17. Разработку политики в области качества в русле общей стратегии развития предприятия, затрагивающей все аспекты административной, хозяйственной и экономической деятельности, а также с учетом работы по разъяснению задач по улучшению качества.

18. Участие в мероприятиях по качеству на государственном уровне.

19. Воспитание сознательного отношения к повышению качества, развитие и укрепление отношений партнерства, разработка программы участия коллектива в прибыли и акционерном капитале, совершенствование социальной атмосферы и постоянная информированность служащих.

20. Формирование культуры качества. (8, с. 166)

Цель всеобщего управления качеством - достижение более высокого уровня качества продукции и услуг.

В Японии разработана соответствующая концепция уровней качества, насчитывающая четыре уровня.

1. "Соответствие стандарту". На этом уровне качество продукции рассматривается как соответствующее или несоответствующее требованиям стандарта. При этом необходимым условием является: выяснение требований, утверждение стандарта, инструкций и процедур проверки качества продукции. Проверка проводится с помощью методов статистического контроля, учитывается организационная структура (технология) производства. Недостатки концепции:

проведение обязательного контроля качества;

отсутствие учета требований рынка (потребителя).

2. "Соответствие использованию". Уровень, когда качество продукции должно удовлетворять эксплуатационные требования, а не только соответствовать стандарту. Данное свойство продукции позволит обеспечить спрос на рынке. Однако, чтобы соответствовать всем эксплуатационным требованиям и вариантам использования продукции, уделять пристальное внимание ее качеству должны помимо производственных подразделений компании и службы исследований и разработок, планирования, контроля, маркетинга, сбыта и сервиса. При этом цена продукции напрямую зависит от качества: его более высокий уровень неизбежно приводит к более высоким затратам.

3. "Соответствие фактическим требованиям рынка". Этот уровень предусматривает наличие высокого качества при низкой цене. Для достижения таких идеальных результатов необходимо кардинальным образом перестроить всю систему организации работы. Низкая стоимость при высоком качестве возможна лишь в бездефектном производстве. Ее обеспечение зависит от уровня самосознания работников и постоянной мобилизации их усилий, направленных на обеспечение качества. Непосредственным производством продукции заняты рабочие. Именно они должны уметь выявлять дефекты, технологические ошибки и устранять их самостоятельно. Таким образом, в данном случае качество обеспечивается постоянным стремлением к его повышению со стороны рабочих, участвующих в процессе производства. Если подобная реорганизация быстро осуществлена, стремление к повышению качества наблюдается на каждой ступени производственного процесса, то отходы, дефекты и переделки обязательно будут минимизированы.

4. "Соответствие скрытым потребностям". В богатых высокоразвитых странах Запада рынок переполнен продукцией высокого уровня качества, способной удовлетворить все очевидные, явные запросы и требования покупателя. Сбыт продукции затруднен и поэтому товары, учитывающие скрытые потребности покупателей имеют явное преимущество, пользуются повышенным спросом. Избалованный потребитель не может самостоятельно понять, сформулировать, что ему хочется, чего не достает еще. Ему необходимо предложить что-то новое, неожиданное и оригинальное, чтобы он, наконец, определил, что именно это ему нравится и подходит. Вплотную приблизились к достижению этого уровня ведущие мировые компании.

Согласно философии всеобщей концепции в понятие качества входят осязаемые и неосязаемые ощущения покупателя, которые связаны с качественными характеристиками продукции и услуг, их информационным обеспечением и другими обстоятельствами.

Эффективность всеобщего управления качеством определяется тремя основополагающими условиями:

руководитель организации, предприятия энергично проводит курс на повышение качества;

внедряется специальная программа, согласно которой инвестируется не оборудование, а работники;

реорганизуется или создается новая организационная структура, отвечающая требованиям всеобщего управления качеством.

Всеобщее управление качеством реализуется посредством применения определенного набора приемов и средств, которые можно классифицировать по четырем сферам: управление качеством, процессом, персоналом и ресурсами (см.: таблица 1).

Таблица 1

Приемы и средства, используемые для всеобщего управления качеством

КАЧЕСТВО	ПРОЦЕСС	ПЕРСОНАЛ	РЕСУРСЫ
Управление качеством	Управление процессом	Управление персоналом	Управление ресурсами
Определение понятия качества	Устойчивость (стабильность) процесса	Команда управляющих	Программа расходов на качество
Политика качества	Статистические методы контроля	Всеобщее обучение качеству	Показатели для контроля исполнения
Всеобщее обучение качеству	Возможность процессов	Организация рабочих групп	Стоимостные показатели
Отношения с внутренними потребителями	Решение технологических проблем	Методы и средства мотивации	Консервация ресурсов
Системы качества	Совершенствование (улучшение) процесса	Связующие звенья	Улучшение окружающей среды
Кружки качества	Анализ характера и последствий отказов на стадии проекта	Теории интенсификации	Работа по принципу: "Точно в срок"
Методы Тагучи	То же на стадии производства	Повышение квалификации

Сегодня качество в передовых странах столь важно, что компании, не внедрившие программы TQM, уже в ближайшем будущем не смогут эффективно продолжить конкурентную борьбу. Данный факт все чаще учитывается их потенциальными покупателями при выборе продавца. Процесс внедрения TQM включает все уровни управления организацией, предприятием, охватывает также контроль за поставщиком и системой распределения. Насчитывается семь основных этапов применения системы всеобщего контроля качества:

Первое - определить потребность рынка для разработки и производства товара определенного уровня качества. Лидирующее место - отделу маркетинга. Желательно привлечение клиента к разработке и, особенно, к процессу дальнейшего совершенствования продукции. Обязательное наличие обратной связи с рынком для наблюдения за тем, насколько хорошо принимается ваш товар. Без всеобъемлющей информации о достоинствах и недостатках вашей продукции вы будете лишены перспективы, обречены на провал. (10, с. 176)

Второе - организовать процесс разработки и проверки продукции или услуги. Уровень качества является определяющим при выборе вариантов. Необходимо тщательно проверить продукцию по завершении разработки. Желательно вовлечение в этот процесс потребителя.

Третье - нацелить организационно-технологический процесс на производство бездефектной продукции, для сведения до минимума затрат на дальнейший ремонт и переработку.

Четвертое - установить непрерывную связь с рынком. Вести документацию результатов контроля, продолжать процесс оценки товара. Организовать управление процессом поведения и оценки продукции потребителем.

Пятое - формулирование четких требований, предъявляемых вами к качеству поставляемого сырья, оборудования и материалов. Их соответствие необходимым стандартам. Выдвижение требований вашим посредникам-потребителям о гарантии сохранения качества продукции вашего предприятия в процессе транспортировки, складирования, хранения, упаковки, переупаковки и конечной доставке покупателю, заказчику.

Шестое - введите различные формы поощрений и мотиваций. Если работники больше времени и сил будут уделять вопросами повышения самоконтроля, это в конечном результате сократит затраты, уменьшит объем работы контролеров.

Седьмое - организуйте работу групп качества.

На основе общих подходов и критериев (TQM) каждое государство, национальная экономика разрабатывают свой собственный подход к достижению высокого уровня продукции. Специфика и возможности конкретного предприятия, организации вносят свою корректировку в его реализацию. Однако внедрение универсальных подходов, уже апробированных мировым сообществом методов и средств, и в дальнейшем будет оставаться залогом успешного решения задач по повышению качества продукции.

1.3 Освоение систем качества в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000

Учет мирового опыта в области управления качеством позволяет представить главные, первоочередные проблемы и направления деятельности по управлению качеством в России, наиболее важными из которых, по мнению специалистов, являются следующие:

разработка и внедрение на отечественных предприятиях и в организациях системы качества соответствующей требованиям международных стандартов ИСО серии 9000;

использование принципов всеобщего управления качеством и методов самооценки фирм на основе критериев национальных премий по качеству.

Общепризнанно, что стандарты ИСО серии 9000 на систему качества представляют собой хороший стимулятор для удовлетворения потребителя, что в конечном результате является главной целью любого предприятия, организации в рыночных условиях. Завоевать потребителя можно только через качество - это сегодняшний лозунг, кредо преуспевающих мировых компаний. Стандарты ИСО 9000 уже широко распространены в Европе, США и Японии, прогнозируется их широкое внедрение и в странах Азии и Латинской Америки.

В мире насчитываются десятки тысяч компаний, которые имеют уже сертифицированные системы качества.

В то же время в России освоение данных систем качества отстает в сравнении с другими развитыми странами, хотя опыт системного подхода, зародившегося в нашей стране, многое из комплексных систем управления было взято на вооружение зарубежными специалистами-разработчиками международных стандартов ИСО серии 9000.

Уже сегодня в странах Общего рынка в подавляющем числе контактных отношений потребитель требует от предприятия-поставщика сведений о наличии системы обеспечения качества, соответствующей стандартам ИСО 9000. Принципиальное отличие внедряемых систем качества, базирующихся на стандартах ИСО 9000, - их четкая направленность на удовлетворение конкретных запросов потребителя. Данное обстоятельство и определяет важность внедрения систем качества как необходимого условия ведения эффективной конкурентной борьбы, направленной на доверительное отношение потребителей, что в конечном результате ведет к увеличению прибыли. Именно качество продукции, как показывает опыт передовых стран, представляет собой главное условие "удержания на поверхности", основу успеха в продвижении продукции в условиях рыночных отношений. К сожалению, ограниченное применение данных систем в условиях современной России не позволяет резко повысить конкурентоспособность отечественных товаров, предприятий на внешнем, да, и на внутреннем рынке. Однако подчеркнем, что сегодня необходимость и потребность в применении международных стандартов ИСО серии 9000 связана, прежде всего, с выходом на внешний рынок, его более жесткими требованиями. В условиях затяжного экономического кризиса российским предприятиям крайне тяжело выйти и закрепиться на общеевропейском рынке. В то же время мировой опыт подсказывает, что прогресс отдельных компаний и даже экономики целых стран напрямую связан с осознанием кризисного состояния и применением в качестве средства выхода из него эффективных систем обеспечения качества. Таким образом, выход из подобной ситуации заключается в разработке и внедрении отечественными предприятиями и организациями систем качества в объеме требований стандарта ИСО 9004 в самые сжатые сроки, освоение новой документации серии ИСО 9000 и сертификация систем качества соответствующими органами. (32, с. 69)

В России сертификацию систем качества прошли более ста предприятий. Однако, как правило, они получили так называемые "локальные" сертификаты для выполнения конкретных заказов с ограниченной областью применения.

В свою очередь Госстандарт России принял ряд стимулирующих мер для внедрения стандартов ИСО серии 9000 и сертификации систем качества с целью более эффективной работы отечественной экономики. Уже зарегистрировано 10 систем сертификации (Промсертика, Оборонсертифика, Ассоциация качества и т.д.). В рамках данных систем будет осуществляться сертификация конкретных систем качества более узкой специализации. В основной отечественной системе сертификации ГОСТ Р введен Регистр систем качества Госстандарта России, где аккредитовано 13 органов по сертификации систем качества и производств. Разработана нормативная база Регистра, которая включает стандарты ГОСТ Р ИСО серии 9000 и набор документации ГОСТ Р 40.001 - ГОСТ Р 40.005. В 1991 году утвержден стандарт ИСО 9004, часть 2, вобравший требования к системам качества многих видов услуг.

В то же время наличие единых подходов к организации работы по качеству и универсальный характер методов управление по международным стандартам ИСО 9000 позволяют обеспечить в ближайшем будущем решение еще одной задачи - освоение принципов всеобщего управления качеством уже в непроизводственных областях таких, как связь, туризм, здравоохранение, страхование, банковское дело, перевозка грузов и т.д.

1.4 Внедрение принципов всеобщего управления качеством и методов самооценки компаний по критериям национальных премий по качеству

В настоящее время в мировой практике все шире используются разработка и освоение методов оценки компаний по аналогии с критериями национальных премий по качеству. Это направление также связано с освоением принципов всеобщего управления качеством, базируется на нем. Однако требования стандартов ИСО 9000 в ряде случаев уже не достаточны для оценки деятельности компаний. Стандарты ИСО серии 9000 - это лишь фундамент для современных систем управления качеством. Уровень работы по качеству начинают оценивать по более жестким и многообразным критериям, таким, например, как разнообразные методики присуждения премий в области качества. Одной из наиболее отработанных из них считается методика оценки претендентов на национальную премию США по качеству им. М. Болдриджа.

Следует отметить, что для нас также важно учитывать подходы к присуждению премий Деминга в Японии, Европейской премии по качеству, критерии Российской премии по качеству.

Основное преимущество национальных премий по качеству, убедительно демонстрирующих эффективное применение принципов (TQM), заключается в том, что методика их оценки, набор критериев используются большим количеством компаний для внутрифирменного развития всеобщего управления качеством.

В целях успешного ведения конкурентной борьбы работа системы качества любого предприятия, организации должна находиться в стадии непрерывного совершенствования. В этой связи критерии премий по качеству более предпочтительны, так как периодически (раз в 2-3 года) ревизуются. В них особое значение придается осуществлению предупредительных систематических мер, непрерывному улучшению качества, позволяющему удерживать потребителя в состоянии удовлетворенности длительное время. Премии по качеству направлены на достижение превосходства, успеха компании в бизнесе.

Критерии национальных премий и стандарты ИСО серии 9000 имеют единые цели: удовлетворение потребителей и вовлечение персонала компании в работу по повышению уровня качества.

Теперь проанализируем модель и критерии оценки деятельности компании, исходя из максимального удовлетворения запросов потребителя при минимальном использовании ресурсов и постоянном совершенствовании этой деятельности, учитывая, что потребителями в данном случае являются покупатели, работники, акционеры, общество в целом, а также будущие (потенциальные) покупатели.

Модель для оценивания в самом общем виде будет выглядеть следующим образом.

В данной модели особо значимой составляющей являются запросы. Компания-поставщик реагирует на эти запросы активизацией процессов, направленных на изготовление изделия. В самом общем смысле в понятие "изделие" входит все то, что потребитель воспринимает как ответ на свои запросы, в то числе и само отношение к изделию.

Точка пересечения изделия с запросами представляет собой пункт создания удовлетворенности потребителя. Термин "результаты" трактуется как конечные результаты или результаты для потребителя, измеряемые степенью удовлетворенности покупателя. Внутренние результаты (оценка компанией своих процессов (изделий) перед поставкой потребителям) включается в понятие "процессы". Помимо результатов и процессов в модели имеется еще один элемент - система качества, которая вбирает все характеристики системы компании, имеющие отношение к качеству, от корпоративных ценностей и культуры, лидерства и стиля управления, взаимоотношений между персоналом и отношениями в группах до управления организацией и процессами, уровня профессионализма и методологии. При этом различные типы оценок предусматривают различный набор элементов системы качества компании. Например, серия стандартов ИСО 9000 по оценке соответствия охватывает лишь ту часть системы качества, которая распространяется на изделия в прямом смысле слова (продукция, услуги для рынка). С дугой стороны, теоретически оценка комплекса качества касается всей системы управления качеством и всех процессов компании. Однако в практической деятельности процесс оценивания всегда основывается на отборе элементов, считающихся наиболее значимыми. (11, с. 99)

Оценка качества компании включает результаты (удовлетворенность потребителя), процессы (внутренние результаты) и систему качества и характеризуется определенным соотношением этих трех оценок.

Результаты являются основополагающим элементом модели оценивания. Они - доказательство успехов компании на пути к более совершенному комплексному управлению качеством, ее возможностей, показатель тенденций в повышении качества. Кроме этого результаты (в виде удовлетворенности потребителя) представляют основу для точной оценки двух других элементов. Логическая последовательность оценивания направлена от результатов к процессам, которые дали эти результаты, и далее к системе качества, на которой базируются эти процессы и все другие возможности компании в отношении качества. Поэтому для получения оценки необходимы все три элемента.

Однако есть вид оценивания, который основывается лишь на системе качества. Этот вид оценивания и сегодня продолжает играть важную роль, представляя собой оценку соответствия стандарту ИСО серии 9000.

В то же время мировые тенденции выявляют рост влияния новейших инструментов всеобщего управления качеством, к которым относятся:

система критериев премий по качеству;

методики самооценки фирм на соответствие этим критериям;

методы оценки уровня конкурентоспособности ориентацией на наивысшие достижения (Benchmarking).

Оценка национальных премий по качеству базируется на системе критериев, вытекающих из принципов и содержания всеобщего управления качеством. Подобные системы критериев были апробированы в ходе многочисленных конкурсов на премию по качеству. Так, например, комитет по присуждению премии Деминга оценивает уровень компании почти по 50 показателям, которые группирует по 10 направлениям, при этом учитываются:

политика в области качества;

сбор, систематизация и анализ информации о качестве;

уровень организации управлением предприятия;

состояние обучения и распространения знаний в области качества;

методика анализа проблем качества;

работа по стандартизации;

контроль качества;

обеспечение качества;

достигнутые результаты;

состояние планирования.

Для результативного участия в конкурсе предприятию, организации необходимо приложить значительные усилия, разработать и ввести в практику много нововведений. Премия присваивается только при достижении практических результатов, которые подтверждаются бухгалтерской отчетностью.

Накопленный опыт в области премий по качеству был творчески переработан при определении показателей Европейской премии по качеству, основными группами критериев которой являются:

удовлетворенность потребителей (200 баллов);

результаты бизнеса (150);

оценка процессов (140);

роль руководства компании (100 баллов);

управление персоналом (90);

удовлетворенность персонала компании (90);

наличие и использование ресурсов (90);

политика и стратегия (80);

воздействие на общество (60).

В свою очередь, каждая группа состоит из определенного числа критериев с различным удельным весом. В то же время важнейшими остаются две обобщенные составляющие: потенциальные возможности системы качества той или иной компании и удовлетворенность деятельностью в области качества потребителей (в широком понимании).

В разных странах в компаниях любой сферы деятельности все шире распространяется опыт использования критериев Европейской премии по качеству для проведения самооценки. Такой подход действительно позволяет дать объективную оценку успехов и потенциальных возможностей компании в развитии и укреплении бизнеса. Результаты самооценки указывают пути совершенствования работы компании, ее подразделений во всех направлениях деятельности. В этой связи премии по качеству играют роль не только как стимуляторы, меры поощрения, но, прежде всего, как ориентиры в поиске возможностей модернизации, совершенствования.

Причины использования метода самооценки:

поиск путей совершенствования управлением качества внутри компании;

необходимость освоения принципов всеобщего качества;

разработка стратегии дальнейшего совершенствования качества как в целом (по работе компании), так и по отдельным показателям;

применение новых приемов и методов управления предпринимательской деятельностью.

Данный метод применяется для стимулирования совершенствования деятельности компании. Предприятия и организации уже имеющие зарегистрированные системы качества в соответствии со стандартами ИСО серии 9000 используют его для дальнейшего развития работ в управлении качеством.

В то же время участие в конкурсе обеспечивает следующие преимущества:

возникает мощный катализатор совершенствования качества;

проясняется и формулируется единая цель;

ускоряется обучение персонала и профессиональное развитие рабочих, служащих и руководителей всех звеньев;

определяются приоритеты для совершенствования;

компания получает возможность заявить о своих достижениях, привести свои аргументы во внешнем мире, используя заявку на признание официальными органами, результаты конкурса в работе с клиентами и рекламных целях.

Организация работы по самооценке проводится по трем направлениям:

инспектирование силами персонала компании;

инспектирование силами специально созданной группы из числа рабочих и служащих компании;

оценка с помощью анализа документации.

При этом наиболее критичной будет самооценка, проводимая на основе независимой экспертизы документов, менее - результаты, полученные при проверках самими сотрудниками компании. Существенно различаются и приоритетные направления возможного совершенствования, выявленные в результате самооценки. В данном случае, учитывая статистические данные за продолжительный период, более предпочтительным и объективным является применение метода самооценки, проводимого целевыми группами, как обеспечивающего наиболее эффективную оценку.

Самооценка силами целевой группы более важна и для клиентов компании. Данное обстоятельство объясняется следующим:

комплексная оценка и составление подробного отчета для клиента представляется в наиболее короткий срок;

дополнительные вопросы клиентов могут получать исчерпывающее разъяснение со стороны служащих - членов целевых групп;

специально отобранные служащие компании принимают непосредственное участие в работе по систематизации, анализу и разработке рекомендаций и планов соответствующих мероприятий. (23, с. 97)

Следует отметить, что перечень путей приоритетного совершенствования должен быть ограничен тремя, четырьмя направлениями в целях оптимизации их выполнения. В случае, если компания после завершения процедуры самооценки предполагает подготовить заявку на участие в конкурсе по качеству, процесс продолжается.

Непрерывный процесс оценки. На первом этапе его осуществление проходит внутри компании. На этой стадии практикуется ряд проверок и оценок, вскрываются проблемы и недоработки, проводится их систематизация и разрабатываются программы повышения уровня качества на всех участках и во всех подразделениях компании.

Затем переходят к выполнению внешней части процесса оценки. Для успешного соответствия жестким требованиям и четкому регламенту внешнего процесса в свою очередь необходимо как можно объективно и глубоко осуществить внутреннюю самооценку, которая не возможна без укрепления уз партнерства, настроя коллектива на достижение высоких результатов в бизнесе. При этом итоговым показателем достижений является соотношение между затратами и прибылями.

Следовательно, полный цикл процесса самооценки состоит из внутренней самооценки, внешней оценки и разработки планов совершенствования деятельности фирмы их последующую реализацию с использованием всех имеющихся методов и средств.

В ближайшем будущем требованиям развития глобального рынка будет отвечать тенденция, направленная на создание систем управления компанией в целом. Необходимость разработки общефирменных систем диктует совершенно новая ситуация, сложившаяся как в экономике, так и в человеческих взаимоотношениях, которая характеризуется следующими особенностями:

1. Функционирование всеобщего мирового открытого конкурентного рынка (более одного миллиарда покупателей). Для того чтобы добиться на нем успеха, нужно постоянно повышать качество и производительность, иметь реалистическую шкалу оценки продукции и деятельности предприятия.

2. Переоценка ценностей со стороны потребителей. Качество ставиться в прямую зависимость от точки зрения покупателей. Понятие "качество" уже не ограничивается одними инженерно-техническими характеристиками такими, как безотказность, надежность, ремонтопригодность. Акцент переносится на удовлетворение пожеланий потребителя.

3. Эффект конкурентных ножниц как новое обременительное экономическое давление. Эти ножницы корректируют поведение покупателей и потребителей.

Таким образом, основное давление на качество наблюдается со стороны потребителя.

Добиться же удовлетворения его интересов средствами, которыми располагает компания и позволяет всеобщее управление качеством. Здесь качество проявляется как начало, объединяющее все аспекты деятельности и проблемы компании. При обеспечении лидирующей руководящей роли руководства в центре внимания удерживаются стратегические цели, использование человеческих ресурсов, управление процессами. Важное значение приобретает создание соответствующей среды, условий в компании, улучшить информационное обеспечение и отношения в коллективе.

Главной целью любой компании является снижение затрат в сочетании с высоким стабильным качеством продукции и услуг, обеспечивающим быстрый выход на рынок.

Известно, что подход к управлению производством с точки зрения всеобщего качества позволяет сохранять оптимальное соотношение в триаде "качество - затраты - время".

Новая, современная концепция всеобщего менеджмента строится на основе взаимосвязи общего управления с управлением качеством, рассматривая его как часть общего процесса управления компанией. При этом управление качеством охватывает все подразделения и оказывает влияние на все показатели.

Таким образом, качество представляет собой связующий фактор, соединяющий моно подходы в многомерном процессе.

Новая концепция управления - это трехмерная модель с тремя уровнями управления, тремя аспектами и тремя составляющими

Необходимым условием внедрения новой концепции будет организация обучения, которое проводится для повышения общего уровня квалификации и для технической учебы внутри компании.

Затем идет освоение практических методов и моделей, используется опыт, накопленный при внедрении систем качества соответствующих ИСО серии 9000, критериев премии М. Болдриджа, Европейской премии по качеству и др.

Однако потенциальные возможности новой концепции всеобщего менеджмента смогут раскрыться только при условии существенного изменения роли специалистов по качеству.

Внедрение методов всеобщего качества в России. Сегодня перед отечественной экономикой стоит сложная задача: необходимо освоить современные методы самооценки компаний, научиться выполнять требования премий по качеству, разработать и внедрить эффективный механизм управления качеством, пронизывающий все уровни управления.

Госстандарт России совместно представителями общественности разработал модель и систему критериев премии в области качества для России. За основу были взяты принципы Европейской премии по качеству.

В 1996 году учреждена Премия Правительства Российской Федерации в области качества, которая присуждается за успехи организаций в выпуске качественной продукции и оказания качественных услуг, обеспечение их безопасности, а также за внедрение высокоэффективных методов управления качеством. При этом уровень требований систематически пересматривается и обновляется. Совершенствуется Руководство для участников конкурса.

При этом эффективность мероприятий, проводимых в области качества на государственном, отраслевом, региональном уровнях управления и уровне отдельной организации (предприятия), существенно возрастет, если будет иметь единый механизм. Основные составляющие этого механизма были определены специалистами Госстандарта в начале 90-х годов и включают законодательную базу, обеспечивающую правовую основу осуществления координации всего перечня работ по качеству со стороны органов исполнительной власти.

В результате этой деятельности должны появиться целевые научно-технические программы, разработанные по отраслевому, региональному или проблемному признакам, начата реализация механизмов оценки качества и сертификации продукции, услуг, персонала и т.д.

На основе результатов оценки качества можно сделать анализ причин сбоев показателей качества. Такой анализ направлен не только на выработку мер коррекции и разработку планов улучшения качества, но и на выстраивание экономических отношений между участниками рынка на основе объективных данных о качестве.

Средства стандартизации (комплексная стандартизация и общетехнические системы стандартов) способствуют осуществлению всех этих действий.

Только при соблюдении всех вышеперечисленных условий возможно применение современных методов работы, организация планомерной, систематической и целенаправленной деятельности по освоению отечественной экономикой принципов всеобщего управления качеством.



Глава 2. Совершенствование деятельности предприятия на основе всеобщего менеджмента качеством на примере ООО «Борисхоф»

2.1 Отраслевые особенности организации всеобщего менеджмента качества

ООО «Борисхоф» относится к предприятиям по сбыту и обслуживанию автомобилей, поэтому рассмотрим особенности всеобщего управления качества в автосервисе.

В экономически развитых странах принципы менеджмента качества достаточно хорошо разработаны теоретически и практически реализуются на многих предприятиях. Качество работы является неоспоримым и существенным конкурентным преимуществом, так как позволяет повысить прибыльность предприятия и сложно поддается копированию.

Менеджмент качества сложился в стройную систему, которая нашла свое отражение в международных стандартах качества серии ISO 9000. Система менеджмента качества описана в третьей редакции указанной группы стандартов, утвержденных международной организацией по стандартизации (ISO) в 2000 году и принятых в качестве государственных стандартов России в 2001 году.

Соответствующими органами в России и за рубежом проводиться сертификация систем качества на соответствие требованиям стандартов ISO 9000.

Что дает предприятию такая сертификация? Наличие сертификата соответствия ISO 9000 является визитной карточкой предприятия и пропуском на мировые рынки товаров и услуг. Обладатель такого сертификата легко может найти партнеров для плодотворного и прибыльного сотрудничества и обширный рынок для сбыта своей продукции.

Предприятия автосервиса, сертифицированные на соответствие требованиям ISO 9000, с полным основанием могут претендовать на право представлять в России интересы известных фирм производителей автомобилей, что открывает доступ к новым богатым сегментам рынка продажи автомобилей и автосервиса, новым технологиям и возможностям.

Для клиента же наличие такого сертификата является гарантом качественной работы предприятия и свидетельством минимизации риска, особенно при первом обращении на предприятие.

Вообще предприятие является организацией, которая превращает ресурсы в виде материалов, информации и людей в желаемые конечные цели.

Целями предприятия являются конкретное конечное состояние или результаты, которые желают достичь лица, заинтересованные в работе предприятия. Четкое формулирование целей предприятия и доведение их до сведения всех работников является важнейшей составляющей достижения успеха. Общими целями работы коммерческих предприятий, к которым относятся предприятия автосервиса, являются прибыльность, рентабельность, доля рынка, разработка новых услуг, подготовка персонала, социальная ответственность и др.

Общие цели предприятия декомпозируются в цели подразделений и конкретных исполнителей. Эти цели не могут противоречить целям предприятия. Руководство должно таким способом мотивировать персонал, чтобы его личные цели совпадали или не противоречили объявленным целям предприятия и его составляющих. Вся совокупность целей может быть графически представлена «деревом целей».

Для достижения цели перед исполнителем ставится задача. Задача это работа, которую нужно выполнить предписанным способом за установленное время. Работа организуется в соответствии с определенным процессом.

В менеджменте качества используется процессный подход, суть которого заключается в рассмотрении всякой деятельности как системы процессов, характер которых и взаимодействия между ними предписаны. Процессом является деятельность, которая использует ресурсы и которая управляется для того, чтобы превращать входы на выходы. В результате процесса должна возникать прибавочная стоимость. Ее величиной оценивается эффективность процесса.

Управление необходимо для координации выполнения всех задач организации. По сути, управление есть процессом превращения информации в целенаправленные действия, которые переводят систему из текущего состояния в желаемый, который называется целевым.

В менеджменте качества управление осуществляется в соответствии с циклом, известным под английской аббревиатурой как PDCA (Plan-Do-Check-Act), что значит «Планирование-Выполнение-Контроль-Коррекция».

При планировании устанавливается содержание и последовательность технологических процессов деятельности предприятия. На стадии выполнения эти процессы внедряются в производство и функционируют. Далее осуществляется контроль над протеканием этих процессов для определения степени их соответствия общей политике предприятия, целям, задачам, требованиям к продукции. Определяется отклонение от целевых показателей. На стадии коррекции при наличии отклонений намечаются и вносятся усовершенствования в ход процессов, которые должны обеспечить улучшение показателей, и весь цикл управления повторяется сначала. Этот цикл должен функционировать непрерывно и обеспечивать постоянное улучшение показателей деятельности предприятия на всех его уровнях. Глобальной целью деятельности предприятия является обеспечение и возрастание удовлетворенности потребителей.

В соответствии с изложенным в стандартах ДСТУ ISO 9000-2001 и ДСТУ ISO 9004-2001 для успешного управления деятельностью предприятия необходимо, чтобы управление ним было систематическим и прозрачным. В стандартах рекомендуется, чтобы управление предприятием базировалось на восьми принципах. Эти принципы разработаны для использования высшим руководством предприятия с целью обеспечения постоянного улучшения показателей деятельности предприятия и состоят в следующем:

1. Ориентация на клиента.

2. Лидерство.

3. Привлечение персонала.

4. Процессный подход.

5. Системный подход к управлению.

6. Постоянное улучшение.

7. Принятие решений на основании фактов.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Рассмотрим эти принципы более подробно.

Ориентация на заказчика.

Предприятие зависит от своих клиентов. Таким образом, необходимо, чтобы были известны и понятны их существующие и будущие потребности. Предприятие должно удовлетворять требования заказчиков и стараться превзойти их ожидания.

Выполнение этого принципа позволит увеличить доходы предприятия и его долю на рынке благодаря охвату большего количества клиентов, гибкости и быстроте реагирования предприятия на появляющиеся возможности рынка. Знание потребностей клиентов позволяет не расходовать напрасно ресурсы на выполнение ненужной потребителю работы. Это способствует более эффективному использованию ресурсов при увеличении удовлетворенности клиентов, что в свою очередь позволяет установить с ними длительные партнерские отношения.

Для реализации этого принципа необходимо:

Очертить и понять потребности и ожидания клиентов.

Обеспечить соответствие установленных целей предприятия ожиданиям и потребностям клиентов.

Обеспечить знание и понимание потребностей и ожиданий клиентов всем персоналом предприятия.

Измерять степень удовлетворенности клиентов и предпринимать меры, направленные на ее увеличение.

Постоянно управлять отношениями с клиентами.

Сбалансировано использовать отношения с другими заинтересованными лицами процесса обслуживания, такими как владельцы предприятия, его персонал, поставщики, финансовые организации, местные власти и общество в целом.

Лидерство.

Руководители предприятия устанавливают единство цели и направлений деятельности предприятия. Они должны создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой возможно полное вовлечение работников в деятельность, направленную на достижение целей организации.

Это позволит достичь понимания целей предприятия всеми его работниками и их мотивации к достижению этих целей. Все виды деятельности в предприятии будут оцениваться, сопоставляться, и согласовано внедряться в общий технологический процесс. Будут сводиться к минимуму дефекты взаимодействия между разными иерархическими уровнями предприятия.

Придерживаясь этого принципа, руководство предприятия должно:

Знать и учитывать потребности всех заинтересованных сторон, в частности клиентов, работников, поставщиков, кредиторов, местных властей, общества в целом.

Иметь четкое видение будущего предприятия.

Определить и обозначить цели, к которым предприятие должно стремиться.

Создать и поддерживать общие ценности и модели поведения, основанные на равенстве и этике на всех уровнях предприятия.

Установить атмосферу доверия и отсутствия страха.

Снабдить персонал необходимыми ресурсами, обеспечить ему возможность достижения необходимой квалификации и получения знаний.

Предоставить возможность действовать свободно и ответственно.

Инициировать, поощрять и признавать вклад каждого работника в общее дело.

Вовлечение персонала.

Работники всех уровней составляют саму сущность предприятия, поэтому полное их вовлечение в дела предприятия позволяет использовать их способности на пользу предприятию.

В результате реализации этого принципа предприятие будет иметь мотивированный и вовлеченный в общее дело персонал, обученный к внедрению инноваций, обладающий ответственностью за индивидуальную работу и общее дело, заботящийся и способствующий постоянному улучшению.

Благодаря реализации этого принципа персонал предприятия приобретает способности и свойства:

Понимать важность своего вклада и свою роль в предприятии.

Определять, что тормозит его достижения.

Соглашаться быть ответственным и брать на себя свою часть ответственности за решение проблем.

Оценивать свои достижения по сравнению с поставленными перед ним целями.

Активно искать возможности увеличить свою компетентность, знания и опыт.

Открыто обсуждать имеющиеся и возникающие проблемы.

Процессный подход.

Запланированный результат достигается более эффективным способом, если деятельностью и используемыми ресурсами управляют как процессом.

Ключевые преимущества использования этого принципа заключаются в следующем. Уменьшаются продолжительность и стоимость реализации процесса как следствие эффективного использования ресурсов. Результаты процесса с большей степенью вероятности соответствуют намеченным целям. Появляется возможностью постоянного улучшения процессов в зависимости от их значимости.

Следует подчеркнуть, что в автосервисе одинаково важны все процессы, которые имеют место в предприятии, как процессы обслуживания непосредственно клиентов, так и технологические процессы технического обслуживания и ремонта автомобилей. И здесь нужно признать, что в настоящее время регламентации процедур обслуживания клиентов на многих предприятиях автосервиса уделяется пока еще недостаточно внимания.

При реализации этого принципа необходимо:

Систематически определять необходимые виды деятельности для получения желаемого результата.

Устанавливать четкую ответственность за управление ключевыми видами деятельности.

Измерять и анализировать потенциал ключевых видов деятельности.

Идентифицировать взаимодействия между ключевыми видами деятельности и между разными функциями в предприятии.

Фокусироваться на факторах, в частности ресурсах, методах и оборудовании, которые улучшают ключевые виды деятельности предприятия.

Оценивать риски, последствия и воздействие разных видов деятельности на клиентов, поставщиков, и другие заинтересованные стороны.

Системный подход к управлению.

Идентификация, понимание и управление процессами в их взаимодействии как единой системой способствует более результативному и эффективному достижению организацией намеченных целей.

Преимуществами осуществления этого принципа являются интегрирование и выравнивание процессов, что позволяет сделать их более эффективными как в реализации каждого процесса, так и в их взаимодействии. Появляется возможность выделять ключевые процессы и фокусировать усилия на их усовершенствовании. Такой подход вызывает у заинтересованных сторон уверенность в связности, результативности и эффективности организации.

Для реализации этого принципа необходимо следующее:

Структурирование организации, чтобы она могла достигать своих целей наиболее эффективным и результативным способом.

Понимание взаимозависимостей между процессами в системе.

Структурированный подход с гармонизацией и интеграцией процессов.

Обеспечение наилучшего понимания ролей и ответственностей, необходимых для достижения целей.

Понимание организационных возможностей и установление ресурсных ограничений.

Наметить и определить протекание особых видов деятельности в системе.

Постоянное улучшение системы посредством измерений и оценки деятельности.

Постоянное улучшение.

Неизменной целью предприятия должно быть непрерывное улучшение его глобальных достижений.

Благодаря такой политике предприятие приобретает важное конкурентное преимущество, заключающееся в наличии организационной структуры, которая может самосовершенствоваться. Причем это свойство имеют все иерархические уровни системы. Отсюда гибкость и быстрота реагирования на новые возможности рынка. Все виды деятельности по улучшению достижений предприятия на всех его уровнях должны быть четко связаны с общими стратегическими целями предприятия.

Этот принцип управления реализуется благодаря следующему:

Использованию связного подхода ко всей организаций в целом и к отдельным ее частям для постоянного улучшения показателей работы предприятия.

Обеспечению обучения персонала методам и инструментам постоянного улучшения.

Постоянному улучшению продукции, процессов и систем как одной из главных задач каждого индивидуума в предприятии.

Установлению конкретных целей для ориентации постоянного улучшения и средств измерения для отслеживания рассогласований.

Признанию реального состояния вещей и определения направлений дальнейшей работы.

Принятие решений на основе фактов.

Эффективные решения базируются на анализе данных и информации.

Следствием такого подхода является принятие решений на основе объективных данных, что исключает субъективизм и ошибки. У лиц, принимающих решения, развивается способность видеть истинные причины происходящего и не бояться менять свое мнение на основе фактов.

Для успешного использования этого принципа необходимо следующее:

Гарантировать, что данные и информация достаточны и надежны.

Сделать данные и информацию доступными для тех, кто в ней нуждается.

Анализировать и обрабатывать информацию и данные надежными и адекватными методами.

Принимать решения и предпринимать действия, которые базируются на фактическом анализе, уравновешенном опытом и интуицией.

Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Предприятие и его поставщики взаимосвязаны и обоюдовыгодные отношения увеличивают возможности обеих сторон создавать ценности.

Выполнение этого принципа позволит увеличить способность создавать прибавочную стоимость для обеих сторон. Возрастет гибкость и быстрота реагирования на запросы рынка и ожидания клиентов. Обеспечится оптимизация стоимостей и ресурсов.

Для успешного внедрения этого принципа в управление предприятием необходимо:

Установить взаимоотношения, которые уравновешивают выигрыши в коротко временном периоде и взаимное уважение в долговременном.

Сделать общим достоянием с партнерами приобретения и ресурсы.

Идентифицировать и выбрать ключевых поставщиков.

Практиковать открытое и ясное общение с партнерами.

Делиться информацией и планами на будущее.

Установить общие планы деятельности по улучшению и развитию.

Вдохновлять, поощрять и признавать улучшения и достижения поставщиков.

В этой статье дан обзор и объяснена суть основных принципов менеджмента качества, на которых базируются стандарты серии ISO 9000 редакции 2000 года. Изложенные принципы могут быть применены к управлению качеством в рамках конкретных предприятий различным образом в зависимости от специфики предприятия и поставленных перед ним целей.

Некоторые принципы кажутся неприменимыми в настоящий момент в силу особенностей нашего менталитета и теперешней правовой и экономической ситуации в России. Эти принципы начнут применяться в полной мере тогда, когда все в государстве осознают, что по настоящему хорошо может быть только всем вместе, а не отдельным личностям в семье, предприятии, обществе в целом.

Указанные принципы не конкретизированы применительно к предприятиям автосервиса по нескольким причинам. Во-первых, такая конкретизация заняла бы очень много места и невозможна в рамках данной статьи. Применение этих принципов к предприятиям автосервиса подробно будет рассмотрено в дальнейших публикациях. Кроме этого, предприятия автосервиса с точки зрения управления качеством отличаются от других предприятий обслуживания лишь непосредственными технологическими процессами производства продукции - предоставления услуг то техническому обслуживанию и ремонту автомобилей. Это учитывается только на уровне процедур контроля качества этих процессов. Основные же принципы управления остаются неизменными. Также руководители таких предприятий должны понимать, что, по сути, предприятие не ремонтирует автомобили, а удовлетворяет потребности клиентов. Поэтому логичным было бы определять все основные и сопутствующие потребности клиента, который обратился к услугам предприятия автосервиса и постараться удовлетворить и их, организуя соответствующие производства (кафе, ресторан, торговый отдел, супермаркет и др.), заработав на этом дополнительную прибыль.

конкурентный управление качество

2.2 Применение концепции всеобщего управления качеством в деятельности ООО «Борисхоф»

Проанализируем весь процесс ремонта автомобиля, чтобы выяснить, как поставщик, использующий логику бережливого производства, может экономить время потребителя и своих сотрудников.

Допустим, клиент занялся поиском ремонтной мастерской, как это показано на картах потребления, приводимых на следующих страницах («Небережливый ремонт автомобиля -- первое и второе посещение»).

При этом ему пришлось дожидаться ответа по телефону. Почему? Мы уже отмечали, что с возникновением очереди объем подлежащей выполнению работы отнюдь не уменьшается. Сотрудник дилера по-прежнему отвечает на то же количество звонков, тратя столько же своего рабочего времени. Поэтому рост очереди не приводит к снижению затрат дилера на выполнение реальной работы, а потребитель теряет время и его общие затраты на ремонт (затраты времени и денег) увеличиваются.

Так почему же очереди сохраняются? Частично из-за устаревшего представления о том, что они заставляют персонал работать быстрее. А частично из-за негибких должностных инструкций, не позволяющих перегруппировывать персонал, хотя количество звонков, поступающих в течение дня, сильно колеблется. Б результате люди торопятся, чтобы не создавать большую очередь, и нередко допускают ошибки. А самая главная ошибка, как мы видели в прошлой главе, состоит в том, что сотрудники не интересуются характером реальной проблемы потребителя. Кроме того, даже в периоды пикового спроса количество работников не увеличивается, поэтому на некоторые звонки они просто не успевают отвечать.

Дождавшись ответа у телефона и записавшись на ремонт, клиент пригнал свою машину и встал в очередь у стойки обслуживания. Почему? Частично потому, что приемщики в мастерской не собирают при первом контакте с клиентом всей необходимой информации и причина неисправности устанавливается не сразу. Из-за этого очередь становится длиннее, поскольку на каждого потребителя уходит больше времени. Другое объяснение -- сильная вариабельность визитов клиентов в течение дня, пик которых приходится на утро, когда большинство водителей обнаруживают проблемы по пути на работу.

Далее клиенту пришлось ждать машины на замену, которой он смог бы пользоваться на время ремонта его автомобиля. Почему? Потому что дилер не знал заранее, кому потребуется такая машина и сколько из тех, кому она может понадобиться, действительно приедет. Помимо того, в часы пик въезд в мастерскую был перегружен, было решено до поры до времени держать машины на замену на удаленной стоянке.

Когда машину клиента не починили из-за отсутствия запчастей к назначенному сроку, возникла очередная связанная со временем проблема. Клиент был недоволен, что он не сможет пользоваться машиной еще день как раз тогда, когда запланировал важную поездку. В следующей главе мы еще поговорим о том, почему у дилера не было запчастей и что с этим можно поделать. Но пока давайте просто отметим этот фактор увеличения затрат нервной энергии клиента.

Наконец, когда клиент приехал за своей машиной, ему пришлось снова ждать и терпеть по тем же причинам. То, что машину отремонтировали плохо и потребовалось еще одно посещение, только усугубило его переживания.