2. Потери времени и транспортные расходы клиента в случае успешного обращения только к одному предприятию, которое находится вблизи его местожительства, будут явно меньшими, чем в случае самостоятельного поиска исполнителей, которые могут решить его проблему

В_трансп В^с_{трансп,} (10)

В_часВ^с_час. (11)

В результате такого подхода фирма-интегратор получает работу и дает возможность заработать другим предприятиям, а клиент удовлетворяет свои потребности с наименьшими для него совокупными затратами.

Таким образом, одним из возможных направлений дальнейшего развития автосервиса, наряду со строительством новых предприятий и усовершенствованием работы существующих, является создание ситуативных виртуальных предприятий путем привлечения предприятием-интегратором для выполнения отдельных заказов необходимого количества экономически и юридически независимых специализированных производственных единиц для реализации задач, которые предприятие-интегратор не может выполнить самостоятельно.

Такой способ деятельности уменьшит общие затраты денег и времени клиентов, обеспечит выполнение любых заказов с минимальной стоимостью и надлежащим качеством, увеличит степень удовлетворенности клиентов и повысит прибыль участников таких общих предприятий.

Следует подчеркнуть, что этот подход уже объективно реализуется на практике.

Подобная организация предоставления услуг по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей особенно актуальная в сельской местности, где концентрация автотранспорта не очень высока и еще нескоро достигнет такого значения, при котором могут существовать достаточные для создания специализированных предприятий объемы определенных видов работ. В то же время существующие в небольших районных центрах предприятия автосервиса, могли бы взять на себя роль интеграторов виртуальных предприятий, создаваемых для выполнения, любой работы путем кооперирования с другими предприятиями в зоне экономической целесообразности такой кооперации.

Следует также прибавить, что необходимыми предпосылками создания эффективной сети автосервиса в России, во-первых, может быть сертификация персонала, систем управления качеством предоставления услуг, или собственно услуг, которые предоставляются отдельными производственными единицами. Сертифицированные предприятия имеют значительно больше шансов быть приглашенными работать в совместных виртуальных предприятиях.

Во-вторых, необходимо создавать информационный банк данных о существующих в России предприятиях автосервиса, их характеристиках и возможностях. Каждое предприятие автосервиса может делать это самостоятельно в рамках своей экономической заинтересованности. Но в глобальном масштабе такую миссию могло бы взять на себя общественное объединение работников автосервиса, потребность в создании которого в России уже назрела, или любая другая организация, заинтересованная в такой деятельности по коммерческим причинам.



Заключение

По концепции всеобщего управления качеством и по применению её на ООО «Борисхоф» можно сделать следующие выводы.

Всеобщее управление качеством или TQM - способ достижения удовлетворенности потребителя путем включения всех служащих в изучение того, как надежно производить и доставлять качественные продукты и услуги.

Цель TQM - это улучшение внутреннего и внешнего удовлетворения потребителя через контроль всеобщего качества. К этой цели мы идем через TQM.

TQM состоит из трех компонентов:

Команды по качеству;

Управление курсом;

Качество в повседневной работе.

Четыре принципа TQM:

Удовлетворение потребителя,

Управление через данные,

Уважение к людям

Планирование - Выполнение - Проверка - Действия после проверки (ПВПД).

Удовлетворение потребителя - это суть TQM. Оно означает стремление к выполнению нужд и разумных ожиданий потребителя.

Как компания ООО «Борисхоф» достигаем удовлетворения потребителя:

Делим рабочий процесс на требования, деятельность и результат.

Определяем наших потребителей по следующему процессу как тех, которые получат наш результат.

Работаем с нашими потребителями для того, чтобы определить каковы устойчивые требования для результатов процесса.

Основываясь на устойчивых требованиях, разрабатываем индикаторы качества, с помощью которых мы можем проследить выполнения в порядке его протекания.

Если не достигаются нужды потребителя, тогда корректируем наши действия.

Потребитель по следующему процессу" должен стать девизом компании. Управление взаимодействий между отделами внутри компании должно происходить под этим девизом. Он поможет получить новый взгляд на то, что мы делаем и как мы это делаем.

Мы используем этот девиз для того, чтобы обеспечить необходимость качества каждого аспекта нашей работы как внутренней (внутри компании), так и внешней.

Философия удовлетворения потребителя:

Наши отношения с потребителями долговременные.

Мы должны помочь нашим потребителям определить и удовлетворить их нужды и желания.

Мы должны понимать, что эти нужды и желания будут меняться.

Мы должны обеспечить открытые связи, возможность коммуникации между поставщиками и потребителями.

Устойчивые требования - это стандарт качественной работы, на который согласились поставщики и потребители. Устойчивые требования должны:

Соответствовать дню, быть реальными, измеримыми.

Удовлетворять нужды и разумные ожидания потребителя.

Обеспечивать совместную ответственность.

Устойчивые требования обычно просто утверждают какой должен быть продукт, для того чтобы он соответствовал нуждам потребителя. (Например, правильно заполненная форма с печатью и подписью в течение пяти дней после окончания работы.)

В идеальном случае в свободном общении мы обсуждаем устойчивые требования наших потребителей. Мы начинаем с того, что спрашиваем их о требованиях и желаниях; через вопросы и ответы мы сужаем фокус этих требований до того, в чем они действительно нуждаются, и до того, что могут действительно ожидать. Однажды установленные, устойчивые требования служат целью и способом для производства качественных продуктов.

Индикаторы качества

Индикаторы качества - это оценка насколько хорошо мы удовлетворяем требования покупателя и их разумные ожидания. Другими словами, индикаторы - это оценка степени и/или частоты соответствия устойчивым требованиям. При более 80% соответствий мы должны сфокусировать наше внимание на случаях несоответствия для того, чтобы способствовать повышению качества.

Примеры индикаторов качества:

число анкет, предоставленных на рассмотрение

число газетных опечаток за месяц

производительность электростанции

количество утерянных звонков покупателей

Индикаторы качества помогают нам оценить разницу между тем, что есть и что, должно быть - производительность на данный момент против устойчивых требований потребителя. Они позволяют нам работать с измеряемыми критериями устойчивых требований.

Они позволяют установить текущее положение (базу) и проследить число и/или процентное соотношение ошибок, изменений или улучшений.

Они применяются тогда когда, мы определяем нашу тему или область проблемы и когда мы оцениваем результат.

Компоненты TQM

1. Команды по качеству обеспечивают организованное окружение для совместной работы служащих для того, чтобы:

Улучшить качество продуктов и услуг;

Развить и поднять уровень умений и способностей служащих;

Обеспечить коммуникативность (общение) и работу в команде.

2. Управление курсом направлено на достижение успешного прорыва в работе компании через концентрацию ее усилий и средств на некоторых важнейших аспектах для:

Повышения уровней выполнения,

Улучшения коммуникаций внутри компании и обеспечения управления отделами,

Достижения широкой вовлеченности в развитии и достижении долгосрочных и краткосрочных целей.

3. Качество в повседневной работе (КВПР) требует применения философии ПВПД к деятельности, необходимой для обеспечения нужд и ожидания потребителей. Эти цели следующие:

Поддержать цели, достигнутые через проекты улучшения,

Достигнуть постоянства в действиях и результатах,

Разъяснить суть вклада каждого для достижения удовлетворения потребителя,

Улучшить повседневные действия.

Четыре принципа TQM

Удовлетворение потребителя - означает удовлетворение нужд и разумных ожиданий потребителя и поддержание отношения, при котором нужды потребителя ставятся на первое место. (Телефонный звонок от кого-либо, кто потребляет мои продукты - мой потребитель - это не прерывание моей работы; это моя работа.)

Управление через данные (часто определяемое как обращение с фактами) - означает, что все рабочие, включая менеджеров, управляют своей работой путем сбора объективных данных и нахождения решений, основанных на этой информации.

Уважение к людям - означает, что каждому из нас необходимо прислушиваться и поддерживать возможности всех других служащих для самомотивации и творческого мышления.

ПВПД (Планирование - Выполнение - Проверка - Действие после проверки) - это рабочая философия, которая делает ударение на четырех фазах деятельности:

Планирование что делать,

Выполнение этого,

Проверка сделанного,

Действие для предотвращения ошибки или улучшения процесса.

Управление через данные означает управление с использованием данных. Так мы можем делать наилучшие решения о том, как реализовать качественные продукты и услуги нашим потребителям.

Словарь Вебстера определяет данные как факты, на основе которых могут быть выведены заключения, основы обсуждения и расчеты. Информация, собранная о продукте, услуге, процессе, человеке или устройстве, называется данными. Данные (факты), надлежащим образом организованные и анализированные, обеспечивают полезной информацией и служат основой для решений и действий.

Данные могут быть субъективными (основанные на опыте, интуиции, внутреннем чувстве, мнении или наблюдении) или объективными (основанные на достоверных внешних событиях). Данные могут быть представлены словами, графиками или числами. В нашем поиске объективных данных числа особенно важны. Существуют две большие категории цифровых данных: атрибутивные и переменные.

Понимание этих категорий и различий в них помогает нам использовать каждую наиболее эффективно.

Атрибутивные данные описывают особенные свойства при его измерении. Эти данные зависят от числа проявления этого свойства, имеющее определенные характеристики, и они представляют сочетаемость или несочетаемость с некоторыми качественными характеристиками. Атрибутивные данные основаны на количестве того, сколько раз произошло наблюдаемое событие. Например, классы/ категории продуктов или услуг, число неисправностей, число несоответствующих единиц.

Переменные данные - это непрерывные данные, которые показывают степень вариации при оценке характеристики продукта, услуги или процесса, и при вычислении числового значения при двух или более оценок данных. Действительно оценивается качественная характеристика, такая как диаметр, возраст, вес, срок жизни.

Когда важно не только определить и классифицировать определенные единицы, но еще и точно оценить их распределение (расстояние или интервал между ними) мы должны собрать переменные данные. Если атрибутивные данные в цветовой палитре соотносится с черным или белым цветом, то переменные данные показывают оттенки цвета. Мы не только определяем наши данные через категории, но мы оцениваем расстояние, килограммы, метры, количество инцидентов.

Переменные данные обычно дороже при сборе (по сути, узнать меньше или больше пятидесяти лет потребителю занимает меньше времени, чем найти реальную дату его рождения и подсчитать возраст), но они обеспечивают больше информации о предмете.

Данные собирают для того, чтобы:

Определить продуктивность на сегодняшний день и в будущем, если будут иметь место изменения, для того, чтобы их сравнить.

Наметить возможности для улучшения.

Сделать анализ первопричин и выбрать предупреждающие действия.

Проследить процесс и/или предупреждающие действия.

Объяснить четко проблему/ возможность другим.

"Говорить, основываясь на факты".

Данные собирают, используя контрольные листы. Данные собирают достаточно полными, так чтобы их можно было сузить и разбить на более мелкие области, с соотносящимися функциями или единицами. В общем, данные для большей практичности необходимо разбивать на столь меньшие группы, как это возможно. Если возможно включить переменные данные, то ими нельзя пренебрегать.

Когда вы планируете сбор данных:

определитесь, что вы хотите знать,

выберите наиболее подходящий метод по сбору данных,

запланируйте, как вы будете работать над данными и их анализировать,

собирайте только необходимые данные,

сумейте для каждой проблемы собрать необходимые данные,

оценивайте происходящее как можно точнее, при разумном использовании времени и затрат.

Данные собирают только после планирования и только когда это необходимо. В общем данные необходимы для того, чтобы подтвердить задачи, причины, предупреждающие действия через данные.

Уважение к людям - один из важнейших принципов TQM. Это означает уважение способностей каждого человека к творческому мышлению и его/ее возможностей к самомотивации. Но эти слова будут бессмысленны, если мы не будем практиковать этот принцип ежедневно в нашей работе.

Процесс решения проблем улучшения качества - это систематический, основанный на данных, подход решения проблем. Описание процесса улучшения качества (УК) представляет собой последовательность шагов, которые надо совершить команде в процессе улучшения. Это стандартный метод для анализа прогресса команды.

Улучшение качества

Оно позволяет команде организовать сбор и анализ информации и проследить положение дел.

Оно помогает команде оставаться на правильном пути.

Оно подвигает команду на то, чтобы полученную информацию передавать не членам команды.

Процесс УК служит руководством на каждом этапе деятельности команды и на каждом шаге процесса улучшения. Оно служит руководством для команды в процессе планирования, выполнения, проверки. Если выполняется шаг за шагом, то оно предоставит команде и другим четкую картину логического процесса, который используется для улучшения.

Список использованной литературы

1. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Экономический анализ. М.: Финансы и статистика, 2002 - 288 с.

2. Большаков А.С. Современный менеджмент. СПб: Питер, 2004 - 328 с.

3. Борисов Е.Ф. Экономическая теория. М.: Юристъ, 2005 - 568 с.

4. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М. ИНФРА-М, 2003 - 400 с.

5. Ваймерскирх С.Дж.А. Всеобщее управление качеством. М.: 2002 - 256 с.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 2001 - 296 с.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономист, 2004 - 528 с.

8. Вумек Дж.П., Джонс Д.Т. Бережливое обеспечение. СПб.: 2006 - 264 с.

9. Дурденко В.А. Разработка управленческого решения. Воронеж: ВИЭСУ, 2004.- 147 с

10. Журавлёв П.В. Зарубежный опыт управления. Екатеринбург: Деловая Книга, 2004 - 279 с.

11. Зуб А.Т. Современный менеджмент. М.: Аспект Пресс, 2002 - 280 с.

12. Конев И. Системная стратегия организационных изменений в развивающейся корпорации //Проблемы теории и практики управления, 2005, №3, с.86-95.

13. Котлер Ф. Основы маркетинга М.: Инфра - М, 2002 - 646 с.

14. Кулагова И.А., Бондаренко В.В. Интенсификация деятельности руководителей и специалистов - пути к повышению эффективности управления на предприятии // Портал управления

15. Мардас А.Н., Мардас О.А. Организационный менеджмент. СПб.: Питер, 2003 - 336 с.

16. Маркетинг в промышленности и строительстве /под ред.И.С. Степанова и В.Я. Шайтанова. М.: Юрайт-Издат, 2002 - 344 с.

17. Масленникова Т. Формирование информационных технологий управления экономикой //Проблемы теории и практики управления, 2004, №6, с.90 - 95.

18. Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления, 2003, №5, с. 99 - 105.

19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело и Сервис, 2000 - 732 с.

20. Методы и модели управления фирмой на основе современного менеджмента /под ред. Б. Кузина и В. Юрьева. СПб: Питер, 2001. - 432 с.:

21. Новицкий Е.Г. Проблемы стратегического управления диверсифицированными корпорациями. - М.: БУКВИЦА, 2001, 163 с.

22. Организация производства и управления предприятием / под редакцией О. Г. Туровца. М.: «ИНФРА-М», 2003 - 528 с.

23. Орлов А.И. Менеджмент. www.studlib.net.ru

24. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовицкий Л.Е. Менеджмент. М.: «ИНФРА-М», 2002 - 288 с.

25. Попов Ю. Корпоративная этика содействует повышению социальных качеств предприятия //Проблемы теории и практики управления, 2003, №4, с.107-111

26. Сердюк В.А. Карьера менеджера в условиях рынка. Какой ей быть? //Кадры предприятия, 2002, №9, портал управления

27. Том Н., Фридли В. Мотивация и закрепление перспективных кадров предприятием // Проблемы теории и практики управления, 2004, №4, с. 119 - 122.

28. Хачатуров А.Е., Белковский А.Н. Интеграционный менеджмент. Электронная библиотека РГИУ.

29. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг М.: Финансы и статистика, 2001 - 288 с.

30. Штайнле К., Круммакер Ш. Глашак Ш. Динамическое сочетание промоутеров в процессах изменений // Проблемы теории и практики управления, 2004, №5, с.86 - 93.

31. Эванс Дж., Берман Б. Маркетинг М.: Экономистъ, 2003 - 335 с.

32. Эмерсон Г. Современный менеджмент М.: НОРМА, 2003 - 434 с.

33. Эштон Р.Х., Мюллер Ф. Структура американской программы повышения квалификации менеджеров в Европе //Проблемы теории и практики управления, 2002, №6, с.103-108

34. Юданов А.Ю. Менеджмент М.: ИНФРА-М, 2004 - 316 с.

Размещено на Allbest.ru