Совершенствование деятельности предприятия на основе всеобщего менеджмента качеством на примере ООО "Борисхоф"

Понятие концепции всеобщего управления качеством (TQM): сущность, содержание, основные принципы. Совершенствование деятельности предприятия ООО "Борисхоф" на основе внедрения TQM в конкурентной борьбе, его отраслевые особенности в виртуальной организации.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 25.11.2012
Размер файла 394,2 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

  • Содержание
  • Введение
  • Глава 1. Сущность и содержание всеобщего управления качеством
    • 1.1 Понятие концепции всеобщего управления качеством
    • 1.2 Основные принципы всеобщего управления качеством
  • Глава 2. Совершенствование деятельности предприятия на основе всеобщего менеджмента качеством на примере ООО «Борисхоф»
    • 2.1 Отраслевые особенности организации всеобщего менеджмента качества
    • 2.2 Применение концепции всеобщего управления качеством в деятельности ООО «Борисхоф»
    • 2.3 Концепция виртуального предприятия в составе концепции всеобщего управления качеством
  • Заключение
  • Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы состоит в том, что в современном бизнесе конкурентоспособность компании зависит от качества менеджмента организации. В России с каждым годом все большее число руководителей видят стабильность своих предприятий в отлаженной системе управления, отвечающей мировым стандартам. Проблема качества менеджмента тем более актуальна в свете планируемого вступления России в ВТО и появления конкуренции со стороны иностранных компаний. Задача руководителей российских компаний и проста и сложна одновременно - "не изобретать велосипед", а постепенно и целенаправленно перенимать более чем полувековой опыт управления у зарубежных компаний, учитывая национальную специфику, а также учиться на примерах отечественных предприятий-лидеров.

Сегодня арсенал инструментов совершенствования бизнеса достаточно велик и продолжает пополняется все новыми подходами: 6-Сигма, стандарты ИСО серии 9000, сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), структурирование функций качества (Quality Function Deployment), анализ характера и последствий отказов (Failure Mode and Effect Analysis), модели самооценки организации Т. Конти, Дж. Далгаарда, Д. Клеммера, бенчмаркинг и другие. Подавляющее большинство предлагаемых подходов основаны на принципах всеобщего управления качеством. Аббревиатура TQM уже знакома российским менеджерам, однако для большинства из них TQM так и остается аббревиатурой. Безусловно, это явление временное - еще 10-12 лет назад мало кто в России различал понятия "менеджмент" и "маркетинг", а сегодня это неотъемлемые атрибуты деятельности любого российского предприятия, от крупного до малого.

Самооценка организации - это эффективный инструмент, прочно занимающий свое место среди современных подходов к управлению. Однако в России самооценка не реализовала и малой части своего потенциала. Кроме финансовых показателей, российские руководители мало, что оценивают в организации. Причин тому несколько. Во-первых, отсутствие критериев для оценки или незнание методик самооценки. Во-вторых, происходит серьезное искажение данных при вовлечении в процесс самооценки менеджеров среднего звена и работников. Желание приукрасить существующее положение дел, чтобы угодить руководителю, боязнь указать на ошибки и просчеты, а также русская народная мудрость "инициатива наказуема" - все это мешает объективной оценке организации. В-третьих, руководители компаний крупного бизнеса перекладывают всю деятельность по оценке качества на соответствующие подразделения компании, в малом же бизнесе руководители знают области для первоочередных улучшений и не видят смысла в "бесполезной, на их взгляд, трате времени и сил".

Бенчмаркинг или эталонное сопоставление за последние десять лет стало одним из эффективных и признанных инструментов совершенствования организации в современном бизнесе и на протяжении последних лет входит в тройку самых популярных среди топ-менеджеров крупных компаний инструментов управления. В России появляются фирмы, использующие бенчмаркинг, но пока таких компаний единицы, и в основном это представители крупного бизнеса, имеющие деловые контакты с зарубежными партнерами. Для большинства руководителей малых и средних предприятий России "бенчмаркинг" - это незнакомое слово, а эталонное сопоставление воспринимается не как метод управления, а как обычный анализ конкурентов или маркетинговое исследования. Кроме того, развитию бенчмаркинга в России мешает "комплекс засекреченности" отечественного бизнеса.

Анализируя любой из инструментов совершенствования, мы приходим к одному выводу, что отсутствие базовой культуры TQM мешает эффективному внедрению и применению этих инструментов в российском бизнесе. Ожидать вовлечения компании в процесс совершенствования, когда культура и философия качества на этом предприятии отсутствует или создана только на бумаге - это означает "ставить телегу впереди лошади". Нельзя совершенствовать то, чего еще нет. Сначала формирование культуры качества - и только затем ее совершенствование. Первый шаг здесь - повернуться лицом к потребителю, не декларативно, а реально. И это следующий подводный камень.

Мнение потребителя стало важным для российских компаний, когда пришлось за него бороться. Российские компании уже довольно хорошо овладели навыками исследования рынка и привлечения новых клиентов. Однако удовлетворение потребителей не означает лишь умение навязать свой товар, удовлетворение потребителей - это искусство дать потребителю то, что он ожидает и даже больше. Для российских менеджеров важно прочувствовать логическую цепочку с точки зрения потребителя: покупка - удовлетворение - повторная покупка. Для зарубежных компаний ставится задача не столько найти новых клиентов, сколько удержать уже имеющихся, т.е. увеличить долю постоянных клиентов. Российскому бизнесу следует осознать, что удовлетворение потребителей - это лояльность к компании, чем больше лояльных клиентов, тем уверенней компания чувствует себя на рынке. Следовательно, необходимо менять и подходы в маркетинге - от общего и нишевого маркетинга к маркетингу один-на-один, маркетингу по базам данных.

Еще один фактор, связанный с удовлетворением потребителей - это одностороннее восприятие клиентов - только как конечных покупателей продукта или услуги. Концепция внутреннего потребителя, когда следующий процесс является потребителем предыдущего, не используется в большинстве российских организаций, так как компании редко рассматривают свою деятельность как совокупность процессов. Но именно процессный подход является одним из основных принципов TQM, и качество каждого отдельного процесса организации составляет качество в целом. Качественный бизнес-процесс обеспечивает удовлетворение своих внутренних потребителей, что позволяет произвести в итоге качественный продукт или услугу.

Задачи, которые призвана решать программа, следующие:

Предметом исследования является внедрение концепции всеобщего управления качеством на конкретном предприятии - ООО «Борисхоф», которое и представляет объект исследования.

Цель работы состоит в выявлении особенностей концепции всеобщего управления качества в конкурентной борьбе. В соответствии с поставленной целью задачи работы следующие:

1. характеристика сущности и содержания концепции всеобщего управления качеством;

2. анализ основных принципов всеобщего управления качеством;

3. характеристика процесса применения концепции всеобщего управления качеством на примере ООО «Борисхоф»;

4. разработка предложений по развитию концепции всеобщего управления качеством на примере разработки концепции виртуального предприятия.

Глава 1. Сущность и содержание всеобщего управления качеством

1.1 Понятие концепции всеобщего управления качеством

Всеобщее управление качеством (TQM) - это стиль управления, основанный на производстве качественных продукции и услуг, определяемых заказчиком. TQM определяется как сосредоточенный на качестве, сфокусированный на заказчика, основанный на факте и управляемый командой процесс. TQM направлен на достижение стратегического плана организации через непрерывное улучшение процесса. Принципы TQM также известны как всеобщее улучшение качества, мировой класс качества, непрерывное улучшение качества, всеобщее качество услуг и всеобщее качество управления.

Слово "всеобщее" во Всеобщем управлении качеством означает, что каждый сотрудник организации должен вовлекаться в непрерывное улучшение, слово "качество" показывает заботу об удовлетворении потребностей клиента, и слово "управление" касается людей и процес сов, необходимых для достижения качества.

Всеобщее управление качеством - это не программа; это систематический, интегрированный и организационный стиль жизни, направленный на непрерывное улучшение организации. Это не управленческая прихоть; это доказанный стиль управления, используемый успешно десятилетиями в организациях всего мира.

Современная концепция управления качеством берет свои истоки с работ В. Шехарта (Walter Shewhart), который ввел понятие цикла непрерывных технологических изменений на основании статистического контроля качества. Это был знаменитый цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act: Планировать-Выполнять-Контролировать-Действовать), известный также как "цикл Шехарта". Впервые он был применен в лабораториях Белла (США) в 30-х годах.

Суть данного цикла сводится к следующим положениям:

Планируйте улучшение Ваших операций при обнаружении ошибок в их выполнении и находите идеи для решения этих проблем.

Выполните разработанные улучшения для решения проблемы на небольшом участке работ. Это сократит возможные нарушения в обычной деятельности на этапе решения вопроса, работают Ваши предложения или нет. (5, с. 45)

Проконтролируйте, достигли ли тестовые изменения желаемого результата или нет. Также непрерывно контролируйте предлагаемые ключевые мероприятия (независимо от любого продолжения эксперимента), чтобы гарантировать, что Вы в любой момент времени знаете требуемое на выходе качество и можете определить вновь возникающие проблемы.

Действуйте с целью внедрения изменений в больших масштабах, если Ваш эксперимент имеет успех. Такие средства делают изменения обычной часть Вашей деятельности. Также действуйте, чтобы вовлечь другие лица (другие отделы, поставщиков, клиентов), чье сотрудничество потребуется Вам при внедрении изменений или которые просто могут извлечь полезный опыт из Вашей деятельности, в процесс внедрения изменений.

Бурное развитие теории управления качеством пришлось на конец 40-х - 50-е годы. В это время А. Фидженбаум (Armand V. Feigenbaum) ввел понятие Всеобщего Контроля Качества (Total Quality Control), состоящего из этапов разработки качества, поддержки качества и улучшение качества, а также понятие Стоимости Качества.

В.Э. Деминг (W. Edwards Deming) расширил область применения цикла Шехарта и статистических методологий управления производством на сферу продаж и оказания услуг. (8, с. 124)

Любое обсуждение TQM должно начинаться с описания четырнадцати универсальных правил Эдварда Деминга, направленных на управление качеством.

1. Установите соответствие целей с планом в направлении улучшения качества услуг. Высшее руководство должно создать и опубликовать для всех служащих список намерений и целей организации, которые должны быть обязательно достигнуты.

2. Примите новую философию качества. Каждый, от высшего руководства к низшему по должности работнику, должен принять вызов качества, выучить свои обязанности и принять во внимание требования новой философии. Плохое качество никогда не должно достичь заказчика. Организация должна принять, что дефекты в качестве могут возникать, но дефектная продукция никогда не должна поступать к заказчику.

3. Прекратите зависимость от массовых инспекций, чтобы достичь качества. Цель инспекций - улучшение процессов и снижения затрат, а не только нахождение дефектов. Потребность в массовых инспекциях может исключаться за счет качества в работе изначально.

4. Прекратите практику выбора поставщиков, основываясь исключительно на цене. Организации должны остановить награждающие контракты, основанные на наихудшем предложении; вместо этого, они должны заботиться о минимизации полных стоимостей. Чем пробовать найти самого бедного покупателя, а затем иметь дело со сниженной стоимостью и низким качеством продукции, организации должны стремиться к работе с единым поставщиком. Тогда они смогут построить длительные отношения с поставщиком, основанные на лояльности и доверии.

5. Идентифицируйте проблемы и работайте непрерывно, чтобы улучшить систему. Организации должны постоянно улучшать систему качества услуг. Многие менеджеры склонны думать, что в структуре программ есть начало, середина и конец. Всеобщее управление качеством не имеет конца; оно является непрерывным процессом. Фраза "постоянное улучшение" должна стать общей в пределах организаций. (6, с. 78)

6. Учредите обучение. Организации должны принять современные методы формального обучения, особенно для нового найма. Обучение на рабочем месте не приемлемо, поскольку новый наем, вероятно, будет учиться "старому пути" выполнения работы закаленными ветеранами, которые могут противиться изменению к TQM. Обучение приемлемо и для внешних заказчиков, ориентируя их на то, к чему стремиться организация. Это помогает позже, когда организация ждет качества от этих внешних заказчиков.

7. Обучите и учредите руководство. Целью руководства не должно быть только то, чтобы сказать людям как делать работу, но и помогать им выполнять работу лучше. Руководство должно быть обучено мастерству, и организации должны тренировать своих менеджеров быть хорошими лидерами.

8. Искорените страх на рабочем месте. Организации должны создать доверие и климат для нововведения таким образом, чтобы все сотрудники могли работать эффективно для улучшения организации. Многие страхи на рабочем месте вызваны оценками, которые имеют цифровые квоты. Работники стремятся делать требуемое, чтобы получить хорошую оценку, что не требуется для качества. Работники не должны бояться предлагать новые идеи, и организация должна терпимо относиться к неудачам, когда работники экспериментируют с новыми идеями.

9. Устраните барьеры между подразделениями. Высшее руководство должно установить между подразделениями взаимодействие, а не конкуренцию. Они должны оптимизировать усилия команд в направлении намерений и целей организации вместо воспитания конкуренции между подразделениями.

10. Избегайте пустых лозунгов на рабочих местах. Руководство должно исключить лозунги и призывы достижения нулевых дефектов и улучшенной продуктивности без предоставления работникам методов для их достижения. Такие увещевания только создают конфликтные взаимоотношения. Большинство причин низкого качества и продуктивности в организации принадлежат системе и поэтому находятся выше способности рабочей силы что-либо изменить.

11. Устраните рабочие стандарты и цифровые квоты для производства. Высшее руководство должно подчеркнуть достижение скорее качества услуг, чем количества. Исключите индивидуальные системы контроля «наказание/награда», как, например, побудительную плату. Исключите управление по стремлению. Чтобы достижение целей не зависело только от стремления, менеджеры должны разработать методы для улучшения, а также привлекать руководство помогать работникам достигать личных целей.

12. Дайте возможность гордиться мастерством. Организации должны отменить систему рейтинговых заслуг и не обвинять работников в отказах систем, которые находятся вне их контроля.

13. Поощряйте и стимулируйте сильные программы образования, переквалификации и самосовершенствования. Используйте главных инструкторов, чтобы обучить и воспитать рабочую силу. Начните обучение, связанное со статистическим видением организации, а затем расширьте его, чтобы включить обширную тренировку процесса. Расширенная дополняющая тренировка должна использоваться для поддержки видения организации. (12, с. 98)

14. Действуйте, чтобы преобразовывать. Наставляйте каждого в организации работать для достижения преобразования. Преобразование - это работа каждого сотрудника, а не только руководства. Создайте некоторый вид информационного центра, чтобы организация была полно информирована о прогрессе преобразования.

Начиная с 1950 года, Деминг начал внедрять свои принципы на японских предприятиях. Считается, что именно деятельность Деминга во многом способствовала появлению недорогих и высококачественных японских товаров. В 1951 году в Японии была учреждена премия Деминга. Другими наиболее известными в области управления качеством явились следующие события.

Публикация в 1951 году Джозефом Юраном (Joseph M. Juran) книги "Руководство по управлению качеством". Юран разработал идею трилогии качества: планирование качества, улучшение качества и управление качеством. Данные три аспекта стратегического планирования качества в организации сводятся к следующему:

Планирование качества:

идентифицируйте кто является Вашими клиентами

определите потребности Ваших клиентов

переведите их потребности на Ваш язык

разработайте продукт, который соответствует потребностям Ваших клиентов

оптимизируйте характеристики продукта с тем, чтобы они удовлетворили как Ваши потребности, так и потребности клиента.

Улучшение качества:

разработайте процесс, который может произвести данный продукт

оптимизируйте данный процесс.

Управление качеством:

проверьте, что процесс с имеющимися операционными требованиями может произвести данный продукт

передайте процесс на выполнение. (13, с. 102)

В 1951 году Дуглас МакГрегор (Douglas McGregor) сформулировал теорию X и теорию Y, - два метода административного контроля, а Маслоу (Maslow) выдвинул теорию Иерархии Потребностей; Каори Ишикава (Karou Ishikawa) в 1962 году разрабатывает Цикл Качества и убеждает японских менеджеров обращать внимание на предложения рабочих. Теория Ишикава подразумевает, что качество - это не только качество продукта, но также послепродажное обслуживание, качество управления, сама компания и человеческая жизнь; Филипп Кросби (Philip Crosby) положил начало распространению концепции нулевых дефектов, которая заключается в том, что за качество не платят. Деньги приходится платить за отсутствие и недостаток качества, что и должно быть предметом контроля.

В последние годы было много новых теоретических и практических разработок в области качества, из которых можно выделить два основных положения: все должно делаться в интересах клиентов, потребности которых Вам известны; дешевле делать хорошо с первого раза.

Таким образом, благодаря теориям и деятельности как перечисленных выше, так и ряда других ученых, к фактору качества было привлечено всеобщее внимание. Достаточно сказать, что в настоящее время вопросами качества занимаются такие организации, как Японское общество специалистов по контролю качества, Европейская организация по контролю качества, Американское общество контроля за качеством.

В нашей стране управление качеством в настоящее время приобретает все большую известность благодаря стандартам серии ISO 9000, определяющих стандарты на качество проектирования, разработки, изготовления и послепродажного обслуживания. Международная неправительственная организация ISO была основана в 1947 году для разработки унифицированных всемирных стандартов качества. В ее состав сегодня входит более девяноста стран, на долю которых приходится свыше 95 процентов мирового промышленного производства. Сертификат организации действителен в США, Канаде, странах Европы, Латинской Америки, Азии и Африки. Серия ISO 9000 включает в себя следующие стандарты:

ISO 9001 "Системы качества. Модель для обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании"

ISO 9002 "Системы качества. Модель для обеспечения качества при производстве, монтаже и обслуживании"

ISO 9003 "Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях"

ISO 9004 "Общее руководство качеством и элементы системы качества".

Эти четырнадцать принципов образуют основу Всеобщего управления качеством. Они являются лекарством для пяти смертельных болезней, которые могут уничтожить организацию. (5, с. 67)

Пять Смертельных Болезней

Есть пять смертельных болезней, которые должны быть исключены из организации перед успешной реализацией TQM. Если их не исключить, они могут не только не допустить преобразование TQM, но и постепенно уничтожить организацию. Пять смертельных болезней описаны ниже.

1. Управление основной линией. Организация, которая заботится только об основной линии и управляет исключительно цифрами, обречена на провал. Управление - это тяжелая работа; менеджер, который полагается только на цифры, получает легкий выход. Но менеджеры также должны знать процесс, вовлекаться в него, понимать проблемы и подавать примеры для своих подчиненных.

2. Оценка на основе упорядоченной цифровой системы. Оценка, использующая упорядоченную цифровую систему, рейтинговые заслуги или ежегодные обзоры производительности, иногда приводит к классификациям, вынужденным квотам и многим ранговым категориям, приводящим к конкуренции, нарушающей командную работу в пределах организации. Вместо использования цифровой системы, менеджеры должны прокомментировать индивидуальную, личную работу сотрудников, чтобы помочь им улучшить ее.

3. Ударение на краткосрочные выгоды. Когда рабочая сила в прошлом имела быстрые прибыли, то старается работать и дальше только в этом направлении. Руководство же должно убедить сотрудников, что организации следует отдать предпочтение длительному улучшению, а не краткосрочными выгодами.

4. Отсутствие последовательности целей. Когда организация не имеет никакой последовательности целей, работники не уверены относительно своего непрерывного развития в организации. Организация должна иметь постоянно преследуемый дальновидный план, который обещает внимание к качеству.

5. Подвижность рабочей силы. Когда работники постоянно покидают организацию, это указывает на серьезные проблемы в пределах этой организации. Лечение остальных смертельных болезней может помочь исключить эту болезнь. Руководство должно принять меры, чтобы работники ощутили, что они являются составляющей частью организации. (8, с. 90-91)

Преимущества TQM

Краткосрочные и долгосрочные выгоды присутствуют в любом стиле управления. Всеобщее управление качеством имеет несколько краткосрочных преимуществ. Большинство же преимуществ долгосрочны, и эффект возможен только после благополучного их осуществления. В больших организациях может уйти несколько лет, прежде чем долгосрочные выгоды будут реализованы.

Долгосрочные выгоды, которые могут ожидаться от Всеобщего управления качеством, - это более высокая продуктивность, улучшенное моральное состояние, меньшие затраты и большее доверие заказчика. Эти выгоды могут привести к большей общественной поддержке и улучшению общественного статуса организации.

Исключение ошибок и совершение правильных поступков, прежде всего, сохраняет время и ресурсы. Тогда сбережения могут использоваться для расширения услуг или становиться доступными для работы сотрудников, направленной на улучшение качества услуг.

Всеобщее управление качеством может создать атмосферу возбуждения и чувство выполненной работы в организации через награды за творчество. Когда экспериментально ориентированные неудачи принимаются как часть обучающего процесса, работники не стесняются использовать свою творческую энергию для разработки новых идей.

Вместо того, чтобы скрывать ошибки от руководства или откладывать что-либо и поэтому позволять перерастать легко исправимым проблемам в большие, работники относятся к проблемам терпеливо и пробуют исправить их снова. Когда работники чувствуют, что являются составляющей частью организации, они ощущают себя нужными, работа приносит им большее наслаждение, что может в свою очередь увеличить качество службы.

Всеобщее управление качеством широко применяет командную работу, что дает работникам опыт решения проблем и использует их знания и опыт для совместных усилий. Поскольку работники набираются опыта из командного решения проблем, они могут участвовать в наборе перекрестных секционных мега-команд, решающих более значительные проблемы организации. TQM дает организации большую гибкость в решении проблем и повышает качество условий работы в организации для всех сотрудников.

Всеобщее управление качеством может быть «генератором прибыли» даже для общественных организаций. Это фактически не создает прибыли для организаций, но если выполняется должным образом, то может определять дорогие процессы и способы сохранения стоимости. Единственная издержка TQM - это стоимость рутинных операций. В общественных организациях, сохраненные ресурсы могут просматриваться как "прибыли". (18, 88-89)

TQM против авторитарного стиля управления

В центре авторитарного управления находится директор, который использует полномочия, страх, и принуждение для влияния на людей. Авторитарному лидеру не хватает сочувствия и личностной привлекательности. Всеобщее управление качеством - это ориентированная команда с харизматичными лидерами, которые влияют на людей в ходе работы с ними для достижения качества; таким образом, можно сломать цикл "требование и порицание". TQM не обвиняет никого в проблемах; вместо этого только ищет решения.

Очевидно, что два стиля диаметрально отличаются в их подходах к управлению. Некоторые из этих отличий отмечены ниже.

1. Авторитарное управление находится в поисках "быстрого укрепления", а TQM ищет длительные решения.

2. Авторитарное управление продолжает идти старым путем, а TQM делает ударение на нововведения и творческое мышление.

3. Авторитарное управление контролирует ресурсы через функции, а TQM оптимизирует ресурсы через целую организацию.

4. Авторитарное управление ищет контроль над людьми, а TQM наделяет людей полномочиями.

Хотя основные принципы и рабочие методы TQM относительно очевидны и усваиваются без труда, их применение на практике сопряжено со многими сложностями. В то же время сильные стороны TQM, то есть полномасштабность и богатство основной теории, - одновременно его самые большие недостатки. Освоение организацией принципов TQM обычно представляет собой длительный и сложный процесс, часто требующий годы для своего завершения. Когда Федеральный институт качества дает совет организациям относительно мероприятий по контролю качества, мы рекомендуем начинать со следующего.

Во-первых, мы предлагаем менеджерам высшего звена создать образ организации через 3-5 лет. Образ - это вдохновляющая идея, понятная не только уму, но и сердцу. Тесно связанно с образом выражение основных принципов организации - тех характеристик, на основе которых в организации будут приниматься ключевые решения. Мы подчеркиваем, что менеджеры высшего звена должны возглавить деятельность по выработке образа и ценностей, а также общую деятельность по борьбе за качество. Тем не менее, мы настоятельно привлекаем их внимание к вовлечению всей организации в этот процесс. Иначе, как показывает опыт, организация не воспримет перемены, какие бы громкие заявления не делались высшими менеджерами. Словами здесь не обойтись.

Большинство организаций создает руководящую группу, которая будет направлять усилия по повышению качества (то есть процесс трансформации). Совет по качеству состоит из ключевых менеджеров высшего звена, включая первое лицо и его заместителя. Иногда в такой совет включают также представителей работников со всех уровней организации. Совет по качеству собирается регулярно, решая важнейшие вопросы по управлению распространением TQM по всей организации. (24,с 59)

Первоначально эта часть обычно хорошо воспринимается менеджерами высшего звена. Но когда мы начинаем обсуждать специфику составляющих всего плана, мы зачастую наталкиваемся на сопротивление, так как он затрагивает крупные, застарелые проблемы, мешающие повышению качества. Это такие вопросы, как:

Как измерить "пульс" организации при помощи культурологического обзора или других способов по определению превалирующих норм, ценностей и убеждений, а также потенциальных барьеров и движущих сил в процессе борьбы за качество;

Наделение полномочиями рядовых работников и обеспечение входящей информации по ключевым вопросам;

Пути признания и вознаграждения вклада в достижение целей организации, связанных с качеством, такие, как празднование успеха, награждение команд и другие средства мотивации;

Как воспитать чувство локтя и дух сотрудничества среди коллег, а также между начальниками и подчиненными;

Как сделать так, чтобы работники обладали необходимыми знаниями и подготовкой для выполнения своей работы и постоянно совершенствовались;

Пути систематической регистрации клиентов, их потребностей и оценка, насколько эти потребности удовлетворяются;

Пути определения и анализа ключевых бизнес-процессов с целью постановки борьбы за качество на постоянную основу и уменьшения дефектов;

Создание команд и освоение инструментария для решения возникающих вопросов с целью постоянного и систематического использования ресурсов рядовых работников.

Процесс, при помощи которого высшие менеджеры справляются с этими вопросами, часто оказывается болезненным. Ожидается, что совет по качеству будет действовать как любая другая команда, сформированная в контексте контроля качества. Для определения барьеров и движущих сил в действиях, связанных с качеством, мы используем групповые методики решения возникающих вопросов такие, коллективное обсуждение и совместное принятие решений, и подчеркиваем значение персональных знаний, талантов и навыков каждого члена группы. Также возможно использование других методов по контролю качества, например сбор данных, статистический анализ и структурированные методики решения проблем. Эти методы, зачастую незнакомы и неудобны для многих менеджеров, привыкших работать в одиночку, получая информацию от подчиненных и принимая большинство решений, основываясь на собственные суждения.

Как вы можете себе представить, большинство организаций сталкивается со сложностями на ранних стадиях процесса планирования качества. Некоторые члены совета по качеству свободно чувствуют себя в процессе группового принятия решений, а другие - нет. Некоторые сразу видят пользу от разработки образа и ценностей организации, другие рассматривают в этом помеху своей ежедневной работе. Необходимость планирования усилий по контролю качества обычно признается всеми. Тем не менее, многие менеджеры обычно видят только проблемы, связанные с привлечением персонала в процесс управления качеством. Очевидно, что многие компании не практикуют опрос сотрудников о качестве руководства. Большинство менеджеров признает важность принятия решений на основе фактов, но некоторые предпочитают по-прежнему полагаться на "предчувствие". Почти всегда встречается в штыки идея наделения нижестоящих работников полномочиями в принятии решений.

Еще в послевоенные годы в СССР были заложены основные принципы TQM (например, системный подход к управлению, роль руководства, принятие решений, основанных на фактах, вовлечение работников). Инициативы предприятий по разработке и развитию методов управления качеством рождались еще в 50-е гг. Первая попытка была сделана саратовскими машиностроителями, создавшими свою системы БИП (бездефектного изготовления продукции), затем появилась ее львовская модификация СБТ (система бездефектного труда), горьковская система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первого предъявления), ярославская система НОРМ (научная организация работ по повышению моторесурса), КС УКП (комплексная система управления качеством продукции). КС УКП была разработана в ходе научно-практического эксперимента рядом ярославских предприятий совместно с НИИ Госстандарта СССР. Эта система стала базой для управления качеством во многих отраслях промышленности СССР.

Несмотря на множество исследований в области институциональной экономики и всеобщего управления качеством (total quality management - TQM), эти концепции не рассматривались вместе в экономической литературе. В данной статье сделана попытка рассмотреть сущность, содержание, механизм всеобщего управления качеством в свете институциональной теории.

В настоящее время термин абсолютное управление качеством отражает деятельность всех работников компании, ее поставщиков, потребителей и других внешних субъектов, нацеленных на постоянное улучшение качества продуктов и процессов, для удовлетворения потребностей и ожиданий потребителей. Основными характеристиками TQM являются ориентация на потребителя, стратегическое планирование, постоянное улучшение всех процессов в организации, групповая работа.

Всеобщее управление качеством - это технология руководства процессом качества, которая состоит из трех составных частей:

- коренная, ключевая система - это средства и методы, применяемые для анализа и исследований;

- система технического обеспечения - это программы и приемы, позволяющие обучить персонал владению этими средствами и правильному их применению;

- система непрерывного развития самих принципов и содержания TQM.

TQM делает упор на внешнюю ориентацию организаций, в частности, на потребителя.

В мировой практике TQM рассматривается как способ улучшения конкурентоспособности организации через осознанное вовлечение работников в осуществление миссии организации и применение бизнес-процессов.

В отличие от относительного согласия по поводу определения TQM, более долгая история институционализма вызвала множество определений института, каждое из которых подчеркивает различные аспекты данной категории, как правило, под институтом понимается определенная организация общественной деятельности социальных отношений, воплощающая в себе устойчивые нормы, упорядочивающие взаимодействия между субъектами экономической жизни общества. При этом под институциональным субъектом понимается совокупность индивидов, объединенных в ассоциацию на основе согласованного принятия и совместного использования ряда требований, ограничивающих масштабы, формы, средства и методы осуществления хозяйственных взаимодействий.

В свете экономической теории институцианализма всеобщее управление качеством является важнейшим институтом, изучение которого необходимо для понимания процессов, происходящих в российской экономике.

С позиций категориального познания институт всеобщего управления качеством включает такие субъекты как предприятие (организация), государство в лице законодателя, общественные организации, потребители, поставщики, конкуренты. При этом для целей управления качеством предприятие (организацию) целесообразно рассматривать как внутренний субъект, все остальные составляющие института - как внешние субъекты института всеобщего управления качеством. При этом все внешние субъекты оказывают влияние на организацию и рассматриваются как неотъемлемая часть института. (5, с. 111)

Традиционные взгляды на институты рассматривают их организационную эффективность, обращая внимание на внутреннюю составляющую института. В то же время приведенное выше определение абсолютного управления качеством подразумевает, что внешние субъекты, такие как потребители и поставщики, могут рассматриваться в качестве членов организации, так как они могут воздействовать и воздействуют на стратегические результаты организации и предъявляют требования к деятельности организации. Соблюдение этих требований, обусловленных влиянием внешних субъектов, необходимо организации, чтобы быть конкурентоспособной. В таком более широком контексте, когда внешние субъекты рассматриваются в качестве членов организации, традиционные концепции институционализма могут быть расширены, чтобы соответствовать положениям абсолютного управления качеством. Это может помочь организациям, движимым TQM, оценить, насколько эффективно они управляются, чтобы соответствовать глобальным изменениям в конкуренции 21 века, ориентированной на потребителя. Предлагаемая структура института всеобщего управления качеством принципиально отличается от пирамидальной структуры внутренне ориентированных иерархий, которая традиционная для большинства институтов. Организация, движимая интересами потребителя, становится менее зависимой от внутренней иерархии и более сосредоточенной на быстрое приспособление к внешним требованиям и возможностям. Если образ будущего организациям сфокусирован на TQM, деятельность организации должна быть направлена, в первую очередь на удовлетворение потребностей потребителя и учитывать значительное влияние других внешних субъектов. Конкуренция 21 века, наряду с подходом TQM, требует более прозрачной границы между организацией и этими внешними субъектами. Это способствует более свободному потоку информации, формированию связей, взаимному влиянию и совместному принятию решений с другими субъектами института в противоположность такому устройству института, при котором внутренний субъект - организация является самодостаточной, нацеленной внутрь себя.

Функциональный аспект институционального механизма всеобщего управления качеством предполагает выявление и анализ функций, выполняемых входящими в состав института субъектами, а также взаимосвязей между ними. (8, с. 137)

Государство, являясь ведущим субъектом института всеобщего управления качества, в лице законодателя, регулирует и обеспечивает деятельность по стандартизацию, сертификации, обеспечению единства измерений и защите прав потребителя.

Все указанные направления деятельности государства является насущной необходимостью как в связи с реформированием экономики, так и в связи с вхождением в мировое экономическое сообщество. Введение гармонизированной с международными правилами сертификации на соответствие требованиям гармонизированных стандартов в русле международного единства измерений и обеспечения, в конечного итого, прав потребителя, -необходимое условие интеграции России в мировую практику.

В настоящее время в основном создана и продолжает развиваться законодательная и нормативная база государственного регулирования качества продукции.

Деятельность по стандартизации, сертификации, обеспечению единства измерений и защите прав потребителя определяется законами РФ «О сертификации продукции и услуг», «О стандартизации», «Об обеспечении единства измерений», «О защите прав потребителя»; законодательными актами РФ, направленными на решение отдельных социально-экономических задач и предусматривающими использование для этой цели обязательной сертификации; указами Президента и нормативными актами Правительства РФ.

Госстандарт РФ - федеральный орган, на который законодатель возложил ответственность за стандартизацию, сертификацию и обеспечение единства измерений в стране. Государственный контроль за соблюдение законов и иных правовых актов РФ, регулирующих отношения в области защиты прав потребителей, осуществляет федеральный антимонопольный комитет и его территориальные органы.

В соответствии с решением законодателя граждане вправе объединяться на добровольной основе в общественные объединения потребителей. Являясь важнейшим внешним субъектом института всеобщего управления качеством, общественные организации потребителей проверяют соблюдение прав потребителя; участвуют по поручению потребителей при проведении экспертиз по фактам нарушения прав потребителей; проводят независимую экспертизу качества и безопасности товаров (работ, услуг); участвуют совместно с федеральными органами исполнительной власти в осуществлении контроля за применением регулируемых цен, обращаются в суды в защиту прав потребителей и т.д.

Являясь самостоятельным внешним субъектом всеобщего управления качеством, потребителем обеспечивают существование внутреннего субъекта-предприятия - и, в конечном итоге, его финансовые результаты. Взаимодействие предприятия с потребителем или будущим потребителей стало обязательным условием создания конкурентоспособных товаров. (8, с.156)

Сложилась такая ситуация, что предприятие, по существу, не разрабатывает требования к качеству продукции, их устанавливает потребитель, а предприятие, заинтересованное в сбыте, выполняет их. Поэтому деятельность внутренних субъектов института всеобщего управления качеством должна быть предельно адаптирована к мотивации и поведению потребителей. Опираясь на понимание поведения потребителя, предприятие может строить, развивать и корректировать свою стратегию.

Не менее важны взаимоотношения предприятия с другими внешними субъектами всеобщего управления качества - поставщиками и конкурентами.

В условиях автоматизированного производства, которое не дает ожидаемого выигрыша ни в качестве продукции, ни в производительности труда, исключительную роль играет стабильность качества сырья и исходных материалов. Вот почему в управлении качеством обязательно присутствует такой элемент как работа с поставщиками (в частности, выбор поставщика). В системе всеобщего управления качеством взаимоотношения с поставщиками предприятие строит по следующим направлениям: конкурс субподрядчиков; привлечение поставщика к участию в разработке к изготовлению готовой продукции; наблюдение за технологическими процессами у поставщиков и разработка мероприятий по их совершенствованию; оценка системы качества поставщика и т.д.

Всеобщее управление качеством также определяет необходимость изучения предприятием своего внешнего субъекта в лице конкурентов с целью выявления их слабых сторон, знание которых может быть использовано в разработке стратегии конкурентной борьбы. Предприятию необходимо знать, какие факторы конкурентоспособности являются ведущими у конкурента, а также степень соответствия продаваемой им продукции запросам рынка. Нахождение таких рыночных потребностей, которые конкурент не удовлетворяет, дает возможность предприятию определить те «белые пятна», «ниши», тех потребителей, на которых следует ориентироваться в выходе на рынок.

Чем полнее знание о конкуренте, тем обоснованнее и эффективнее окажутся стратегия и тактика работы предприятия на рынке.

Таким образом, рассмотрение института всеобщего управления качеством в свете институциональной теории позволяет определить субъекты данного института и их функции, выявить взаимосвязи между ними, оценить эффективность этих связей и всей системы в целом и, следовательно, обеспечивать такое взаимодействие субъектов, при котором эффективность системы будет максимальной.

1.2 Основные принципы всеобщего управления качеством

Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если организация рассматривается как единое целое, единая система. В данном случае для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM.

1. Ориентация организации на заказчика

Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного заказчика, так и рынка в целом.

В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

2. Ведущая роль руководства

Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков.

Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

3. Вовлечение сотрудников

Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

4. Процессный подход

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;

обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций.

При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:

управление в рамках каждого бизнес-процесса;

управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

затраты на осуществление бизнес-процесса

расчет времени на осуществление бизнес-процесса

показатели качества бизнес-процесса.

На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.)

Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

5. Системный подход к управлению

Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

6. Постоянное улучшение

В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

7. Подход к принятию решений, основанный на фактах

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д.

8. Отношения с поставщиками

Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой

Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или - "делай правильно с первого раза".

Более подробный перечень элементов концепции всеобщего управления качеством насчитывает 20 пунктов:

1. Входной контроль сырья и материалов.

2. Контроль готовой продукции.

3. Оценка качества продукции.

4. Оценка качества процесса производства продукции.

5. Контроль качества продукции и процесса ее производства.

6. Систематизация и анализ информации о качестве.

7. Анализ данных о проводимых специальных исследованиях в области качества.

8. Осуществление мероприятий для поддержания рабочего режима контрольной аппаратуры.

9. Гарантийное обслуживание.

10. Координацию мероприятий в области качества.

11. Внедрение цикла PDCA ("plan-do-check-action").

12. Управление человеческим фактором, в том числе на фирмах-поставщиках, в обслуживающих и сбытовых компаниях и организациях, у потребителей и акционеров (меры по созданию благоприятного климата, атмосферы заинтересованности, удовлетворения и благополучия).

13. Организация работы кружков качества.

14. Повышение квалификации персонала с целью обучения и совершенствования методов обеспечения качества.

15. Организация подготовки кадров управленческого звена для руководства деятельностью в области качества.

16. Ответственность за деятельность в области качества высшего руководящего звена.


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.