Управление персоналом в ОАО "Кубаньэнерго"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление персоналом в ОАО «Кубаньэнерго»

Содержание

Часть 1: «Организация управления персоналом в Адлерском сетевом участке филиала Сочинские электрические сети ОАО «Кубаньэнерго» (далее АРЭС СЭС ОАО «КЭ»)»

1. Введение

2. Аналитическое описание существующей системы управления персоналом в АРЭС СЭС ОАО «КЭ»

3. Исследования нормативного обеспечения управления персоналом на предприятии

4. Исследование обеспечения предприятия кадрами

5. Оценка деятельности АРЭС СЭС ОАО «КЭ»

6. Анализ проблем управления персоналом

7. Рекомендации

8. Заключение

Часть 2: «Методы отбора персонала»

Список использованной литературы

1. Введение

В данной работе будет представлен анализ эффективности управления персоналом на предприятии «Адлерский сетевой участок филиала Сочинские электрические сети ОАО «Кубаньэнерго» (далее АРЭС СЭС ОАО «КЭ»)». Выбор для анализа именно данной организации обоснован непосредственным знакомством с ее внутренним устройством и существующими проблемами в вопросе управления персоналом.

Вид предприятия - подразделение филиала открытого акционерного общества энергетики и электрификации Кубани. Общество входит в состав холдинга МРСК Юга (Межотраслевая распределительная сетевая компания Юга). Осуществляет передачу и распределение электрической энергии по сетям напряжением 110 кВ и ниже. Является монополистом в своем роде деятельности. Филиал Сочинские электрические сети официально начинают свою деятельность с 19.03.1952 года. Адлерские районные сети выявлены в отдельное подразделение (отделены от Хостинских районных электрических сетей) 22.08.1997.

Работа предприятия регулируется деятельностью министерства энергетики Российской Федерации; деятельностью холдинга МРСК; федеральной службы по тарифам России; федеральной антимонопольной службы; федеральной службой по финансовым ранкам. А так же федеральным законом № 35-ФЗ от 26.03.2003 «Об электроэнергетике» и федеральным законом № 41-ФЗ от 14.04.1995 «О государственном регулировании тарифов на электрическую и тепловую энергию в Российской Федерации», уставом общества от 05.06.2007 с изменениями и дополнениями от 24.08.2009, положением об Адлерском РЭС № ПСП 00104604 - СО - ИСМ - 217 - 104- 2009 от 18.02.2009.

Работа персонала ОАО «Кубаньэнерго» формируется в рамках трудового кодекса РФ; регулируется федеральным законом № 173-ФЗ от 17.12.2001 «О трудовых пенсиях в РФ»; межотраслевыми правилами по охране труда при эксплуатации электроустановок ПОТ Р М-016-2001 РД 153-34.0-03.150-00 с изменениями и дополнениями от 01.07.2003; коллективным договором на 2009-2011 г.г. от 31.12.2008 с изменениями от 13.03.2009; должностными инструкциями и инструкциями по охране труда работников ОАО «Кубаньэнерго».

Объектом изучения данной работы является трудовые отношения работников ОАО «Кубаньэнерго».

Актуальность работы определяется несовершенством отношений в обществе.

Целью работы является улучшение трудовых отношений работников и работодателей ОАО «Кубаньэнерго».

Задачи: анализ существующей системы управления; анализ проблем управления персоналом; выдвижение предложений по улучшению деятельности в области управления персоналом с последующим улучшением деятельности предприятия в целом.

2. Аналитическое описание существующей системы управления персоналом в АРЭС СЭС ОАО «КЭ».

Классификация действующей структуры управления: см. схема 1.

Рис. 1 «Структура управления в АРЭС СЭС ОАО «КЭ»

Перечень штата управленческих должностей:

Начальник района электрических сетей.

Главный инженер района электрических сетей.

Старший диспетчер оперативно-диспетчерской группы.

Мастер бригады по эксплуатации ВЛ.

Мастер бригады по эксплуатации ТП, РП, ПС.

На предприятии применяется линейно-функциональная структура управления персоналом. Руководители высшего звена - начальник и главный инженер электрических сетей. Руководители среднего звена - старший диспетчер и мастера электросетей. Руководители низового звена - дежурные диспетчера.

Начальник района электрических сетей: конкретизация прав, обязанностей, функций:

Начальник района электрических сетей обязан осуществлять организационное и техническое руководство эксплуатацией и ремонтом оборудования, ведение технической документации, организацию работы с персоналом в соответствии с «Правилами организации работы с персоналом на предприятиях и учреждениях энергетического производства», организацию работы с персоналом в соответствии с «Положением о системе управления охраной труда».

Начальник района электрических сетей имеет право требовать от подчиненного персонала беспрекословного выполнения всех своих распоряжений, не противоречащих ПТЭ и ТБ, при выполнении эксплуатационных и ремонтных работ.

Функции начальника района электрических сетей заключаются в обеспечении соблюдения подчиненным персоналом требований нормативов по охране труда в процессе производства, организации безопасного производство и нормальных условий труда на рабочих местах, проведении воспитательной работы с подчиненным персоналом.

Главный инженер района электрических сетей: конкретизация прав, обязанностей, функций:

Главный инженер района электрических сетей обязан осуществлять производственное руководство эксплуатацией и ремонтом оборудования, осуществлять техническое руководство производственной деятельностью АРЭС, осуществлять постоянный контроль за соблюдением подчиненным персоналом ПТЭ, ПОТРМ, промсанитарии и охраны труда, осуществлять производственный контроль на рабочих местах.

Главный инженер района электрических сетей имеет право требовать от подчиненного персонала выполнения своих распоряжений и распоряжений вышестоящего руководства, не противоречащих ПТЭ и ТБ, при выполнении эксплуатационных и ремонтных работ.

Функции главного инженера района электрических сетей совпадают с функциями начальника района электрических сетей.

Старший диспетчер района электрических сетей: конкретизация прав, обязанностей, функций:

Старший диспетчер района электрических сетей обязан выполнять поручения руководства АРЭС, в случае аварий руководить их ликвидаций или ликвидировать лично, обеспечивая потребителей электроэнергии.

Оперативно-диспетчерская группа района электрических сетей: конкретизация прав, обязанностей, функций:

Дежурный диспетчер района электрических сетей обязан выполнять поручения руководства АРЭС, в случае аварий руководить их ликвидаций или ликвидировать лично, обеспечивая потребителей электроэнергии.

Мастер района электрических сетей: конкретизация прав, обязанностей, функций:

Мастер района электрических сетей обязан выполнять поручения руководства АРЭС, осуществлять систематический контроль эксплуатации оборудования, зданий и сооружений, осуществлять контроль соблюдения графиков, нормативных сроков проведения капитальных и средних ремонтов, контроль качества их проведения, принимать участие в расследовании отказов, аварий, несчастных случаев, способствовать повышению производительности труда и снижению производственных затрат, осуществлять производственный контроль на рабочих местах.

Целью управленческого персонала в АРЭС СЭС ОАО «КЭ» является улучшение производительности труда сотрудников.

Проблемы в управлении персоналом на предприятии возникают из-за неточного закрепления полномочий за руководителями - несоответствия закрепленных должностных и непосредственно выполняемых обязанностей; большого бюрократического аппарата - огромного числа руководителей, несоответствующего числу подчиненных; из-за сложной системы подчинения; несоответствия руководителей занимаемым должностям по психологическим характеристикам.

Исходя из должностных инструкций можно назвать такие проблемы как: а) отсутствие разграничения в должностных обязанностях начальника и главного инженера предприятия; б) отсутствие в должностных обязанностях главного инженера обязанности подчиняться начальнику участка электросетей. Исходя из схемы управления можно выделить такие проблемы как: в) наличие большого числа руководителей, например - только на один участок электросетей, на должность одного подчиненного, приходится пять руководителей: начальник, главный инженер, старший диспетчер, дежурный диспетчер, мастер бригады; а так же руководство аппарата управления электросетей, руководство общества, руководство холдинга. Далее г) проблема сложного аппарата подчинения, на схеме видно, что на территории здания АРЭС расположены еще две службы, которые принадлежат аппарату управления и не подчиняются начальнику участка, при этом выполняемая данными службами работа находится в зоне ведения начальника участка. Д) между руководителями нет согласованного распределения обязанностей, в результате чего получается, что за какую-то часть работу отвечают все, при этом есть такая работа, за которую не отвечает никто; е) руководство персоналом не строится по принципу вертикального подчинения «пирамиды», а строится как «паутина», когда высшее руководство проникает во все сферы, без исключения. Огромное число руководителей вызывает еще одну проблему: ж) необходимость длительного согласования для выполнения любой минимальной задачи, что приводит к потере большого количества времени, а в некоторых случаях превращается в «переписку». И наконец, можно назвать такую проблему, как появление «пустой» работы, обусловленное ее придумыванием большим числом руководства. Что в свою очередь приводит к увеличению персонала, появлению новых отделов, которым снова нужны руководители и т.д.

3. Исследование нормативного обеспечения управления персоналом в АРЭС СЭС ОАО «КЭ»

Управление персоналом в ОАО «КЭ» СЭС АРЭС регламентируется такими документами как:

Уставом ОАО «Кубаньэнерго» от 05.06.2007 с изменениями и дополнениями от 24.08.2009 (регулирует деятельность филиала в целом);

Положением об Адлерском РЭС № ПСП 00104604 - СО - ИСМ - 217 - 104- 2009 от 18.02.2009, приказами и указаниями директора и главного инженера филиала (регулируют деятельность подразделения в целом);

«Межотраслевыми правилами по охране труда (правила безопасности) при эксплуатации электроустановок» (регулируют производство работ при работе в электроустановках);

Законодательством РФ;

«Правилами работы с персоналом в организациях электроэнергетики Российской Федерации», утвержденными 19.02.2000 Приказ №49 (регламентируют деятельность менеджеров предприятия)

«Положением о системе управления охраной труда (СУОТ) в ОАО «Кубаньэнерго»;

Инструкциями и указаниями, разработанными службами ОАО «Кубаньэнерго» (регламентируют деятельность управленцев подразделения);

«Порядком проведения работы с персоналом ОАО «Кубаньэнерго» (регламентируют деятельность управленцев подразделения);

Основами трудового законодательства по охране труда;

«Правилами внутреннего трудового распорядка ОАО «Кубаньэнерго» (регулируют деятельность всего филиала);

Должностными и рабочими инструкциями работников АРЭС (регулируют производство работ на местах подчиненным персоналом);

Трудовым кодексом РФ;

Должностные обязанности для каждой должности (профессии) РЭС определяются должностной (рабочей) инструкцией.

АРЭС осуществляет свою деятельность на основе планов ФЭС и РЭС, утверждаемых в установленном порядке заместителем директора по техническим вопросам - главным инженером, а также Положения о порядке проведения Дня охраны труда в ОАО «Кубаньэнерго». Начальник АРЭС несет персональную ответственность за составление планов, обеспечивающих выполнение целей Общества, в соответствии с задачами, и их реализацию.

В соответствии с коллективным договором, являющимся правовым актом, регулирующим социально-трудовые отношения в Обществе и устанавливающим, в том числе, права и обязанности сторон социального партнерства Общества, а именно: Работодателя, Работников и Полномочного представителя Работников. Отношения между сторонами основаны на принципах равноправия, уважения и учета прав и законных интересов сторон социального партнерства Общества, добровольности, законности, обоснованности принятия на себя обязательств, а также обязательности и реальности их исполнения.

Все документы соответствуют трудовому законодательству и не противоречат друг другу, о чем свидетельствует штамп управления социальной защиты населения департамента социальной защиты населения Краснодарского края в города Краснодаре от 16.01.2009 № 19-П, заверенный специалистом Кожиной Ж.Н.

4. Исследование обеспеченности предприятия кадрами

Расчет совокупности показателей. Показатели рабочей силы.

Рис. 2 «Структура рабочей силы по профессиональным группам»

Рис. 3. «По степени образования»



Рис. 4. «По специальности»

Рис. 5. «По возрасту»

Рис. 6. «По продолжительности работы на одном месте»

Показатели движения кадров за период с января 2011 года по октябрь 2011 года.

Коэффициент отбора по приему:

К = (Число работников, принятых за период / Среднесписочная численность за период) * 100 = 8 / 32 * 100 % = 25 %

Коэффициент отбора по выбытию:

К = (Число работников, уволенных по всем причинам за период / Среднесписочная численность за период) * 100 = 10 / 32 * 100 % = 31,25 %

Коэффициент текучести:

К = (Число работников, уволенных по причинам, относящимся к текучести кадров / Среднесписочная численность за период) * 100 = 8 / 32 * 100 % = 25 %

Коэффициент замещения рабочей силы:

К = (Число работников, принятых за период / Число работников, уволенных за период) = К / К = 25 / 31,25 = 0,8

Коэффициент постоянства состава:

К = (Число работников, проработавших весь отчетный период / Списочная численность работников на конец периода) = 24 / 32 = 0,75

Производительность и эффективность труда за период с января 2011 года по октябрь 2011 года на одного рабочего, если предположить, что среднестатистический рабочий в год берет 1 больничный - 7 дней; 1 отпуск - 28 дней; 2 отгула - 3 дня; отрабатывает сверхурочно - 168 часов.

Коэффициент использования максимально возможного фонда рабочего времени:

К = Т / Т * 100 % = 1333 / 1805 * 100 % = 73,85 %, где

Т - фактически отработанные часы в рабочее время

Т - максимально возможный фонд рабочего времени

Коэффициент использования табельного фонда времени:

К = Т / Т * 100 % = 1333 / 1637 * 100 % = 81 %, где

Т - табельный фонд времени

Коэффициент использования календарного фонда времени:

К = Т / Т * 100 % = 1333 / 2432 * 100 % = 54,81 %, где

Т - календарный фонд времени

Коэффициент использования рабочего периода:

К = Д / Д = 167 / 205 = 0,81, где

Д - среднее число дней, отработанных одним работником

Д - число дней, которое должен отработать один сотрудник

Фактически урочная продолжительность рабочего дня:

К = t / t = 7,35 / 8 = 0,91, где

t - средняя фактическая урочная продолжительность рабочего дня

t - средняя установленная продолжительность рабочего дня

Интегральный показатель использования рабочего времени:

К = К * К * 100 % = 0,81 * 0,91 * 100 % = 73,71 %

Средняя продолжительность рабочей недели = Количество отработанных человеко-часов работниками за неделю / Среднесписочной численности за эту неделю

Предположим, что в одной бригаде работает восемь человек, никто не находился в отпуске, больничном, отгуле, командировке и т.д. Бригадой было отработано 4 дня по 8 часов и 1 день - 14 часов (6 часов сверхурочно в связи с аварийно-восстановительными работами).

Средняя продолжительность рабочей недели = (46 * 8) / 8 = 46

Коэффициент сменности на 19.08.2011 - пятницу

3 смены:

1) до 8-00 утра 19.08.2011 - на участке находится дежурный диспетчер и оперативно-выездная бригада (3 чел.)

2) с 8-00 до 17-00 19.08.2011 - на участке находится весь рабочий и руководящий персонал (19 чел.)

3) с 17-00 до 20-00 19.08.2011 - на участке находится дежурный диспетчер, оперативно-выездная бригада и старший диспетчер (4 чел.)

4) после 20-00 19.08.2011 и до 08-00 следующего дня - на участке находится дежурный диспетчер и оперативно-выездная бригада (3 чел.)

К = Общая численность рабочих во всех сменах / Численность рабочих в наибольшей смене = 29 / 19 = 1,52

Коэффициент сменности за период:

К = Число отработанных человеко-дней во всех сменах / Число отработанных человеко-дней в наибольшую смену = 32 * 30 / 19 * 22 = 960 / 418 = 2,29

Коэффициент использования сменного режима:

К = К / С * 100 % = 2,29 / 4 = 57,24 %, где

С - число смен

Коэффициент использования рабочих мест в наибольшую смену:

К = Численность рабочих в наибольшую смену / Количество рабочих мест * 100 % = 19 / 32 * 100 % = 59,37 %

Интегральный показатель использования рабочих мест:

К = К * К * 100 % = 0,57 * 0,59 * 100 % = 0,33

Система затратных показателей на персонал примерная по данным на 12.11.2011, выплаты пособий и заработной платы произведены за ноябрь 2011. Предположим, что фонд заработной платы на период составил 1 130 680 руб.

Наименование выплат	Количество человек	Сумма выплат	Процент от суммы фонда
Заработная плата	32	544 000	46,33%
Премии	32	478 400	44,78%
Персональная надбавка	6	41 600	3,7%
Связанные с условиями труда, квалификацией, стажем	21	26 880	2%
Во внеурочное время	7	4 600	0,23%
В ночное время	10	16 000	0,4%
За непрерывный стаж на одном месте	3	19 200	1,56%

Предположим, что заработная платы в полном размере соответственно окладу была выплачена всем сотрудникам, премии были выплачены всем сотрудникам в размере 75% от оклада рабочему персоналу и в размере 30% от оклада инженерно-техническому и руководящему. Персональная надбавка выплачивается старшему диспетчеру в размере 60% от оклада и диспетчерам в размере 40% от оклада. Пособия, связанные с вредными условиями труда выплачиваются 21 человеку в размере 8% от оклада. Предположим, что оплату работы во внеурочное время выплати 7 сотрудникам в размере 200 руб. за час, всего, бригадой в разные дни было отработано 23 часа. Доплата за работу выплачивается 10 сотрудникам и составляет 10% от оклада. Доплата за непрерывный стаж на одном месте выплачивается 3 сотрудникам и составляет 40% от оклада.

5. Оценка деятельности персонала

Оценка деятельности персонала будет проведена по двум показателям: количественным и качественным. При количественных показателях работники оцениваются на основе достигнутых результатов (производительности труда). При качественных показателях оценивается качество выполненной работы или личностные характеристики сотрудников.

Для примера выберем 5 сотрудников АРЭС СЭС (пять членов бригады ВЛ, для удобства обозначим их ка 1-го, 2-го, 3-го, 4-го и 5-го сотрудника соответственно) для оценки их по следующим критериям:

Наличие специального образования

Выносливость

Хорошее зрение

Развитое техническое мышление

Быстрая реакция

Знание электротехники

По 15-бальной шкале, где 0 - нижний уровень владения, т.е. полное отсутствие, 15 - совершенное владение.

	Наличие специального образования	Выносливость	Хорошее здровье	Развитое техническое мышление	Быстрая реакция	Знание электротехники
1-ый монтер	15	14	13	13	13	9
2-ой монтер	15	13	11	12	13	10
3-ий монтер	10	13	14	9	13	11
4-ый монтер	10	12	12	9	13	12
5-ый монтер	7	14	15	11	13	11

Из схемы видно, что в целом по предприятию показатели эффективности деятельности персонала являются достаточными. Персонал соответствует требованиям и нормам. Сотрудникам вполне достаточно имеющихся знаний, умений и навыков, но некоторым необходимо получение специального образования и повышения знаний электротехники.

6. Анализ проблем управления персоналом

В данном разделе проводится анализ причинно-следственной связи между выявленными проблемами и их последствиями: см. таблица 2. «Проблемы предприятия в вопросе управления персоналом»

Таблица 2. «Проблемы предприятия в вопросе управления персоналом»

Проблема, которой уделяется недостаточно внимания	Возможные последствия	Возможные потери организации
Отсутствие на предприятии непосредственного вертикального подчинения	Самоуправство на предприятии в отдельно взятых подразделениях; несогласованная работа персонала	Финансовые потери вследствие замедления работы
Проблема, которой уделяется недостаточно внимания	Возможные последствия	Возможные потери организации
Наличие большого числа руководителей	Усложненные условия труда за счет большого числа руководителей и низкого числа подчиненного персонала	Финансовые затраты на зарплату и недовольство подчиненного персонала
Некорректное управление персоналом предприятия	Недовольство персонала положением вещей	Большой процент увольнения сотрудников
Искусственно увеличенный аппарат управления и наличие отделов, в которых нет необходимости	Отсутствие работы у сотрудников; появление искусственно созданной работы среди руководителей	Финансовые затраты на зарплату, большой процент увольнения сотрудников
Сложная система согласования производства работ	Временные затраты	Замедление работы и как следствие недовольство организацией в целом со стороны абонентов
Большой объем работы рабочего персонала при нехватке рабочего персонала на предприятии	Нарушение планов производства работ	Приведение в негодность электрооборудования, недовольство организацией в целом со стороны абонентов
Непрестижность профессии	Отсутствие квалифицированного персонала	Невыполнение необходимой работы
Недостаток квалифицированных кадров	Появление работы, выполнение которой не является возможным	Невыполнение необходимой работы
Низкий уровень оплаты труда	Недовольство персонала положением вещей	Большой процент увольнения сотрудников
Замедленный карьерный рост	Низкий уровень развития компании	Большой процент увольнения сотрудников
Вредные условия труда	Большие затраты на медицинское обслуживание сотрудников	Большой процент увольнения сотрудников по состоянию здоровья, финансовые затраты на лечение сотрудников
Необходимость работы во внеурочное время	Недовольство персонала положением вещей	Большой процент увольнения сотрудников

7. Рекомендации по улучшению деятельности предприятия

Для улучшения деятельности в общем Адлерского участка электросетей филиала Сочинские электрические сети ОАО «Кубаньэнерго» необходимо улучшить политику управления персоналом. Для этого необходимо во-первых: сокращение числа руководителей и увеличение штата рабочих сотрудников, во-вторых: корректное и доверительное управление персоналом; повышение престижности профессии энергетика и повышение престижности рабочих профессий в целом; повышение квалификации существующих сотрудников и привлечение в штат новых высококвалифицированных кадров; повышение уровня оплаты труда; повышение разрядов сотрудников с последующим карьерным ростом; заинтересовать кадры в повышении квалификации и карьерном росте внутри предприятия; в связи с невозможностью сокращения вредности при производстве работ необходимо соразмерно увеличить надбавки за вредные условия труда; повысить оплату труда во внеурочное время.

8. Заключение

В рамках данной работы проведен детальный анализ работы предприятия - Адлерский участок электросетей филиала Сочинские электрические сети ОАО «Кубаньэнерго».

Определен вид предприятия, контроль за деятельность в рамках исполнительных органов государственной власти и внутри сомой организации.

Проведено аналитическое описание существующей системы управления персоналом, с конкретизацией прав, обязанностей, функций управленческого персонала, выявлены цели и проблемы управления.

Проведено исследование нормативного обеспечения управления персоналом на предприятии, с анализом всех документов, регламентирующих деятельность по управлению персоналом, и выявлено соответствие законодательству РФ.

Проведено исследование обеспеченности предприятия кадрами.

Проведена оценка деятельности персонала по пяти показателям.

Проведен анализ проблем управления персоналом; даны краткие рекомендации по улучшению управления персоналом и деятельности предприятия в целом.

В работе использовалось штатное замещение сотрудников на 30.10.2011; баланс рабочего времени на 2011 год; структура текущих затрат на воспроизводство рабочей силы; фактические данные о работе персонала АРЭС СЭС ОАО «КЭ».

Разглашения конфиденциальной информации в работе не обнаружено.

Часть 2. Реферат на тему «Методы отбора персонала»

Современный рынок, конкурентные формы его функционирования кардинальным образом изменили отношение к “человеческим ресурсам” и к их роли в конкурентоспособности.

Управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид управленческой деятельности, который требует выполнения специфических функций и наличия особых качеств у людей, занимающихся этой деятельностью. Управление персоналом состоит в обеспечении необходимых организации навыков и умений и поддержании желания использовать эти навыки и умения у ее сотрудников. Организации решают эту задачу за счет создания специальных систем подбора, развития, оценки и вознаграждения персонала.

Управление персоналом состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия.

Для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать, использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов. Взятые методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами - подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала.

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Среди основных принципов подбора персонала необходимо выделить следующие.

Принцип плановости означает, что мероприятия, направленные на совершенствование кадрового состава, проводятся планомерно, исходя из плановой потребности в работниках и с учетом перспектив развития персонала и организации в целом.

Принцип альтернативности реализуется через привлечение в организации как можно большего числа соискателей.

Принцип активного подбора заключается в постоянной работе с потенциальными кандидатами на вакантные места в организации, применении активных методов поиска и вербовки персонала.

Исходный этап в процессе управления персоналом - набор и отбор кадров. Современный уровень развития теории управления персоналом позволяет использовать самые разные методы поиска нужных специалистов и применять сложные многоступенчатые системы отбора, охватывающие все стороны личности.

При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать цели организации и свои цели, отбирая кандидата. Анализ содержания работы - это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы.

В практической деятельности часто используют упрощенные модели рабочего места. Например: «Срочно требуется экономист - женщина, образование высшее, выпускник ВНУ, возраст до 35 лет, опыт работы вЧП».

Вместе с тем для качественного подбора персонала используют полные модели. Один из вариантов модели разработан проф. А.П. Егоршиным и включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места (схема 1.)

Исходя из моделей рабочих мест, решение проблемы подбора персонала включает следующие этапы:

· разработку концепции модели рабочего места персонала, ее элементов, характеристик и весовых коэффициентов;

· разработку типовых моделей рабочих мест по должностям персонала;

· методику комплексной оценки персонала на основе модели рабочего места в оценочных центрах с привлечением специалистов;

· технологию работы с неработающим или высвобождаемым персоналом в центрах занятости населения на основе результатов комплексной оценки кадров на вакантные должности;

· технологию работы с персоналом на предприятиях и в организациях (аттестация кадров, планирование карьеры, повышение квалификации и переподготовка кадров).

Определив требования к кандидату, кадровый менеджмент ресурсов может приступить к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов, основная задача которого - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступает бюджет, который организация может израсходовать при реализации процедур найма, человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов и время, требуемое для реализации указанных процедур.

Перед организацией возникают три вопроса: где искать потенциальных работников (источники), как их известить об имеющихся вакансиях и каким образом провести отбор наиболее подходящих работников для конкретного рабочего места (методы).

Различают две группы источников: внутренние (из работников предприятия) и внешние (из людей, до того никак не связанных с предприятием) источники.

Невозможно однозначно решить вопрос в пользу внутренних или внешних источников найма. Существуют разные способы поиска персонала:

Поиск внутри организации.

Подбор с помощью неформальных контактов сотрудников. и «кумовства».

Самопроявившиеся кандидаты. Объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе.

Контакты с университетами и другими учебными заведениями.

Государственные агентства занятости.

Частные агентства по подбору персонала.

В качестве источника могут выступать также сотрудники, ушедшие из организации.

Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандидатов.

«Охота за головами» - переманивание лучших работников из других организаций. Используются различные способы привлечения высококлассных специалистов, например:

· высокая зарплата;

· возможность быстрого роста, продвижения по служебной лестнице;

· хороший психологический климат в коллективе;

· дополнительные льготы (бесплатное питание, предоставление служебного автомобиля, средств связи, медицинское страхование и т.п.)

Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:

· всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;

· использовать по меньшей мере два метода привлечения кандидатов со стороны.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия общим требованиям организации к будущему сотруднику (соответствие рабочей модели). Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Среди известных методов первичного отбора можно выделить следующие:

· анкетирование;

· тестирование или испытание;

· графологический анализ (экспертиза почерка и анализ стиля изложения);

· морфологический анализ и близкий по смыслу - анализ по фотографии.

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается определением ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации.

Среди методов отбора особое положение занимает собеседование (интервью). К собеседованию обычно допускается 20_30 % от общего числа кандидатов, оставшихся после стадии первичного отбора. Оно проводится в целях оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций и мотивации кандидата, деловых качеств и др.

По структуре собеседование состоит из нескольких стадий: подготовки, «создания атмосферы доверия», обмена информацией (основная часть), заключения, оценки.

Предварительная подготовка. Сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен детально изучить досье кандидата, то есть те данные о нем, которыми располагает организация.. При подготовке собеседования следует заранее подготовить вопросы, которые позволят получить наиболее важную информацию от кандидата.

«Создание атмосферы доверия». Для этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории.

В ходе собеседования иногда используются небольшие тесты. Например, предлагается на листе бумаги нарисовать одну из пяти фигур (круг, квадрат, прямоугольник, треугольник или зигзаг) или указать на любимый цвет.

Обработка результатов проводится незамедлительно. Результаты собеседования фиксируются документально. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним.

Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата. управление кадры обеспечение

Следующим этапом отбора кадров является сбор информации о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата организации, можно обратиться за информацией к людям и организациям, знающим кандидата по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д.

В заключении, подавляющее большинство авторов, занимающихся проблемами управления персоналом, считают, что отбор работников нельзя осуществлять, ориентируясь лишь на какой-либо один признак или решение какой-либо одной задачи. Поэтому при отборе кадров должен использоваться не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

ИНФОРМАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

№	Автор(ы)	Наименование	Издательство, год издания, количество страниц
1.	Абрютина М.С.	Трудовые ресурсы.	Москва, Изд. «Собеседник», 2006 (809 стр.)
2.	Беркутова Т.А., Крониковская Н.В.	Оценка персонала как управленческая задача: эффективность, компетенции, деловые коммуникации.	Ижевск, Изд. «Института экономики УрО РАН», 2007 (370 стр.)
3.	Гончаров В.В.	Руководство для высшего управленческого персонала (опыт лучших промышленных фирм С»А, Японии и стран Зап. Европы)	Москва, Изд. «Премиум», 2004 (201 стр.)
4.	Карякин А.М.	Управление персоналом	Иваново, Изд. «Легион», 2005 (613 стр.)
5.	Колесников С.Н.	Традиции управления персонала.	Петербург, Изд. «Нева», 2003 (400 стр.)
6.	Крутик А.Б.	Психология менеджмента.	Ростов, Изд. «Энциклопедия», 2009 (408 стр.)
7.	Магура М.И., Курбатова М.Б.	Оценка работы персонала: подготовка и проведение аттестации.	Москва, Изд. «АСТ», 2002 (400 стр.)
8.	Муравьева И.Т.	Проблемы оценки персонала.	Минск, Изд. «Мысль», 2006 (350 стр.)
9.	Одегов Ю.Г., Никонова Т.В.	Менеджмент. Управление персоналом. Учебное пособие.	Москва, Изд. «Экзамен», 2004 (276 стр.)
10.	Рамперсад Х.К.	Универсальная система показателей деятельности: как достигать результатов, сохраняя целостность.	Москва, Изд. «Альпина Бизнес Букс», 2005 (351 стр.)
11.	Ржехин В.М.	Разработка показателей эффективности подразделений, отделов, персонала: пошаговая инструкция.	Москва, Изд. «Вершина», 2008 (244 стр.)
12.	Романова Т.И.	Оценка эффективности использования трудового потенциала и системы управления персоналом предприятия.	Москва, Изд. «Гарант», 2004 (503 стр.)
13.	Самыгин С.И., Столяренико Л.Д.	Менеджмент персонала.	Ростов, Изд. «Феникс», 2005 (448 стр.)
14.	Сорокин А.А.	Стратегии бизнеса: управление деятельностью персонала.	Москва, Изд. «Бизнес-Пресс», 2007 (540 стр.)
15.	Шеремет А.Д., Сайфулин Н.Б.	Финансы предприятий.	Москва, Изд. «Финансы и статистика», 2008 (205 стр.)
16.	Щеткин Б.В.	Система управления и организации работы с персоналом метод.	Екатеринбург, Изд. «Мир книги», 2003 (стр. 311)
17.	http://www.podborkadrov.ru
18.	http://personups.ru/
19.	http://www.rhr.ru
20.	http://www.audit-it.ru

Размещено на Allbest.ru