Анализ организационной культуры предприятия на примере предприятия ОАО "УНР КЭУ"

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Понятие «Организационная культура предприятия»

1.1 Сущность и смысл организационной культуры

1.2 Типология организационной культуры

2. Анализ организационной структуры на примере предприятия ОАО «УНР КЭУ»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ организационной культуры предприятия

3.Совершенствование организационной культуры

3.1. Условия совершенствования организационной культуры

3.2 Использование рамочной конструкции для диагностики и изменения организационной культуры

3.3. Пути совершенствования организационной культуры

Заключение

Список использованных источников

Приложение



ВВЕДЕНИЕ

Понятие "культура" столь же обширное, как сама жизнь, и ведет свое начало от начала человеческой цивилизации. Организационная культура - это культура внутри производственных отношений. Следовательно, организационная культура существовала всегда и везде, где существовали экономические отношения. Руководитель должен понимать значение роли человеческих отношений в эффективной работе коллектива.

Современная управленческая наука все чаще обращает внимание на «человеческий фактор », говоря о его важности, указывает на трудность его у чета и использования. Говорить об организационной культуре стали в 70-80-х годах как о феномене, определяющем деятельность организаций. Однако явление организационной культуры возникло не во второй половине ХХ века, оно появилось вместе с появлением организаций.

Выражение «культура» в отношении организаций со временем стало обозначать доминирующую систему ожиданий и ценностей членов организации. Пожалуй, организационную культуру необходимо рассматривать как две стороны одной медали, одной стороной которой служат разделяемые ценности и нормы поведения, а на другой - ожидания. На поверхности лежит явная культура, проявлением которой служит характер управления. Под поверхностью скрыта безусловная культура, которая хранит в себе мнение руководства и персонала в отношении того, что действительно важно. Безусловная культура, вероятно, более четко отражает реальность.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Организационная культура - это специфическое для данной организации ценности, отношения, нормы поведения, установки, традиции, ритуалы. Она определяет типичный для членов организации подход к решению проблем.

Предметом изучения данной работы является организационная культура на предприятии.

Объектом курсовой работы предстает организация ОАО «УНР КЭУ».

В работе поставлена цель изучение теоретического материала по данной теме; проведение анализа действующей на «УНР КЭУ» организационной культуры, на основе выявленных недостатков и теоретического материала разработка практических рекомендаций совершенствованию организационной культуры на предприятии.

В задачи работы входят:

1. Показать необходимость организационной культуры как важной составляющей управленческого процесса.

2. Изучить организационную культуру на примере предприятия, выявить проблемы и решить их.

3. Показать пути совершенствования организационной культуры.

Актуальность изучения организационной культуры связана с тем, что знание особенностей организационной культуры предприятия позволяет оценить степень стабильности организации, ее конкурентноспособность, предположить возможные направления управленческих решений, а также способность достигать запланированных результатов.



1. ПОНЯТИЕ «ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА»

1.1 Сущность и смысл организационной культуры

К настоящему времени не выработано единой трактовки понятия «организационная культура», тем не менее, можно остановиться на следующем определении, обобщающем предлагаемые варианты.

Организационная культура - набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные средства ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения [8,c.5].

Вплоть до начала 1980 гг. ученые, занимавшиеся проблемами организации, не уделяли серьезного внимания концепции организационной культуры. По существу, это одна из немногих областей, в которой наука способна привести практикующих менеджеров к самостоятельному установлению критически важного фактора, оказывающего воздействие на организационные показатели деятельности. В большинстве случаев практика направляется исследованиями, а ученые фокусирует внимание главным образом на описании, объяснении и построении тех моделей самого явления организованности. Однако культура организаций продолжает оставаться той областью, где разработка концепций и научные изыскания воображают менеджеров ориентирами для поиска путей повышения эффективности своих организаций.

Причина, по которой организационная культура игнорировалась как важный фактор влияния на показатели эффективности организаций, кроется в том, что само определение культуры оперировало категориями исповедуемых ценностей, фундаментальных допущений, ожиданий, коллективной памяти и понятийных формулировок, свойственных организации. Такое понимание культуры дает определенное представление о том, «как там все крутятся», отражает тяготение людей к засевшей у них в голове идеологии. Культура дает работникам ощущение их идентичности, несет в себе неписаные, а зачастую и просто сами собой разумеющиеся наставления о том, как в организации можно чего-то добиться, а также способствует стабильности социальной системы, в которой люди пребывают повседневно. К сожалению, люди не осознают свою культуру, пока она не становится им помехой, пока они не прочувствуют новую культуру на собственном опыте либо пока она не проявится публично или не станет явно видимой сквозь призму какого-то принципа или модели. Вот в чем главная причина столь долгого игнорирования организационной культуры менеджерами и учеными. В большинстве ситуаций она просто не обнаруживает себя явно.

Существует, конечно, много видов и уровней культуры, воздействующей на поведение индивидов и организаций. В самом широком плане наивысшим уровнем следует считать глобальные культуры, например культуры мировых религий или культуру Востока. Такие исследователи, как Г. Хофстед, Айкен и Бачарач и Ф. Тромпераарс, сообщали о заметных различиях континентов и стран, основываясь на определенных ключевых измерениях. Например, национальные различия стран рассматриваются в измерениях универсализм - самобытность, индивидуализм - коллективизм, нейтральность - эмоциональность, специфичность - размытость, ориентация на достижениях в противоположность приписыванию заслуг, акцент на прошлом в противовес существующему или будущему и внутренней в противовес внешней фокусировке культуры [10,c.305].

В менее широком плане существуют культуры подгрупп, определяемых по половому признаку, т.е. по различию видения мира мужчинами и женщинами, например у Дж. Мартина, или признаку расы, как в работе о различиях культур чернокожих и белых у Т. Кокса. Уместно вспомнить данные анализа индустриальных культур (например, работа Г.У. Гордона посвящена конкурентоспособности, историческому развитию, стержневой технологии и требованиям потребителей как фактором, воздействующим на культуры различных отраслей индустрии). Каждая культура обычно проявляется в уникальности языка, символике, нормах поведения и национальных чувствах.

Культура организации более узкая. На ее уровень и нацелена моя работа. Культура организации обнаруживается в том, что для нее ценно, каковы стиль ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, а также в том, как определяется успех. Другими словами, все то, что определяет уникальность характера организации.

Внутренние структурные единицы организации, такие как функциональные подразделения, иерархические уровни, группы, тоже могут отличаться собственной уникальной культурой. Например, торможение процессов координации и интеграции или трудности в реализации организационных видов деятельности зачастую являются результатом столкновения различий культур структурных единиц. Так, во многих организациях нередко можно услышать о конфликтах маркетинговыми и производственными подразделениями, пренебрежительные замечания в адрес кучерявых работников отдела кадров. Одна из причин состоит в том, что каждая отдельная структурная единица зачастую разрабатывает собственное видение перспектив, накапливает свой набор ценностей, формирует свойственную только ей культуру. Нетрудно понять, как подобные культурные различия могут превращать организацию в нечто фрагментарное и делать невозможным достижение ею высоких уровней эффективности. Другими словами, чрезмерный акцент на культурных различиях подразделений может способствовать отчуждению и возникновению конфликтов.

При этом важно иметь в виду, что каждая структурная единица несет в себе и элементы культуры, типичные для организации в целом. Подобно программе, где каждый уникальный элемент изображения в дополнение к собственным характеристикам содержит характеристики целого образа, субкультуры подразделений также включает в себя стержневые элементы культуры организации в целом, одновременно обладая своими уникальными элементами. В основе всегда есть некая связующая сущность, ответственная за единение организации. По этой причине при оценке культуры организации можно держать в фокусе внимания либо организацию целиком как единицу анализа, либо рассматривать культуры различных ее единиц, выявлять общие доминирующие атрибуты подразделений, а затем их объединять. Подобная комбинация подходов может дать приближенную оценку общей организационной культуры.

1.2 Типология организационной культуры

Существует множество возможностей для систематизации и типизации организационных культур. Выбор зависит от критериев, которыми руководствуются исследователи. Каждая существенная характеристика организационной культуры (а также их комбинация) может являться основанием ее типологии. Любая типология выделяет некоторые идеальные типы, которые в "чистом" виде в жизни не встречаются, они выражают ведущие тенденции. Принято рассматривать следующие логические основания для выделения разновидностей организационной культуры:

- национальные особенности персонала;

- отраслевые особенности персонала;

- особенности гендерных взаимоотношений;

- доминирующие ценности.

Также можно представить себе особенности организационной культуры в зависимости от типа организации. Организация "А". Данная организация является промышленным предприятием. В ней существуют устоявшиеся правила и предписания, которым необходимо следовать. Для каждого сотрудника поставлены задачи и определены методы их решения. Управляющие непосредственно наблюдают за исполнением и следят за обеспечением нормального режима работы. Проявление инициативы сотрудниками на своем рабочем месте не возбраняется. Они проинструктированы о том, что, столкнувшись с непредвиденными проблемами, следует обращаться к непосредственному начальнику, который поможет их разрешить. В связи с тем, что администрация не имеет достаточной уверенности в честности и прямоте своих подчиненных, в организации существует серьезный контроль над деятельностью работников и непосредственное прямое взаимодействие между сотрудниками и управленческими службами.

Компания предпочитает набирать на работу людей в самом начале их служебной карьеры, непосредственно обучая и проводя ротацию их в различные отделы фирмы. В результате такой политики сотрудники фирмы получают не сугубо специальные, а всесторонние современные знания и навыки работы. Приложение максимальных усилий, преданность организации, умение работать в команде, недопущение - вот перечень качеств, наиболее ценящихся в организациях такого типа. Организация "Б". Данная организация также является промышленным предприятием, и здесь тоже существуют свои правила и предписания. Однако контроль здесь утрачивает свое значение, так как администрация считает своих работников трудолюбивыми и заслуживающими доверия. Работники стараются решать возникшие проблемы самостоятельно и консультируются с начальниками только по необходимости. Индивидуальные особенности сотрудников и различия между отделами внутри организации считаются в порядке вещей. Продвижение и другие методы вознаграждения применяются к тем сотрудникам, которые внесли существенный вклад в развитие и процветание организации, даже если им присущ нестандартный образ мышления, а также не совсем приемлемые для организации нормы поведения и привычки [14,c.209]. Так же в разные времена разные ученые выделяли свою типологию организационной культуры, например:

1) Типология К. Кэмерона и Р. Куинна

Две группы критериев:

- главные индикаторы эффективности компании (гибкость и дискретность или стабильность и контроль);

- фокус направленности деятельности (внутренний фокус и интеграция либо внешний фокус и дифференциация).

При наложении этих двух критериев друг на друга обнаруживается четыре типа организационной культуры:

- клановая. Строится по подобию семьи, где ценится качество человеческих отношений, взаимная поддержка и забота. Этот тип свойственен многим начинающим и семейным предприятиям, когда небольшой коллектив единомышленников делает общее дело. С ростом числа сотрудников обычно преодолевается.

- иерархическая. Жесткая многоступенчатая структура. Для персонала главное - системность и стабильность. Они лучше всего себя чувствуют в централизованной системе управления с четким распределением полномочий, когда расписаны стандартизованные правила и процедуры, развиты механизмы учеты и контроля. Характерно для государственных организаций, предприятий ВПК, крупных транспортных предприятий.

- рыночная. Ориентирована на результат, прибыльность, выполнение задачи любой ценой. Предполагает достаточно агрессивное поведение компании на рынке, высокую динамичность развития. Ориентированы на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. Преобладает в оптовых торговых компаниях, работающих на сверх конкурентном рынке.

- "по случаю". Ориентирована на инновации и творчество. Главное - генерация новых идей. Главная задача менеджмента - поощрение творчества и деятельности. Акцент на индивидуальность, поощрение риска, предвидение будущего.

2) Особенности гендерных взаимоотношений

Типология С. Медок и Д. Паркин

"Джентльменский клуб" - это культура вежливых и цивилизованных людей, которые учтиво и демонстративно заботятся о женщинах. Основная цель такой "заботы" - удержать женщину на определенных ролях. Здесь женщине не сделать карьеру, в противном случае ей предстоит противостоять не только мужчинам, но и другим женщинам, которые считают такие нормы вполне оправданными.

"Казарма" - это культура подавления, характерная для иерархических, бюрократических организаций. Обычно управляется небольшой группой мужчин, которые с презрением относятся ко всем, кто находится у них в подчинении.

Такое же отношение транслируется на нижестоящие уровни управления, женщины оказываются в самом низу, наиболее бесправными и презираемыми сотрудниками.

"Спортивная раздевалка" - культура, основанная на специфических мужских ценностях, главными из которых являются мужественность, спортивность, энергичность. В организациях с такой культурой женщины вынуждены подыгрывать мужчинам и соответствовать образу "сексуального объекта" - носить откровенную одежду, пользоваться яркой косметикой, крепкими духами и всячески привлекать к себе внимание мужчин.

Женщины-руководители в таких организациях должны соответствовать роли. "Слепота к фактору пола" - это культура, в которой отрицаются объективные различия в социальных ролях мужчины и женщины. Мужчины не принимают двойную занятость женщины, их биологическую конституцию. Часто искренне верят, что таким образом утверждается идеал равенства и равноправия, но на самом деле перед женщиной ставится невыполнимая задача.

"Лжеподдержка" - это тип организационной культуры, в рамках которой принято активно выступать за равноправие женщин, нореально ничего для этого не делать. Чаще всего в государственных и политических структурах.

На деле такая поддержка принимает новую форму дискриминации: женщин как социально ущербных начинают "продвигать" и "поддерживать".

"Смышленые мачо" - это тип культуры, в которой главной ценностью является способность работать в высоком темпе круглые сутки.

3) Типология Г. Хофстеда

Голландский социальный психолог Г. Хофстед тоже исследовал национальные культуры. Вывел многофакторную модель ценностей.

Пять параметров (общих показателей):

1) "индивидуализм" - "коллективизм". "И" - США, Великобритания, Нидерланды (например, сотрудники не желают вмешательства в личную жизнь), "К" - Колумбия, Пакистан, Тайвань, Россия (например, сотрудники ожидают участия организации в решении их личных проблем). Промежуточное положение - Япония, Индия, Австрия, Испания;

2) дистанция власти ("большая" - "малая"). "Б" - Филиппины, Венесуэла, Индия (авторитарный стиль), довольно "Б" - Франция, Бельгия, Россия, "М" - Дания, Израиль, Австрия (демократический стиль); 3) неприятие неопределенности ("сильное избегание" - "слабое избегание"). "Сильное" - все латиноамериканские и средиземноморские страны, Япония, Корея (у работников большая тревога за будущее);

4) "мужественность" - "женственность". "М" - Япония, Германия, Австрия, Швейцария (мужчина должен зарабатывать, а женщина растить детей), "Ж" - скандинавские государства и Нидерланды (мужчина может заниматься и воспитанием детей), умеренное "Ж" - Югославия, Чили, Португалия, Испания, Франция и Россия [13,c.437].

4) Отраслевые особенности персонала

Типология Т. Дила и А. Кеннеди

По их мнению, наибольшее воздействие на культуру организации оказывает социальное и деловое окружение. Культура "крутых парней" или "культура мачо". Мир индивидуалистов, постоянно сильно рискующих и быстро получающих обратную связь о правильности или ошибочности своих действий.

Например, рекламный бизнес, телевидение, кино, спорт, индустрия развлечений, консалтинговые услуги, производство косметики, строительство.

Культура "усердной работы". Риск здесь невелик, а обратная связь приходит быстро. Культура этого типа поощряет работников преуспевать, выполнять большие объемы работы с относительно низким уровнем риска. Например, торговля недвижимостью, торговля автомобилями, производство офисной техники, торговля большими партиями товаров массового производства. Культура "крутых ставок". Это культура организаций, работающих в условиях, когда принимаются решения с очень крупными ставками и проходят годы, прежде чем работники узнают, были ли правильными эти решения. Это окружение с высокой степенью риска и медленной обратной связью. Например, нефтяные компании, горнодобывающая промышленность, вложения в новые технологии, металлургия, разработка месторождений, инвестиционные банки, архитектурные фирмы, медицинские разработки, химические концерны, оборонная промышленность, космическая техника.

Культура "процесса". Это мир слабой или отсутствующей обратной связи, когда работникам трудно измерить то, что они делают, и они концентрируются на том, как они это делают. Другое название культуры, в которой процесс становится самоценным, бюрократия. Например, фармацевтические фирмы, крупные государственные организации, правительственные структуры, банки и страховые компании (в западной экономике).

В итоге, В разные времена, в зависимости от социально-экономических условий существовали различные типы организационных культур. Но раньше мы не искали их признаки в описании организации, просто потому, что мы не считали культуру чем-то важным. С развитием рыночной экономики, переходом к информационному обществу большую роль приобретают знания, квалификация и, что самое главное, мотивация персонала, без которой невозможны реализация знаний, идей, инициативы работников. Организационная культура сейчас оценивается как сильнейший мотиватор, регулятор и индикатор деятельности персонала в организации.



2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ОАО «УНР КЭУ»

2.1 Общая характеристика предприятия

В 1944 году для выполнения строительных и ремонтно-строительных работ по восстановлению разрушенных в период Великой отечественной войны зданий и сооружений в квартирно-эксплутационных управлениях военных округов были созданы ремонтно-строительные организации, одной из которых и является субьект моей работы.

1 января 1945 года, согласно приказу начальника КЭЧ Минского гарнизона от 31.12.1944 года №133, Сформирована Районная контора военно-строительных работ КЭЧ Минского гарнизона.

1 января 1961 года, на основании приказа начальника КЭЧ Минского района от 31.12.1960 года №1, ремонтно-строительная контора КЭЧ минского района переформирована в Управление начальника ремонтно-строительных работ при КЭЧ Минского района.

1 июня 1971 года, в соответствии с приказом начальника КЭУ БВО от 3.06.1971 года № 66, Управление начальника ремонтно-строительных работ выведено из подчинения начальника КЭЧ Минского района и подчинено квартирно-эксплутационному управлению Белорусского военного округа.

В течение ряда лет наименование организации несколько раз изменялось. Приказом начальника КЭУ Минской области от 16.01.2001 года № 17 предприятие было переименовано в Ремонтно-строительное республиканское унитарное предприятие «УНР КЭУ».

В 2003 году предприятие преобразовано в открытое акционергое общество «УНР КЭУ» и зарегистровано Минским городским исполнительным комитетом.

Место дислокации ОАО «УНР КЭУ» - г. Минск, ул. Геологическая, 87.

За свою более чем 60-ти летнюю историю предприятием построено и отремонтировано более двух тысяч обьектов - жилые дома, общежития, казармы, клубы, столовые, хранилища, котельные, сети инженерного обеспечения и многие другие обьекты.

Многие работники предприятия за свойратный труд отмечены правительственными наградами, а Марк Семенович ШАМС, более двадцати лет возглавлявший организацию, удостоен почетного звания «Заслуженный строитель Республики Беларусь».

На смену ветеранам пришло нвове поколение - выпускники профессионально-технических училищ, техникумов, высших учебных заведений которые опираясь на полученные знания и перенимая опыт ветеранов организации, предвносят в свою работу все то новое, что появляеться в строительном производстве.

Результатом этого я вляеться улучшение качества выполняемых работ, сокращение сроков их производства и, как следствие, увеличение заработной платы и стабилизации финансово-экономического состояния организации в целом.

Основной целью деятельности предприятия являеться получение прибыли путем наращивания обьемов работ, постоянного улучшения качества, обеспечения точного соответсвия выполненных строительно-монтажных работ требованиям проекта и нормативной докуметации.

Главной задачей предприятия является ориентация уровня качества выполняемых строительно-монтажных работ на уровень ведущих мировых и республиканских стандартов.

Структура (рис. 2.1) в широком смысле слова, есть совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними. Альтернативные варианты формирования организационной структуры предприятия должна базироваться на стратегических планах, поскольку именно стратегия определяет структуру, а не наоборот. В этой связи под организационной структурой предприятия мы понимаем весь пакет взаимных договоренностей о разделении задач и полномочий внутри предприятия.

Рисунок 2.1 Схема организационной структуры предприятия

Предприятие имеет следущие лицензии [15]:

· Министерства архитектуры и строительства Республики Беларусь - на право выполнения всех видов ремонтно-строительных работ, включая санитарно-технические и электромонтажные работы.

· Министерства по чрезвычайным ситуациям Республики Беларусь - на производство огнезащитных работ.

· Минского горисполкома - на право осуществления розничной торговли.

· Министерства транспорта и коммуникаций Республики Беларусь - на право осуществления транспортынх перевозок.

Перечень выполняемых работ:

1. Ремонтно-строительные работы:

- работы по устройству и ремонту всех типов кровель;

- утепление, ремонт окраска фасадов зданий;

- ремонт межпанельных швов;

- все виды наружных и внутренних отделочных работ;

- электромонтажные работы;

- санитарно-технические работы;

- изоляционные работы;

- защита строительных конструкций от коррозии;

- работы по огнезащите строительных конструкций.

2. Изготовление столярных изделий:

- все типы дверей из массива сосны;

- окна;

- доска пола, вагонка, плинтус, наличник, штапик и другие изделия;

- доска обрезная и не обрезная, брус;

- штакетник, деревянные ограждения.

3. Изготовление мебели по индивидуальным заказам:

- шкафы;

- столы;

- шкафы-купе;

- тумбы;

- встроенная мебель;

- перегородки для санитарно-технических кабин.

4. Жестяные работы.

5. Транспортные услуги и техническое обслуживание автомобилей.

ОАО «УНР КЭУ» имеет собственную хорошо развитую производственную базу, расположенную в микрорайоне Степянка в 1,5 км от Минской кольцевой автодороги и в 0,5 км от железнодорожной станции. Общая площадь территории производственной базы составляет - 3,16 га, а площадь производственных, складских и служебных площадей - 4,7 тыс. кв.м. На территории промбазы расположены [2, с. 55]:

1. Лесопильный цех;

2. Столярный цех;

3. Мебельный цех;

4. Ремонтно-механический цех с кузницей;

5. Растворобетонный узел;

6. Котельная с сушильными камерами;

7. Гаражи;

8. Складские здания;

9. Административно-бытовой корпус.

Показатели любого отдела и предприятия в целом являются важной частью работы всего предприятия, так как позволяют увидеть данное состояние того или иного отдела, сравнить с прошлыми результатами, спрогнозировать, исправить либо дополнить в будущем какие-либо недочеты в производстве.

Таблица 2.1

Результаты финансово-экономической деятельности за 3 месяца 2011 г.

№	Показатель	Бизнес-план	Фактически	Результат %
1.	Объем произведенной продукции (работ, услуг), млн. руб.	1975	2147	108,7
2.	Рентабельность произведенной продукции, %	6,5	12.7	195,4
3.	Среднемесячная заработная плата, т. руб.	1300	1614,9	124,2
4.	Объем произведенной продукции для Министерства обороны, млн. руб.		1038	-
5.	Прибыль от реализации работ, услуг, млн. руб.	94	126	134
6.	Чистая прибыль, млн. руб.	69	93	134,8
7.	Среднесписочная численность, чел.	132	129	107,5

Как видно из этой таблицы бизнес план предприятия выполняется и даже более чем того требовалось, что является хорошим подспорьем для дальнейшей работы. Объем произведенной продукции вырос на 8,7%, рентабельность произведенной продукции на 95,4%, среднемесячная заработная плата на 24,2%, прибыль от реализации на 34%, чистая прибыль на 34,8%. За первые три месяца такой прирост показателей говорит о том, что предприятие работает эффективно и оправдывает надежды руководства. Бизнес-план составлен рационально, что позволяет получать такие цифры сверх нормы. Соответственно, результаты, которые будут в последующие месяцы работы предприятия должны быть такими же прогрессирующими, как и результаты финансово - экономической деятельности за первые три месяца.

Таблица 2.2

Перспективы развития на 2009-2011 гг.

Показатели	2009 г. результат	2010 г.	2011 г.
Объем производства продукции (млн.р.)	7702	7900	8500
Объем реализации продукции (млн.р.)	7404	7900	8500
Среднесписочная численность работающих (чел.)	129	137	137
Рентабельность (%)	15,5	7,0	8,0
Балансовая прибыль (млн.р.)	843	377	400
Чистая прибыль (млн.р.)	629	275	285
Среднемесячная зарплата 1- го раб. (тыс. руб.)	1296	1470	1500

Рассматривая перспективы развития, сравнивая 2009 и 2010 год, видим, что предприятие находиться в нужном направлении даже не смотря на низкий уровень рентабельности который упал вдвое в этот период. Сейчас работа предприятия показывает, что план на этот 2011 год оправдает надежды руководства. Рентабельность, которая, конечно, побеспокоило руководство в 2010 году, как мы видим в этом году планируется выше, чем в 2010, что в свою очередь пока что оправдывает надежды, если обратиться к финансово - экономическим результатам за первые три месяца этого года [табл. 2.1]. Объем производства и реализации продукции планируется выше по сравнению с 2010 годом, что даст возможность получить выше прибыль при таких же затратах и, соответственно повысить рентабельность.



Таблица 2.3

Анализ производственно-хозяйственной деятельности за 2010 г.

№	Наименование показателей	Ед. изм.	2009 год	2010 год	% роста
1	Объем производства	млн. р.	5151	7702	149,5
2	Объем реализации продукции по выручке	млн. р.	4759	7404	155,5
3	Прибыль от реализации продукции	млн. р.	249	843	338,5
4	Уровень рентабельности реализованной продукции	%	6.2	15,5	250
5	Чистая прибыль	млн. р.	173,3	629	362,3
6	Численность работников	129	129	135	104
7	Среднемесячная заработная плата на 1 работающего	млн. р.	970,5	1296	133,5

Как видно из данной таблицы, рост каждого показателя в процентном соотношении больше минимума, который нужен предприятию, что говорит нам о высокой производительности, хорошей реализации продукции за 2010 год. По сравнению с 2009 годом объем производства вырос на 49,5%, объем реализации продукции по выручке на 55,5%, прибыль от реализации продукции на 238,5%, уровень рентабельности поднялся на 150%, чистая прибыль на 262,3%, среднемесячная заработная плата на 33,5%. Несмотря на нелегкое экономическое положении страны в начале этого года, надежды руководства на высокий прирост этих же показателей в 2011 году остаются велики. Анализ производственно - хозяйственной деятельности планируется провести в четвертом квартале 2011 года.

2.2 Анализ организационной культуры предприятия

ОАО «УНР КЭУ» является государственным предприятием, нацеленным на проведение строительных работ в военных частях и организациях, которая находится в подчинении у Министерства обороны, поэтому явно просматривается тип культуры организации. Рассмотрим организационную культуру предприятия по типологии Куина и Кэмерона и по особенностям гендерных отношений (типология С. Медок и Д. Паркин)

Конечно же на формирование повлияло то, что организация находится в подчинении у Министерства обороны. Формирование культуры этой организации за многие годы проходила в основном в довольно таки жестко и определенно, так как организация обслуживает военные объекты, то дисциплина, иерархичность, подчинение - качества которые с годами привязывались к культурным ценностям организации.

Известные ученые К. Кэмерон и Р. Куинн выделяли в свое время такие отношения в организации как иерархические. Жесткая многоступенчатая структура. Весь персонал привык к главному - системность и стабильность. Они лучше чувствуют в централизованной системе управления с четким распределением полномочий, когда расписаны все правила и процедуры.

С точки зрения типологии С. Медока и Д. Паркина такая организационная культура, как в ОАО «УНР КЭУ», наиболее характеризуется как «казарма», обычно управляется небольшой группой мужчин, которые готовы «презирать» всех кто у них в подчинении. В этом типе женщинам в организации выделяется последнее место, их и так не очень много находится на офисных работах, а если таковы есть, то им выделяется, так скажем, отнюдь не главная роль в управлении. В основном это мужской коллектив, где нет места женщинам с высокими нравственными принципами. В организации директором является мужчина, подполковник в отставке. Естественно, как человек военный, он любит дисциплину и подчинение. Его ближайшее окружение и соответственно те люди, кто после него являются главными в организации - это мужчины. Здесь видна «верхушка», которая управляет организацией, хотя напрямую, конечно, управляет министерство. Отношение этой «верхушки» как раз можно назвать как «казарменное», т.е. как в армии «не хочешь - заставим». Женщин очень мало в организации и занимают не управленческие должности, а те которые не будут влиять на какие-то серьезные решения руководства.

Положительная организационная культура способствует эффективному решению проблем и повышению производительности. Отрицательная - источник сопротивления и суматохи, она может препятствовать эффективному процессу принятия решений. Такая культура может порождать следующие проблемы:

- равнодушие;

- обезличиванием проблем;

- слепое подчинение;

- консерватизм;

- изоляционизм;

На мой взгляд, в исследуемой организации главной проблемой является консерватизм. В чем проявляется консерватизм? Организация действует со времен СССР и ничего так и не изменилось с времен, когда больше значило лучше. На мой субъективный взгляд, оказываемая услуга должна быть качественная и хорошо оплачиваться. Руководство требует же большие объемы качественно выполненных услуг за короткое время, в то время как работники хотят высокую зарплату за нормативы которые они выполняют. Сейчас практика запада оказывает влияние на работников, которые знают что в, например, в Европе нельзя в день перевыполнять нормативы которые устанавливаются нормативными актами. Отсюда конфликт интересов руководства с их «старыми» взглядами с работниками низших звеньев. Руководители и низшие звенья мало взаимодействуют друг с другом, так как присутствует уже определенный «график» того, что и кто должен делать. Общение руководителей и работников различаются по своей структуре, хоть в этом направлении уже ведется работа.

Организационная культура организации находится как бы на весах положительных и отрицательных направлений. С одной стороны консерватизм, равнодушие к проблемам руководства со стороны работников, но желание узнавать и соответствовать требованиям организационной культуры, а с другой стороны обновление руководителей со стороны высшего руководства с целью улучшить, изменить культуру.

Организация довольно таки старая, поэтому проблема вполне ожидаема, и я думаю, не нова для руководителей организации. Из за бюрократического режима на многих предприятиях, особенно на государственных, где мало что меняется в стиле руководства, такая проблема становится актуальной для многих старых предприятий Минска и Беларуси в общем.

Таким образом, есть разные пути совершенствования организационной культуры предприятия, решения проблем, возникающих на пути менеджеров. Существуют различные условия, подходы и принципы изменения культуры, которые я рассмотрю в последней главе моей работы.

культура управленческий конструкция диагностика



3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

3.1 Условия совершенствования организационной культуры

Вырабатывая меры воздействия на организационную культуру, исходят из основных принципов ее формирования. Индикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести и абсентеизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, организации с государственными органами и т.п. [6,c.234].

В результате анализа организационной культуры могут быть выявлены следующие, стратегически важные критические ситуации, когда организационная культура не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному или морфологическому содержанию организации, структуре управления, стадии развития организации, стратегии организации. Каждая из критических ситуаций предполагает индивидуальный подход, сложный ряд взаимосвязанных выводов и решений.

Успех организации предполагает высокую степень совместимости и организационной культуры. Чтобы достичь этого, выделяют следующие подходы:

· игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии;

· система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход основан на признание имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработки альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений саму стратегию делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;

· стратегия подстраивается под существующую культуру.

Руководство организации может воздействовать на развитие культуры двумя способами [4,c.68]. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру организации, используя инструмент оценки организационной культуры (OCAI). Данный инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики именно тех важных аспектов организации, которые определяют фундамент ее культуры. Инструмент OCAI предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры. Выполнив оценку, можно получить картину того, каким образом работает организация и какими ценностями она характеризуется.

3.2 Использование рамочной конструкции для диагностики и изменения организационной культуры

Организационная культура отличается исключительной широтой и охватывает всю сферу деятельности организации. Она объединяет в себе сложный, внутренне связанный, исчерпывающий и вместе с тем не вполне определенный набор факторов. Из этого следует, что при диагностике и оценке организационной культуры не исключается возможность добавления любого фактора, имеющего отношение к делу. Релевантность какого-то одного дополнительного элемента всегда можно аргументировать. Таким образом, чтобы определить наиболее важные измерения, на которых следует сосредоточить внимание, нам необходима приемлемая рамочная конструкция, некий теоретический фундамент, позволяющий сузить и четко сфокусировать поиск ключевых измерений культуры [12,c.87].

Использование рамочной конструкции помогает диагностировать и изменять на ранней стадии основы организационной культуры, которые развиваются на протяжении жизненного цикла самих организаций и под воздействием на них окружающей среды. Кроме того, каркас является удобным средством для установления в первом приближении направления изменения этих основ. Каждый профиль организационной культуры отражает ее основополагающие элементы, включая стиль менеджмента, стратегические планы, нравственный климат, систему вознаграждений, сущность объединяющих принципов, особенности лидерства и базисные ценности организации. Таким образом, для изменения культуры требуется сначала их идентифицировать, а затем изменить. Задача идентификации и генерирование альтернатив оказываются ключевой проблемой, с необходимостью решения которой сталкиваются люди, заинтересованные производить изменения в культуре.

Что же именно нужно изменить в организационной культуре и как разработать стратегию по инициированию ключевых элементов этих перемен? Методика строится на диалоге между лицами, которым поручается начать процесс изменений и затем управлять ими. Обычно в эту работу вовлекаются менеджеры, близкие к высшему звену управления, но в ней могут принимать участие и члены всех уровней.

Поскольку культура многих организаций неосознаваема ее носителями, то у большинства сотрудников наступают трудные времена, когда они пытаются идентифицировать или описать культуру собственной организации, не говоря уже о том, чтобы пробовать в одиночку ее осознанно изменить. Возникает именно та ситуация, в которой инструмент оценки OCAI может оказаться особенно полезным. Он помогает раскрыть или хотя бы поверхностно отобразить те аспекты культуры, которые иным способом не были бы идентифицированы или четко обозначены членами организации. OCAI позволяет менеджеру или потенциальному агенту по изменению сказать членам организации следующее:

Вот инструмент, который мы можем использовать для идентификации ключевых характеристик нашей культуры. Он фокусирует внимание на шести элементах, показывающих, кто мы такие и каков наш подход к сложным организационным задачам. Этот инструмент позволяет измерить, где наша организация находится теперь, и определить, к чему мы хотим ее привести. Мы можем использовать OCAI в качестве части систематического технологического приема, помогающего определить, какие критерии культуры иметь в виду в период проведения исследования. Он поможет нам также сформулировать повестку дня наших действий.

3.3 Пути совершенствования организационной культуры

Предлагаемая методика состоит из шести шагов приема, соблюдение которых поможет спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной культуры. Назначение упомянутых шести шагов состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений.

Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса:

Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области перспективных представлений об организационной культуре в целом. Им предстоит индивидуально сделать оценку с помощью инструмента OCAI. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие.

Если число людей, привлеченных к выполнению оценки, велико, лучше разделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая подгруппа построила общую диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры организации.

После того как каждая подгруппа достигнет консенсуса в определении профиля нынешней организационной культуры, их представителей следует собрать и построить общий согласованный профиль.

Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.

Второй шаг состоит из повторения процедуры первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше всего проводить по вопросам, представляющим наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.

Шаг 3. Осмысление результатов

На третьем этапе совершенствования организационной культуры вычерчиваются профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.

Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в преобразованиях культуры.

Шаг 4. Истории-иллюстрации

Самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.

Шаг 5. Стратегические действия

Пятый шаг ориентирован на выбор особых действий, необходимых для ускорения перемен. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими словами, на этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры.

Шаг 6. План реализации

Заключительный шаг состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования организационной культуры. Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Крайне важно четко определить принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры.

Знаменитая формула инновации: «Этого не может быть. В этом что-то есть. Это всем известно». Таким образом, чтобы добиться от людей эффективного организационного поведения, необходимо, чтобы у них были соответствующие знания и установки. Знания изменяются за счет информирования, а установки? Установки изменяются под воздействием организационной культуры.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как наука, а тем более, как предмет изучения для студентов, эта дисциплина сформировалась сравнительно недавно. Это связано с тем, что в последнее время эффективность производства все больше принято связывать с так называемым "человеческим фактором". Многие исследователи сходятся во мнении, что большинство проблем, связанных с невозможностью добиться каких-либо изменений, даже при наличии желания сделать это, возникают под влиянием организационной культуры. Значение и роль организационной культуры были осознаны практиками и теоретиками менеджмента не сразу. Интерес к культурным особенностям организации появился приблизительно в конце 70-х годов XX века и был вызван переоценкой роли персонала в деятельности организации, а также службы персонала в системе управления организацией. Тема организационной культуры начала активно обсуждаться с 60-70-х годов XX века. Однако существенный шаг вперед был сделан в 80-х годах XX века Эдгаром Шейном.

Поскольку культура становится определяющим фактором достижения долгосрочной эффективности организаций, необходимо, чтобы люди, на которых возлагается изучение или управление организационной культуры, умели определять ее ключевые измерения, были в состоянии разрабатывать стратегию изменения культуры и могли приступить к реализации самого процесса изменений.

Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования организационной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения - все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется организационная культура.

Конечно, изменение и совершенствование культуры - дело трудное, требующее больших временных усилий. Многие руководители не учитывают мощный потенциал воздействия организационной культуры на эффективность управления персоналом, развития предприятия и формирования организационного сознания, которое определяет поведение, цели и даже мироощущение всех сотрудников данной организации, характеристики организационной культуры будут влиять на все процессы, происходящие в организации. Знание особенностей позволит увеличить эффективность необходимых для организации процессов и снизить вредное воздействие негативных явлений как внешней, так и внутренней среды, тем самым повысить эффективность и устойчивость (стабильность) предприятия. Затраты на изучение, формирование и совершенствование организационной культуры не только окупаются, хоть и в далекой перспективе, но и способствуют сохранению и процветанию организации в условиях усиления конкуренции.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Веснин, В.Р. Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. И доп./ Веснин, В.Р. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.

2. Гончаров, В.И. Основы менеджмента: Учебное пособие/ В.И. Гончаров. Минск: ООО «Современная школа», 2006. - 281 с.

3. Ганэ, В.А., Соловьева, С.В. Теоретические основы менеджмента: факторный анализ и эффективность управления./ Ганэ, В.А., Соловьева, С.В. - Мн.: МИУ, 2006. - 214 с.

4. Гусева Е.П. Менеджмент: учебно-практическое пособие/Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. - М.: МЭСИ, 2006. - 298 с.

5. Зайцев, М.Г. Методы оптимизации управления для менеджеров: учеб./ Зайцев, М.Г - М.: Дело, 2008. - 116 с.

6. Евтихов, О. Психология управления персоналом. Теория и практика: учебник/ Евтихов, О. - М.: Речь, 2010. 320 с.

7. Мескон, М., Альберт, М. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: ООО Вильмс, 2007. - 702 с.

8. Никитова, С.Г. Организационная культура: Конспект лекций /Сост. С.Г. Никитова- М.: МИЭМП, 2007. - 76 с

9. Одегов, Ю.Г., Кокин, Ю.П. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. -- 3-е изд., доп. и перераб. -- М.: ИНФРА-М, 2005. -- 638 с.

10. Семенов, А.К, Набоков, В.И. Основы менеджмента: Учебник. - 5-е изд., перереб. и доп./ Семенов, А.К., Набоков, В.И. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. - 556 с.

11. Стеклова О.Е. Организационная культура: учебное пособие / О.Е. Стеклова. - Ульяновск: УлГТУ, 2007. - 127 с.

12. Тихомирова, О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие/ Тихомирова, О.Г. - Санкт-Петербург: ИТМО, 2008 - 148 с.

13. Шаталова, Н.И. Организационная культура: Учебник/ Осипов В.И. - М.: Экзамен, 2006 - 656 с.

14. Шэйн, Э. Организационная культура и лидерство: Учебник / Шэйн, Э. - Питер, 2007. - 336 с.

15. Министерство обороны Республики Беларусь - Режим доступа http://www.mod.mil.by/ structunrkeu.html

Размещено на Allbest.ru