работу в подразделения, включенные в Перечень структурных подразделений, Сотрудники которых должны проходить обучение по противодействию легализации (отмывания) доходов, полученных преступным путем, или финансирования терроризма, и при переводе на работу в указанные подразделения Сотрудников из других отделов Банка.) Инструктаж проводит непосредственный руководитель Сотрудника.

3.5 Вводный инструктаж по охране труда и технике безопасности. Инструктаж проводит ответственный сотрудник по охране труда и противопожарной безопасности.

3.6 Знакомство с коллегами и рабочим местом:

3.6.1 Взаимное представление сотрудников отдела.

3.6.2 Уточнение расположения рабочего места и его технической оснащенности и комплектации.

3.7 Знакомство с Сотрудниками других отделов, с которыми новый работник будет взаимодействовать по роду своих обязанностей.

«Согласовано»

Юрисконсульт

Начальник управления по работе с персоналом

СОЦИОМЕТРИЯ Форма 1.

Важно узнать Ваше мнение относительно качеств и навыков, которые проявил в период испытательного срока

Ф.И.О.

Показатель
	плохо	удовл.	хорошо	очень хорошо
Качество работы
	Комментарий:
Знания и навыки по профилю должности
	Комментарий:
Отношение к работе (работоспособность, ответственность)
	Комментарий:
Инициативность, творческие способности
	Комментарий:
Дисциплинированность, управляемость
	Комментарий:
Отношения с клиентами банка
	Комментарий:
Отношения в коллективе
	Комментарий:

ОЦЕНКА РАБОТНИКА. Форма 2

После прохождения испытательного срока

Ф.И.О. работника:

Должность:

Подразделение:

Дата приема на работу:

Исп. Срок - месяца

Оценка работника за период с - по

№	Области знаний, отражающие квалификацию, в соответствии с требованиями предполагаемой должности	Оценка кандидата
		низкий уровень	средний уровень	высокий уровень
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ЗНАНИЯ
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
ЗНАНИЕ ПРАВИЛ ВНУТРЕННЕГО ТРУДОВОГО РАСПОРЯДКА И ТЕХНИКИ БЕЗОПАСНОСТИ
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Рекомендация (обвести номер предлагаемого решения):

1. Считать прошедшим испытательный срок.

2. Уволить как не прошедшего испытательный срок, искать замену.

3. Приступить к поиску замены в связи с предполагаемым увольнением.

Срок увольнения с

4. Другое (раскрыть)

Ф.И.О. специалиста, проводившего оценку знанийПодпись

Ф.И.О. специалиста, проводившего оценку знанийПодпись

Ф.И.О. специалиста, проводившего оценку знанийПодпись

Ф.И.О. специалиста, проводившего оценку знанийПодпис



ПРИЛОЖЕНИЕ 4

ПОЛОЖЕНИЕ О ПОРЯДКЕ ПРОВЕДЕНИЯ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ «Джаз»

Раздел I. Общие положения

1 . Положение о порядке проведения отбора персонала (далее «положение») является внутренним документом компании, находится на хранении в отделе персонала и предоставляется внешним пользователям по решению Директора.

2 . Положение регламентирует порядок проведения отбора персонала в компании, показатели оценки кандидатов на вакантные должности.

3 . Замещение вакантных должностей осуществляется путем подбора кандидатов из внутренних или внешних источников. При этом приоритет отдается работникам компании, удовлетворяющим требованиям вакантной должности. В случае отсутствия таковых, отдел персонала начинает поиск кандидатов из внешних источников.

4 . Положение вводится, изменяется и отменяется распоряжением Директора.

Раздел II. Порядок проведения отбора персонала

1. При возникновении вакансии (текущей или перспективной) руководитель соответствующего подразделения оформляет заявку на подбор персонала (см. приложение 1). Заявка согласовывается с менеджером по персоналу, уточняются требования к кандидату (компетенции) и сроки закрытия вакансии. Перечень компетенций, установленных в компании для каждой должности, представлен в приложении 2.

2. Источники привлечения персонала в компанию:

- объявление в газете «Хочу работать», «Работа в Омске», «Работа для Вас». Типовые (наиболее эффективные) формулировки текста объявления представлены в приложении 3;

- бегущая строка на 12 канале и СТС. Текст бегущей строки представлен в приложении 3;

- Internet (электронные адреса www.job.ru, www.pointjob.ru, www.izrukvruki, www.joblist.ru, www.rabota.ru);

- кадровые агентства «Персонал-новация», «Мегополис-доброград»;

- поиск по рекомендациям;

- поиск с помощью сотрудников компании;

- поиск через центр занятости ОмГУ (промоутеров), объявления на стендах ВУЗов;

3. Порядок проведения предварительного отбора по телефону. Структура телефонного разговора представлена в приложении 4

4. По результатам телефонного отбора кандидат приглашается на собеседование. Порядок проведения дальнейшего отбора представлен ниже:

- первичное собеседование проводит менеджер по персоналу (проводит оценку ключевых компетенций кандидата на вакантную должность);

- кандидат приглашается на имитационные игры для оценки компетенций, которые сложно оценить во время проведения собеседования. На игру приглашается Коммерческий директор компании и непосредственный руководитель (для некоторых вакансий данный этап отбора опускается: кладовщик, экспедитор, грузчик, оператор);

- совместное собеседование Коммерческого директора и непосредственного руководителя.

Оценочные бланки представлены в приложении 5.

5. Окончательное решение о приеме кандидата на работу принимается после проверки рекомендаций и при наличии проверки с УВД (окончательное решение о прием человека на работу принимает Коммерческий директор компании).



ПРИЛОЖЕНИЕ 5

ПОЛОЖЕНИЕ ОБ АДАПТАЦИИ ВНОВЬ ПРИНИМАЕМЫХ РАБОТНИКОВ ООО «ДК «ДЖАЗ»

1. Общие положения

1.1 Процедура адаптации и вхождения в должность направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, уменьшения дискомфорта первых дней работы, на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока, а также на построение системы эффективного взаимодействия в коллективе.

1.2 Продолжительность адаптационного периода - не более 3 месяцев, по времени совпадает со сроком испытания, если таковой при заключении трудового договора устанавливается работнику. Испытательный срок (от 1 до 3-х месяцев) устанавливается работнику в целях проверки соответствия его профессиональных навыков выполняемой работе в соответствии с должностной инструкцией.

1.3 Необходимость адаптации для сотрудника и продолжительность адаптационного периода устанавливается по согласованию с руководителем подразделения, в которое принимается (переводится) новый сотрудник.

1.4 Подготовка к реализации процесса адаптации нового работника начинается с момента заключения трудового договора.

2 . Процесс адаптации

2.1 Введение в Общество (не требуется для работников переходящих из одного подразделения в другое, в пределах Общества)

2.1.1 При заключении трудового договора специалист ОК знакомит работника со следующими документами:

- трудовой договор;

- договор о материальной ответственности;

- политика в области менеджмента.

2.1.2 Для ознакомления с историей, назначением функционирования Общества, основными целями работы и ценностями в нем установленными, вновь принятый работник в течение первого месяца работы обязан изучить литературу с историей компании.

2.1.3 Ознакомительная информация об Обществе, порядке и условиях работы:

- история организации;

- продукция и услуги;

- структура управления (включая имена ключевых руководителей, расположение отдельных подразделений);

- условия работы - рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников;

- традиции, элементы корпоративной культуры, основные процедуры, существующие в Обществе;

- базовые документы Общества;

- постановка целей;

- создание мотивации - возможности роста заработной платы, повышения квалификации, должностного роста.

2.1.4 Ответственность за посещение вновь принятым работником лекций в соответствующее время несет руководитель подразделения, в которое был принят работник.

2.2 Введение в подразделение

2.2.1. После оформления в ОК трудового договора и приказа о приеме на работу, руководитель подразделения (отдела) знакомит нового работника с местом и ролью структурного подразделения в структуре Общества, его задачами и функциями, раскрывает порядок взаимодействия с другими подразделениями проводит первичный инструктаж по структурному подразделению и по рабочему месту.

2.2.2 Для лиц впервые принятых на работу по данной профессии, молодых работников: выпускников высших, средних и начальных профессиональных учебных заведений; не имеющих достаточного опыта работы по специальности (менее 1 года), руководителем подразделения на период адаптации назначается наставник из числа персонала структурного подразделения. Копия распоряжения передается в ОК для контроля.

2.2.3 Наставники назначаются из числа:

- ведущих специалистов по направлению - для стажеров категории специалисты;

- руководителей соответствующего уровня - для стажеров категории руководителей.

2.2.4 В обязанности наставника входят регулярные консультации работника, контроль результатов его практической деятельности в период адаптации, подготовка к индивидуальной проверке знаний.

2.2.5 Непосредственный руководитель или наставник, представляет нового работника коллективу, знакомит с сотрудниками, с распределением должностных обязанностей, со способами коммуникации внутри коллектива, с расположением производственных, служебных и бытовых помещений, склада выдачи товара, мест для приема пищи и курения, с правилами выдачи лечебно-профилактического питания (если оно положено).

2.3 Вхождение в должность

2.3.1 Вновь поступивший работник по приходу на рабочее место должен быть проинструктирован непосредственно по своему рабочему месту, по перечню инструкций и положений, указанных в должностной инструкции работника. Непосредственный руководитель под роспись знакомит нового работника с документами, которые он должен знать и руководствоваться ими в процессе работы.

2.3.2 Непосредственный руководитель либо наставник обеспечивает обязательное обучение работника специфическим для данной должности теоретическим вопросам, технологиям работы (в том числе и работе с программами на персональном компьютере).

2.3.3 Непосредственный руководитель или наставник в течение первых трех дней со дня заключения трудового договора с работником составляет индивидуальный план работ согласно должностной инструкции на период адаптации. Знакомит нового работника с планом, информирует о критериях оценки эффективности выполнения плана. Примерная форма индивидуального плана работ приведена в приложении А.

2.3.4 Наставник регулярно контролирует выполнение плана работником, оказывает ему необходимую помощь в решении производственных задач.

2.3.5 По окончании теоретического обучения и стажировки, проводимых в период адаптации сотрудники перед допуском к самостоятельной работе проходят индивидуальную проверку знаний.

2.3.6 В последний день периода адаптации руководитель подразделения в Плане работ (приложение А) заполняет графу «Отметка о выполнении» и предлагает работнику контрольную Анкету, в которой учитывается степень включенности в производственный процесс, сложности в процессе адаптации, оставшиеся вопросы, неясности и т.п. (приложение Б).

2.3.7 Руководитель подразделения в последний день периода адаптации готовит отчет о результатах адаптации работника (приложение В), в соответствии с утвержденным планом адаптации сотрудника.

2.3.8 Для обработки анкетных данных и контроля процесса адаптации заполненные План работ, Отчет о результатах адаптации и Анкета передается в ОК менеджеру по персоналу в течение 1 недели после окончания периода адаптации.

3 . Анализ работы сотрудника (работника) в период адаптации:

3.1 Предварительный анализ работы вновь принятого работника.

3.1.1 Предварительный анализ работы нового работника осуществляется по истечении первого и второго месяца его адаптации в Обществе.

3.1.2 При предварительном анализе непосредственный руководитель, наставник рассматривают следующие вопросы:

- выполнение на данный период индивидуального плана работ;

- обозначение сильных и слабых сторон работника;

- обсуждение того, что необходимо улучшить.

3.1.3 Непосредственный руководитель или наставник при необходимости по результатам предварительного анализа корректируют план работы нового работника, дополнительно разрабатывают и принимают необходимые меры для ликвидации выявленных затруднений в процессе адаптации работника.

3.2 Заключительный анализ работы вновь принятого работника.

3.2.1 Заключительный анализ работы нового работника осуществляется за 5 рабочих дней до окончания адаптационного периода работника.

3.2.2 По окончанию периода адаптации, руководитель подразделения, после обсуждения с наставником проводит анализ результатов адаптации нового работника и принимает решение о завершении или продолжении процесса адаптации.

3.2.3 Если вновь принятому работнику по оценке руководителя подразделения необходимо продолжение адаптации, то наставник совместно со специалистами ОК разрабатывают и реализуют дополнительные мероприятия, направленные на его адаптацию.

3.2.4 Если работник, проходящий первичную адаптацию в период испытательного срока, не справляется со своими должностными обязанностями, то по ходатайству руководителя структурного подразделения он может быть уволен как не выдержавший испытательный срок.

3.2.5 Адаптация считается успешной, если работник усвоил и закрепил необходимый объем знаний и навыков, требуемых для выполнения работы по данной профессии (должности), получил допуск к самостоятельной работе, принят коллективом, принимает и разделяет корпоративные нормы и ценности Общества.

СОГЛАСОВАНО:

Коммерческий директор А.Н. Зорин

С положением ознакомлен:

№	Фамилия, имя, отчество	Дата	Подпись
1
2
3
4
5



ПРИЛОЖЕНИЕ А (обязательное)

ПЛАН РАБОТ НА ПЕРИОД АДАПТАЦИИ

ПЛАН

адаптации работника (ФИО)

назначенного на должность (профессию)

в (подразделение, отдел)

Целью подготовки является самостоятельная работа «новичка» на определенном рабочем месте, усвоение норм и правил поведения в Обществе и коллективе

Мероприятия (примерные)	Срок выполнения (устанавливается совместно наставником и вновь принятым работником в первый день подготовки) |
1 месяц (1-30 день подготовки)
1.1 Собеседование с новичком, оценка его потребности в подготовке, совместная корректировка плана, определение конкретных сроков выполнения мероприятий.
1.2 Ознакомление с распорядком рабочего дня, организацией отдыха, приема пищи, перерывов в течение рабочего дня, возможностью личных телефонных разговоров.
1.3 Ознакомление с трудовым коллективом подразделения, существующими традициями, правилами поведения, системой оплаты труда.
1.4 Ознакомление с должностными (рабочими) обязанностями: описание технологии, процессов и ожидаемых результатов; взаимоотношения внутри подразделения (отдела) и с другими подразделениями Общества; нормативы качества выполненной» работы, требуемой отчетностью.
1.5 Ознакомление с правилами и процедурами, характерными для данного вида работ; списком нормативных документов.
1.6 Совместное выполнение рабочих заданий под руководством наставника, поручение самостоятельного выполнения отдельных несложных заданий.
1.7 Контроль усвоения и закрепление полученных знаний, выявление «узких мест» в подготовке, разработке и планирование мероприятий по ее улучшению.
2.1 Теоретическое и практическое освоение основных навыков на определенном рабочем месте.
2.2 Самостоятельное исполнение конкретных должностных обязанностей (видов работ)
(наименование рабочего места) под контролем наставника.
2.3 Контроль знаний, закрепление практических знаний и навыков
(наименование рабочего места)
3 месяц (61-180 день подготовки)
3.1 Самостоятельное выполнение должностных обязанностей (видов работ)
(наименование рабочего места) под контролем наставника.
3.2 Отчет наставника: оценка профессионально важных качеств, практической деятельности и рабочего поведения, подведение итогов подготовки.

Руководитель подразделения

Наставник

СОГЛАСОВАНО

Менеджер по персоналу



ПРИЛОЖЕНИЕ Б (обязательное)

АНКЕТА ДЛЯ АНАЛИЗА ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ

Уважаемый коллега! Для нас очень важно обеспечить все необходимые условия для Вашей эффективной работы и максимальной реализации Вашего профессионального потенциала. В связи с этим, просим Вас принять участие в мониторинге адаптации работников.

ФИО

Дата рождения

Образование

Дата приема, отдел/подразделение

Должность, профессия

1. Нравится ли Вам ваша работа?