Общая концепция управления персоналом заключается в том, что потребности руководства и сотрудников совпадают по всем параметрам и могут быть разрешены одновременно. Для того чтобы компания оставалась конкурентоспособной, у руководства должны быть определённые организационные цели. Для поддержания положительной мотивации сотрудники нуждаются в адекватной компенсации и удовлетворения от работы. Менеджер по персоналу с высоким профессиональным уровнем разделяет следующие важные представления:

1) Важно воспринимать сотрудников как живых людей.

2) Вся политика управления персоналом должна быть интегрирована в бизнес-планы компании .

3) Работникам необходимо окружение, способствующее творчеству и инновациям. Соперничество и принуждение, препятствуют инновациям и командной работе.

4) Устаревшие и жёсткие системы должны уступить место новым системам, делающих организацию более текучей и адаптивной к быстрым переменам происходящим на современных рынках.

5) Обязанностью каждого линейного менеджера является развитие сотрудников.

6) Индивидуальные задачи сменяются групповыми, выполняемыми командами благодаря развитию рабочей среды.

7) Рабочая обстановка оказывает большое влияние на производительность труда сотрудников. Здоровая и безопасная среда минимальный стандарт, которого ожидают и заслуживают сотрудники.

8) Руководству следует вырабатывать у своих сотрудников чувство преданности. Уверенность сотрудников необходимая для развития и роста в коллективе появляется только тогда, когда сотрудникам доверяют.

2. Анализ системы управления персоналом ресторана быстрого питания «Макдоналдс» г. Краснодар

2.1 Характеристика ресторана «Макдоналдс»

«Макдоналдс» в России:

- сегодня в России работает 500 предприятий быстрого обслуживания «Макдоналдс».

- за 25 лет работы «Макдоналдс» в России принял свыше 3 миллиардов гостей.

- первый ресторан «Макдоналдс» в России открылся 31 января 1990 г. в Москве на Пушкинской площади. За 25 лет работы он обслужил свыше 160 миллионов посетителей - больше, чем все население России.

- по итогам 2014 г. 20 российских ресторанов вошли в топ-100 ресторанов «Макдоналдс» в мире по объему товарооборота, а 25 ресторанов - в первую сотню с самым большим количеством заказов.

- каждый день в ресторанах «Макдоналдс» в России обслуживают около одного миллиона посетителей.

Планы развития компании:

- в 2014 г. открыто 73 предприятия, в том числе в таких новых для компании городах как Новосибирск, Омск, Архангельск, Вологда, Геленджик, Ставрополь, Новокуйбышевск, Старый Оскол, Домодедово, Можайск, Покров, Павловский Посад.

- в планах «Макдоналдс» открытие около 50 новых ресторанов каждый год.

Новые технологии и системы обслуживания:

- в 2013 г. «Макдоналдс» в России принял четырехлетний план внедрения новых систем обслуживания и производства с использованием современных IT-технологий. Мы будем планомерно переоснащать наши рестораны, чтобы обеспечить привычно быстрое обслуживание и продукцию высочайшего качества, а также предоставить нашим гостям новые опции: например, возможность самостоятельно сделать заказ в киосках самообслуживания. В ближайшем будущем эти технологии также откроют доступ для размещения заказов с использованием интернета и мобильных устройств.

- в результате переоснащения и оптимизации технологических процессов, система обучения наших сотрудников стала проще, сделан больший акцент на индивидуальный подход.

- сегодня более 50% наших предприятий уже успешно работают с новыми системами облуживания и производства, Россия стала лидирующим рынком «Макдоналдс» в Европе по внедрению инноваций.

- в 2014 г. плановое переоснащение прошли 170 предприятий «Макдоналдс» в России. В планах 2015 еще 120.

Модернизация ресторанов:

- каждые 10-15 лет «Макдоналдс» проводит полномасштабное обновление каждого ресторана. В ходе модернизации, как правило, полностью меняется декор зала, дизайн фасада здания, происходит замена оборудования по вентиляции и кондиционированию ресторана, устанавливаются электронные терминалы приема заказов на МакАвто и электронные терминалы приема и оплаты заказа в зале.

- модернизация ресторанов объединяет несколько стратегически важных бизнес-приоритетов «Макдоналдс»: создание комфортной атмосферы для родителей и детей, внедрение инновационных технологий - как на кухне, так и в дизайне интерьеров, а также продвижение активного образа жизни и сбалансированного питания.

- планы компании по обновлению ресторанов носят стратегический и долгосрочный характер. В 2012 г. было полностью модернизировано 12 ресторанов, а в 2013 г. - еще 17 ресторанов, в 2014 г. 8 ресторанов. В планах 2015 г. - модернизация 10 ресторанов.

Поставщики:

- «Макдоналдс» гордится тем, что предоставляет своим посетителям качественные и безопасные продукты. На сегодняшний день более 85% продукции компания закупает у 160 российских производителей.

- общий объем закупок составляет около 25 млрд руб. в год.

- более 100 тыс. рабочих мест создано на предприятиях поставщиков для обслуживания «Макдоналдс» в России.

- в России все ингредиенты всемирно известного сандвича Биг Мак поставляют предприятия отечественных поставщиков «Макдоналдс.

- все основные категории меню «Макдоналдс», кроме картофеля фри, производятся в России.

Люди:

- в «Макдоналдс» в России работает около 40 тыс. сотрудников. В 2014 г. создано более 6200 рабочих мест. Развитие «Макдоналдс» в России в 2015 г. позволит создать около 7000 новых рабочих мест.

- многие руководители компании начинали свою карьеру за прилавком первых ресторанов в России, а сегодня они в списке 1000 лучших менеджеров России.

- более половины сотрудников «Макдоналдс» в России студенты. За отличные успехи в работе и в учебе «Макдоналдс» ежегодно выплачивает специальную именную стипендию. Программа поддержки образования сотрудников «Макдоналдс» существует с 2001 г. В 2014 г. суммарный объем инвестиций «Макдоналдс» в программу поддержки образования составил около 40 млн руб., а количество стипендиатов превысило 2500 чел.

- обучение и развитие сотрудников «Макдоналдс» начинается с самого первого дня работы и не заканчивается никогда. Каждый год более 3500 сотрудников посещают различные классы в учебном центре «Макдоналдс» в России.

- каждый сотрудник на пути к позиции директора получает примерно 2 000 часов обучения.

- менеджеры могут повысить свой профессиональный уровень, участвуя в международных программах развития. Более 100 менеджеров ежегодно посещают различные учебные курсы в университетах «Макдоналдс» в США и Германии.

- в 2014 г. инвестиции в обучение и развитие персонала Макдоналдс в России составили более 165 млн руб.

- основу Олимпийской Команды Макдоналдс на Зимних Олимпийских Играх в Сочи 2014 составили победители всероссийского профессионального соревнования, которое «Макдоналдс» проводит уже пятнадцать лет. Сотрудники «Макдоналдс» в России работали на Олимпийских играх в Сиднее, Солт-Лейк Сити, Афинах, Турине, Пекине, Ванкувере и Лондоне.

- в июне 2014 г. российская сборная «Макдоналдс» по футболу стала сильнейшей в мире в рамках Чемпионата Мира Макдоналдс в Бразилии.

Благотворительность:

За 25 лет более 460 млн руб. было передано на благотворительные цели. В 2014 г. фонд передал более 65 млн руб. на поддержку благотворительных проектов.

Основные проекты фонда:

- физкультурно-оздоровительный комплекс «Центр Роналда Макдоналда» в Москве для детей с ограниченными возможностями здоровья. Более 200 детских учреждений Москвы, Московской области и других районов России приняло участие в программах Центра. Более 80 тыс. детей посетители занятия в Центре с 1996 г.;

- бесплатная семейная гостиница «Дом Роналда Макдоналда» для родителей, чьи дети проходят длительное лечение в Детской Республиканской клинической больнице в Казани. «Дом Роналда Макдоналда» в Казани состоит из 24 спален, гостиной с игровой зоной для детей, компьютерного уголка, кухни, столовой и прачечной, административных помещений, а также зоны приема и регистрации гостей. Весь первый этаж Дома (в том числе 4 спальни) подготовлен для пребывания гостей с ограниченными возможностями здоровья. Также на территории «Дома Роналда Макдоналда» в Казани есть специально оборудованная детская площадка и терраса с выходом в сад. С момента открытия более 1000 семей воспользовались гостеприимством «Дома Роналда Макдоналда»;

- 13 «Семейных комнат» для родителей, чьи дети проходят длительное лечение в больницах в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Самаре, Ростове-на-Дону, Ярославле, Воронеже, Оренбурге, Саратове, Уфе, в Казани и Чебоксарах. Благодаря обустроенным прямо в больницах, рассчитанным на несколько семей жилым блокам дети могут не разлучаться с родными во время длительного лечения. Это первый проект подобного рода в России, способный решить целый комплекс психологических и социальных проблем;

- в 2014 г. Благотворительный фонд «Дом Роналда Макдоналда» построил инклюзивную детскую игровую площадку в Сочи, адаптированную для детей с инвалидностью. Эта площадка, открытая 10 февраля 2014 г., стала частью олимпийского наследия и дает возможность всем детям без исключения играть и общаться.

Активный образ жизни:

- постоянно проявляя заботу о здоровье молодого поколения, «Макдоналдс» проводит активную коммуникацию с детьми и родителями о важности сбалансированного питания и активного образа жизни с помощью целого ряда масштабных детских и семейных программ.

- Сочи-2014 - «юбилейная», десятая подряд Олимпиада, где «Макдоналдс» выступил в качестве Официального ресторана Олимпийских игр.

- одна из программ, благодаря которой дети смогли почувствовать дух Олимпиады, посетить Олимпийскую деревню и увидеть Олимпийские соревнования своими глазами - «Дети-Чемпионы «Макдоналдс». Программа разработана совместно с Оргкомитетом «Сочи 2014» при поддержке Министерства образования и науки РФ. Ее участниками стали более 4200 школьников из 10 крупнейших российских городов. Проект удостоен премии за вклад в устойчивое развитие «Навстречу будущему» в номинации «лучший проект по работе с молодежью».

- во время Паралимпиады тренеры Центра Роналда Макдоналда работали волонтерами, используя свой богатый опыт работы с людьми с ограниченными возможностями здоровья.

- «Макдоналдс» оказывает поддержку футболу на глобальном уровне уже свыше 25 лет, являясь Официальным спонсором и Официальным рестораном Чемпионата мира FIFA™, начиная с турнира 1994 г. в США. Также «Макдоналдс» выступает в качестве Официального спонсора и Официального ресторана Чемпионата Европы по футболу UEFA™.

- программа «На Чемпионат мира с «Макдоналдс» предоставляет детям в возрасте от 6 до 10 лет возможность воплотить в жизнь свою мечту - выйти на поле в главных матчах чемпионатов мира и Европы, держа за руку мировых футбольных «звёзд». Со времени начала программы в 2002 г. «Макдоналдс» предоставил 10 тыс ребят из разных стран мира возможность участвовать в программе «На Чемпионат мира с «Макдоналдс». Отбор детей проходил через различные конкурсы, которые поощряют ребят заниматься спортом, развивают их творческие способности. Пятеро победителей из России выводили на поле игроков сборной России на матч Россия-Бельгия, а шестой вышел на поле знаменитого стадиона «Маракана» в финале мирового первенства.

- компания является Организатором турнира по хоккею дворовых команд «Макдоналдс. Золотая Шайба». В 2013-2014 г. в турнире «Макдоналдс Золотая Шайба» приняло участие 500 команд и 11 тыс. участников в возрасте от 10 до 16 лет (4 возрастных группы). За 5 лет участия «Макдоналдс» в турнире количество участников увеличилось на 150 команд и более чем на 2000 игроков.

Забота об окружающей среде:

- «Макдоналдс» работает над тем, чтобы приобретать качественную и безопасную продукцию у поставщиков, соблюдающих строжайшие экологические стандарты. Очередной итог такой работы - сертификация рыбы, предлагаемой посетителям, Морским Попечительским Советом - Marine Stewardship Council (MSC). Эко-маркировка MSC подтверждает, что рыбные хозяйства, от которых поставщик «Макдоналдс» - компания «Эсперсен» - получает филе, используют правильные с природоохранной точки зрения методы рыболовства.

- кофе в «Макдоналдс» имеет специальный «экологически рациональный UTZ сертификат» (UTZ CERTIFIED) - международный сертификат ответственности, относящийся к кофейному производству. Он означает, что кофе произведен с соблюдением всех требований по защите окружающей среды, а также с учетом требований социальной ответственности и с заботой о людях, выращивающих и предварительно обрабатывающих зерна кофе.

- поставщики упаковки «Макдоналдс» обязуются использовать целлюлозу для производства бумаги и картона со 100% гарантией легального и одобренного происхождения.

- эффективный дизайн производственной части ресторанов, а также использование уникального оборудования позволяют максимально контролировать энергозатраты и экономить водные ресурсы, а также минимизировать отходы.

- в ресторанах внедряются мероприятия по энерго- и ресурсосбережению. На вторичную переработку «Макдоналдс» в России ежегодно направляет более 1 000 тонн картона и более 4 000 тонн отработанных жиров, причём более 50% жиров передаётся на переработку в биодизельное топливо.

- на благоустройство и озеленение территории вокруг ресторанов компания в среднем тратит более 70 млн руб. в год.

- в 2014 г. поставщик «Макдоналдс» HAVI Logistics начал использовать автотранспорт, работающий на газовом топливе, что сокращает выброс CO2 в окружающую среду. В 2015 г. таких траков будет уже 23.

2.2 Особенности американской системы управления персоналом в ресторане быстрого питания

Южноамериканский инженер и исследователь Ф.Тейлор предложил такую систему организации труда и управленческих отношений, которая вызвала «организационную революцию» в сфере управления. Основными принципами предложенной системы, воспользовался Г. Форд, который широко внедрил ее на своих предприятиях. Он построил систему организации производства, основанную на таких идеях, как: высокий уровень специализации сотрудников; максимальное дробление операций технологического процесса; расположение оборудования и рабочих мест в соответствии с последовательностью выполняемых операций; введение конвейерной линии; непрерывность процесса изготовления; максимальный темп работы; высокоточное изготовление продукции; минимизация зависимости производства от человеческого фактора [21].

На примере изучения южноамериканской манеры управления персоналом наиболее явно проявляются характерные отличия именно данного типа менеджмента. Политика американских фирм по отношению к кадровому обеспечению основывается на традиционных принципах. Основными критериями отбора специалистов, при приеме на работу, является наличие у них: необходимых специальных познаний профессиональных навыков образования опыта работы рекомендаций, с предыдущего места работы психологическая совместимость. При назначении управляющих сотрудников, кроме перечисленных выше качеств, кандидаты проверяются также на наличие организаторских способностей.

В американских компаниях, как правило, делается упор на узкую специализацию менеджеров, инженеров или каких-либо экспертов. Следствием применения подобного подхода является то, что работающие специалисты руководители, имеют достаточную компетенцию лишь в узкой области познаний и могут продвигаться по карьерной лестнице лишь в определенной области. Такой подход обеспечивает низкую текучесть кадров [35].

Подбор и привлечение персонала, как правило, происходит через специализированные агентства, которые проводят поиск необходимых кадров, в том числе и путем переманивания сотрудников от менее успешных аналогичных компаний. Подобные агентства отлично знают специфику работы компаний и свободно ориентируются в различных секторах рынка. Источниками получения информации для указанных кадровых агентств могут быть: отчеты и брошюры; отраслевые издания; рейтинги самых удачных управляющих и сотрудников; статьи, репортажи и различные публикации.

Этапы комплектования кадрового состава:

Кандидаты обращаются в компанию, указанным в объявлении способом для предварительного разговора с менеджером. Менеджер формирует несколько групп из 10-15 чел., для дальнейшего собеседования. Проводится собеседование, как правило, посредством тестирования или интервьюирования. На данном этапе оценке подлежат следующие качества соискателя: Внешний вид. Стиль общения. Поведение в стрессовой ситуации. Эмоциональная устойчивость. Мотивация поведения. Умение находить общий язык с другими людьми. Интеллектуальные способности. Социальное положение. По результатам прохождения данного этапа составляется предварительная оценка профессиональной пригодности. Кандидаты должны пройти компьютерное тестирование. Соискатели проходят собеседование с психологом. В случае успешного прохождения предыдущих этапов отбора, прием на работу происходит путем заключения договора на год, с испытательным сроком на 3 месяца. По итогам работы за год, сотрудник переводится в штат компании.

После оформления приема на работу проходит ознакомление нового сотрудника с его трудовыми обязанностями. Особенностью данного этапа является то, что обучение происходит в рамках узкой специализации и не содержит в себе указаний на общие цели компании и её организационную культуру [37].

Подготовка к сокращению. Сокращение или увольнение кадров, включая менеджеров, всегда сопровождается серией оценочных и воспитательных мероприятий. Исключение составляют только такие экстренные ситуации, как кража, нарушение трудового распорядка и др. Также следует отметить, что оценка работы каждого сотрудника проводится два раза в год, с последующим обсуждением итогов оценки с руководством.

Результаты годового оценивания оформляются с учетом двухстороннего видения результатов и путей устранения выявленных недостатков. В крайнем случае выносится предупреждение об увольнении. Следует отметить, что окончательное решение об увольнении конкретного сотрудника принимается на уровне руководителя, который на несколько порядков выше непосредственного. В случае увольнения сотрудника, который является членом профсоюза, подобное решение должно быть согласовано с представителями профсоюза в соответствии с нормами, подписанного трудового соглашения.

Обжалование увольнения. Обжаловать решение об увольнении работник может в специализированных комиссиях, которые имеются в каждой компании. В состав подобных комиссий включаются как представители администрации, так и представители трудового коллектива [34].

Система оплаты. Рассматриваемая модель управления персоналом, предусматривает несколько способов проведения расчетов с наемными сотрудниками. Например: Получение повременной оплаты рабочими. Подобный подход требует высокого уровня механизации труда, поскольку фактически не учитывается итоговая выработка. Минимальный размер почасовых ставок регулируется государством на законодательном уровне. При назначении уровня оплаты, компании ориентируются на установленные размеры оплаты у остальных предприятий в данном географическом районе. Размер оклада устанавливается в зависимости от квалификации сотрудника и стоимости проживания в данной местности. При позитивной оценке работы, раз в год предусматривается повышение оклада. Оценка должна быть сделана управляющим менеджером. Таким образом, одобрение успешного выполнения должностных обязанностей происходит в форме материального стимулирования и продвижения по служебной лестнице. Продвижение, в свою очередь, тесно связано с повышением квалификации посредством системы обучения.

Принципы повышения квалификации. В современных условиях развития различных технологий, придается особое значение подготовке и переподготовке работающего персонала. Практически каждая крупная фирма имеет свою систему обучения кадров. Все сотрудники должны ежегодно проходить обучение согласно утвержденной программе. Можно выделить несколько основных целей данного мероприятия: приобретение сотрудниками знаний о целях деятельности и перспективах развития собственной организации. Облегчается процесс обмена внутренней информацией. Планы развития организации стают собственными планами сотрудников, посредством обозначения их роли в достижении целей организации. У любого из работников возникают конкретно обозначенные мотивы к более результативной деятельности. Работники, занимаясь управлением, приобретают новые навыки и познания, расширяют горизонты собственных способностей, что означает, получение организацией дополнительных ресурсов для решения возникающих вопросов.

Влияние на мотивацию сотрудников. Для прохождения полноценной социальной адаптации новых сотрудников в коллективе требуется довольно длительный промежуток времени. Новый член коллектива должен не просто приспособиться к предлагаемым условиям, но и принять сложившиеся коллективные ценности и нормы поведения. В условиях применения описываемой модели управления, американские компании уделяют этому вопросу огромное внимание. Практически во всех крупных организациях имеется собственный комплект социально-психологических разработок для оказания необходимого влияния на новых сотрудников.

Подготовка рядовых сотрудников. Современный рынок труда с его техническими инновациями требует обязательного дополнительного обучения сотрудников, которое проводится с целью повышения производительности труда и, как следствие - прибыльности предприятия. Прохождение подобного обучения также рассматривается руководством компаний в рамках управления мотивацией. На сегодняшний день реализуются несколько способов и стратегий, которые используются для регулирования уровня образования трудовых ресурсов: Подготовка сотрудников, имеющих высокую квалификацию для последующего достижения высокой конкурентоспособности компании. Вложение дополнительных средств непосредственно в саму систему переподготовки и повышения квалификации [6].

Обучение управляющих сотрудников. Наиболее существенное значение для стабильного функционирования и развития компании имеет подготовка управляющих сотрудников и создание кадрового резерва. Такая необходимость обусловлена тем, что далеко не каждый человек обладает желанием и возможностями для реализации себя на управленческой должности. Ввиду вышеизложенного, на обучение и формирование резерва управленческих сотрудников выделяются немалые денежные средства. Однако, кроме финансовых затрат, для подготовки действительно высокоспециализированных управленческих кадров, отводится достаточно продолжительный период времени.

Американская модель корпоративного управления. Участниками рассматриваемой модели являются: управляющие, директора, акционеры (инвесторы), правительственные структуры, биржи, консалтинговые фирмы.

Основные принципы. Можно выделить несколько основных принципов современного корпоративного управления:

1) Отчетность. Акционеры компании могут потребовать отчетную информацию от членов совета директоров. США, в данном случае, является государством с очень строгими требованиями к раскрытию различной информации, вплоть до биографических данных.

2) Открытость. Использование международных стандартов отчетности и принципов взаимодействия с акционерами.

3) Объективное голосование по ключевым вопросам.

4) Неукоснительное руководство кодексом взаимоотношений с акционерами.

Подобные Кодексы находятся в контрольном состоянии (в зависимости от целей и задач в развитии компании в определенный промежуток времени) и пересматриваются по мере необходимости.

Стратегическое планирование. Критерии оценки эффективности деятельности менеджеров Качество управления команды президента может оцениваться по размеру прибыли и динамике курса акций. При падении стоимости акций, инвесторы начинают продажу на фондовом рынке ценных бумаг. Сложившаяся ситуация может привести к тому, что появится возможность реализации сценария враждебного слияния или поглощения предприятия.

Структура капитала. В США, Англии и других странах, которые используют подобную модель управления, распространена рассредоточенная структура капитала, при которой имеются сотни тысяч держателей акций, и даже самые крупные пакеты составляют всего несколько процентов. Исключение составляют инсайдеры, которые являются владельцами более 10% ценных бумаг, но они являются большой редкостью. В целом американской модели свойственно постоянное увеличение количества независимых внешних акционеров.

Особенности американской модели управления. Основной особенностью американской модели является то, что только акционеры могут влиять на принятие ключевых стратегических решений. Менеджеры же выступают исключительно в качестве агентов, которые получают некоторые преимущества и рычаги для управления корпорацией. Например: голосование по доверенности, в случае если акционеры уполномочивают на это председателя совета директоров; тщательная законодательная регламентация деятельности корпорации, особенно в части прав и обязанностей менеджеров, акционеров и директоров.

Ориентированность модели. Американская модель управления, прежде всего, направлена на повышение цены и прибыльности компании, показатели которых рассчитываются за непродолжительный период. Указанные цели, требуют высокой гибкости системы управления, позволяющей оперативно приспосабливать компании к большей подвижности внешней среды, эффективно реализовывать инновационные и рискованные проекты. Корпоративное управление в условиях применения данной модели реализуется одноуровневым советом директоров, который, как правило, состоит из 12 человек. При таком устройстве, все основные решения принимаются главным управляющим, который также является членом совета.

Например, действующее законодательство США не содержит норм, в соответствии с которыми определяются управленческие и наблюдательные функции директоров. Вопрос о разделении полномочий решают, как правило, сами акционеры.

Структура совета директоров. В большинстве компаний большую часть от общего количества членов совета директоров составляют независимые директора. Роль председателя, как правило, отведена генеральному директору. Основной обязанностью совета директоров является защита интересов акционеров и компании.

Функции и полномочия совета директоров. В компетенцию совета директоров прежде всего входит определение финансовой стратегии и корпоративной политики компании, формирование комитетов, назначение ответственных должностных лиц, осуществление финансового контроля и проведение оценки деятельности главного управляющего.

Комитеты создаются нескольких направлений. Операционные, которые включают в себя исполнительный, стратегический и финансовый.

Контрольные, которые включают в себя различные аудиторские. В составе подобных комитетов работают внешние директора.

Недостатки американской модели. При всех очевидных достоинствах американской модели корпоративного управления, по мнению некоторых аналитиков, имеет место ряд существенных недостатков:

- Ориентированность на краткосрочные интересы инвесторов.

- Искажение реальной стоимости акций.

- Неоправданно быстрый рост оплаты менеджерам.

2.3 Карьерный рост как обязательный элемент системы управления персоналом ресторана

Карьера - это успех, продвижение по карьерной лестнице. Другими словами, это результат определенного поведения и позиции человека в трудовой деятельности, связанный с его профессиональным ростом. Каждый человек строит карьеру сам, и это зависит от его желаний, целей и установок.

Для эффективного роста работнику необходимо овладевать новыми компетенциями, которые не были задействованы прежде [16].

Карьерный рост - это расширение полномочий и ответственности сотрудника, движение вверх, переход с одного уровня управления на другой.

Управление карьерным ростом это отнюдь не ожидание милостей от начальства, это четкое осознание желаемой цели и планирование действий для ее достижения. Людям амбициозным, уверенным в себе и своих организаторских и управленческих способностях интересны компании, вакансии которых предусматривают возможность карьерного роста, в то время как творческие личности больше обращают внимание на компании, делающие акцент на совершенствовании профессионализма и высокого уровня мастерства.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что карьера это итог сотрудничества специалиста, обладающего определенным потенциалом и целями, и работодателя, готового обеспечить возможности реализации этих целей.

Основные направления успешного управления карьерой сотрудника предприятия:

- достижение более высокого должностного статуса на предприятии, возможность получения более высокой оплаты труда;

- получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;

- развитие профессиональных способностей;

- личностный рост, удовлетворение от самореализации.

Развитие карьеры работника - длительный процесс, который может включать ряд направлений. К таким направлениям относится:

1) повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного обучения;

2) зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности;

3) назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве, решению конкурсной, аттестационной комиссии, решению руководства, самовыдвижение);

4) участие работника в процессе планирования карьеры является добровольным.

Основанием для составления плана развития карьеры служат следующие показатели, характеризующие производственную деятельность и поведение работника:

- мотивация на карьеру;

- качественный и эффективный труд в течение определенного времени;

- заключение аттестационной (конкурсной или другой) комиссии;

- профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка);

- психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности.

Карьера планируется, как правило, не менее чем на 5 и не более чем на 10 лет. План развития карьеры составляется самим работником при содействии руководителя подразделения и учебно-производственного центра.

Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе [29].

Планирование продвижения по службе (карьера) определение конкретного пути развития сотрудника в его деятельности на фирме, осуществляемое заранее. Это согласованная со штатным расписанием последовательность должностей, которые сотрудник занимал ранее и которые ему предстоит занять.

Развитием карьеры называют действия, предпринимаемые сотрудником для реализации своего плана.

Карьерный рост - это одно из ярких проявлений профессионального развития личности. С ней, так или иначе, сталкивается каждый. И хотя карьерный рост чаще всего соотносят с работой в конкретной организации, он присутствует в любой деятельности. Это развитие и достижение новых уровней в каждом виде труда. Человек стремится к развитию.

2.4 Проблема текучести кадров в ресторане

Текучесть кадров одна из ключевых проблем любого ресторана, которая отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Можно дать следующее определение текучести кадров персонала на предприятии:

Текучесть кадров это движение работников на предприятии.

Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, что в результате вызывает экономические потери. Регулирование текучести персонала становится основным фактором, определяющим стратегический успех, устойчивость и стабильность развития организации. При контролируемой текучести возникает возможность вытеснения неконкурентоспособных работников: лиц с пониженной производительностью труда и работоспособностью, низким или морально - устаревшим профессионально-квалификационным уровнем, слабо сформированными мотивационными установками и т.д. В этой связи открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся «лучших» сотрудников, которые позволяют организации получить весомое конкурентное преимущество на рынке [26].

Работа по изучению и снижению текучести кадров на предприятии предусматривает следующие этапы:

- сбор и обработка информации о состоянии, причинах и факторах текучести кадров (определение количественных и качественных характеристик процесса);

- анализ процесса текучести кадров;

- разработка и внедрение мероприятий по снижению текучести кадров.

Финансовые и организационные потери от текучести персонала.

В тех организациях, в которых нет выделенного работника для ведения кадрового учета, зачастую приходится вводить должность кадровика из-за большого объема работ по оформлению приемов увольнений. Почтовые расходы на отправку уведомлений в отделы воинских комиссариатов о приеме/увольнении военнообязанных работников, уведомлений о приеме бывших государственных служащих по предыдущему месту работы (в течение двух лет со дня увольнения последних) в целях выполнения требований.

Повышенная занятость специалистов IT-поддержки на подключение и отключение новых/увольняющихся сотрудников. Из-за увеличения объема работ может потребоваться увеличение заработной платы данным специалистам или внедрение новой системы их мотивации. Судебные расходы в случае наличия судебных споров, если текучесть персонала вызвана несоблюдением работодателем трудового законодательства, непредоставлением работодателем гарантий и компенсаций в соответствии с ТК РФ. Ухудшается имидж компании на рынке труда, среди компаний-конкурентов. Это приводит к практической невозможности привлечь или «переманить» хорошего специалиста: имеющаяся в свободном доступе информация о повышенной текучести в приглашающей организации не вызывает оптимистического настроя у кандидата относительно длительности и своего пребывания в данной компании.

Расходы на увеличение фонда оплаты труда, если работодатель пробует остановить текучку повышением заработных плат. Компания становится неким трамплином для карьерного роста уволившихся сотрудников.

Многие компании предъявляют требования по поводу опыта работы кандидатов. А «сбегающие» из одной организации сотрудники, наработав в ней небольшой опыт, могут претендовать на более высокую позицию в другой компании. Низкий результат экономической деятельности компании в целом или отдельно взятого подразделения: из-за постоянной «текучести» не выполняются месячные и квартальные нормы, очень долго обрабатывается информация, «ускользают» выгодные предложения и контракты; партнеры начинают высказывать недовольство нестабильностью в кадровом составе компании.

Постоянное перераспределение нагрузки, из-за образования вакантных позиций работа по данным должностям на период отбора новых кандидатов перераспределяется между оставшимися работать сотрудниками. Как следствие постоянная переработка сотрудниками, что также может стать причиной увольнения уже этих сотрудников.

Расходы на оплату услуг кадровых агентств (если подбор персонала поручается агентству). Постоянные «встряски» коллектива появлением новых его членов. Соответственно отвлечение от работы на изучение и принятие нового коллеги. Расходы на формирование корпоративного духа (тренинги, совместные мероприятия). «Вялость» сотрудников, находящихся на пути принятия решения об увольнении или уже ожидающих истечения двухнедельного срока предупреждения об увольнении.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. Их можно разделить на три группы:

- факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);

- личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);

- факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).

В свою очередь, в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на мобильность работников. Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) и неуправляемыми (природно-климатические факторы) [36].

Основными и наиболее частыми причинами текучести кадров являются следующие:

- недовольство оплатой труда (низкая оплата труда, разница между обещанным вознаграждением при устройстве на работу и реально полученным с первой заработной платой; непрозрачная система премиальных, ошибки в расчетах заработной платы; невыполнение работодателем требований ТК РФ о месте и времени выплаты заработной платы, в т.ч. выплата заработной платы один раз в месяц; непрозрачность начисления и выплаты зарплаты, в т.ч. выплата части заработной платы «в конверте»);

- несоответствие выполняемой работы и уровня должности (ответственности) предлагаемому статусу, как по самой организации, так и по сегменту рынка в целом;

- график работы (в т.ч. не в сфере производственной деятельности). Проблемы контакта руководства и коллектива, в т.ч. конфликтные ситуации между высшими менеджерами организации; неприятие властного и несправедливого начальника и т.д.;

- отсутствие или малый социальный пакет (невыплата больничных, невозможность уйти в отпуск, не предоставление иных гарантий и компенсаций, предусмотренных ТК РФ, в т.ч. работникам, имеющим детей; отсутствие программы добровольного медицинского страхования, не предоставление спецодежды, равно как и удержание ее стоимости из заработной платы при предоставлении и пр.);

- отсутствие карьерного роста, равно как и медленный карьерный рост или его невозможность ввиду политики руководства или структуры организации;

- тяжелые условия труда (как в отношении неправильной, чрезмерной нагрузки на работников, так и в отношении «нездоровых» условий труда: неотапливаемый склад, отсутствие места для обогрева, здание, непригодное для использования для соответствующих целей деятельности, ручной труд, старое изношенное оборудование и т.д.);

- расположение места работы (непосредственного выполнения трудовой функции, а также головной организации (характерно как для регионов, так и для Москвы и Московской области; в т.ч. по причинам, связанным с длительностью проезда до места работы);

- иные причины, связанные с личностью самого работника и его мотивацией (неудачная проба начала карьеры, неудовлетворенность выбранной сферой деятельности и пр.);

- иные причины, связанные только с неправильной политикой работодателя (необоснованное сокращение численности/штата, ребрендинг всей компании, излишне жесткий дресс-код и т.д.).

При этом следует отметить, что по данным Росстата за ноябрь 2012 г. в общей численности выбывших работников 66,5% составляют уволившиеся по собственному желанию, 7,1% по соглашению сторон, а 2,9% в связи с сокращением численности. Наиболее высокий удельный вес уволенных по собственному желанию отмечается в организациях оптовой и розничной торговли (87,4%). Несмотря на то, что работники в большинстве случаев увольняются по собственному желанию, наличие вины работодателя в создании предпосылок для текучести кадров наблюдается в 90% случаев.

В то же время, при умелой политике и грамотно и, главное, вовремя проведенных мероприятиях текучесть кадров можно если не устранить совсем, то существенно снизить и сделать ее не более естественной текучести [42].

Таким образом, можно сделать вывод, что текучесть кадров это движение работников на предприятии. На текучесть кадров влияют следующие факторы: личностные; факторы, возникающие на предприятии; внешние факторы. Работодатель в результате повышенного оборота кадров несет финансовые и организационные потери.

3. Основные направления совершенствования системы управления персоналом в ресторане быстрого питания «Макдоналдс» г. Краснодар

3.1 Совершенствование системы подбора персонала

На основании первой и второй главы, предлагается ряд следующих мероприятий по совершенствованию системы подбора персонала:

1) Совершенствование отбора персонала путем пересмотра анкетирования кандидатов.

2) Проведение ориентации принимаемых на работу сотрудников.

Мероприятие 1.

Совершенствование отбора персонала путем пересмотра анкетирования кандидатов.

Претенденты, получившие информацию об имеющемся в организации вакантном рабочем месте должны прийти в организацию и заполнить стандартную анкету.

Анкетирование удобный и эффективный метод при отборе кандидата, если оно усовершенствовано. В ООО «Макдоналдс» этот метод занимает много времени, анкета состоит из 25 вопросов и только 10 из них дает информацию о кандидате, как о работнике в целом. Следовательно, возникает необходимость пересмотра перечня вопросов, входящих в анкету.

Предлагаю мероприятие, в котором анкета будет состоять из 15 вопросов.

Рассмотрим, какую выгоду данное мероприятие принесет организации.

В настоящее время анкета включает 25 вопросов, на опрос одного кандидата тратится 1 час.

В организации на отбор персонала отведен 1 день в неделю. В этот день в организацию в среднем обращаются 5 человек. Таким образом, на опрос 5 человек требуется 5 часов.

Если сократить количество вопросов в анкете до 15, т.е. в 2 раза, вполне можно ожидать, что и время на опрос каждого кандидата также сократиться в 2 раза. На опрос 5 человек уже потребуется не 5 часов, а 2,5.

Заработная плата специалиста отдела кадров за опрос кандидатов повременная, 1 час стоит 110 руб.

Таким образом, усовершенствование анкеты позволяет экономить затраты организации, связанные с анкетированием, в 2 раза.

Мероприятие 2.

Проведение ориентации принимаемых на работу сотрудников.

Заключительным этапом подбора персонала является найм кандидата на вакантное рабочее место. После того, как найм осуществлен, и новый работник приходит в организации, начинается этап обучения.

В комплексной системе управления персоналом существует такое понятие, как профессиональная ориентация и многие ученые спорят в рамках какого этапа она осуществляется. Одни относят профессиональную ориентацию к этапу подбора персонала, другие к этапу адаптации. Однозначного мнения на сегодняшний день не существует.

В рамках данной дипломной работы будем считать, что ориентация вновь принимаемых сотрудников относится к этапу подбора персонала.

Когда работник приходит в новую организацию, он в любом случае попадает в незнакомую для себя ситуацию и важно помочь ему не растеряться и с минимальным временным периодом влиться в организацию и коллектив.

У профессиональной ориентации и адаптации персонала много общего.

Профессиональная ориентация первоначальное знакомство нового сотрудника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Адаптация процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Как видим, профессиональная ориентация предшествует адаптации. Период профессиональной ориентации в среднем неделя с момента прихода работника в новую организацию, период адаптации 6 месяцев при условии, что в организации разработаны эффективные программы адаптации.

3.2 Совершенствование процедуры оценки сотрудников

Система оценки труда сотрудников строится следующим образом: на первом этапе каждый сотрудник один раз в полгода проходит процедуру обязательной аттестации, вторым этапом является выставление оценки по итогам аттестации, от которой будет зависеть размер премии.

Аттестация работников.

Актуальность аттестации персонала создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

Основные понятия аттестации как метода оценки персонала.

Цели аттестации и роль руководителя.

Аттестация персонала кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Одно из основных требований, предъявляемых к процедурам аттестации это объективность оценки сотрудника. Объективность, как правило, противопоставляют субъективности, которая довольно часто считается злом, ведущим к непоправимым ошибкам. Боязнь таких ошибок часто приводит к тому, что от субъективности пытаются избавиться всевозможными способами.

Субъективность, как правило, связывается с индивидуальными особенностями личности человека. Проблематика индивидуальных различий подробно обсуждается и широко исследуется в психологии. Ответ на вопрос о значении субъективности руководителя для аттестации персонала следует искать в психологии управления. Такой выбор определяется тем, что взаимоотношения руководитель подчиненный и руководитель группа всегда были предметом исследования и изучения выше названной ветви психологии. И вместе с тем любая теория становится практичной, если за ней увидеть жизнь.

Ориентированный на задачу руководитель заинтересован главным образом в достижении успеха в поставленной задаче, рискуя иметь плохие межличностные отношения с подчиненными. Для него успех в решении задачи есть способ повысить самооценку.

Ориентированный на межличностные отношения руководитель, рассматривает отношения как средство выдвинуться и завоевать уважение членов группы. Руководители различных личностно-стилевых типов при оценке сотрудников так же ориентируются на различные характеристики последних. Так, при оценке наименее предпочитаемого сотрудника руководители, ориентированные на межличностные отношения давали ему более высокие оценки, чем руководители, ориентированные на задачу.

Субъективность, таким образом, в данной модели может быть представлена, как готовность ценить и замечать одно, не замечая другого. Отсюда следует, что субъективность руководителя при аттестации персонала, может привести к одностороннему, в обыденной речи субъективному, восприятию сотрудника и как следствие к неверным кадровым решениям. Именно эта причина лежит в основе многочисленных приемов, направленных на повышения объективности получаемых результатов.

Позиция власти руководителя характеризуется той степенью, в которой занимаемая позиция позволяет руководителю «заставлять» своих сотрудников подчинятся его требованиям и соглашаться с его руководством. Это может проявляться в таких характеристиках как возможность контроля над действиями подчиненных, использование различных способов стимулирования их активности.

Таким образом, субъективность руководителя с одной стороны может привести к односторонней оценке сотрудника. С другой же стороны, субъективность руководителя в определенных ситуациях является залогом эффективного руководства. Однако, здесь возникает вопрос: при чем тут эффективность руководства, когда мы говорим об аттестации персонала и влиянии субъективности руководителя на точность оценки сотрудника? Как связаны между собой процедуры аттестации персонала и руководство коллективом подчиненных?

Всем известно, что основная задача аттестации персонала - это оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Однако, такая оценка проводится не ради самой оценки. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое решение о поощрении (наказании), перемещении или обучении сотрудников.

Иными словами, основной целью аттестации, так же как и других кадровых мероприятий, является приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией фирмы. Основная цель линейного руководителя по сути та же реализация стратегии фирмы на порученном ему участке бизнес процесса.

Линейный руководитель осуществляет вспомогательные функций при разработке аттестации и ее проведении (консультации по выделению параметров оценки; экспертиза количества, качества и интенсивности труда подчиненных). Однако линейный руководитель может использовать процедуры аттестации и в качестве дополнительного рычага управления сотрудниками своего отдела. Мы предположили, что, разработав специальные процедуры аттестационного собеседования линейного руководителя с сотрудниками, можно обогатить руководителя дополнительным средством управления - рычагом влияния на его сотрудников.

Однако, превратившись в средство управления, аттестационное собеседование должно оставаться так же и средством кадровой работы. Иными словами, руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на сотрудников и это может само по себе повысить эффективность работы его подразделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Но аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о направлении на обучение, зачислении в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т.п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные на их основе, должны быть объективны.