Коммуникация - это процесс обмена информацией между и более людьми; это общение, передача деловой информации, сообщений, обмен мыслями и информацией для обеспечения взаимопонимания при достижении целей организации. И, поскольку обмен информацией встроен во все виды управленческой деятельности, постольку коммуникации являются связующим процессом, влияющим на эффективность управления.

Коммуникации связывают организацию со средой. Имеют вертикальную и горизонтальную направленность, могут быть формальными и неформальными, различной интенсивности и качества.

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между людьми, целью которого является обеспечение понимания передаваемой и получаемой информации

В процессе обмена информацией выделяются в основном четыре элемента:

Отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;

Сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов;

Канал, средство передачи информации;

Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Несколько взаимосвязанных этапов проходят отправитель и получатель при обмене информацией. Их задача заключается в том, чтобы составить сообщение и использовать канал для передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Этапы таковы:

Зарождение идеи;

Кодирование и выбор канала, заключающееся в том, что отправитель должен закодировать информацию с помощью символов, использую слова, интонацию и жесты. Кодирование превращает идею в сообщение. К общеизвестным каналам относится передача речи и письменных материалов, электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеопленки. Часто для эффективности сообщения используют два или большее число средств коммуникаций;

Передача сообщений;

Декодирование - перевод символов отправителя в мысли получателя.

В случае обратной связи отправитель и получатель меняются ролями. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Двусторонний обмен информацией хотя и протекает медленнее, но является более точным и повышает уверенность в правильности расшифровки сообщений.

Коммуникационный процесс разбивается, как бы на пять этапов:

Начало обмена информацией, когда отправитель должен ясно представить, «что именно» (какую идею и в какой форме выразить) и «с какой целью» он хочет передать и какую ответную реакцию получить;

Воплощение идеи в слова, символы, в сообщение. Выбираются и используются различные каналы передачи информации: речь, жест, мимика, письменные материалы, электронные средства связи (компьютерные сети, электронная почта и т.д.);

Передача информации через использование выбранных каналов связи;

Получатель информации переводит вербальные (словесные) и невербальные символы в свои мысли - этот процесс называют декодированием;

Этап обратной связи - отклик получателя на полученную информацию, на всех этапах коммуникационного процесса могут существовать помехи, искажающие смысл передаваемой информации.

От 50 до 90 процентов времени руководитель тратит на коммуникацию, поскольку он должен довести информацию до подчиненных и получить от них ответную реакцию, а также осуществлять информационное взаимодействие с коллегами и вышестоящим руководством. Именно обмен информацией является по оценкам 80 процентов зарубежных специалистов самой сложной проблемой в организациях, а неэффективные коммуникации - есть главное препятствие на пути достижения успеха организации. Ведь если люди не могут эффективно обмениваться информацией, они не смогут работать вместе и достигать общих целей.

2. Межличностные и организационные, вербальные и невербальные коммуникации, их барьеры.

Выполняя правила, принятые государством, организация заполняет разнообразные формы отчетности. Всевозможные собрания, переговоры, служебные записки и отчеты, циркулирующие внутри организации, часто являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешней средой.

Внутри организации существует также несколько видов коммуникаций. К ним можно отнести:

Межуровневые коммуникации как перемещение информации в рамках вертикальной коммуникации. Коммуникации могут осуществляться по нисходящей (сообщения подчиненным уровням о принятом управленческом решении), по восходящей (отчеты, пояснительные записки и предложения);

Горизонтальные коммуникации как коммуникации между различными отделами в организации. Руководство должно добиваться, чтобы подразделения работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении, преодолевая департаментализацию;

Коммуникации типа «руководитель-подчиненный» связаны с прояснением задач, приоритетом и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности отдела в решение задач; обсуждением проблем эффективности работы; оповещением подчиненного о грядущем изменении; получением сведений об идеях и рационализирующих предложениях подчиненных;

Коммуникации между руководителем и рабочей группой, позволяющие повысить эффективность деятельности группы в целом;

Неформальные коммуникации, проявляющиеся в большей степени как каналы распространения слухов. Так по каналам слухов информация распространяется быстрее, чем по каналам формального сообщения.

Общение осуществляется по следующим основным каналам: речевому (вербальному - от латинского слова устный, словесный) и неречевому (невербальному).

В состав речевого общения входят:

Значения и смысл слов, фраз;

Речевые звуковые явления: темп речи, модуляция высоты голоса, тональность голоса, ритм, тембр, интонация, дикция речи;

Выразительные качества голоса: характерные специфические звуки, возникающие при общении (смех, хмыкание плачь шепот, вздохи); разделительные звуки (кашель); нулевые звуки - паузы, а также звуки назализации - «хм-хм», «э-э-э» и другие.

Специалисты утверждают, что в ежедневном акте коммуникаций человека слова составляют всего 7%, звуки и интонации - 38%, а неречевое взаимодействие - 53%.

Эффект большинства посланий создается невербальной информацией: 37% - тональностью голоса и 55% - выражением лица. Особенно это проявляется в тех случаях, когда словесная часть послания отправителя противоречива.

Неречевые (невербальные) средства общения изучают следующие науки:

Кинестика изучает внешнее проявление человеческих чувств и эмоций; мимика изучает движение мышц лица, жестика исследует жестовые движения отдельных частей тела, пантомима изучает моторику всего тела (позы, осанку, поклоны, походку);

Такесика изучает прикосновения в ситуации общения (рукопожатие, поцелуи, дотрагивание, поглаживание, отталкивание);

Проксемика исследует расположение людей в пространстве при общении (выделяет следующие зоны дистанции в человеческом контакте): интимная зона (15-45 см), личная или персональная зона (45-120 см), социальная зона (120-400 см), публичная зона (более 400 см).

Типы невербальных коммуникаций

Основные невербальные коммуникации	Примеры
Движение тела	Жесты, выражения лица, движение глаз, прикосновения, позы
Личные физические качества	Строение тела, вес, рост, цвет волос и кожи, запах тела, мускулатура
Речь	Качества голоса, грамотность, частота речи, засоренность речи, смех, зевание
Использование среды	Способ использования и ощущения внешнего окружения, манеры помещения себя в среде, дистанционная близость в общении, чувство «своей» и «чужой» территории
Физические средства	Дизайн помещения, мебели, и других объектов, декорации, чистота и опрятность, освещение, шум
Время	Опоздания, ранний приход, склонность заставлять ждать себя, культура времени, соотношение времени и статуса

В большинстве случаев невербальные коммуникации имеют бессознательную основу, так как свидетельствуют о действительных эмоциях участников процесса и являются индикатором проявления чувств. Подобную информацию трудно скрывать в межличностном общении и ею трудно манипулировать.

3. Деловое общение и методы ведения переговоров. Приемы повышения эффективности коммуникаций.

Под деловым общением понимают речевое общение между собеседниками, которые имеют необходимые полномочия от своих организаций для установления деловых отношений, разрешения деловых проблем или выработки конструктивного подхода к их решению.

Подобное общение является наиболее благоприятной, а зачастую и единственной возможностью убедить собеседника в обоснованности вашей позиции с тем, чтобы он согласился и продолжал ее. Таким образом, одна из главных задач делового общения - убедить партнера принять конкретные предложения.

Деловое общение выполняет такие важные функции как:

Взаимное общение работников из одной деловой сферы;

Совместный поиск и оперативная разработка рабочих идей и замыслов;

Контроль и координирование уже начатых деловых мероприятий;

Поддержание деловых контактов;

Стимулирование деловой активности.

Структура деловой беседы такова:

Подготовка к деловой беседе;

Установление места и времени встречи;

Начало беседы: вступление в контакт;

Постановка проблемы и передача информации;

Аргументирование;

Опровержение доводов собеседника;

Анализ альтернатив, поиск оптимального или компромиссного варианта, либо конфронтация участников;

Принятие решения;

Фиксация договоренности;

Выход из контакта;

Анализ результатов беседы, своей тактики общения.

Методы ведения переговоров. Различные представления часто несовместимы друг с другом, в этом случае иногда люди не хотят признавать обстоятельства дел такими, каковы они есть на самом деле. Признается лишь собственная позиция. Каждый пытается убедить собеседника в своей субъективной истине. Обвинение падает на партнера, если тот продолжает отстаивать свое собственное представление и позицию.

Чем раньше удается понять отправную точку партнера такой, какой она есть на самом деле, тем быстрее удается добиться подготовки решения.

Различают два вида переговоров: импровизированные и переговоры, к которым заранее подготовились.

С импровизированными переговорами мы сталкиваемся ежедневно в тех ситуациях, когда к нам приходят другие люди с какой-либо просьбой или предложением. В этих случаях следует соглашаться на разговор, если вы понимаете его необходимость, полезность, или перенести на другое время и подготовиться к переговорам.

В любом случае, следует соблюдать такую последовательность обсуждения вопросов повестки дня:

Уяснение рамок проведения переговоров (место проведения переговоров, компетенция принятия решений, срок и время проведения переговоров; краткие сведения об участниках переговоров, вопросы включаемые в протокол);

Начало переговоров (общая ситуация - погода, газеты и т.д.; ситуация партнера - настроение, свежие впечатления и т.д.; собственная ситуация - слова благодарности, свежие впечатления);

Согласование тематической структуры (на практике в начале переговоров редко согласовываются темы, поэтому часто партнеры не понимают друг друга);

Изложение точек зрения партнеров по переговорам (определить общие интересы, высказать веские аргументы, быть готовым умело возражать, не обращать внимания на эмоциональную реакцию партнера, вносить альтернативы, вести переговоры конструктивно, стремиться к компромиссу, достигать консенсуса);

Соглашение (фиксировать: с чем согласны обе стороны, на чем необходимо остановиться, какие шаги будут следующими, что еще остается открытым, что еще мешает, что достигнуто).

Улучшение системы коммуникаций возможно в следующих направлениях.

Руководители всех уровней иерархии должны иметь представление о своих собственных потребностях в информации, а также своих коллег и подчиненных. Руководитель должен уметь оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации.

Руководители могут практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными или периодические встречи со всеми подчиненными. Обсуждение и прояснение новых стратегических задач, контроль хода работ и т.д. - действия ,подвластные руководителю.

Системы обратной связи целесообразно использовать за счет перемещения работников из одного подразделения организации в другое с целью обсуждения определенных вопросов. Пополнение информации за счет обратной связи эффективно производить методом опроса работников. Опросы позволяют выяснить:

Четко ли доведены цели их деятельности;

С какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться;

Получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы;

Открыт ли руководитель для предложений;

Информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.

Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель системы - снижение тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.

Информационные сообщения в виде малотиражных газет, бюллетеней, которые содержат информацию для всех работников. В подобные публикации могут входить статьи с обзорами по поводу управления, на тему охраны здоровья работников, новых видов продукции, ответы руководства на вопросы сотрудников.

К современным информационным технологиям можно отнести компьютерные сети, с помощью которых организуется электронная почта, конференции пользователей и т.д.

Лекция № 7

Функции управления.

1.Общая характеристика функций менеджмента

2.Функция планирования

3.Организация

4.Координация и регулирование

5. Контроль.

1.Общая характеристика функций менеджмента

Понятие функций управления было сформировано представителями административной (классической) школы менеджмента (А.Файоль)

Функция менеджмента - объективная составляющая часть процесса управления, которая реализуется менеджерами вне зависимости от объекта управления.

функции менеджмента

1.Общие - формирование с точки зрения управленческого цикла.

Управленческий цикл включает 3 этапа:

1.разработка и принятие управленческих решений (планирование)

2.реализация управленческих решений

§ организация

§ активизация, стимулирование

§ координация, регулирование

3.контроль (учет и анализ)

2.Специальные - управление персоналом, лидерство, управление финансами, маркетинг.

2.Функция планирования

является сложной и объединяет подфункции:

§ прогнозирование

§ моделирование

§ программирование

Прогнозирование - научно-обоснованное предвидение будущего.

Прогнозы носят вероятностный характер. Обычно прогнозы реализуются в 3-х направлениях:

§ оптимистический

§ пессимистический

§ наиболее вероятный

Прогнозирование решает задачи:

1.предвидение будущего на основе закономерностей, выявленных в ходе изучения явлений.

2.оценка динамики экономических процессов

3.определение условий развития организации в будущем

Моделирование - процесс создания модели для проведения многовариантных расчетов.

Моделирование является важнейшим условием получения качественного управленческого решения.

Программирование - предполагает разработку алгоритма поведения по переводу организации в новое состояние.

Планирование - определение целей и путей их достижения.

С точки зрения длительности временного периода выделяют 3 вида планирования:

1.долгосрочное 15-20 лет. Определяет наиболее общие цели и стратегию фирмы.

2.среднесрочное 3-5 лет. Основная задача определение средств достижения поставленных целей. Среднесрочные планы определяют кадровую политику, производственную политику, финансовую и маркетинговую политику.

3.краткосрочное (текущее) срок до года. Как правило краткосрочные планы детализируются по кварталам и месяцам. Формы краткосрочных планов:

§ производственный план

§ финансовый план

§ план маркетинга

3.Организация

Организация как процесс реализуется в следующих направлениях:

1. определение рациональных форм разделения труда.

2. распределение заданий между сотрудниками и структурными подразделениями.

3. создание организационной структуры управления.

4. регламентация функций, работ и операций.

5. установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц.

6. подбор и расстановка кадров.

Функцию организации могут рассматривать в 2-х аспектах:

§ процесс создания системы

§ процесс совершенствования и упорядочивание системы.

В организации наряду с формальной существует неформальная структура. Неформальная структура оказывает решающее воздействие на функциональную организацию.

Данная ситуация объясняется следующими причинами:

1. неформальные связи, как правило, пересекают формальные структуры.

2. неформальная структура представляет собой поведенческий аспект деятельности.

4.Координация и регулирование

Данная функция является центральной организацией менеджмента, т.к. данная функция обеспечивает взаимную согласованность реализации остальных общих функций менеджмента.

Взаимосвязь функций менеджмента.

Регулирование - деятельность направленная на поддержание в динамической системе управления заданных параметров.

Данная деятельность направлена на сохранение упорядоченности как в управляющей так и управляемой подсистеме.

Регулирование состоит в достижении такой деятельности, при которой выравниваются все отклонения от нормы.

Основными приемами регулирования являются:

§ выравнивание отклонений

§ компенсаций возмещений

§ устранение воздействия помех

Координация - деятельность направленная на согласование во времени и пространстве, органов управления и должностных лиц.

Объектной координацией является одновременно и управляющая, и управляемая подсистема.

Координация означает синхронизацию прилагаемых усилии, их интеграцию в единое целое.

5. Контроль.

Контроль можно определить как процесс, обеспечивающий эффективное достижение целей организации. Функции контроля обеспечивают следующие элементы:

1. учет - это сбор информации относительно организации. Различают статистический, бухгалтерский, управленческий. На основании учета осуществляется анализ деятельности организации.

Анализ - исследование целого на основе отдельного рассмотрения составляющих и определения взаимосвязей между ними.

В менеджменте анализ может быть разделен на 2 составляющие:

1.управленческий анализ (SWOT-анализ, ПриМ-анализ, PEST-анализ)

2.финансовый анализ

-анализ финансового состояния

-анализ финансовых результатов

-оценка вероятности вопросов

на основе осуществляемого анализа формируется перечень проблем. На основе данного перечня реализуется синтез (как обобщение результатов анализа) для получения возможных вариантов решения и рекомендаций.

2. сравнение результатов учета с плановыми показателями

3. выявление отклонений и причин их возникновения

4. разработка мероприятий по достижению поставленных целей

Процесс контроля включает 3 этапа:

-установление норм и стандартов

-измерение соответствия этим нормам

-коррекция отклонений от норм и плана

Контроль является проявлением обратной связи в системе менеджмента

Система требований контроля

1. контроль должен быть всеобъемлющим

2. не должен быть ни целенаправленныи и нейтральным

3. контроль следует сосредоточить на результатах

4. система контроля должна быть простой

5. контроль должен быть непрерывным во времени

В настоящее время современным направлением развития является система контроллинга. Контроллинг представляет собой систему контроля функционирования менеджмента в организации. Суть данной системы состоит в умении управлять с позиции клиента. Контроллинг ориентирован на выявление всех возможностей и рисков организации как внешнего, так и внутреннего характера, которые связаны с достижением стратегических целей.

Правила эффективного управления

1. приоритет должен отводиться действиям, а не бумажной работе

2. усложнение организационной структуры требует обоснования

3. персонал организации - самый ценный актив

4. подчиненным необходимо давать работать теоретически

5. необходимо иметь несколько ключевых ценностей

6. необходимо быть профессионалом в своей деятельности

7. контролировать, но не давить

Лекция №8.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

1. Понятие управленческого решения.

2. Классификации управленческих решений.

3. Процесс принятия управленческого решения.

4. Методы разработки и принятия управленческих решений.

1. Понятие управленческого решения.

Принятие решений, так же как и обмен информацией, -- составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности

Обычно в процессе какой-либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом решение -- это выбор альтернативы.

Принятие решения в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Что же отличает управленческие (организационные) решения?

Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей (хотя их влияние и играет определенную роль), а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия. Частный выбор индивида сказывается па его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организа-ции существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) -- реализацией уже при-нятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений -- гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение -- это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочии и компетенции и направленный на достижение целей организации.

3. Классификации управленческих решений.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решении, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать.

Т а б л и ц а Классификация управленческих решений

Рассмотрим ее более подробно.

* Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.

Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.

Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок -- решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые последствия. Большинство управленческих решений в процессе их реализации так или иначе поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределенности). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при при-нятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно.

¦ Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Другими словами, формализованное решение -- это результат выполнения заранее определенной последовательности действий. Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными вилами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. Конкретные методы, используемые в процессе принятия решений, рассмотрены ниже.

? Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

? Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление професионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.

? Способ фиксации. По этому признаку управленческие ре-шения могут быть разделены на фиксированные, или документированные (т.е. оформленные в виде какого либо документа -- приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

3. Процесс принятия управленческого решения.

Структура и содержание процесса принятия решений.

Процесс принятия решений -- это циклическая последовательность действий субъекта управления, направлен-ных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений (ППР) дает схема, отражающая его основ-ные стадии и порядок их следования (рис. 12.1).

Рис. 12.1. Состав и последовательность этапов процесса
принятия управленческих решений *,

Следует, однако, отметить, что схема эта -- идеализирован-ная модель, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, тре-бующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фактиче-ски структура ПНР во многом определяется ситуацией и ре-шаемой проблемой.

Рассмотрим этапы процесса принятия управленческих реше-ний.

? Анализ ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия орга-низацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в органи-зации поступают к менеджерам и специалистам, которые клас-сифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

? Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы -- ее определение, или диагноз, полный и правиль-ный. Как принято говорить, правильно сформулировать про-блему -- значит, наполовину решить ее.

Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному -- проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим -- как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

? Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководи-телю необходимо определить показатели, по которым будет про-изводиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти пока-затели принято называть критериями выбора. Например, прини-мая решение о приобретении нового оборудования, можно ори-ентироваться на критерии цены, производительности, эксплуа-тационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае приня-тия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.

? Разработка альтернатив. Следующий этап -- разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему. Помогают отсечь зара-нее непригодные альтернативы критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

? Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать.

Ф Согласование решения. В современных системах управле-ния в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работ-ники организации, принимают или утверждают -- другие, а выполняют -- третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывая; специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации.

4. Методы разработки и принятия управленческих решений.

Рис. 13.2. Структура экспертных методов выработки решений

Метод мозговой атаки

Метод мозгового штурма «Brainstorming» предложил в 1938 году американский специалист Алекс Осборн.

Метод базируется на психологических и педагогических закономерностях коллективной деятельности и основан на том, что творческая активность каждого человека зачастую сдерживается по тем или иным причинам, среди которых существенное место занимают разнообразные барьеры: психологические и коммуникативные, социальные и педагогические.

Главная функция мозгового штурма - обеспечение процесса генерирования идей без их анализа и обсуждения участниками, а успех проведения штурма зависит от соблюдения двух главных принципов:

· группа может производить при совместной работе идеи более высокого качества, чем при индивидуальной работе тех же людей за счет синергического эффекта;

· если группа находится в состоянии генерирования идей, то процесс творческого мышления, господствующего в этот момент, нельзя тормозить преждевременной субъективной оценкой этих идей.

Суть метода: каждому участнику группы предоставляется право высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и логичности. Чем больше разных предложений, тем лучше. Руководит атакой ведущий. С информацией о характере проблемы участники групповой работы знакомятся заранее. Все предложения выслушиваются без критики и оценки (за этим следит ведущий), а их анализ производится централизованно после завершения процесса высказывания идей на основе записей, производимых секретариатом. В результате формируется список, в котором все представленные предложения структурируются по определенным параметрам (критериям), а также по их результативности в части решения обсуждаемой проблемы.

Графическая модель содержания этапов метода мозгового штурма приведена на рис. 3.

При подготовке к проведению мозгового штурма необходимо определить место его проведения и участников. Лучшим местом является «круглый стол», за которым все участники могли бы чувствовать себя равноправными коллегами. Штурм можно проводить при любом количестве участников, но наиболее удачный состав группы -- от 4 до 12 человек. При этом для решения определенной проблемы надо приглашать как специалистов, так и неспециалистов: практика показывает, что наиболее ценные идеи чаще всего принадлежат людям, которые не являются специалистами в заданной области, но косвенно связаны с решаемой проблемой.

Мозговой штурм «наоборот» или «свернутая мозговая атака» как метод во многом напоминает обычную "мозговую атаку", но при этом от участников не только разрешается, но и предлагается высказывать критические замечания по сформулированным идеям. Основные сложности в этом процессе связаны с необходимостью корректного отношения участников друг к другу в ходе дискуссии. Обычно в ходе реализации этого метода участники должны стараться не только найти как можно больше слабых мест в каждой идее, но и предложить пути их устранения.

Анализ сущности метода мозгового штурма приводит к двум противоречиям.

С одной стороны, чтобы развивать идею на этапе генерирования, ее необходимо критиковать, а критика правилами проведения штурма запрещена. С другой - чтобы направлять ход решения в одну сторону, необходимо им управлять, а суть метода заключается в хаотическом генерировании идей.

Этот метод используется обычно при дефиците времени, отпущенного на решение проблемы. По сути дела, это ускоренная или "свернутая мозговая атака".



Рис. .3. Графическая модель содержания этапов метода мозгового штурма

Метод ассоциаций

В методе ассоциаций основными источниками для генерирования идей служат случайно выбранные понятия, возникающие при этом ассоциации и метафоры.

Например, ассоциации к слову "лед": стекло (хрупкое, прозрачное, скользкое и т.д.), снег (лед - производное от снега, если последний полить водой на морозе), масло (тает как и лед). Далее - следующая ассоциация: масло - нож - узкое лезвие! Может быть еще цепочка ассоциаций: стекло - стеклорез (надлом) -опять хрупкость. Еще один вариант: лед - мокрый замерзший снег - тает под солнцем - абсолютно черное тело - вода - водяная подушка. Может быть и такой вариант: лед звенит - звон - звук - ультразвук (использование ультразвука). В этих примерах ассоциаций объектом является лед, а что если сделать объектом изменений корабль Шевырев А.В. Технология творческого решения проблем. Книга первая. - Мышление и проблема. Психология творчества. - Белгород: «Крестьянское дело», 1995 , С.42..

Как видно из примера, для возникновения ассоциаций и генерирования идей целесообразно использовать различные метафоры. Например: бинарные метафоры-аналоги («под дугой колокольчик поет», «подковы бровей»); метафоры-катахрезы, содержащие противоречия («сухопутный моряк», «круглый квадрат»); метафоры-загадки («полная горница людей» - огурец). Технология свободных ассоциаций базируется на таких принципах как свободные ассоциации, антиконформизм, отсроченный критический анализ.

Правила реализации метода предусматривают свою специфику как для организаторов, так и для участников (см. рис. 13.5. на котором приведены параметры метода ассоциаций).

Рис. 13.4. Факторы реализации метода синектики



Рис. 13.5. Параметры метода ассоциаций

Лекция № 9

Управление кадрами

1. Кадры управления. Категории кадров и система работы с кадрами.

2. Кадровая политика. Элементы системы работы с кадрами.

1. Кадры управления. Категории кадров и система работы с кадрами.

Кадры -- это работники, занятые преимущественно умственным трудом, обеспечивающие необходимую направленность, согласованность и эффективность деятельности всего персонала. Кадры управления способны в силу своих профессиональных знаний, навыков и опыта руководить действиями всех работников организации.

Новые методы хозяйствования, новые информационные технологии позволяют им эффективно решать новые проблемы. Без соответствующих кадров невозможно реализовать нововведения в управлении, поэтому меры по совершенствованию управления должны дополняться, закрепляться и развиваться в формах и методах определенной кадровой политики. Необходимо добиваться соответствия кадров управления задачам развития организации.

В зависимости от функциональной роли в процессе принятия и реализации решений выделяют руководителей, специалистов, вспомогательный персонал.

Руководители решают вопросы развития производства и деятельности аппарата управления и руководят принятием и реализацией решений.

Специалисты участвуют в подготовке решений, а затем в их реализации

Вспомогательный (технический) персонал осуществляет информационное обслуживание аппарата управления (сбор, обработку, хранение и передача информации).

В системе управления заняты и работники физического труда (обслуживание зданий, водопроводов и т.д.), но в состав кадров управления они не входят.

Система работы с кадрами управления состоит из статической и динамической подсистем:

* к статической относятся проблемы кадровой политики, формирование кадровой системы, подбор кадров и т. д.;

* к динамической -- организация труда работников управления, стиль и методы их работы, система мотивации деятельности, воспитание и т д.

Обычно системой работы с кадрами в узком смысле слова называют статическую часть системы, а динамическую -- научной организацией управленческого труда (НОУТ).

В системе работы с кадрами управления выделяют субъект и объект. Под субъектом понимается совокупность органов и работников, реализующих кадровые функции (служба кадров). Объект -- это кадры управления и основные компоненты системы работы с кадрами, подбор, расстановка, оценка и т.д.

2. Кадровая политика. Элементы системы работы с кадрами.

Кадровая политика - это генеральное направление кадровой работы, совокупность наиболее важных, принципиальных ее основ. Она рассчитана на длительный срок. Суть ее -- прежде всего четкое определение целей работы с кадрами управления

на данном отрезке времени и в перспективе. Ориентация на длительные сроки хозяйствования усиливает потребность в долгосрочной направленности кадровой политики.

Кадровая политика не только определяет новые задачи, но и указывает, что устарело, тормозит развитие, что должно быть

устранено.

В результате кадровой политики вырабатываются требования к хозяйственным кадрам. Требования эти двух видов:

* общие требования к управленческим кадрам (предприимчивость, деловитость, хозяйственность, рачительность, дис-циплинированность, ответственность и т д.);

* специфические требования конкретного этапа развития производства и управления. Например, на одном предприятии -- это задачи финансовой стабилизации, на другом -- умение обеспечить внедрение новой технологии.

Первый ее элемент -- формирование штатной структуры кадровой системы, ее формальной составляющей.

Структура кадровой системы определена структурой управления и выражается в системе должностей, в системе управлен-ческих профессий и штатном расписании.

Основным блоком системы работы с хозяйственными кадрами является подбор кадров. В состав этого блока входят: набор, выдвижение, ротация, резерв, расстановка, уход. Важнейшее звено подбора кадров -- формирование управленческого кол-лектива.

Еще одна важная проблема -- оценка кадров. Она пронизы-вает всю систему работы с кадрами -- подбор, учебу, мотивацию деятельности.

Кадровая система, как и управление экономикой в целом, -- динамичная, развивающаяся область. Нетрудно заметить, что в управлении кадрами в общем виде выделяются те же блоки, что и в управлении всеми человеческими ресурсами. Товоря о сис-теме работы с кадрами, необходимо учитывать государственную систему в государственном секторе и систему негосударствен-ных организаций (акционерных, частных, общественных).

Государственная система работы с кадрами юридически рег-ламентирована. В негосударственных организациях порой во-обще нет оформившихся систем работы с кадрами, господству-ют эмпиризм и случайности. В некоторых негосударственных

системах применяют то, что рекомендовано в государственных И хотя организация частная, порядки в ней те же, что и в госу-дарственной. Конечно, это лучше, чем эмпиризм, однако стан-дарты государственного управления зачастую не учитывают спе-цифики негосударственных организаций и не реализуют всех преимуществ негосударственных структур.

Подбор кадров. Это прежде всего изучение кандидатов и вы-бор среди них работника для назначения на ту или иную долж-ность.

Среди назначений отметим три наиболее характерные разно-видности, набор, выдвижение, ротация.

Набор -- это назначение, связанное с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших. Выделение набора позволяет обратить внимание на ряд важных моментов. Например, именно здесь наиболее полно реализуются демокра-тические основы управления: при наборе нет ограничений ни по полу, ни по национальности, ни по расовым признакам. С другой стороны, набор предполагает, что работник до перехода в сферу управления обязательно уже где-то работал. Сейчас ак-тивно обсуждается вопрос о том, чтобы при наборе большее внимание уделялось наличию у работника не просто образова-ния, но и специальной подготовки. Именно при наборе проис-ходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности в системе управления.

Выдвижение -- назначение работника, уже работающего в системе управления, на новый, более высокий пост. Исключи-тельно важное значение имеет назначение на руководящие по-сты, переход работника из категории специалистов в категорию руководителей. В последние годы много говорят о необходимо-сти специальной подготовки в школах (институтах) управления, чтобы стать руководителем.

Ротация -- это назначение, при котором либо название должности остается прежним, а меняется место работы, либо изменяется и должность, но уровень поста остается тем же. Это перемещение по горизонтали в отличие от выдвижения, где оно происходит по вертикали.

Функционирование системы управления в силу различных причин требует постоянных перемещений хозяйственных кадров: с предприятия на предприятие, из одного района страны в другой. Эю очень важная область подбора кадров, требующая специального анализа.

Выдвижение и ротация -- это перемещения работников внутри системы управления. Подготовкой к выдвижению и ротации слу-жит предварительное пребывание работника в резерве.

Резерв -- еще один участок подбора кадров. Конечно, иногда приходится привлекать работников со стороны, которые не на-ходились в резерве данной организации. Но все же именно ре-зерв должен сгагь основным питомником для выдвижений и ротаций.

У работника, занявшего новую должность, обязанности оп-ределены только в общем виде. В процессе управления их при-ходится уточнять. Одно из таких уточнений -- распределение заданий и работ между сотрудниками. Эту область в теории управления называют научной организацией управленческого тру-да. Но есть и распределение работников по участкам. И хотя должность работника не меняется, но имеет место своего рода продолжение подбора кадров. Этот процесс называется расста-новкой.

Работник не только приходит в систему управления, но и уходит из нее. Он не только занимает, но и оставляет долж-ность, поэтому уход -- обязательный компонент подбора кадров, даже если он связан вообще с выходом из системы управления. В любом случае он создает вакансию, т. е. является завершени-ем данного цикла подбора кадров и началом нового.

Набор, выдвижение, ротация, уход, резерв -- все это объек-ты подбора кадров. Но его кто-то должен осуществлять. Так по-является еще одно понятие -- субъект подбора кадров. Это служ-ба кадров организации. Она выделяется в составе общей служ-бы, ответственной за все человеческие ресурсы. Именно с ана-лиза субъекта и следует начинать анализ проблем подбора, по-скольку от нею зависит, как и каким образом будут происхо-дить выдвижения, ротация и уход.

Подбор, как и другие звенья системы работы с кадрами, тре-бует планомерного подхода. Планирование -- заключительный блок проблемы подбора кадров. В системе планирования долж-ны реализовываться все принципы, которым подчинен процесс в целом и все его компоненты.

Таким образом, подбор кадров --- это организованные субъек-том управления плановый набор, выдвижение, ротация, расста-новка и уход хозяйственных кадров.

Принципы подбора. Прежде всего кадры подбирают на базе общих требований к работникам управления, далее -- на основе требований к конкретным постам, должностям.

* В подборе нужно учитывать принцип ситуации, т. е. необ-ходимо учитывать не только общее соответствие должности и кандидата, но и конкретную ситуацию.

* Большое значение имеет принцип сочетания при подборе кадров работников из своей организации и со стороны. «Свои» знают организацию, организация знает их. Такие кадры можно планомерно готовить к выдвижению, зачисляя их в резерв. Но «свои» не просто знают, например, свой завод. Они привыкли к нему, в том числе и к его недостаткам. «Чужие» трудно вписы-ваются в коллектив, особенно в систему неформальных связей. Но они приносят свежий взгляд, новый опыт, новые идеи. По-этому только сочетание тех и других определяет успех в подборе кадров. Если надо круто изменить ситуацию на том или ином участке, или если там возникли новые, ранее неизвестные про-блемы, или просто затянулся межличностный конфликт, то без внешних кадров не обойтись. И все же основа подбора -- свои, воспитанные во время пребывания в резерве работники.

* В процессе подбора кадров важное значение имеет прове-ренный опытом принцип сочетания «старых и молодых кадров». Первые -- носители опыта, традиций, они обеспечивают преем-ственность и устойчивость руководства. Молодые, как правило, более активны, охотнее идут на эксперименты, в ряде случаев они лучше вооружены современными знаниями. Сочетание обеих групп работников обеспечивает необходимую эффектив-ность управленческого коллектива.

* Важное значение имеет принцип компенсации. Рекоменду-ется так подбирать кадры, чтобы отрицательные качества одного работника компенсировать соответствующими положительными качествами другого. В результате появится работоспособный коллектив.