Совершенствование деятельности предприятия на основе всеобщего менеджмента качеством на примере ООО "Борисхоф"

Но это еще не вся история о потерянном на ожидание времени. После того как клиент оставил свою неисправную машину у дилера, тратить время на ожидание пришлось уже сотрудникам дилера. Эти потери времени были невыгодны для компании (хотя клиент их и оплатил) и беспокоили ее персонал, поэтому давайте приглядимся к ним внимательнее.

Главное действующее лицо любого ремонта -- мастер, выполняющий реальную работу и действительно создающий ценность. Этого человека можно сравнить с нейрохирургом в больнице или юристом, работающим над вашим контрактом в юридической фирме. Они заняты в основном процессе, создающем ценность, а все остальные им в этом помогают.

В случае с ремонтной мастерской для успешного выполнения своей задачи мастер нуждается в четырех вещах: ремонтном отсеке с поставленным туда автомобилем, готовым к работе, необходимых для работы инструментах, требуемых запчастях и знании того, что нужно делать с инструментами и запчастями. Некоторые инструменты всегда находятся в ремонтном отсеке, как и некоторые наиболее часто используемые детали, а основные знания -- в голове мастера. Однако почти всегда требуются также несколько дополнительных инструментов, множество запчастей и кое-какие дополнительные знания в виде справочников, инструкций по ремонту и советов более опытного мастера.

Так что же вы увидите в типичной ремонтной мастерской, если понаблюдаете за мастером целый день? Несмотря на все усилия составителя графика работ, свободного отсека для ремонта машины обычно не находится. А когда он свободен, приходится ждать, пока машину пригонят со стоянки. Это связано с тем, что спрос на ремонт непредсказуем, а реальное время ремонта каждой машины зачастую неизвестно.

Получив машину в свое распоряжение и обнаружив причину неисправности, мастер идет на склад за дополнительными инструментами и запчастями. Поскольку на складе его не ждут и обычно там уже толпятся другие мастера, ему приходится пробыть там довольно долго, пока ему не найдут необходимые детали. Наконец, в процессе ремонта возникают проблемы, для решения которых мастер обращается за помощью к другим специалистам или к начальству и нередко покидает рабочую зону.

В результате он обычно тратит массу драгоценного (оплачиваемого потребителем) времени впустую и никакого создания ценности в течение этого периода не происходит. И это сказывается на всей системе, поскольку задержки с ремонтом одной машины влияют на ремонт других. В случае с машиной клиента желание завершить к концу дня, несмотря на ряд задержек, все намеченные работы, привело к тому, что машину не испытали на ходу. И когда клиент отправился на ней домой, неполадка возникла опять.

Безусловно, должен быть иной, лучший способ.

Наблюдая эту типичную ситуацию, сторонники бережливого мышления видят возможности для улучшения на каждом шагу.

Давайте начнем с процесса поиска поставщика. Первый вопрос -- а нужен ли вообще поиск. Здесь нам важно понять, какими затратами времени и денег обычно оборачиваются такие проблемы в потреблении.

Что мы можем предпринять в такой ситуации, так это заняться проблемой потери времени в очереди. Коренная причина была в том, что у всех сотрудников дилера были свои постоянные обязанности, но количество обращений клиентов в течение дня менялось. Поскольку каждый из них должен был выполнять свою непосредственную работу, например принимать заявки на ремонт по телефону и у стойки обслуживания и осматривать прибывшие машины, они не могли переключаться на выполнение другой, объем которой увеличивался. Между тем лучше было бы обучить персонал фирмы разнообразным навыкам и разрешить при необходимости перегруппировываться -- например, обслуживать клиентов в случае возникновения очереди в пиковые часы.

Выбрав мастерскую и записавшись на ремонт, клиент столкнулся со второй проблемой (конечно, помимо повторного ожидания у телефона). Приемщик заказа имел, как в примере из прошлой главы, весьма низкий статус, а его работу оценивали по числу принятых звонков в час.

Поскольку технические познания приемщика были примерно такими же, как у Клиента, т. е. практически нулевыми, выяснение проблемы происходило весьма поверхностно, примерно в следующем духе: «На приборной панели зажглась лампочка, а в руководстве пользователя сказано, что если это произойдет, то я должен позвонить вам». Здесь приемщик упустил прекрасную возможность задать существенные вопросы, например: «А какой у вашей машины пробег? Эта лампочка зажигается только при определенных условиях? И сколько времени она уже горит? А раньше так когда-нибудь было? И когда? А нет ли постороннего шума в моторе?» И не менее важный вопрос: «Не нужно ли устранить и другие неисправности вместе с этой?»

Но эти дополнительные вопросы заданы не были. А если бы и были, то приемщик не смог бы передать полученную информацию мастеру по ремонту. Не было возможности и заранее догадаться о характере проблемы и заблаговременно подобрать необходимые детали. А все потому, что два дела -- ведение переговоров с клиентом и ремонт автомашины -- никак не были увязаны между собой.

Была еще одна проблема. По утрам приемщику приходилось работать в условиях пикового спроса, так как дилер предоставлял клиентам, желающим отремонтировать машину до вечера, только одну возможность передачи автомобиля в ремонт: с семи до восьми утра. Некоторых клиентов эта возможность вполне устраивала, так как соответствовала графику их работы. Но вообще-то деловой мир сегодня сильно изменился, и у многих гораздо более гибкий график.

Вместо этого приемщик мог собрать точные сведения о клиенте, о его автомобиле и о предстоящей работе. Затем ему следовало классифицировать неисправности, выделив такие виды работ, которые можно выполнить в присутствии клиента, на которые уйдет целый день, а также работы, которые можно начать позже, но все равно закончить в тот же день, если клиент пригонит машину не с утра. Если бы дилер изучил предпочтения потребителей в отношении часов приема заявок и более тщательно проанализировал проблему, пик можно было бы сгладить. Возможно, чтобы сгладить спрос, ему стоило бы ввести особые расценки в напряженные часы и позволить бережливым потребителям выбирать между удобством и экономией.

Обратите внимание, что изначальное нежелание потратить немного времени на несколько вопросов, которые помогут сгладить спрос, в дальнейшем привело к лавинообразному росту потерь времени и Клиента, и сотрудников дилера.

Альтернативный подход бережливого производства состоит в том, чтобы потратить какое-то время на беседу с клиентом, когда он только записывается на ремонт, и тем самым познакомиться с ним поближе, сделать партнером. Затем приемщик может позвонить клиенту накануне вечером, чтобы удостовериться, что машину пригонят точно в срок и не появилось никаких новых требующих внимания проблем. Это резко повысит вероятность того, что клиент прибудет строго в назначенное время.

Когда Клиент приезжает, он не видит никакого затора у въезда к дилеру. Поскольку приемщик уже собрал всю существенную информацию о машине и возникших проблемах, внешний осмотр может занять совсем немного времени. Машина на замену будет уже стоять на близлежащей парковке. Двадцать пять минут ожидания в двух очередях сведется к двухминутному обмену автомобилями.

Преимущества для мастеров, работающих в ремонтных отсеках, тоже очевидны. Все работы заранее распределены между разными отсеками. Например, в одном занимаются только машинами определенной марки, а в другом -- только плановым техническим обслуживанием, при котором используется заранее известный набор запчастей и инструментов. Благодаря стандартизации методов выполнения всех работ заявки выполняются гораздо организованнее (менее квалифицированным мастерам поручают простые задания, а более квалифицированным -- сложные).

Еще лучше, если инструменты, запчасти и необходимую информацию вспомогательный персонал будет поставлять точно по графику, к моменту начала работ, для того чтобы мастер -- наш аналог высокооплачиваемого нейрохирурга -- в течение дня не занимался ничем, кроме создания ценности. Поскольку при таком подходе работы будут выполняться в срок, их можно спланировать так, чтобы они не заканчивались все в одно время, а это позволит избавиться и от заторов в конце дня, и от тенденции экономить время на ходовых испытаниях. В результате меньше машин будут возвращаться для доделок. Подобный способ ведет к серьезной экономии времени и денег всех участников, поскольку, как мы видели, крупные сбои в процессе приводят к самым большим потерям времени клиента и дохода дилера в процессе ремонта.

Теперь, рассмотрев процесс ремонта целиком, становится еще более очевидным, что стоит потратить время на внимательный разговор с клиентом и обсудить его проблему, и следовательно, лучше распределить время выполнения работ. Поскольку затор из прибывающих одновременно клиентов устранен, отремонтированная машина может стоять рядом с местом парковки машины на замену, а сотрудник фирмы будет ждать на стоянке. Точно так же работники пунктов проката ожидают своих клиентов при возврате машин. Еще два подобных периода продолжительностью в 15 минут можно безболезненно сократить до двух минут без какого-либо увеличения затрат для дилера.

«Текущее состояние» процесса потребления можно теперь превратить в «будущее состояние» при помощи методов бережливого производства (см. рисунок «Бережливый ремонт автомобиля»). Как видно из таблицы «Затраты времени на ремонт автомобиля», потери времени клиента можно сократить с 210 до 75 минут, одновременно повысив долю времени, действительно потраченного на создание ценности, с 28 до 71%. Кроме того, клиенту и сотрудникам не придется тратить столько нервов, как раньше. Ведь нет больше очередей, не приходится звонить клиенту и сообщать ему плохие вести. Зато есть почти 100%-ная уверенность, что ремонт будет выполнен качественно и в обещанный срок.

То, что мы видели на примере работы автомобильного сервиса, легко распространить на любой опыт потребления, требующий планирования и знания потребителя. Вот четыре простых правила, которых необходимо придерживаться.

Во-первых, с самого начала организуйте обмен знаниями с потребителем, чтобы получить полное представление о его проблеме, включая и те аспекты, о которых он, может, и не догадывается. Помните, что потребители не могут заказать такие товары и услуги, о существовании которых не знают, но поставщик может легко убедить их купить продукт, который впоследствии обернется потерей времени для обеих сторон.

Организация этого обмена знаниями требует высококвалифицированных сотрудников, способных задавать вопросы по существу, а не неучей, которые не могут ни задать нужных вопросов, ни передать полученную информацию дальше. Компании должны также создавать базы знаний для хранения этой информации и разрабатывать способы распространения этих знаний сотрудникам, которые смогут их использовать.

Во-вторых, постарайтесь по возможности заранее диагностировать проблему, потратив дополнительное время на то, чтобы узнать, какие конкретно инструменты, детали, знания и затраты времени вам потребуются на ее решение. Это позволит предварительно составить комплект всех необходимых деталей и устранит необходимость ездить за ними в процессе выполнения работы. Если это кажется вам лишним, вспомните, сколько раз мастер по ремонту компьютеров или кондиционеров приходил к вам только для того, чтобы через пару минут сказать, что вынужден уйти, потому что у него нет нужных инструментов либо деталей или же ему надо почитать документацию.

К счастью, информационные технологии и технические средства диагностики развиваются таким образом, что большинство наших средств производства личного пользования будет вскоре обладать собственными диагностическими системами и смогут сообщать, что с ними случилось, поставщику напрямую. А миниатюризация медицинских приборов со временем приведет к тому, что пациенты смогут сами направлять информацию о своем состоянии врачам.

Хотя это, безусловно, хорошая новость, но все же прогресс происходит далеко не так быстро, как мог бы, из-за недостаточного взаимодействия производителей товаров и поставщиков услуг и отсутствия стандартизации в этой области. Не забывайте, что проведение диагностики увеличивает затраты производителя, а поставщик услуг несет расходы на оборудование, необходимое для получения диагностической информации на расстоянии. Если две эти стороны не сумеют совместно разработать способы креативного использования информации в целях лучшего обслуживания потребителей при одновременном снижении затрат и увеличении доходов поставщика, результаты будут далеки от оптимальных.

В-третьих, по возможности выравнивайте спрос. Если все потребители приходят в одно и то же время, первый вопрос должен быть: «Почему?» Зачастую все дело не в желаниях потребителя, а в методах работы поставщика. Например, мы как-то посетили централизованную лабораторию одной известной во всем мире медицинской компании, где анализы принимали только в 7 утра, чтобы затем в течение дня проводить исследования значительных партий образцов. Руководители этой компании были ярыми сторонниками массового производства и считали, что анализ крупных партий с помощью больших центрифуг, способных вмещать десятки образцов крови, минимизирует затраты в расчете на один анализ. Но для этого пришлось построить большое здание, вмещающее тысячу или более пациентов, собиравшихся по утрам в огромную очередь, чтобы сдать анализы. А весь остаток дня это здание пустовало.

Аналогично водители выстраиваются в большую очередь, чтобы их машины проверили на выхлопные газы и безопасность, так как срок действия их талонов истекает в последний день месяца. Почему бы не сделать так, чтобы сроки действия талонов истекали в разные дни года?

Далее, если бы между потребителем и поставщиком существовали стабильные отношения, поставщик мог бы заранее предложить потребителю воспользоваться какими-то услугами в удобное для него время, чтобы выровнять будущий спрос. Очевидно, что одна из таких услуг -- регулярное техническое обслуживание автомобилей, зависящее не от технических неисправностей, а от пробега. Постоянно контактируя с потребителем и обмениваясь с ним информацией, дилер мог бы примерно оценить износ автомобиля и посоветовать ему, когда лучше пройти технический осмотр. Аналогично медицинские центры могли бы заранее запланировать регулярные осмотры на дни, когда их помещения не переполнены больными гриппом -- т.е. тогда, когда и народу меньше, и вероятность заразиться ниже.

Четвертое и последнее правило экономии времени всех участников -- экономить время обслуживающих потребителя сотрудников, которые сами потребляют результаты труда других подразделений компании. Это требует создания предсказуемых рабочих потоков во всей компании путем объединения продуктов по семействам. Например, простые виды деятельности со стабильным временем цикла должны выполняться отдельно от видов с неизвестным временем цикла и требующих сложного анализа и отдельно от предполагающих выполнение сложных, но понятных заданий.

Для этого необходимо также разработать стандартные методы выполнения каждого вида работ и заранее составить наборы требуемых инструментов, деталей и знаний. Казалось бы, все это может работать только в условиях производства, но на самом деле результаты в других сферах оказываются еще выше. Эти методы эффективны практически в любой сфере, если служащие оценят их преимущества и захотят сами в них убедиться.

Когда все процессы будут протекать более организованно, намного повысится вероятность того, что работа будет выполнена в срок и потребитель сможет снова пользоваться своим домом, автомобилем или компьютером или даже собственным телом) именно тогда, когда ему было обещано, и при меньшем риске сбоев, инициирующих петли переделки.

Если большинство из нас почти всегда планируют заранее, то почему системы обеспечения не делают это вместе с нами? Почему они вместо этого пытаются склонить нас к импульсивным решениям, постоянно атакуя скидками и специальными предложениями сделать что-то немедленно?

Особый интерес этот вопрос приобретает в связи с тем, что все больше и больше покупателей хотят, чтобы товары обладали вполне определенными характеристиками. Это тем более актуально, потому что затраты поставщиков, связанные с быстрым выполнением заказа, в настоящее время и так очень высоки, если только поставщик не научился планировать заранее. Чтобы понять, почему это так, обратимся к примеру ООО «Борисхоф».

Принцип работы ООО «Борисхоф» -- прямые продажи: предоставляя потребителям именно то, что они хотят, изготовленное за день-два по их конкретным заказам, обычно сделанным на сайте, компания прекрасно обходится без розничной торговли. Но это должно означать одно из двух. Либо поток заказов очень устойчив, выбор покупателями моделей и опций весьма предсказуем, а у ООО «Борисхоф» имеется достаточно производственных мощностей и нужных компонентов, чтобы подобрать заказ прямо сейчас. Либо у нее избыточная производственная мощность и удивительно гибкие поставщики, что и позволяет ей справляться с резкими колебаниями спроса или изменениями предпочтений потребителей на ту или иную модель или комплектацию.

Но в реальной жизни не может быть ни того ни другого.

Заказы, которые делают у ООО «Борисхоф» крупные потребители, действительно довольно предсказуемы. И, что важнее, они поступают партиями и нередко подлежат выполнению в течение длительного периода, поскольку потребитель не готов получить и установить все заказанное сразу. Но мелкие заказчики вроде нас -- пользователей домашних компьютеров и владельцев мелких компаний, делают заказы крайне неравномерно по времени и по объему. Например, мы чаще заходим в Интернет в выходные, когда у нас достаточно времени на размещение заказа, а еще чаще -- в конце месяца или квартала, когда у нас или у наших компаний есть немного свободных денег. К тому же все мелкие потребители ведут себя одинаково, внезапно делая заказы на то, что стало модным, и совершенно непредсказуемо переключаются с простых конфигураций на самые навороченные и обратно.

Поэтому ООО «Борисхоф» просит своих поставщиков хранить достаточное количество каждого вида деталей на крупных складах, управляемых независимыми логистическими компаниями и расположенными через дорогу от сборочных предприятий ООО «Борисхоф».

ООО «Борисхоф» действительно приходится иметь сборочные мощности, превышающие средние потребности. Это дешево для производственных ячеек, занимающихся непосредственно сборкой, но дорого для ячеек, которые занимаются тестированием и на которые приходится львиная доля затрат времени и долгосрочных инвестиций. Поэтому ООО «Борисхоф» может позволить себе иметь только небольшую избыточную мощность по сравнению со средним уровнем потребительского спроса. Поскольку краткосрочный пик спроса иногда в несколько раз превышает долгосрочный, а избыточная мощность обходится компании очень дорого, она не в состоянии моментально реагировать на каждый подъем на рынке.

Так что же делает ООО «Борисхоф», чтобы быстро отвечать на индивидуальные заказы потребителей с разумными затратами? Она управляет спросом потребителей, часто меняя цены на компоненты и готовую технику то увеличивая, то сокращая сроки поставки.

Даже при тех проблемах, о которых мы упомянули, ООО «Борисхоф» и другие компании имеют при изготовлении продукции на заказ большое преимущество благодаря модульной конструкции своей продукции. Рассмотрим для примера изготовление на заказ автомобиля.

Последние несколько лет в мировом автомобилестроении шла оживленная дискуссия о том, как избавиться от больших запасов готовой продукции, с одной стороны, и длительных и непредсказуемых сроков ожидания машин, изготовленных на заказ, -- с другой. Вдохновившись стремлением производить только то, что хочет каждый потребитель и именно тогда, когда он этого хочет, чуть ли не каждый автомобилестроитель ввел у себя программу «автомобиль за три дня» или «автомобиль за пять дней», демонстрируя, что ему под силу быстро выполнить заказ потребителя и поставить его точно в обещанный срок.

Вознаграждение автомобильных компаний могло бы быть двояким: они повысили бы реальные цены сделок (то, что потребитель действительно платит за машину), устранив ставшие привычными скидки, призванные стимулировать сбыт уже изготовленных на основе прогнозов непопулярных моделей и комплектаций. А также они снизили бы оборотные издержки, замороженные в новых машинах, простаивающих на стоянках дилеров в среднем 60 дней (оцениваемые в настоящее время в 60 млрд долл.), которые сохраняются в автомобилестроении на одном и том же уровне уже более 80 лет.

Так что же автомобильные компании должны сделать, чтобы их усилия увенчались успехом? Очень немного. При нынешней конструкции машин им следует добавить к каждой машине, поступающей на последнюю сборочную линию, более 1 тыс. деталей и узлов. Кроме того, количество машин определенной модели, продаваемых автомобильными компаниями за год во всем мире, продолжает уменьшаться. Поэтому, чтобы добиться экономии за счет масштаба, ООО «Борисхоф» сочли необходимым собирать на своих многочисленных конвейерах сразу несколько совершенно разных моделей. У каждой из них своя разновидность кузова, множество опций и вариантов внутренней отделки, а также разное цветовое исполнение. Получается, что увеличиваются возможности выбора для многих из тысяч узловых точек каждой машины, но сильно осложняется доставка необходимого сырья и материалов на нужный этап сборки к определенному времени.

В результате выяснилось, что для соблюдения бесперебойного процесса сборки она должна фиксировать комплектацию и производственный график за 10 дней до дня реального изготовления конкретной машины. К этим 10 дням автомобильные компании добавляют время на получение заказа от потребителя через дилера и его включение в производственный график⁷, и в результате весь цикл растягивается на несколько недель. Кроме того, они приплюсовывают время на эффективную по затратам доставку машины с завода к дилеру (для «подготовки») и далее к потребителю, которое составляет около недели. Простейшие подсчеты показывают, что сегодня ни один производитель в мире не может гарантировать доставку изготовленной по индивидуальному заказу машины раньше чем через месяц, даже если ее и соберут в регионе продаж. А если предполагается доставка морем из другого региона, то необходимо добавить еще две-четыре недели.

Благодаря строгому контролю над процессом производства и выполнением заказов компания в состоянии по крайней мере поставить машину в обещанный срок. В отличие от нее типичный европейский производитель роскошных машин предлагает изготовление машин по индивидуальному заказу только в регионе сборки и выполняет его не позднее обещанной даты -- обычно через шесть-восемь недель после продажи -- только в 20% случаев.

Скорее всего, автомобилестроители сумеют еще больше сжать процесс планирования, и мы надеемся, что поставщики постепенно переместятся поближе к сборочным предприятиям в регионе окончательной сборки. В результате общая продолжительность времени от размещения заказа до поставки в предстоящие годы, безусловно, несколько уменьшится. Но перспектива изготовления всех машин на заказ и поставки их в течение трех-пяти дней (считается, что именно столько клиент готов ждать, вместо того чтобы соблазниться скидкой и купить у дилера машину, не полностью отвечающую его потребностям) в обозримом будущем практически нереальна.

То же верно относительно большинства крупных товаров и услуг, которые нам необходимо получать, обслуживать, ремонтировать, модернизировать или утилизировать. Наши разнообразные, возникающие без всякого предупреждения потребности по-прежнему будут создавать большие проблемы для ограниченных по мощности и неповоротливых систем обеспечения.

Пока не удается научиться делать и мгновенно доставлять именно то, что хочет потребитель, например электронику, автомашины, холодильники, прочую бытовую технику или любую другую сложную продукцию. Поэтому, скорее всего, поставщики будут и впредь придерживаться своей тактики сбыта товаров, изготовленных на основе прогноза продаж или нереального графика поставок.

Все подобные системы либо слишком много производят (финансовые аналитики считают, что основные активы простаивать не должны), а затем со скидками навязывают это потребителям, либо, дожидавшись заказов, обещают им неправдоподобные или ненадежные сроки поставки, надеясь, что те не отменят свои заявки, когда не получат заказанного вовремя и поймут, сколько действительно нужно ждать. В любом случае проигрывает и потребитель, и поставщик. Потребитель жертвует некоторыми характеристиками товара в обмен на снижение цены, которое означает и существенное уменьшение доходов поставщика. Или же потребитель мирится с длительным ожиданием, а поставщик несет большие затраты, пытаясь быстро выполнить его заказ.

На ООО «Борисхоф» практикуется система анализа потребностей, развитая система контактов с потребителями, осмотр по шести точкам (см. презентацию).

Сбор информации включает:

- При помощи открытых или альтернативных вопросов, выясняет на каком этапе принятия решения находится клиент:

- Формирование и осознание потребностей

- Поиск альтернативных вариантов

- Принятие окончательного решения

- Оценка (проверка) принятого решения

- Выявляет основные и второстепенные потребности в направлении:

- Автомобиля, который собирается приобретать

- Существующего автомобиля (Trade in)

- Финансовых и страховых услуг

- Дополнительного оборудования

- Выявляет основные мотивы покупки

- Рациональные

- Эмоциональные

- Интересуется имеющимся опытом клиента и использовании существующего автомобиля и сервисном обслуживании.

Далее представитель компании производит активное слушание:

- Находится в открытой позе и поддерживает визуальный контакт.

- Фиксирует полученную информацию на бумаге.

- Задает открытые вопросы.

- Не перебивает, дает возможность клиенту полностью высказаться.

- Воздерживается от оценок высказываний клиента.

- Перефразирует высказывания клиента или «отражает» методом «эхо».

- Резюмирует или обобщает высказывания клиента.

- Больше слушает клиента (80% времени), чем говорит сам (20% времени).

Следующий этап - обобщение:

- Анализирует полученную информацию от клиента.

- Уточняет критерии принятия решения.

- Уточняет приоритеты потребностей.

- Получает от клиента подтверждение соответствия полученной информации о:

- Потребностях и ожиданиях клиента

- Критериях выбора

- Приоритетах потребностей

- Возможных альтернативах

- Уточняет сроки принятия решения

- Анализирует полученную информацию от клиента.

- Уточняет критерии принятия решения.

- Уточняет приоритеты потребностей.

- Получает от клиента подтверждение соответствия полученной информации о:

- Потребностях и ожиданиях клиента

- Критериях выбора

- Приоритетах потребностей

- Возможных альтернативах

- Уточняет сроки принятия решения

- Задает финальный обобщающий вопрос, для того чтобы получить устное подтверждение, что все интересующие клиента детали запроса поняты правильно и учтены.

- На основе полученной информации до конца текущего рабочего дня вносит всю необходимую информацию о клиенте в соответствующую базу данных (ММС).



2.3 Концепция виртуального предприятия в составе концепции всеобщего управления качеством

Наряду с рассмотренным выше ООО «Борисхофф» активно ведёт разработки по внедрению концепции «виртуального предприятия» как средства совмещения системы всеобщего управления качеством и развития связей с потребителем.

Предприятие это организация, которая превращает такие ресурсы, как окружающая среда, капитал, рабочая сила и информация в желательные конечные состояния или цели.

Предприятие является организационной структурой. Структура отображает логическое соотношение функциональных зон и уровней управления. Структура организации зависит от ее целей. Наличие и количество элементов структуры должны быть достаточными для решения всех задач, которые стоят перед предприятием.

Обычно принимается как аксиома, что структура предприятия является его собственностью и иерархически им управляется.

Но в современных условиях практика существование разных предприятий, в особенности тех, которые выпускают сложную высокотехнологическую продукцию, показала, что часто предприятие не может осуществлять все виды деятельности, необходимые для изготовления конечного продукта. Вся совокупность технологических процессов разделяется на звенья, которые реализуются отдельными предприятиями, подчиненными разным собственникам, но деятельность которых связана общими экономическими интересами.

При таких условиях конечный продукт выпускается цепочкой субподрядчиков, чья работа координируется соглашениями, заключенными между ними. Эти технологические цепочки могут быть стойкими и долговременными в разной мере в зависимости от характера продукции, которую они выпускают. Например, в области автомобилестроения совокупность субподрядчиков является в значительной мере стабильной, так как общая цель деятельности этих предприятий, т.е. производство автомобилей, остается неизменной.

Предприятия меняют своих субподрядчиков по другим причинам, основные из которых имеют либо экономический характер (поиск более дешевого субподрядчика при обеспечении определенного уровня качества), или связаны с обеспечением качества конечной продукции, если качество продукции субподрядчика перестает удовлетворять предприятие-клиента.

То есть даже при условиях относительной неизменности продукции, которую выпускает предприятие, составляющие организационной структуры всей технологической цепочки могут не принадлежать одному собственнику и изменяться.

Отличием автосервиса, как и всей сферы обслуживания, является то, что здесь не вырабатывается серийная продукция. Каждая услуга непохожа на другую и является индивидуальным продуктом.

Совокупность задач, поставленных перед предприятиями автосервиса обширна. Продукт автосервиса состоит из таких двух существенных составляющих, как обслуживание клиента и обслуживание автомобиля.

Если процедуры обслуживания клиента могут быть унифицированы для большинства предприятий обслуживания от парикмахерских, саун, шоу бизнеса до учреждений образования, здравоохранения, (то есть прием клиента, оплата за обслуживание, создание у клиента положительного впечатления от обслуживания и т.д.), то технологические процессы обслуживания и ремонта автомобилей значительно отличаются от технологических процессов в других сферах обслуживания.

Обычно маленькие предприятия автосервиса, основанные на частной, часто семейной собственности, расположенные вблизи от клиента, в которых создается атмосфера доверия и индивидуального персонализированного обслуживания, не в состоянии выполнять весь спектр разнообразных задач, вызванных потребностью обслуживания такой сложной продукции, как автомобиль, по причине ограниченности своих ресурсов. В результате чего такие предприятия часто отказывают клиентам в выполнении определенных видов работ, по причине отсутствия соответствующего оборудования или персонала необходимой квалификации. Предприятия теряют прибыль, а клиент время на поиск другой фирмы, которая может выполнить нужную работу и удовлетворить его потребности.

С другой стороны маленькие предприятия, которые преобладают в секторе автосервиса, по экономическим и психологическим причинам не могут быть универсальными в широком понимании этого слова (выполнять все виды работ для автомобилей всех марок), а имеют определенную степень специализации, предметной или технологической.

Предметная специализация это работа с определенными предметами. Для предприятий автосервиса можно выделить три уровня предметной специализации.

Первым уровнем есть автомобиль в целом, который обслуживается на универсальном посту. Специализация здесь состоит в обслуживании только определенных марок автомобилей. При этом персонал может быть как универсальным, так и специализированным по операциям (видам работ), или системам автомобиля.

Следующий уровень предметной специализации представляет собой ориентацию на обслуживание и ремонт отдельных агрегатов (двигатель, мосты, колеса, кузов), или систем автомобиля (зажигания, питания, электрооборудование, тормозная, смазки, охлаждения).

Далее следует подетальная специализация. Организация ремонта и восстановление определенных деталей может быть целесообразной при наличии достаточной производственной программы.

В автосервисе также практикуется технологическая специализация, которая может быть реализована при наличии достаточного объема определенных видов работ.

Технология это определенный способ, с помощью которого входные элементы производства превращаются в выходные элементы. Технология включает машины, механизмы, инструменты (средства производства), навыки и знания, организацию и координацию процессов.

Технологической специализацией в автосервисе является выполнение определенных технологических процессов технического обслуживания автомобилей, уборочно-моечные работы, диагностирование, регулирование токсичности двигателя, углов установки колес, замена смазочных масел и эксплуатационных жидкостей, и т.п.

Следует подчеркнуть, что в автосервисе иногда нельзя провести четкой границы между предметной и технологической специализацией.

Производственные единицы (ПЕ) в автосервисе должны быть специализированы за приведенными выше признаками и нацелены на выполнение отдельных видов работ по техническому обслуживанию и ремонту автомобиля. Они могут функционировать как в составе единого предприятия, так и быть независимыми в юридическом и экономическом плане. Во всех случаях специализация является полезным делом, а возможность ее применения определяется лишь наличием достаточного объема работ для существования такой производственной единицы. Даже в случае общей работы многих специализированных производственных единиц в одном предприятии полезно организовать учет вклада и затрат каждой производственной единицы в общее дело для определения эффективности их работы.

Специализация позволяет повысить производительность, эффективность и качество работы исполнителей потому, что каждый из них выполняет только ограниченное количество операций и может быстро научиться делать это качественно.

Преимуществом такой организации работы также есть то, что можно использовать исполнителей низшей квалификации, которых можно быстро научить выполнению отдельных операций. Также их оплата может быть меньшей в сравнении с оплатой более квалифицированных работников, которые выполняют сложные комплексы работ.

Очевидно, что чем больше специализированных ПЕ входит в состав предприятия, тем дороже стоит его создание.

К сожалению, массовое производство однородной продукции, которое сопровождается наличием большого количества повторяющихся операций, не характерно для автосервиса. При таких условиях преимущество при организации технического обслуживания и текущего ремонта автомобилей отдается универсальным постам с универсальными или специализированными по видам работ или системам работниками. И лишь при наличии достаточной загрузки выгодно вводить специализированные посты и участки.

Следует различать специализацию постов и специализацию персонала. На универсальных постах могут работать специализированные по видам работ или системами, агрегатами работники.

В автосервисе в России на настоящее время преобладают мелкие предприятия, большинство из которых являются универсальными. Такие предприятия в силу экономических причин и структуры спроса выполняют все виды работ, на которые они способны, для всех марок автомобилей.

Обычно это общеремонтные работы на базе замены деталей или агрегатов, мелкие кузовные и покрасочные работы, диагностические и регулировочные работы, и работы по техническому обслуживанию автомобилей. Такие предприятия, как правило, не выполняют специализированные работы по капитальному ремонту агрегатов и узлов, восстановлению деталей автомобиля, которые требуют сложного специального оборудования и квалифицированной рабочей силы.

Развивать эти производства у себя им во многих случаях экономически невыгодно из-за большой стоимости специализированного оснащения, потребности в квалифицированном персонале и невозможности окупить затраты по причине недостаточного объема специализированных работ.

Выходом из этого положения может быть то, что предприятие, которое не хочет терять клиентов, вступает в договорные отношения с другими предприятиями, специализирующимися на выполнении нужных видов работ.

Такая временная организационно структура, которая создается для выполнения определенного заказа и состоит из совокупности производственных единиц, обеспечивающих реализацию отдельных видов работ по всей технологической цепочке, есть одним из видов виртуального предприятия.

Для успешной работы таких временных структур, предприятие, которое является координатором всей технологической цепочки обслуживания клиентов, должно располагать информацией о существовании, производственных возможностях и качестве работы других производственных единиц.

Такой способ организации работы позволит маленькой СТО организовать выполнение сложных работ по любому ремонту автомобиля, тем самым обеспечить себя и своих субподрядчиков работой. При этом клиент останется удовлетворенным высококачественной работой с минимальными потерями времени и денег.

Общие черты виртуальных предприятий

Вообще виртуальное предприятие может принимать формы стратегических альянсов, общих предприятий, консорциумов, холдингов, коалиций, договоренностей и т.п.

Значительное развитие виртуальные предприятия получили в связи с развитием сети Интернет, по которой они могут как получать полезную для себя информацию, так и распространять информацию о своей деятельности. Но пока использование Интернета не является в достаточной мере распространенным на предприятиях автосервиса в России.

Виртуальное предприятие создается на время реализации общей задачи и с этой точки зрения есть совместным предприятием. Доминирующую роль в нем играет фирма-интегратор, которая является инициатором создания такого предприятия. Необходимым условием при этом есть владение так называемой “мета-компетенцией”, которая состоит из таких факторов:

Владение информацией:

o стратегическом характере нового предприятия;

o будущих партнерах (кто, что может делать, как качественно, за какую цену, как надежно, другие возможные условия сотрудничества);

oб источниках снабжения материалов и запчастей;

o технологии;

o своем рыночном положении и потребностях рынка.

Наличие:

Квалифицированного технического персонала.

Достаточных финансовых возможностей.

Задачами фирмы интегратора являются:

Формулирование замысла общего предприятия.

Идентификация ключевых компетенций.

Проектирование сети процессов.

Подбор партнеров.

Распределение отдельных процессов между предприятиями исполнителями.

Координация, мониторинг и управление выполнением общей задачи.

Контроль реализации.

Гарантирование процесса доставки продукта деятельности к клиенту.

Расчеты с внешними (потребителями) и внутренними (субподрядчиками) клиентами.

В случае появления спроса на новый продукт или вид услуги создается новое виртуальное предприятие.

Существенными особенностями таких виртуальных предприятий являются:

Временность (организуется только на срок выполнения общего дела).

Одновременное участие во многих общих предприятиях, которые могут конкурировать между собою.

Трудность в управлении персоналом, который привлекается только для выполнения определенного дела.

При участии в большом количестве разных проектов могут возникнуть сложности с контролем управления.

К преимуществам виртуальных предприятий можно отнести:

Использование эффекта синергии благодаря привлечению наилучших ключевых компетенций используемых фирм. Эффект синергии заключается в том, что результат совместной деятельности превосходит простую сумму вкладов участников. В отдельных случаях участники, работая врозь, просто не могут получить никакого результата.

Скорость реализации проектов.

Эластичность и скорость реагирования на высокую неопределенность спроса на рынке.

Возможность использования разобщенных ресурсов и компетенций.

Эффективное использование информации.

Обучение в сети.

Уменьшение затрат на выполнение работы.

Отсутствие недвижимой формализованной организационной иерархии.

Переменчивость организационных ролей работников, которая может повысить их творческий подход к делу.

Ориентация на процессы.

Концентрация на ключевых факторах успеха.

Интерактивный контакт с клиентами.

В автосервисе роль фирмы интегратора могут сыграть любые предприятия, которые осуществляют разборочно-сборочные работы, ремонт на базе замены узлов и агрегатов, не могут самостоятельно выполнить отдельные составляющие общей технологической цепи процессов, но владеют информацией относительно возможных производителей этих работ. К работе в виртуальном предприятии привлекаются узкоспециализированные производственные единицы.

Примером такой деятельности может быть ремонт автомобиля с выполнением капитального ремонта двигателя. Здесь вся технологическая цепочка ремонта может быть разложена на такие составляющие:

1. Ремонт автомобиля (демонтаж двигателя с автомобиля и последующая установка на автомобиль после ремонта).

2. Ремонт двигателя (разборка, дефектовка деталей, сборка и проверка двигателя).

3. Ремонт деталей двигателя (блока цилиндров, коленчатого вала, других деталей).

4. Покупка деталей, которые невозможно отремонтировать.

Все четыре составляющие могут выполнять разные предприятия. Роль интегратора берет на себя предприятие, которое получает автомобиль от клиента для ремонта и возвращает его клиенту. Это предприятие демонтирует двигатель с автомобиля, передает его второму предприятию-субподрядчику для ремонта. Оно же устанавливает двигатель на автомобиль после ремонта.

Второе предприятие в свою очередь разбирает двигатель, дефектует детали, передает их предприятиям-субподрядчикам третьего уровня для ремонта (растачивание блока цилиндров, шлифование шеек коленчатого вала и других специализированных видов работ), получает и контролирует отремонтированные детали, закупает детали, которые невозможно отремонтировать, собирает и проверяет двигатель. После чего передает его первому предприятию для установки на автомобиль.

Хорошие примеры ситуативных виртуальных предприятий, создаваемых для выполнения разовых заказов, можно найти в области грузовых автомобильных перевозок. Здесь роль фирмы-интегратора может взять на себя любое юридическое лицо или частный предприниматель. Средства производства такой фирмы-интегратора могут состоять из стола, стула, телефона, блокнота или компьютера с информацией о перевозчиках, их тарифах и прочих условиях перевозки. Поместив рекламу в средствах массовой информации о своей деятельности и реквизитах, такое предприятие получает заказы, договаривается с перевозчиком, организует отправку груза от грузоотправителя к грузополучателю, получает деньги от владельца груза и расплачиваются с перевозчиком, оставляя себе комиссионные за проделанную работу. Набор действующих лиц, которые привлекаются фирмой-интегратором к перевозочному процессу, каждый раз может быть различным в зависимости от характера заказа.

Условия организации специализированных производств в автосервисе

Необходимым предварительным условием создания специализированного производства является полная загрузка работой хотя бы одного механика.

Годовая потребность в выполнении і-го вида работы может быть рассчитана по формуле

Т_г,i = А ?L_г ? t_i /1000 [нормочасов за год ], (1)

где А - количество автомобилей в зоне обслуживания, шт.;

L_г - средний годовой пробег одного автомобиля, км;

t_i - средняя удельная трудоемкость выполнения і-го вида работ на 1000 км пробега, нормочасов;

Требуемое (штатное) количество механиков определяется по формуле

Р_ш = Т_г,i/Ф_ш, механиков, (2)

где Ф_ш - годовой фонд рабочего времени одного штатного механика (может быть принятым примерно 1820 часов).

Проблемой есть то, что величина t_i как правило неизвестна, а величины А и L_p можно оценить лишь приблизительно.

Можно также рассчитать потребность в выполнении і-го вида работы другим способом, используя среднюю наработку на отказ l_но,i определенного агрегата или детали и трудоемкость ремонта автомобиля, вызванного этим отказом t_р,i

Т_г,i = А ?L_г ? t_р,i /l_но,i [нормочасов за год ]. (3)

Сравнивая уравнения (1) и (3) можно сделать вывод, что трудоемкости t_р,и и t_i связанны соотношением

t_i = 1000?t_р,i /l_но,i. (4)

Значение t_р,i можно найти в технической документации фирм-производителей автомобилей.

Величина t_р,i состоит из трудоемкости t_м-д монтажа-демонтажа детали или агрегата на автомобиле, и трудоемкости t¹_р,i собственно их ремонта

t_р,и = t_м-д + t¹_р,i. (5)

Если предприятие специализируется только на ремонте определенного агрегата или детали, то при определении его загрузки необходимо использовать в уравнении (3) величину t¹_р,i.

На организацию специализированного производства надо израсходовать определенные средства, за которые покупают технологическое оснащение, строят или арендуют помещения, нанимают работников и т.п. Затраты функционирования специализированного производства имеют постоянную и переменную составляющие. Постоянные затраты (ПстЗ) не зависят от объема деятельности предприятия и существуют даже при ее отсутствии. Это арендная плата, амортизационные отчисления, оплата работы управленческого и вспомогательного персонала, затраты на теплоносители, воду, канализацию, освещение и т.д.

Переменные затраты (ПерЗ) пропорциональны объему деятельности в определенных границах. Это затраты сырья, энергии на производственные цели, оплата производственного персонала и т.д. Уравнение затрат имеет вид

З = ПстЗ + ПерЗ = ПстЗ+ ЕПС?Х, (6)

где ЕПС (единичная переменная себестоимость) переменная стоимость единицы продукции;

Х - объем выпуска продукции.

В автосервисе наиболее удобно вычислять выполненную работу в трудовом измерении (в израсходованных человекочасах работы). Тогда себестоимость (СЕП) единицы продукции (одного нормочаса) можно рассчитать как

СЕП = В/Х = ПстЗ/Х + ЕПС, (7)

ЕПС не остается постоянной при увеличении объема деятельности Х і связанным с ним привлечением большего количества работников (рис.1). Сначала ЕПС уменьшается. Это связанное с повышением производительности труда, которое становится возможной благодаря внедрению специализации.

Но с достижением определенного уровня деятельности при других неизменных факторах производства производительность работы начинает снижаться. Это вызвано тем, что в условиях неизменной производственной базы при привлечении большого количества работников для увеличения выпуска продукции дополнительный персонал начинает мешать остальным и общая производительность труда уменьшается, а средняя переменная себестоимость единицы продукции увеличивается. То есть для любого производства при неизменной производственно-технической базе существует оптимальный объем деятельности, при котором общая средняя себестоимость единицы продукции наименьшая. Этот вывод проиллюстрирован на рис. 1.

При наличии спроса на определенные виды услуг перед любым предприятием возникает дилемма, которая состоит в решении вопроса, нужно ли самой организовать предоставления этого вида услуг, или использовать субподрядчиков для выполнения этой работы. Определяющим условием решения этого вопроса с экономической точки зрения является наличие достаточного для организации собственного производства объема работ.

Принцип определения границы, до которой выгодно пользоваться услугами предприятий субподрядчиков и после которой становится экономически целесообразным организовывать собственное выполнение данного вида работ, проиллюстрирован на рис. 2.

На этом рисунке показаны графики изменения стоимости использования услуг субподрядчиков (прямая Б) и стоимости выполнения работ на созданной специально для этого собственной производственно-технической базе (прямая А) в зависимости от объема работ. Из графика видно, что, начиная с определенного объема, предприятию автосервиса становится выгодным организовывать выполнения данного вида работы у себя, а не обращаться к услугам субподрядчиков. Следует заметить, что при таком расчете к цене услуг субподрядчика следует прибавлять транспортные затраты.

Ценовая цепочка

Стоимость выполнения работы для клиента на виртуальном предприятии будет равняться

В_кл= В_час + В_интегр + В_трансп +?В_субп, (8)

где В_час - потери клиента от израсходованного времени на решение своей проблемы;

В_интегр - стоимость работы фирмы интегратора;

В_трансп - стоимость транспортирования агрегатов или деталей к субподрядчикам;

В_субп - стоимость работы субподрядчиков с учетом их транспортных затрат.

Общая стоимость самостоятельного решения проблемы клиентом

В^с_кл = В^с_раб +В^с_время + В^с_{трансп,} (9)



где В^с_раб - уплаченная клиентом стоимость работы;

В^с_время - потери клиента от израсходованного ним времени на решение проблемы;

В^с_трансп - транспортные затраты клиента на перемещение для

нахождение предприятия, которое может решить его проблему.

Анализ уравнений (8) и (9) показывает, что в целом затраты клиента в случае самостоятельного решения им самим его проблемы будут большими, чем если эту проблему решит фирма интегратор В^с_кл В_кл, так как:

1. В_интегр + ? В_субп ? В^с_раб

- средняя совокупная стоимость работы, которая выполняется разными предприятиями, объективно должна быть приблизительно одинаковой при разных комбинациях предприятий-исполнителей.