Стратегическое планирование в рамках TQM

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

Иркутский государственный университет путей сообщения

Институт дополнительного и профессионального образования

Кафедра управления качеством и инженерной графики

Курсовая работа

по дисциплине «Средство и методы управления качеством»

Тема:

Стратегическое планирование в рамках TQM

Выполнила Сергеева С.В.

студентка гр. И-14-УК-1.к

Проверила Пронина Ю.Ю.

Иркутск, 2016 г.

Введение

В последнее десятилетие тысячи организаций во всём мире внедряют философию всеобщего управления качеством (total quality management, далее - TQM) при организации своей деятельности всеобщее управление качеством является философией, которая может и должна быть положена в основу этой деятельности для постоянного улучшения всех процессов деятельности организации. Философия TQM непосредственно связана и базируется на серии норм обеспечения качества, заложенных в серии международных стандартов серии ISO 9000, разработанных международной организацией стандартов (international standards organization - ISO) [1].

Целью курсовой работы является ознакомление и эффективное использование средств и методов управления качеством в практической деятельности

Задачами проектами являются:

- изучение методов контроля и совершенствования процессов организации;

- изучение методов планирования качества продукции;

- приобретение умений моделирования и анализа процессов;

- изучение психологических барьеров и методов их преодоления.

Данный курсовой проект состоит из двух частей:

- теоретическая часть содержит материал о стратегическом планировании в рамках TQM.

Практическая часть содержит:

- метод «Упрощения» и применение данного метода;

- метод «Упорядочивания» и применение метода на практике

- разработка программы обучения и стажировки.

1. Стратегическое планирование в рамках TQM

1.1 Понятие TQM

TQM пришел на смену маркетинговой концепции управления бизнесом. TQM - это философия организации, основанная на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к всеобщему качеству.

Составляющие концепции TQM изображены на рисунке 1.

Потребители		Качество руководства		Стратегия и политика качества
Общество		Качество процессов		Цели в области качества
Члены организации		Качество продукции		Комплексное решение задач
Подразделения и процессы		Качество услуг		Настойчивость и целеустремленность
	Качество организации (предприятия)

Рисунок 1 - Составляющие концепции TQM

TQM преследует следующие цели:

- ориентация предпринимательства на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей;

- возведение качества в ранг цели предпринимательства;

- оптимальное использование всех ресурсов организации.

Важнейшими элементами TQM являются:

- акцент на потребителя - фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей;

Всеобщее управление качеством обращает внимание на удовлетворение требований как внешних, так и внутренних потребителей, которых рассматривает как непрерывную и взаимосвязанную цепочку участников всего процесса жизненного цикла продукта.

Акцент на потребителя в решении всех вопросов позволяет поставщику каждый раз сверять свой курс в конкурентной борьбе по «компасу» потребителя, гарантируя себе справедливое вознаграждение и удовлетворяя одновременно ожидания потребителя относительно ценности продукта, его стоимости и времени поставки. Удовлетворенный потребитель не только возвращается к поставщику, который в полной мере удовлетворил его потребности, но и вносит позитивный вклад в маркетинг этого предприятия посредством «передачи информации по цепи», что влияет на общий имидж компании. (Рисунок 2)

Рисунок 2 - Вовлечение высшего руководства

- внимание к процессам - фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели - максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости как для потребителя, так и производителя;

TQM рассматривает процесс как любую организованную деятельность, спланированную генерировать предварительно установленный для определенного пользователя выход, обеспечив при этом необходимый вход процесса [3].

Удовлетворение потребителя качественной продукцией является первостепенной задачей каждого производителя. Продукция (или «продукт» в зависимости от перевода) - результат процесса (ISO 9000:2015) Таким образом, качество продукции является результатом качества процессов (см. рис. 3).

Рисунок 3 - Качество процессов

Одним из основных элементов успеха стратегии качества является непрерывное улучшение качества.

1.2 Принципы TQM

Восемь принципов менеджмента качества образуют основу для стандартов на системы менеджмента качества, входящих в семейство ИСО 9000:

- Ориентация на потребителя. В условиях рыночной экономики успешность бизнеса всецело определяется правильностью понимания потребностей рынка, поэтому любая организация должна выполнять запросы потребителей и стремиться превзойти их ожидания.

- Лидирующая роль руководства. Руководители организации должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

- Вовлеченность работников. Весь персонал -- от высшего руководства до рядового сотрудника -- должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как главный ресурс организации, которая должна создать все условия для максимального использования его творческого потенциала.

- Процессный подход. Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Процессная модель организации содержит совокупность бизнес-процессов, участниками которых являются все звенья и элементы организационной структуры управления организацией. Бизнес-процесс -- это совокупность различных видов деятельности, вместе создающих результат, ценный для самой организации и для потребителя. Бизнес-процессы реализуются посредством выполнения бизнес-функций. Бизнес-процессы бывают основными, на базе которых выполняются функции по текущему производству продукции (оказанию услуг), и обслуживающими, на базе которых осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Управление бизнес-процессами может осуществляться на двух уровнях: в рамках каждого отдельного бизнес-процесса и в рамках группы бизнес-процессов на уровне всей организации. Основой управления при этом являются следующие показатели эффективности:

1) затраты на реализацию бизнес-процесса;

2) длительность бизнес-процесса;

3) показатели качества бизнес-процесса.

- Системный подход к менеджменту. Эффективность деятельности организации можно повысить за счет создания и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

- Постоянное совершенствование. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. Цели и задачи фирмы основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации.

- Принятие решений, основанное на фактах. Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть, например, результаты внутренних проверок системы качества, рекламации и претензии потребителей и т.д.

- Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Каждая организация тесно связана со своими поставщиками, поэтому целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения в целях дальнейшего расширения возможностей деятельности организации [5].

1.3 Основные компоненты TQM

К основным составляющим TQM относятся:

- философские аспекты;

- система менеджмента;

- методология TQM.

Философские аспекты TQM объединены в три группы:

1) Аспекты качества:

- удовлетворение требований внешних и внутренних потребителей;

- обеспечение в организации качества процессов и качества менеджмента;

2) Аспекты менеджмента:

- применение цикла Э. Деминга;

- базирование решений на фактах;

- использование инноваций в стратегическом планировании и прогнозировании производства;



3) Аспекты гуманизма:

- вовлечение персонала в деятельность по TQM; самооценка деятельности.

Методология TQM объединяет два направления:

- методы решения проблем качества;

- методы управления качеством.

Характерные признаки организаций, использующих TQM:

- качество как цель номер один, ведущая к повышению конкурентоспособности;

- персонал как ценность номер один;

- командный дух в организации;

- единые моральные, этические и руководящие принципы у всех служащих организации;

- справедливость как основа мотивации и вера как основа оптимизма;

- плоская организационная структура управления с процессным и проектным стилями управления;

- эффективный менеджмент [4].

1.4 Преимущества внедрения концепции TQM

Грамотное использование методологии TQM позволяет фирме получить следующие преимущества:

- повышение качества и конкурентоспособности продукции;

- рост степени удовлетворенности потребителей продукцией (услугами) фирмы;

- увеличение прибыли;

- улучшение имиджа и репутации фирмы;

- обеспечение финансовой устойчивости фирмы;

- обеспечение рационального использования всех видов ресурсов;

- повышение качества управленческих решений;

- увеличение производительности труда.

Преимущества, обеспечиваемые фирме в отдельных сферах ее деятельности внедрением принципов концепции TQM[5].

1.5 Стратегическое планирование в рамках TQM

Большое внимание в TQM уделяется процессам планирования вообще и стратегического планирования в частности. Причем планируется достижение не только традиционных производственно-хозяйственных целей, но и таких (до последнего времени рассматриваемых как неосязаемые и неизмеримые) целей, как уровень удовлетворения потребителей, положительный деловой образ компании, престиж торговых марок и пр.

Компании, начавшие внедрять стратегию TQM, уже думают об удовлетворении потребителей, принимают во внимание удовлетворение и наделение полномочиями своих работников, а иногда рассматривают даже воздействие на общество. Однако слишком часто у них отсутствует широкий, системный взгляд на развитие [7].

Первый шаг в реальном стратегическом внедрении TQM -- взгляд на компанию с точки зрения потребителя и заинтересованных групп, под которыми понимаются все группы, ожидающие на законном основании выгод от деятельности компании в обмен на их конкретные вклады: финансовую поддержку, труд, услуги и товары. Логика такого взгляда состоит в том, что компания успешно осуществляет свои миссии в зависимости от завоевания и удерживания потребителей, а также законного удовлетворения ожиданий различных групп, образующих "систему компании".

Подобная аргументация частично исходит из знания общей исторической ошибки, суть которой в том, что интересам компании придавали больший вес, чем интересам потребителей и заинтересованных групп. Это было не намеренной политикой, а следствием недостаточного понимания сложных связей между конечными результатами деятельности компании, с одной стороны, и удовлетворением потребителей, а также удовлетворением/мотивацией/лояльностью/чувством принадлежности к компании заинтересованных лиц -- с другой.

Сегодня желание исправить подобную ошибку часто приводит к простой экстраполяции концепций удовлетворения потребителя, применимых к реальным потребителям, свободным в своем праве выбрать и в любое время заменить поставщика, на группы, к которым "притягивается" термин "потребители", хотя их точное название -- заинтересованные в деятельности компании группы (stakeholders). В отличие от отношений с потребителями, отношения компании с заинтересованными группами являются двусторонними, и наилучшие результаты всегда достигаются при удовлетворении обеих сторон [6].

Природа отношений компании и заинтересованных групп основывается на законных, заранее оговоренных ожиданиях обеих сторон, после чего каждая сторона старается удовлетворить другую. В действительности, причиной неудовлетворенности часто бывает недостаточно точно определенные отношения. Поэтому первый важный шаг в направлении взаимной удовлетворенности -- выяснить ожидания обеих сторон.

Удовлетворение одной из сторон не всегда требует затрат другой стороны. Часто простое "уравнивание" сторон повышает при нулевых затратах и удовлетворенность их обеих, и эффективность работы "системы компании". На рисунке 4 компания представлена как система, нацеленная на оптимизацию результатов в отношении различных категорий потребителей и заинтересованных групп. Во внешнем кольце показаны внешние действующие лица, заинтересованные в деятельности компании: потребители, ожидающие максимальной отдачи от потраченных денег, и заинтересованные группы, вкладывающие средства в компанию и ожидающие взамен выгод. Главное действующее лицо -- сама компания, персонифицированная в высшем руководстве, задача которого определять миссии и цели компании, а затем осуществлять их для блага всех заинтересованных групп. В промежуточном кольце показаны "продукты", которые компания предоставляет своим потребителям и заинтересованным группам, а во внутреннем кольце -- корпоративные подсистемы, создающие эти продукты. Система менеджмента, очевидно, влияет на все подсистемы, что отмечено серым узким кольцом в центре рисунка, внутри других подсистем.

Рисунок 4 - Компания как система, выпускающая "продукты" (товары/услуги), позволяющие удовлетворять потребителей и группы, заинтересованные в ее деятельности

Только при наличии у высшего руководства ясного, всеобъемлющего представления об ожиданиях своих потребителей и заинтересованных групп можно выработать сбалансированную политику, установить цели, позволяющие оптимизировать отношения в компании. Проще говоря, компания должна решить, как делить "пирог выгод" (одновременно с "пирогом ответственности") между ее потребителями и заинтересованными группами самым справедливым и, если касается результатов, самым эффективным образом.

Прежняя типичная промышленная компания рассматривала своих владельцев как единственную группу, заинтересованную в результатах. Отношения с другими группами строились на принципе минимизации отдачи на полученные вклады. В сегодняшнем сценарии с его фрагментированными звеньями в цепочке ценностей, когда спрос низок, а индивидуальные и коллективные ожидания высоки, компании должны обеспечивать честный и правильный баланс удовлетворения по всему кругу потребителей и заинтересованных групп. На практике, выбор, сделанный для установления такого баланса, определяет реальную политику, проводимую компанией. Принятые (или не принятые) компанией решения в этой области -- важный фактор различия между старыми и новыми подходами [6].

Концепции качества и соответствующая им практика первоначально возникли и развивались в отношении качества продуктов (сначала выпускаемых товаров, затем предоставляемых услуг). Поэтому длительное время качество рассматривалось только в связи с сектором потребителей и продукции (см. рисунок 4). Разработки в области качества прошли несколько стадий, достигнув обеспечения качества, основанного на стандартах (обеспечение качества внутри компании, затем распространенное на поставщиков).

Стандарты ИСО серии 9000 -- международное закрепление этой стадии. Идея всеобъемлющего качества привела к экстраполяции концепций качества на всю компанию и, следовательно, на все секторы рис. 4, а затем постепенно -- к их распространению на всю сферу продуктов (или точнее, подсистему продуктов) [1].

Хотя исторически такое обобщение происходит в век всеобъемлющего качества и достигает полноты только при использовании подхода TQM, оно также имеет смысл и вполне оправдано на уровне "обеспечения качества". Качество как соответствие установленным стандартам или условиям контракта -- это реактивный подход: потребитель запрашивает, а поставщик поставляет лишь запрошенное и, если возможно, ничего больше. Реактивная культура воспитывает позицию "умывания рук" -- давать минимум возможного во избежание дополнительного риска. Если качество рассматривается как внешнее ограничение, а не корпоративная ценность, нет никакой гарантии, что люди будут вести себя правильно. Это относится не только к качеству продукции и отношениям компании с ее реальными потребителями, но к потребителям в широком смысле. Что касается законных обязательств компании в отношении общества -- обеспечения безопасности людей, среды и товаров, здесь реактивный подход совершенно непригоден. Закон не поощряет превосходства и отличий. Он -- не руководство по примерному поведению или даже по доброй практике. Руководители, которые рассматривают соответствие своей деятельности требованиям закона как этическую норму, невольно поддерживают в своих организациях кодекс моральной близорукости.

Конкурентный взгляд на качество, поддерживаемый стратегией TQM, характеризуется:

- соревнованием по уровню качества в представлении потребителя (предоставлять за деньги большую потребительскую ценность, чем конкуренты);

- соревнованием по уровню эффективности деятельности благодаря качеству (процессов, организации).

"Проактивный" взгляд на отношения с потребителями исходит из главенствующей роли рынка и может распространяться на отношения со всеми потребителями и заинтересованными группами, показанными на рисунке 5.

Смысл такого распространения заключается в следующем:

- у всех потребителей/заинтересованных групп существуют ожидания, законность которых компания признает, когда преобразует их в свою политику (очевидно, после установления в процессе стратегического планирования степени, до которой эти ожидания можно удовлетворить).

С помощью методов, используемых для определения ожиданий рынка, последние преобразуют в цели процессов и оценивают удовлетворение (или, если надо, лояльность работников, инвесторов, партнеров по бизнесу) потребителей/заинтересованных групп в широком смысле;

- все результаты ("продукты") деятельности компании, которые она производит для своих потребителей, создаются процессами. Ценный опыт, накопленный в управлении процессами, создающими продукты/услуги для рынка, и в достижении беспрецедентных уровней качества и эффективности, распространяется на деятельность всей компании;

- принцип непрерывного улучшения, как постепенного, так и крупномасштабного, благодаря которому компания остается конкурентоспособной, может и должен распространяться на все результаты и на все процессы компании. Даже если он не нужен с точки зрения коммерческой конкурентоспособности, он необходим для повышения эффективности деятельности [5].

Благодаря взаимосвязи удовлетворения различных категорий потребителей/заинтересованных групп, непрерывное улучшение во всех категориях совершенно обязательно для глобальной рыночной конкурентоспособности. В этом случае ключевыми признаками служат:

- система качества, охватывающая всю компанию, иными словами, это уже не отдельные подсистемы, а подсистемы, объединенные с глобальным стратегическим подходом к потребителям и заинтересованным группам, которые рассматриваются в целом;

- непрерывное улучшение целей на основе стратегического плана, который преобразует ожидания потребителей и заинтересованных групп в целом в гармоничный, сбалансированный набор целей;

- непрерывное улучшение процессов, все лучше используемых для достижения целей. В результате формируется интегрированная стратегия менеджмента, нацеленная на совершенство в бизнесе. На рисунке 5 показан "проактивный" взгляд на отношения с потребителями и заинтересованными группами.

Рисунок 5 - "Проактивный" взгляд на отношения компании с потребителями и заинтересованными группами

Проактивная стратегия основывается лишь на общих ценностях, что дает четкое направление поведению (внутренний круг рисунка 5). Основные ценности стратегии TQM включают этические ценности, лежащие в основе стратегии, базирующейся на целостности. Они применимы к отношениям между компанией и обществом, а также и к отношениям между персоналом и потребителями/заинтересованными группами. Те же ценности поощряют развитие организационной структуры, способной удовлетворять потребности рынка, потребителей и заинтересованные группы, а также быстро приспосабливаться к изменениям. Очевидно, что этот аспект -- культура и ценности -- является наиболее критичной областью стратегии и требует непосредственного вмешательства высшего руководства на постоянной основе [3].

Внутренний круг вместе со вторым кольцом демонстрируют интегрированный вид системы качества компании. Отношение к рынку строится на предвосхищении ожиданий потребителей и предоставлении им большей потребительной ценности за их деньги, чем могут дать конкуренты. В отношении к обществу принимается стратегия, основанная на честности. В отличие от стратегии согласованности, цель которой избегать санкций за действия не по закону, стратегия честности предполагает определение ведущих ценностей, позволяющих создать окружающую среду, которая способствует этически корректному поведению, и аргументировать ответственность. В отношении работников проактивный взгляд на индивидуальном уровне означает рост карьеры, наделение полномочиями, лидерство, признание достижений, будущие перспективы, а на коллективном уровне -- развитие социальных ценностей, наделение групп полномочиями и т.д. В отношении партнеров по бизнесу он означает справедливое распределение доходов в интересах взаимовыгодного сотрудничества. В отношении акционеров он способствует развитию "системы компании" и долговременной возможности создавать ценности, а также справедливой компенсации потраченного капитала.

Внешние кольца представляют конечную цель: удовлетворение потребителей, компании и заинтересованных групп с позиций справедливой взаимности. Логика выравнивания, оптимизации и партнерства, применяемая в отношениях компании с группами во внешнем кольце, используется также во взаимосвязях внутренних колец, т.е. во внутренних отношениях поставщик--потребитель или, лучше сказать, при внутреннем партнерстве. Только в этом случае возможна оптимизация глобальных результатов в эффективности и результативности деятельности компании [4].

Представление стратегии компании в виде круга основывается на:

- системном взгляде на компанию, показывающем взаимосвязи различных создателей и получателей результатов;

- соответствующем интегрированном подходе к управлению разными подсистемами, определяемом, исходя из интересов потребителей и заинтересованных групп;

- проактивном подходе, требующем непрерывного улучшения всей деятельности компании;

- интегрированном управлении межфункциональными процессами. Не нуждается в обосновании тезис, что представленный подход требует непосредственного участия высшего руководства. Его главная задача -- насаждать культурные ценности и проводить организационные изменения, необходимые для внедрения того, что принято называть стратегией TQM. Это -- не единовременная программа, а длительный путь стратегического планирования, дающий компании возможность проложить, проверить и отрегулировать свой маршрут.

Планирование улучшений -- краеугольный камень стратегии TQM. Оно является составной частью стратегического планирования бизнеса, поскольку учитывает любые ограничения, мешающие компании достигать своих целей и, что более важно, стимулирует компанию к принятию прогрессивных целей. Только в этом случае планирование улучшений приобретает стратегический смысл. Стратегическое планирование улучшений рассматривается не просто как добавка к процессу стратегического планирования бизнеса, а как задача по определению и исключению препятствий, мешающих компании достичь ее целей улучшения характеристик деятельности в любой области бизнеса. В результате такого планирования устанавливаются цели улучшения, которые компания надеется достичь и подтвердить.

Для формирования целей применяются те же средства, которые применялись к рыночным продуктам/услугам в прошлую эру качества: инструменты, предназначенные для выявления слабых мест и анализа вызывающих их причин. Таким образом, при планировании бизнеса идентифицируют характеристики, нуждающиеся в улучшении, чтобы компания была способна достичь своих стратегических целей, а при планировании улучшений оценивают их осуществимость и подтверждают целесообразность [6].

Начальным этапом планирования улучшений является самооценка/самодиагностика, в процессе которой проверяют текущее положение дел и существующие возможности в намеченных областях улучшения, а также определяют причины недостатков, представляющих потенциальные препятствия. Самооценка высвечивает недостатки результатов для различных категорий потребителей/заинтересованных групп; в случае диагностической самооценки (т.е. процедуры справа налево, идущей назад по процессу), причины проблем выясняются быстрее. Самооценка заставляет компанию "шлифовать" свою глобальную стратегию в отношении потребителей и заинтересованных групп, если это еще не было сделано. Фактически невозможно оценить результаты, если не определены цели. Как отмечалось выше, цели удовлетворения имеют односторонний смысл только в отношении потребителей в узком смысле слова, которые, будучи неудовлетворенными, свободны в замене поставщика. Для всех других категорий потребителей и упомянутых заинтересованных групп цели двусторонни. Поэтому в ходе самооценки исследуют степень удовлетворения ожиданий обеих сторон, хотя компания всегда несет большую ответственность, так как она полностью отвечает за свою систему и результаты.

Во время фазы планирования, следующей за самооценкой (при необходимости, объединенной с бенчмаркингом относительно других компаний), компания определяет и пересматривает свои цели удовлетворения ожиданий потребителей и заинтересованных групп в контексте глобальных корпоративных стратегий. Например, компания может решить переадресовать часть выгоды конкретным группам потребителей, чью приверженность она хочет укрепить; или изучить новые пути мотивации/вознаграждения своих сотрудников, когда перемены особенно сильны; инвестировать средства в стратегию, основанную на целостности так, чтобы улучшить имидж компании и т.п. Итогом процесса стратегического планирования улучшений является развертывание целей. Передачей целей сверху вниз по компании развертывание завершает процесс "перебрасывания мяча", имеющий место между разными уровнями организационной структуры в течение фазы подтверждения и планирования целей. Развертывание целей привносит в корпоративные процессы улучшения, которые компания намеревается достичь в своих результатах, и может генерировать инициативы по улучшению или реинжинирингу процессов, что зависит от состояния возможностей существующих процессов относительно уровня запланированных улучшений [7].

управление контроль стандарт качество



2. Изучение методов контроля и совершенствование процессов организации

2.1 Метод «Упрощение». Диаграмма Харрингтона

Метод упрощения позволяет исключить потери и лишние расходы элементов бизнес-процесса. Упрощенный процесс идет легко, без сопротивления, не снижая уровня показателей ни внутри самого процесса, ни в своем взаимодействии с внешней средой, внутри которой он существует.

Для достижения эффекта упрощения можно использовать анализ добавленной ценности, который является главным принципом упрощения процессов.

AV - величина добавленной ценности

AV = V_а - V_b ,

где V_а - ценность после обработки;

V_b - ценность перед обработкой.

Ценность - есть результат действия большого числа субъективных факторов, таких как фундаментальность, престижность, совместимость с другими продуктами и т.д. Ценность для потребителя не зависит от того, каковы были затраты на производство.

В ходе производства в организации выполняется множество действий, которые делятся на три категории:

1) Действия, реально добавляющие ценность (ДДЦ);

2) Действия, добавляющие ценность организации (ДДО);

3) Действия не добавляющие ценность (ДНД).

В современных условиях организация труда является важнейшей составляющей процесса управления предприятием, поскольку даже самая совершенная техника не даст желаемого результата без рациональной организации ее обслуживания. Важно, чтобы система производственных взаимосвязей работников со средствами производства и друг другом, образующая определенный порядок осуществления трудового процесса являлась наиболее эффективной.

Организация труда и ее совершенствование, обоснованное нормирование труда невозможны без изучения структуры и затрат рабочего времени исполнителя, оптимизации этих затрат. В течении рабочего времени, законодательно установленный период, работник должен выполнять порученную ему работу на предприятии, в учреждении, организации.

Одним из элементов организации труда является нормирование труда.

Целью учебной практики являлось установление структуры затрат рабочего времени на протяжении рабочего дня с целью нормирования труда или выявления резервов роста производительности труда.

Задачами учебной практики являлись:

1) проведение индивидуальной фотографии рабочего времени преподавателя Гороховцевой Натальи Евгеньевны;

2) исследование рабочего времени по методу индивидуальной фотографии;

3) обработка и анализ результатов наблюдений заполненных в формах ТНУ-1 и ТНУ-2

Фотография рабочего времени служит для установления структуры затрат рабочего времени (далее - затрат РВ) на протяжении рабочего дня или части с целью нормирования труда, или выявления резервов роста производительности труда.

При проведении обработки и анализа результатов наблюдений, который начинался с определения продолжительности элементов затрат РВ. Затем проводилась систематизация по категориям затрат РВ. Результаты всех наблюдений сведены в «Балансе времени рабочего дня» в форме ТНУ-2. В форме ТНУ-2 заполняется «Аналитическая сводка затрат рабочего времени».

По результатам проведения наблюдений за преподавателем было выявлено, что в работе есть потеря рабочего времени в связи с личными разговорами по телефону и ранним уходом домой.

Для того что бы уменьшить потерю рабочего времени данного работника нужно:

- провести беседу о том, что идет потеря рабочего времени;

- вызвать на административный совет и там сделать выговор по утрате рабочего времени;

- провести наблюдение за работой данного преподавателя в течение рабочего дня.

Анализ добавленной ценности включает в себя анализ каждого отдельного действия бизнес-процесса для определения его ценности для конечного потребителя. Задача заключается в классификации всех действий по трем указанным выше категориям, чтобы затем оптимизировать действия из категории №2 и исключать действия из категории №3. Анализ проводится методом, суть которого - нахождение ответов на вопросы, приведенные на рисунке 6.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6 - Анализ добавленной ценности



Мною был использован так же другой спопоб представления данной информации - диаграмма Харрингтона, построенная в координатах «затраты-времени цикла». Диаграмма Харрингтона представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 - Зависимость затрат от времени цикла

Главной целью данной диаграммы служило сделать действия категории зеленного цвета частью бизнес-процесса с точки зрения затрат и времени.

Оптимизировать действия категории желтого цвета и исключить действия категории красного цвета можно следующими способами:

- установить на рабочем месте компьютеры с внутренней сетью, что позволит оптимизировать получению и сдачу материалов и заготовок;

- провести беседу с сотрудником о том, что хождения и разговоры по личным надобностям являются нарушением трудовой дисциплины и влекут за собой потери рабочего времени;

- провести наблюдение за работой данного преподавателя в течение рабочего дня по приходу и уходу с рабочего места.

Результатом данных мероприятий предположительно будет наблюдаться увеличение категории зеленного цвета, сокращение доли желтого цвета и устранение доли красного цвета. Данный результат представлен на рисунке 8.

Рисунок 8 - Зависимость затрат от времени цикла

Далее рассчитаем величину добавленной ценности.

AV = V_а - V_b ,

V_а = 400

V_b - 375

AV = 455-385 = 70 минут

Величина добавленной ценности составила 70 минут. Затраты рабочего времени следует минимизировать, для увеличения времени эффективности учебных занятий.

2.2 Система «Упорядочение»

В основе системы «Упорядочение» лежит созданная более 50 лет назад японская система «5S», одним из авторов которой является известный японский теоретик и практик организации производства К. Исикава. В системе «Упорядочение» учтены также опыт применения отечественной теории научной организации труда (НОТ) и системы «5S» как на отечественных, так и на зарубежных предприятиях [4].

Метод состоит из пяти шагов, цель которых - улучшить рабочие места, создать лучшие условия выполнения операций, сэкономить время, повысить производительность и безопасность работы.

Шаг 1 -Удаление ненужного;

Шаг 2 - Рациональное размещение предметов;

Шаг 3 - Уборка, проверка, устранение неисправностей;

Шаг 4 - "Стандартизировать" процесс;

Шаг 5 - Дисциплинированность и ответственность.

Объект проведения анализа - затраты рабочего времени учебного процесса.

Действующий план размещения оборудования, мебели учебного кабинета обществознания представлен на рисунке 9.

Рисунок 9 - Действующий план кабинета

Обозначения на действующем плане кабинета представлены в таблице 1.

Таблица 1

Обозначения на действующем плане кабинета

Наименование мебели, оборудования кабинета	Обозначение на плане
Столы
Доска
Шкафы
Оконные проемы
Дверной проем
Преподавателя стол

Применяя элементы системы "Упорядочение" на рисунке 10 предложен обновленный план учебного кабинета, с размещением оборудования и мебели.

Рисунок 10 - Обновлённый план кабинета

Таблица 2

Обозначения на действующем плане кабинета

Наименование мебели, оборудования кабинета	Обозначение на плане
Столы
Доска
Шкафы
Оконные проемы
Дверной проем
Преподавателя стол
Экран с проектором

В обновленном плане кабинета предложено перенести учебную доску ближе к преподавателю и установить экран с проектором. Также предложено установить дополнительный шкаф для размещения учебного пособия.

Результаты работы показаны в таблице 3, в которой указаны элементы объекта для рассмотрения, виды анализа и описание метода улучшения рабочего места.

Данные шаги представлены в таблице 3.

Таблица 3

Результаты выполнения задания

Этап метода	Виды работ по реализации этапа относительного объекта	Виды работ по повышению эффективности рабочего места
Удаление ненужного	Провести сортировку по признаку ненужное, нужное и не нужное вообще.	Избавиться от лишней документации на рабочем месте (тетради студентов, самостоятельные работы студентов и т.д)
Рациональное размещение предметов	Расположить документацию по папкам и составить список или сделать маркировку.	Папки чаще используемые в работе расположить так что бы в любой момент можно было взять, не далеко от рабочего места.
Уборка, проверка, устранение неисправностей	Составить график уборки, проветривания и размещения данного графика на видном месте	Выполнения уборок по графику, ремонт мебели для комфортного занятия студентам. Создание журнала о регистрации планов ремонта кабинета. Проверяющим назначить заместителя директора по хозяйственной деятельности техникума.
«Стандартизировать» процесс	Фотография рабочего места	Расположение фотографии рабочего места в паспорте кабинета
Улучшение стандартов/совершенствование	Установка на рабочем месте проектора и экрана	Проведение сети интернет.

С применением системы «Упорядочивание» - произошло улучшение рабочего места, создание лучших условий выполнения операций, экономия времени работы, повышение производительности и безопасности работы. При данной системы мы достигли удобного и чистого рабочего места, сократили время поиска документации. Но для того что бы система «5S» работала, нужно каждый день её поддерживать.



2.3 Разработка программы обучения и стажировки

2.3.1 Разработка программы обучения персонала организации

Организация, рассматривающая персонал как капитал, уделяет большое внимание обучению персонала. Это весьма эффективный способ улучшения работы, в том числе повышения качества услуг.

Для повышения эффективности обучения нужно соблюдать следующие принципы:

1. Охват всего персонала

2. Постоянство во времени. Каждый работник в период его работы в организации должен ежегодно проходить обучение. Это является залогом постоянного роста его квалификации, что необходимо для постоянного совершенствования организации

3. Учет уровня подготовки работника и его потребностей в новых знаниях и навыках на рабочем месте

4. Наличие стимулов повышения квалификации и улучшения работы

5. Обоснованный выбор объектов изучения

6. Опережающий характер при внедрении инноваций

7. Нацеленность на улучшение удовлетворенности потребителей

8. Ступенчатый характер процесса. Если речь идет об изменениях вида деятельности, структуры, новых принципах работы организации обучение следует начинать с высшего руководства организации.

9. Комплексный характер. Обучение целесообразно проводить вначале в группе, а затем индивидуально, сочетать теоретические и практические занятия

Обучение персонала должно проводиться с целью сохранения и развития ранее приобретенных персоналом знаний, умений, навыков или компетенций, необходимых для выполнения своих должностных обязанностей, определенных их должностными инструкциями или квалификационными характеристиками и инструкциями по охране труда.

Обучение персонала должно проводиться по программам, учитывающим:

- характер выполняемой работы;

- изменения, вносимые в технологические процессы, оборудование и действующую документацию;

- опыт работы;

- развитие у персонала культуры безопасности.

Проведем разработку программы обучения для персонала ГБНО ИО ЗЖДТ. Результаты разработки представлены в приложении А.

2.3.2 Разработка программы стажировки

Основная задача любой стажировки -- закрепление профессиональных познаний и навыков, приобретенных вследствие теоретической подготовки специалиста, либо развитие знаний и умений за время стажировки.

Стажировка всегда осуществляется под присмотром специалиста высокого класса отвечающего за процесс обучения человека отправленного на стажировку. За любым обучаемым закрепляется руководитель стажировки (обычно это человек специалист высшего класса или разряда имеющий значительный опыт работы в соответствующей области), к профессиональным обязанностям которого относятся систематические консультации стажера, наблюдение и контроль за итогами его фактической работы во время стажировки.

Стажировка проводится в соответствии с программой стажировки, разработанной для конкретной должности и рабочего места и документально утвержденной внутренними нормативными актами предприятия или организации. Время стажировки и её периодичность, так же устанавливается внутренним распоряжениями руководства организации, где трудится сотрудник-стажер.

Допуск к стажировке документально закрепляется распорядительным документом, иначе говоря, приказом руководителя организации. В приказе о стажировки указываются сроки прохождения стажировки и ФИО лиц, ответственных за проведение стажировки. Срок стажировки устанавливается в зависимости от класса профессионального образования или фактического опыта работы обучаемого. Во время стажировки основным отчетным документом является дневник стажировки, в нем стажер отмечает место стажировки, основные функций организации и определяет личные цели стажировки в соответствии с заранее утвержденной программой стажировка

По окончанию стажировки подводится итог, определяется уровень приобретенных работником знаний, умений и навыков после этого руководитель организации пишет заключение о прохождении стажировки.

Выводы, предложения и пожелания по результатам прохождения стажировки вместе с заключением руководителя передаются аттестационной комиссии или начальнику организации, который обязан подписать приказ, где ставится оценка за стажировку и подводится ее итог.

Пример разработанного стажировочного листа и программы стажировки представлены в приложениях Б и В.

Заключение

Создание успешной СМК - весьма не простой и не быстрый процесс. Если поставить задачу создания СМК лишь для ее сертификации, эффективность СМК, как показывает многолетний опыт предприятий стран СНГ, будет низкий. СМК начинает работать лишь при грамотном использовании современных методов и инструментов управления качеством, наличии квалифицированного менеджмента и персонала, коренном изменении психологии руководства и сотрудников, подчинении всех действий коллектива предприятия решению задачи обеспечения качества продукции и услуг.

Организации уже начали внедрять стратегию TQM, думая об удовлетворении потребителей, принимая во внимание удовлетворение и наделение полномочиями своих работников, а иногда рассматривая даже воздействие на общество.

В курсовой работе представлен теоретический обзор темы «Стратегия планирования в рамках TQM», с помощью метода «Упрощение» и «Упорядочивание» рассмотрен процесс «Организация работы ГБПО ИО ЗЖДТ», определены мероприятия по его улучшению, разработаны программы обучения и стажировки для персонала ГБПО ИО ЗЖДТ в организации МЧС России в г. Зима.



Список используемых источников

1. ГОСТ ISO 9001-2011 Системы менеджмента качества. Требования / ВНИИС - М.: ИПК Издательство стандартов, 2011. - 21 с.

2. ГОСТ Р ИСО 10015-2007 «Менеджмент организации. Руководящие указания по обучению» - М.: Стандартинформ, 2008 - 19 с.

3. Андерсен Бьерн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / Науч.ред. Адлер Ю.П. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. - 272 с.

4. Баронов, В.B., Круглов, М.Г. Всеобщее управление качеством. Менеджмент систем качества [Текст] - М.: Деловая книга, 2007,- 287 [92]c.

5. Гличев, А.В. Современные методы управления качеством. Стандарты и качество, [Текст] - М.: Деловая книга,2005,- 39 c.

6. Кане М.М., Иванов Б.В., Корешков В.Н., Схиртладзе А.Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: Учебное пособие. -- СПб.: Питер, 2008. 560 с.

7. Мазур, И.И., Шапиро, В.Д. Управление качеством: учебное пособие. [Текст] - М.: Высшая школа, 2009, -. 356 [77] c.

8. Программа переподготовки управленческих кадров для народного хозяйства Российской Федерации. Федеральная комиссия по организации подготовки управленческих кадров, [Текст] 2004, - 45 c.

9. Журнал «Методы менеджмента качества».



Приложение А

Государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение Иркутский области

Зиминский железнодорожный техникум

Дополнительная профессиональная программа повышения квалификации

Пожарно-технический минимум педагогического персонала ГБПО ИО ЗЖДТ, Зима, 2016 г.

Дополнительная профессиональная программа разработана на основе задания пожарной инспекции по технике пожарной безопасности в учреждении.

Организация разработчик: Государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение иркутский области «Зиминский железнодорожный техникум»

Разработчики:

Сергеева С.В. - преподаватель ГБПОУ ИО «ЗЖДТ»

Дополнительная профессиональная программа (далее - Программа) разработана в соответствии с требованием приказа Министерства образования и науки Российской Федерации от 01.07.2013 г. №499 «об утверждении Порядка организации и осуществления образовательной деятельности по дополнительным образовательным программам» и Приказом МЧС РФ от 01.01.01 г. №000 « Об утверждении Норм пожарной безопасности «Обучение мерам пожарной безопасности работников организации».

Программа предназначена для повышения квалификации педагогических работников в экстренных случаях.

Обучение слушателей, осуществляемое в соответствии с Программой, проводиться с применением различных образовательных технологий.

Целевая установка

Цель обучения: доведения до работников образовательного учреждения основных требований пожарной безопасности, изучения средств противопожарной защиты, а также знакомства их с обязанностями и действиями при пожаре и эвакуации студентов.

Категория слушателей: преподаватели и иной персонал образовательного учреждения, занимающиеся воспитанием и проведением занятий и уборкой в учебном заведении.

Форма обучения: очная, очно-заочная

Продолжительность: трудоемкость программы 72 часа

Срок освоение очно-заочной программы 10 дней.

Режим аудиторных занятий 8 учебных (академических) часов в день.

Планируемые результаты обучения

В результате освоения Программы слушатели должны:

ЗНАТЬ:

- знать план эвакуации студентов в случае пожара (расположен в коридоре);

- знать место расположения огнетушителей, внутренних пожарных гидрантов и правила пользования ими, при необходимости, использовать их.

УМЕТЬ:

- соблюдать требования пожарной безопасности;

- грамотно действовать в случае возникновения горения или задымления;

- пользовать огнетушителем.



Учебный план

№ п/п	Наименование тем	Количество часов	Лекции	Практика
1.	Основные нормативные документы, регламентирующие требования пожарной безопасности к общеобразовательным учреждениям	8	8
2.	Требования пожарной безопасности к зданию и помещениям образовательного учреждения.	12	9	3
3.	Требования пожарной безопасности к территории общеобразовательного учреждения.	10	4	6
4.	Противопожарное оборудование и инвентарь. Первичные средства пожаротушения.	9	5	4
5.	Действия работников образовательного учреждения при пожаре.	16	5	11
6.	Обучение студентов пожаробезопасного поведения.	10	6	4
7.	Работа с огнетушителями.	5	1	4
8.	Итоговая аттестация	2	1	1
	ИТОГО	72	39	33

Календарный учебный план

	Наименование тем	Количество учебных часов по учебным дням (Д)	Итого
		Д1	Д2	Д3	Д4	Д5	Д6	Д7	Д8	Д9	Д10
1.	Основные нормативные документы, регламентирующие требования пожарной безопасности к общеобразовательным учреждениям	4	4									8
2.	Требования пожарной безопасности к зданию и помещениям образовательного учреждения.		4	4	4							12
3.	Требования пожарной безопасности к территории общеобразовательного учреждения.			4	4	2						10
4.	Противопожарное оборудование и инвентарь. Первичные средства пожаротушения.					6	3					9
5.	Действия работников образовательного учреждения при пожаре.						5	8	3			16
6.	Обучение студентов пожаробезопасного поведения.								5	5		10
7.	Работа с огнетушителями.									3	2	5
8.	Итоговая аттестация										2	2
	Всего учебных часов	4	8	8	8	8	8	8	8	8	4	72

Содержание программы

Тема №1. Основные нормативные документы, регламентирующие требования пожарной безопасности к общеобразовательным учреждениям

Федеральный закон от 01.01.01 года «О пожарной безопасности».

«Правила пожарной безопасности в Российской Федерации ППБ - 01 - 03». «Правила пожарной безопасности для общеобразовательных школ, профессионально-технических училищ, школ-интернатов, детских домов, дошкольных, внешкольных и других учебно-воспитательных учреждений. ППБ-101-89.»

Нормы пожарной безопасности «Обучение мерам пожарной безопасности работников организации». Приказ МЧС РФ от 01.01.12 г. №1.

Инструкция о мерах пожарной безопасности (локальный нормативный правовой акт образовательного учреждения).

Тема №2. Требования пожарной безопасности к зданию и помещениям образовательного учреждения.

Объемно - планировочные и конструктивные решения здания.

Обработка (пропитка) огнезащитным составом деревянных конструкций здания.

Установка противопожарного режима в образовательном учреждении.

Содержание путей эвакуации и эвакуационных выходов. Планы эвакуации. Требования пожарной безопасности к электроустановкам.

Требования правил пожарной безопасности к содержанию подсобных помещений и учебных кабинетов, спортивного зала и помещения техничнской мастерской образовательного учреждения.

Требования пожарной безопасности при проведении культурно-массовых мероприятий.

Тема №3. Требования пожарной безопасности к территории

общеобразовательного учреждения.

Содержание территории. Противопожарные разрывы. Требования к содержанию дороги, подъездов и подходов к зданию и водоисточникам.

Требования правил пожарной безопасности к содержание спотривных площадок стадиона.

Тема №4. Противопожарное оборудование и инвентарь. Первичные средства пожаротушения.

Противопожарные системы и установки (противодымовая защита, средства противопожарного водоснабжения, противопожарные двери).

Пожарные щиты (нормы комплектации).

Первичные средства пожаротушения (ручные огнетушители, асбестовое полотно, войлок (кошма) и т.д.). Назначение ручных огнетушителей. Их классификация.

Понятие об устройстве и принципе действия углекислотных и порошковых огнетушителей.

Правила пользования первичными средствами пожаротушения.

Тема №5. Действия работников образовательного учреждения при пожаре.

Доведение до работников содержания плана (схемы) эвакуации людей в случае пожара и системы (установки) оповещения людей при пожаре.

Порядок сообщения о пожаре и вызова пожарной охраны. Действия обслуживающего персонала по эвакуации людей, материальных ценностей, тушению возникшего пожара имеющимися средствами пожаротушения и выполнение других работ.

Требования и инструкция о порядке и последовательности действий персонала по эвакуации детей при пожаре.

Тема №6. Обучение студентов пожаробезопасного поведения

Методические рекомендации по обучению студентов основам правил пожаробезопасного поведения.

Дидактический материал по обучению мерам и правилам пожарной безопасности.

Наглядные средства обучения (просмотр видеофильмов) по пожарной безопасности.

Организация уголка пожарной безопасности.

Тема №7. Работа с огнетушителями

Методические рекомендации по работе с огнетушителем. Основные правила работы с огнетушителем. Виды огнетушителей

Тема №8. Итоговая аттестация в форме зачета

Проверка знаний пожарно-технического минимума.

Учебно-методическое обеспечение

1. Федеральный закон от 01.01.2001 г. «О пожарной безопасности».

2. Приказ МЧС РФ от 01.01.2001 г. №000 «Об утверждении правил пожарной безопасности в Российской Федерации (ППБ-01-03)».

3. Приказ Госкомитета СССР по народному образованию от 01.01.2001 г. №000 «О введении в действие Правил пожарной безопасности для общеобразовательных школ, профессионально-технических училищ, школ-интернатов, детских домов, дошкольных, внешкольных и других учебно-воспитательных учреждений ППБ-101-89».

4. Приказ МЧС РФ от 01.01.01 г. №000 «Об утверждении Норм пожарной безопасности «Обучение мерам пожарной безопасности работников организации».

5. Нормы пожарной безопасности:

-- НПБ 104-03 «Система оповещения и управления эвакуацией людей при пожарах в зданиях и сооружений»;

-- НПБ 101-03 «Перечень зданий, сооружений, помещений и оборудования, подлежащих защите автоматическими установками пожаротушения и автоматической пожарной сигнализацией»;