Размещено на http://allbest.ru

Американская система управления персоналом в ресторанах быстрого питания

Введение

персонал ресторан макдональдс управление

Актуальность выбранной темы. Процесс совершенствования системы управления персоналом в организации - это одна из составных частей большого комплекса мер по повышению эффективности функционирования компании. Руководители обязаны выбрать вид управления структуры, лучше всего соответствующий целям и задачам, которые перед собой ставит организация, адекватно и мгновенно реагирующий на воздействие различных факторов (внутренней и внешней среды, а также группы специальных факторов), распределяющий и координирующий целенаправленно все усилия персонала и, следовательно, повышающую конкурентоспособность предприятия.

Целью данной выпускной квалификационной работы является разработка рекомендаций и предложение алгоритма совершенствования существующей системы управления персоналом ООО «Макдоналдс».

Достижение указанной выше цели потребовало решения следующих задач:

? раскрыть сущность и значение управления персоналом, используя различные подходы: установка взаимосвязи между определениями «структура», «система» и «организация», ознакомление и анализ с методологическими подходами к определению управления персоналом, содержащиеся в работах как отечественных, так и зарубежных ученых;

? изучить классификацию управления персоналом и выявить все присущие им недостатки и преимущества для дальнейшей возможности составлений более эффективного алгоритма совершенствования данной системы в ООО «Макдоналдс»;

? изучить и выявить наиболее значимые причины, оказывающие непосредственное влияние на процесс формирования организационной структуры управления персоналом, а также ознакомиться с большим количеством факторов, вытекающих из данных причин и систематизировать их;

? ознакомиться с теоретическими основами совершенствования управления персоналом для последующего выявления наиболее актуальных направлений оптимизации;

? проанализировать организационную структуру управления и финансово-хозяйственную деятельность ООО «Макдоналдс» для выявления существующих проблем.

Объектом исследования выступает структура управления персоналом компании ООО «Макдоналдс».

Предмет исследования - персонал, как процесс профессиональной деятельности, и его совершенствование в направлении оценки их уровня развития.

В качестве теоретико-методологической базы исследования послужили труды как отечественных, так и зарубежных специалистов в области управления персоналом и управления предприятиями, инновационному, производственному и стратегическому менеджменту, различных подходов в управлении предприятиями.

При написании выпускной квалификационной работы использовались различные методы исследования: сравнение, наблюдение, описание, теоретический анализ и синтез, классификация, аналогия, а также индукция и дедукция.

Научная новизна исследования заключается в следующем:

? дано собственное определение понятия «управление персоналом»;

? методика оценки соответствия структуры управления персоналом адаптирована к уровню его развития и к компаниям фаст-фуд сферы;

? разработан алгоритм совершенствования управления персоналом ООО «Макдоналдс»;

? по итогам разработки алгоритма совершенствования управления персоналом в ООО «Макдоналдс» была составлена должностная инструкция директора по сбыту.

Практическая значимость работы заключается в том, что построенная правильно структура управления оказывает важное влияние на эффективность функционирования компании. Следовательно, совершенствование оргструктуры является одним из важнейших инструментов, позволяющих повысить уровень данной эффективности. Данная работа будет актуальной для всех отечественных предприятий.

Теоретическая значимость работы заключается в возможности дальнейшего использования полученного определения понятия «управление персоналом» в других научных исследованиях, касающихся управления персоналом, теории управления, организационного проектирования.

Структура выпускной квалификационной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, состоящего из 46 наименований и двух приложений. Работа изложена на 77 страницах машинописного текста.

В первой главе «Теоретические основы управления персоналом в ресторанном бизнесе» исследуются теоретические основы управления персоналом: их значимость и сущность, классификация видов, принципы и факторы, влияющие на их формирование. Также выявляются актуальные на сегодняшний день направления совершенствования данных структур.

Во второй главе «Анализ системы управления персоналом ресторана быстрого питания» ООО «Макдоналдс» дается общая характеристика компании ООО «Макдоналдс», проводится анализ ее финансово-хозяйственной деятельности и основных социально-экономических показателей; анализ и оценка соответствия вида управленческой структуры ООО «Макдоналдс» уровню его развития.

В третьей главе «Основные направления совершенствования системы управления персоналом в ресторане быстрого питания ООО «Макдоналдс» разрабатываются основные рекомендации по совершенствованию структуры управления персоналом ООО «Макдоналдс». На основе данных рекомендаций сформулирован алгоритм совершенствования системы управления.

1. Теоретические основы управления персоналом в ресторанном бизнесе

персонал ресторан макдональдс управление

1.1 Персонал как ключевой фактор развития ресторанного бизнеса

Наличие квалифицированного и хорошо обученного персонала - одна из важнейших составляющих успешности ресторанного бизнеса.

Можно выделить несколько категорий ресторанного персонала.

Категория первая администрация ресторана. Это управляющий рестораном, бухгалтерия, кадровая, маркетинговая, рекламная службы, служба персонала, служба логистики и т.д. Т.е., это специалисты, которые обеспечивают финансово-административное управление рестораном.

Категория вторая специалисты кухни. Шеф-повар, повара, кондитеры и т.п. - работники, обеспечивающие ассортимент и качество блюд в ресторане.

Категория третья обслуживающий персонал в зале: официанты и менеджеры зала работники, обеспечивающие непосредственный контакт с посетителями ресторана.

Категория четвертая - подсобные службы (уборка, доставка продуктов, мытье посуды и подсобные работы на кухне) работники, обеспечивающие необходимые условия для работы всех других категорий [17].

В системе продаж ресторана в той или иной степени участвуют все категории персонала. Тем не менее, есть ключевые фигуры, способные в значительной степени влиять на поведение остальных сотрудников, создавать благоприятную рабочую атмосферу, формировать слаженную команду единомышленников. Это управляющий и шеф-повар. Именно через них происходит внедрение соответствующей корпоративной культуры во все структуры ресторана).

1. Управляющий. Специфика ресторанного бизнеса такова, что владелец ресторана, как правило, является и tго управляющим. В этом случае именно он формирует концепцию ресторана, определяет направленность и стиль [23].

В принципе, управляющий выполняет достаточно стандартные для любого руководителя бизнеса задачи:

- разрабатывает концепцию развития ресторана;

- участвует в составлении меню;

- определяет корпоративную культуру;

- определяет стратегию позиционирования на рынке ресторанных услуг;

- осуществляет финансовый контроль за деятельностью ресторана;

- отвечает за проведение маркетинговых, рекламных, PR-мероприятий;

- осуществляет кадровое планирование;

Периодически встречается разделение должностей управляющего и директора ресторана.

В этом случае директор выполняет скорее административные функции, а именно:

- контролирует финансовые потоки предприятия;

- решает вопросы с государственными органами, возникающие в процессе деятельности ресторана.

2. Шеф-повар. Основная задача шеф-повара контроль за производственными процессами, происходящими на кухне ресторана. Он подчиняется непосредственно управляющему и его заместителю, если таковой имеется.

В рамках своих обязанностей шеф-повар отвечает за надлежащее решение следующих вопросов:

- разработка меню (особенно на стадии становления ресторана);

- организация работы кухни;

- контроль качества закупок и готовых блюд;

- калькуляция и учёт. Контроль бюджета;

- разработка и обновление меню, технологических карт;

- знание направленности кухни;

- подбор и обучение персонала кухни;

- работа с поставщиками;

- проведение инвентаризации;

- оптимизация технических процессов;

- управление персоналом и контроль за его работой;

- контроль за соблюдением санитарно-гигиенических норм и правил техники безопасности.

2.Повар. В данной должности выполняется решение вопросов, связанных с:

- приготовлением блюд (соответствие разряду);

- порционированием, оформлением и передачей заказанных блюд на реализацию;

- участием в разработке новых блюд и калькуляционных карт;

- участием в составлении заявки на продукты.

3. Администратор зала (метрдотель).

Решение вопросов, связанных с:

- осуществлением работы по эффективному и культурному обслуживанию посетителей, созданию для них комфортных условий;

- обеспечением контроля за сохранностью материальных ценностей;

- разрешением конфликтных ситуаций;

- контролем за соблюдением работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, требований производственной санитарии и гигиены.

4. Хостесс. Решение вопросов, связанных с:

- встречей и приемом гостей;

- сопровождением к столику, подачей меню;

- управлением вниманием клиента в начальный момент нахождения в ресторане и далее при необходимости.

5. Сомелье.

Решение вопросов, связанных с:

- составлением винной карты и поддержанием, в соответствии с ней, запаса вин в ресторане;

- рекомендациями по выбору напитков.

6. Бармен.

Решение вопросов, связанных с:

- обслуживанием посетителей за барной стойкой готовыми к употреблению безалкогольными и слабоалкогольными напитками;

- оформлением витрины и барной стойки, содержанием их в образцовом состоянии;

- учетом денег, посуды и инвентаря;

- организацией и контролем хранения и реализации продуктов и напитков.

7. Кассир.

Решение вопросов, связанных с:

- обеспечением бесперебойной работы кассы;

- обеспечением сохранности денег, находящихся в кассе, контрольно-кассовой машины и прочих материальных ценностей.

8. Официант.

Решение вопросов, связанных с:

- сервировкой стола в соответствии с установленными стандартами;

- контролем за чистотой, состоянием и комплектностью приборов, посуды и скатертями и салфетками на закрепленных за официантом столах;

- изучением меню, знанием основных и сезонных блюд и напитков, предлагаемых гостям;

- приемом заказов от клиента ресторана;

- подачей блюд и напитков согласно установленным правилам обслуживания;

- предоставлением счета гостям;

- получением платы по счетам.

В общем и целом для персонала сферы ресторанного бизнеса характерен ряд специфических черт, а именно:

- высокая текучесть кадров среди линейного персонала;

- отсутствие во многих ресторанах службы или менеджера по управлению персоналом;

- непрофессионализм рядовых сотрудников, нехватка высококвалифицированных управленческих кадров [43].

1.2 Формирование системы управления персоналом в ресторане

Одним из самых сложных объектов управления является персонал любого предприятия. Отдельные члены персонала могут самостоятельно оценивать сложившиеся ситуации и принимать те или иные решения, которые в итоге воздействуют на общий трудовой процесс. Чтобы создать успешный коллектив в организации, необходимо знать основы формирования систем управления персоналом.

Суть системы управления Управление персоналом осуществляется при помощи различных методов, технологий и приемов. Все они имеют собственные задачи и функции, могут действовать автономно, независимо друг от друга, но при этом быть направлены на достижение единой цели. В целом каждая система развивается беспрерывно, адаптируясь под явления, характерные тому или иному этапу общественного развития. Каждая система управления строится по определенной модели. Применение конкретной модели зависит от того, какую организационную структуру имеет данная система. Также от выбора структуры зависят дальнейшие трудовые отношения между сотрудниками. Формируется иерархия, создаются подразделения. Каждое отдельное подразделение выполняет определенные функции, а подбором персонала занимается кадровая служба. Ее место в общей структуре определяется той ролью, которую играет подразделение, находящееся под ведомством данной кадровой службы [31].

В зависимости от особенностей системы управления характеристики определяются такими переменными факторами, как объект, субъект, цели, функции и внутренняя структура персонала.

К объектам относятся: отдельные работники; рабочие группы и подгруппы; весь трудовой коллектив.

К субъектам принадлежат: персонал, занимающийся управлением объектами; линейный управленческий персонал.

В большинстве случаев организации, цель которых направлена на реализацию управленческих функций, включают подраздел линейного руководства. Кроме того, крупные предприятия нередко имеют такие подсистемы, как отдел по найму или обучению персонала. В этой системе учтены взаимосвязи, возникшие между каждым отдельным аспектом управления. Механизм управления должен обеспечивать предприятие комплексным планированием и дальнейшей организацией управления коллективом [5].

Самым первым шагом является постановка и формулировка целей. Цели предприятия могут кардинально отличаться друг от друга, зависит это от направления деятельности, производственных объемов, задач и других факторов. Более эффективное использование трудовых ресурсов, а также социальное развитие достигается благодаря обмену опытом между различными предприятиями, как отечественными, так и зарубежными.

Подсистемы. Каждая такая система управления может включать ряд подсистем, поскольку практически всегда является многоступенчатой структурой. Каждая подсистема имеет свое направление деятельности, выполняя особые задачи.

Существуют подсистемы: общего руководства (касается управления всей организации); планирования (ведет разработку кадровой политики, анализирует трудовой рынок, составляет прогноз относительно требуемого персонала); учета персонала (занимается подбором новых сотрудников, собеседованием, поощрением); трудовых отношений (анализирует сформировавшиеся взаимоотношения между кадрами, занимается предотвращением и устранением конфликтов); обеспечения оптимальных условий для трудовой деятельности (занимается охраной труда, всего предприятия и отдельно некоторых должностных лиц); развития персонала (занимается подготовкой новых кадров, а также повышением квалификации); управления мотивации к трудовой деятельности (разрабатывает системы оплаты, морального и денежного поощрения) [13].

Наличие тех или иных подсистем зависит от размера организации. Некоторые подсистемы могут выполнять несколько функций одновременно, или же другие, не указанные в этом списке. Комбинация подсистем на каждом предприятии разная и зависит от специфики. Специалист, который занимается организацией трудового процесса и анализирует принципы построения системы управления персоналом и ее подсистем, является ценным трудовым ресурсом. Кроме основных общеизвестных принципов он является творцом каждой новой идеи, задача которой - модернизировать всю систему.

Формирование коллектива. Чтобы организация выполняла все необходимые функции, уже на начальном этапе ее деятельности необходимо не только грамотно использовать инвестиции и имеющиеся ресурсы, но и обеспечить предприятие кадрами. Еще перед стартом производства следует подобрать персонал или заняться переподготовкой имеющихся работников. Ознакомление с трудовыми обязанностями, целями предприятия и другими подобными вопросами занимается кадровая служба. Кадровики также должны заниматься ознакомлением персонала с условиями труда. Следует отметить, что на сегодняшний день далеко не во всех компаниях есть отдел кадров. Нередко нежелание создать подобное подразделение кроется не только в небольших размерах организации, но и в целях экономии средств. И все же отсутствие такого подразделения не значит, что на данном предприятии не ведется анализ потребности в персонале либо отсутствует подбор кадров. Эти функции могут выполнять сотрудники других отделов.

Нередко отсутствие кадровиков приводит к тому, что подбор новых работников является недостаточно строгим, что в результате приводит к снижению качества результата работы. Такие задачи, как подсчет предполагаемых финансовых затрат, набор персонала и оплата его труда осуществляется сотрудниками бухгалтерии. Ведение трудовых книжек могут возложить на секретаря. Зато такие нюансы, как выбор места расположения новых филиалов, усовершенствование системы оплаты труда или анализ рынка профессий требует наличия более подготовленных в этом вопросе профессионалов. Кроме того, немаловажным аспектом является формулировка требований к соискателям, а также поиск источников недорогих способов привлечения новых кадров и их адаптации к возможным специфическим рабочим процессам. В результате при формировании трудового коллектива менее всего уделяется внимание организации его подбора и управления. Понимание того, что необходимо определить кадровых сотрудников, создать четкую систему хранения сведения о сотрудниках, приходит слишком поздно, когда возникают проблемы с организацией рабочего процесса и управлением персоналом [7].

Следует учитывать не только принципы и методы построения системы управления персоналом, но и поставить задачи системе управления. Вот основные задачи: подготовка проекта (определение структуры, потребности, анализ общей кадровой ситуации в районе, создание системы поощрения труда); формирование трудового коллектива (отбор соискателей по заранее сформулированным критериям, анализ рынка профессионалов); создание системы кадровой деятельности (развитие кадровой политики, формирование отдела кадров, сбор, хранение и последующее использование кадровых сведений). Сотрудники отдела кадров должны удовлетворять потребности служащих, обеспечив их возможностью самовыражения. Кроме того, они налаживают связь между отдельными служащими, управляют коллективом в целях достижения выгоды отдельного индивида и всего предприятия. Также они должны поддерживать качество условий труда в компании на самом высоком уровне.

Существует две основные структуры, которые осуществляют управление по заранее выбранной схеме: штабная и линейная. Специалисты штабной структуры разрабатывают принципы взаимоотношения с персоналом, программы различных мероприятий. Обычно таких сотрудников называют менеджерами по персоналу. В линейной структуре работают менеджеры, которые в ходе выполнения своих задач выполняют определенные функции по работе с персоналом. Чтобы разработка системы управления персоналом на предприятии была успешной, ее структура должна быть разветвленной, затрагивающей разные уровни организации. Новые предприятия, как правило, не имеют такой структуры системы управления. Но с развитием организации и с появлением новых отделов сама структура становится сложнее.

Хранение и использование информации. Еще в период формирования предприятия следует разработать подходящую систему сбора, обработки и хранения сведений о персонале. При этом информация должна соответствовать будущей структуре компании и успешно использоваться в случае необходимости. Кадровой информацией являются любые сведения о работниках, которые являются сотрудниками определенного предприятия. Сведения могут храниться в таких документах, как карточки учета кадров, личные дела, приказы, договоры, контракты и другие. Эти данные должны наиболее широко отображать действительность, быть информативными, чтобы в любой момент использоваться руководством в целях принятия управленческих решений, например, для кадровых перестановок, повышения или переназначение [19].

Типичными задачами, которые могут затребовать информацию о кадрах, являются: планирование, оценка персонала, анализ делопроизводства. Управленческое делопроизводство подразумевает разработку штатного расписания, различных приказов, относящихся к личному составу организации, должностных инструкций сотрудников. Кадровое планирование касается анализа затрат, необходимых на наем новых сотрудников, организацию или реорганизацию отделов. Если осуществляется обучение кадров, процесс повышения квалификации, следует заранее проанализировать потребность в этом. После этого ведется подсчет необходимых средств, которые будут затрачены на подготовку или переподготовку специалистов. Лишь после данного этапа планирования можно перейти к реализации проекта.

Информационное обеспечение. Чтобы обеспечить эффективное функционирование организованной на предприятии системы управления сотрудниками, следует всю имеющуюся информацию о персонале структурировать.

Структурированная информационная база представляет собой не только собранные сведения о персонале, но также и о состоянии данной системы, возможных путях ее дальнейшего развития, изменениях в социальной среде. В зависимости от знания ситуации, происходящей в организации и за ее пределами, принимаются более или менее эффективные управленческие решения. Кроме вышеперечисленных документов, которые являются источником первичной информации, сведения о сотрудниках можно получить непосредственно от работников. Для этого организовывают социологические опросы, интервью, проводят анкетирование. Психологическое состояние персонала можно определить по проведенным тестам. В последнем случае очень важно, чтобы сведения, полученные в результате тестирования, были защищены и имели статус конфиденциальной информации. В первую очередь это касается высказываний сотрудников о состоявшихся межличностных отношениях [24].

Самым динамичным процессом, который определяет общую кадровую ситуацию на предприятии, является изменение численного состава работников. Структура может характеризироваться по разным признакам: по возрасту, полу, стажу. Кроме того, существует активное движение кадров внутри предприятия, например, повышение квалификации сотрудников или перевод из одного подразделения в другое. Относительно всех этих процессов в организации должна храниться информация, которая является одним из средств контроля рабочей силы. Она же способствует быстрому укомплектованию освободившихся мест. В итоге одними из основных требований, которые предъявлены специалистам-кадровикам, являются надежность и оперативность [27].

Направленность деятельности предприятия требует от специалистов отдела кадров сбор информации разнообразного характера. При приеме нового сотрудника на работу кадровики могут затребовать сведения, которые касаются не только его профессиональной деятельности, но его дисциплинированности или состояния здоровья. Иногда информация несет не только кадровый характер, но и принадлежит к сфере бухгалтерского учета. В первую очередь это сведения о необходимых издержках на коллектив, такие вложения, как оплата труда, медицинское или социальное обслуживание и многое другое. Также со временем может потребоваться характеристика того, насколько рационально используются трудовые ресурсы.

Кадровая служба. Все подразделения, которые относятся к системе управления и контроля за персоналом предприятия, являются частью кадровой службы. Среди сотрудников кадровой службы есть руководители и специалисты (иногда дополнительно нанимают исполнителей), в задачу которых входит управление персоналом в рамках допускаемых полномочий. Если говорить о назначении отдела кадров, то работники данной службы должны руководствоваться не только в интересах политики компании, но и действовать в рамках трудового законодательства Российской Федерации.

Задачи и функции кадровиков очень тесно связаны с развитием внутренней экономики компании, а также пониманием и осознанием роли новых работников и старого персонала. Ранее главными функциями кадровой службы любого российского предприятия были наем новых работников и увольнение старых, а также ведение дел. В результате этот отдел воспринимался как второстепенное структурное подразделение, которое, по сути, выполняло только некоторые указания от своего руководства касательно подбора и найма новой рабочей силы. Если говорить о других функциях, которые могли выполнять (и в некоторых случаях выполняли) кадровики, основными являются расчет возможной численности сотрудников с учетом дальнейшего развития, планирование затрат, подбор новых руководителей. Ранее на сотрудника-кадровика была возложена ответственность вести плановые воспитательные работы. Также работники кадровой службы были ответственны и за профсоюзную организацию, и за технику безопасности на предприятии. С другой стороны, значительная разобщенность направлений привела к тому, что непосредственно работа с кадрами была не слишком эффективной. Некоторые вопросы нельзя было решить комплексно, особенно если это касалось подбора новых сотрудников. Подборкой кадров могли заниматься линейные руководители, которые являлись мастерами или начальниками цехов. Основной их задачей являлось качественное и своевременное выполнение плана отдела. Поскольку общение между кадровиками и начальниками отделов было оперативным и не несло подробных конструктивных сведений, соответственно, и набор сотрудников мог не оправдать ожидания. Еще лет 20 назад сотрудники отдела кадров не выполняли функции планировщиков, организаторов, не вели контроль или стимулирование рабочего процесса. Не особо спасло ситуацию появление новой должности - заместителя гендиректора, ответственного по кадрам. Ему подчинялись непосредственно отдел кадров, отдел, занимающийся подготовкой будущих сотрудников, и ответственный по бытовой сфере. Остальные важные сферы деятельности остались вне его компетенции.

Сейчас с изменением поставленных задач в области управления персоналом изменились также задачи, касающиеся деятельности кадровой службы. Прежде всего, была сформирована новая система кадровой службы, имеющая несколько уровней, которые являлись частями единого целого. В некоторых компаниях организовали подразделения, каждое из которых в отдельности занимается работой с персоналом. Это привело к тому, что на предприятиях стало возможным комплексное решение проблем и вопросов, связанных с развитием производства и удовлетворением потребностей сотрудников, а также со стратегией дальнейшего развития фирмы и отдельных кадров. Кадровая политика в целом решается на высшем уровне руководителями. Здесь не только формируется вся кадровая политика, но и происходит анализ стратегии ее развития, разработка необходимых нормативных документов, которые помогают контролировать выполнение поставленных задач [8].

Современные системы управления персоналом в условиях современного технологически развитого общества новые информационные технологии способны решить самые сложные задачи, касающиеся найма новых работников и управления кадрами. С появлением новых систем проблема управления трудовыми ресурсами организации отпадает. Хотя до сих пор многие берут на работу новых сотрудников по знакомству, не беспокоясь об их профессиональных качествах, в условиях современного рынка каждая компания нуждается в высококвалифицированных специалистах, если руководство желает выпускать конкурентоспособный продукт. Таким образом, будущее любого предприятия зависит от профессионализма и организации кадровой службы. Кадровик должен обладать не только знаниями, которые относятся к вопросам управления персоналом, но и знать психологические аспекты, разбираться в вопросах, касающихся мотивации труда, а также иметь определенный уровень аналитического мышления. Кроме того, люди, которые занимаются управлением персоналом, должны быть готовы к выполнению рутинных обязанностей по ведению учета и к работе с организационной документацией [33].

Кадровикам и менеджерам помогут современные автоматизированные системы, которые делятся на несколько групп: программы, которые позволяют проводить не только отбор и аттестацию соискателей, но и осуществлять профориентацию; системы, способные анализировать имеющийся персонал, выявлять недостатки, преимущества, тенденции дальнейшего развития каждого отдельного подразделения; программы, которые помогут осуществить расчет зарплат и дополнительных начислений; комплексные системы, которые на основании введенных данных создадут штатное расписание, а также могут выполнять все вышеперечисленные операции.

Благодаря этим системам можно провести сопоставление различных качеств кандидата (профессиональных или психологических) с характеристиками самых известных специалистов в данной области. Недостаток таких программ - высокая стоимость. Поэтому рекомендуется их использовать в крупных компаниях, где может быть относительно активная смена кадров. Также эти программы не смогут заменить человека в рутинной работе. Подобное ПО позволяет руководству получать всю необходимую информацию, связанную с текущими вакансиями, изменением структуры организации и другими явлениями. Желательно, чтобы они могли интегрироваться с бухгалтерскими автоматизированными системами, а также системами корпоративного управления - это поможет руководству в короткие сроки оценивать сложившуюся ситуацию и быстро принимать решение в разных областях. Менеджеры, работая с этими программами, сэкономят время на 60%, поэтому могут повысить эффективность работы, касающейся других аспектов деятельности. Перевод сотрудников также ускорится с возможностью быстро отыскивать необходимую информацию в базе данных. Комплексные программы имеют ряд модулей, соответствующих отдельным операциям, таким как учет кадров, расчет зарплаты, табельный учет и другие [41].

Современные системы управления персоналом дают возможность проводить оценку сотрудникам. Также они могут на основании введенных данных автоматически формировать текст заявлений, расписок или других документов. Рекомендуется использовать систему, которую можно дополнять различными модулями, независимо от их производства. Специалисты советуют совмещать обычные классические и автоматизированные системы - это позволит осуществлять управление персоналом более эффективно. На сегодняшний день на рынке можно найти как зарубежные, так и отечественные системы. Российский продукт имеет такие преимущества, как адаптация под отечественные системы учета и более низкая стоимость, чем у зарубежных. Внедрение новых технологий требует от кадровиков знания не только психологии управления коллективом, но и базового умения работать с компьютерными системами.

1.3 Особенности менеджмента персонала в ресторане быстрого питания

Главное направление подразделения по управлению персоналом - тотальное обеспечение всеми кадрами, а также обучение сотрудников добросовестно выполнять свои обязанности и выработка благоприятной мотивации у каждого сотрудника по использованию их возможностей ради достижения конечной цели.

Сегодняшнее будущее развивается совершенно по другим законам. Если несколько десятилетий назад сотрудники компаний напрямую зависели от руководства, то теперь они становятся единой самоуправляющейся командой, которые способны не просто выполнять поставленные перед ними задачи, но и самостоятельно стремятся к повышению своего профессионального роста с целью улучшения конечного продукта компании.

Мировые изменения в устройстве компаний произошли благодаря бурному развитию иностранных технологий на рынках Восточной Европы, странах бывшего Советского Союза и Дальнего Востока. В настоящее время понятие менеджмента можно рассматривать только как «восходящий» процесс, а не как «нисходящий» в совсем недавнем прошлом. Начало менеджмента сегодня начинается с сотрудников, а не с лидера компании. Важно поставить перед сотрудниками цели саморазвития и реализации своего потенциала. Управление компанией должно быть нацелено не на контроль за использованием, а на трансформацию структуры всей компании. Например, Элиза Коллинз в своей работе «Новый краткий курс MBA» пишет: «Место контроля займёт обучение, место функций займут процессы, вознаграждения будут получать команды, а не отдельные люди». Чтобы быть конкурентоспособным в современном бизнесе надо использовать совершенно новое видение: менеджер только в том случае добьётся успеха если будет хорошо осознавать тесную взаимосвязь его действий и деятельности компании в целом [1].

Британская компания «Marks & Spencer» выдвигает 4 важнейших аспекта, при обслуживании клиентов - это место, продукт, процессы и люди, т.е философия M&S базируется на полном совершенстве всех 4-х аспектов, не один из них не должен давать сбой. Очень важно в современном рынке способствовать развитию чувства «хозяина», берущего на себя ответственность за все операции компании. Чтобы увидеть ресурс каждого работника и овладеть всеми аспектами управление персоналом.

Понятие «менеджмент» впервые прозвучало в XIX - XX вв. в работах Ф.У. Тейлора (1856-1917 гг.) разработавшего концепцию научного управления. Одним из первых Тейлор предложил всю работу разбивать на отдельные фазы, для того чтобы эти фазы детально изучить и найти лучшие пути их выполнения. По мнению Тейлора существовал только один способ выполнения каждой отдельной фазы и в случае овладения этим способом легко обучить ему сотрудника. В основу положительной мотивации сотрудников Тейлор вкладывал деньги. Примером использование на практике этих учений служила автомобильная корпорация Генри Форда, у которого впервые был применён конвейер. За работниками компании был установлен жёсткий контроль, они должны были чётко следовать определённым стандартам. В 1820-х гг. широкую популярность получила школа бихевиоризма. Последователи этого учения выясняли влияние изменений условий труда на увеличение производительности труда.

Так, проводились исследования влияния влажности воздуха, освещенности и температуры на производительность труда. Результаты исследования подтвердили, что яркость освещения увеличивала производительность труда. Но были и парадоксальные результаты исследований: при снижение освещения производительность также продолжала расти. Был проведён следующий эксперимент: 5 девушек, собиравших телефонные переключатели, в течении 5 лет детально исследовались для установления факторов влияния роста производительности труда, однако такой длительный эксперимент не дал никакого результата, учёные не смогли установить закономерности в данном вопросе. В исследования национального совета США, который проводился в Western Electrik внёс новую концепцию профессор Гавардского университета Элтон Мэйо. В основу концепции профессора Мэйо была положена беседа с рабочими, а не детальное изучение последних. Вышедшая книга Мэйо «Гуманитарные проблемы индустриальной цивилизации» полностью разгромила теорию психологов - бихевиористов. Мэйо констатировал что повышение производительности труда стало результатом проявления внимания и заботы к сотрудникам в виде поощрений и привлечение сотрудников принимать участие в дискуссиях по рабочим вопросам. Исследования доктора Мэйо открыли совершенно новый подход к менеджменту - концепции «человеческих отношений». Авторы книги «Менеджмент и сотрудник» Ротлисбергер и Диксон уже в 1939 г. вывели гипотезу: производительность труда возрастает при «гуманизации» работы и проявление к работникам человеческого внимания. Эта идея окончательно сформировалась и стала называться изящной теорией Дугласа Макгрегора в 1957 г. Теория Макгрегора основывалась на противоположных подходах к менеджменту: теория Х, теория У. Теория Абрахама Маслоу об иерархии потребностей Макгрегор развил и высказал убеждения что, согласно теории Х люди по своей сути не любят работать и стремятся её избегать, поэтому чтобы добиться результатов менеджер должен постоянно контролировать, применять наказания и избирательно вознаграждать.

Согласно теории Х считается, что работники предпочитают быть руководимыми и всячески избегают ответственности. Теория же У, придерживается абсолютно противоположных взглядов. Они считают: если дать людям возможность стремиться к достижению целей - они будут работать лучше. К началу 1960 гг. в менеджменте ключевым стало словосочетание «человеческие отношения». Основным в подразделениях управления персоналом были поиск и удовлетворение потребностей рабочей силы, а также заполнения всех вакансий. В эти годы всё большее влияние стали приобретать профсоюзы; важно было установить легитимные производственные отношения, так как возникали всевозможные проблемы с вопросами пола и расы работников, подразделения по управлениям по управлению персоналом стали необходимы специалисты, владеющие юридическими и психологическими навыками.

Так как потребности бизнеса постоянно изменяются, уже к 1980-м гг. одним подразделениям по управлению персоналом стало не под силу трансформировать рабочую силу. Первые организационные изменения проложила автомобильная промышленность, компания Дженерал Моторс превратила громоздкую разветвлённую систему отделов в «новую сверхсовременную систему управления персоналом (HRM)». Признанный эксперт в области организационных изменений Розабет Мосскантер называет систему HRM прекрасным новаторским ходом, который сделал работу с персоналом более слаженной, объективной и систематичной. Этот ход позволил линейным менеджерам в каждом подразделении брать на себя ответственность и обязанности за решении в области персонала. Очень важно, что появился механизм, позволяющий отслеживать эти действия и помогать людям двигаться вперёд [3].

Настоящим прорывом в этой теории стало издание популярной книги Тома Питерса и Роберта Уотермана «В поисках совершенства». Книга была издана в 1982 г. и стала признанным бестселлером в области менеджмента. В книге приводится изучение 43 успешных компаний и выведение общих направлений, которые помогли добиться успеха. Они констатировали успешность компании в близости к своим клиентам, в твёрдую веру, что повышение производительности труда зависит от людей и широко использовали практики делегирования. Используемая ими децентрализация означала, что ответственность по всем вопросам персонала принадлежала линейным менеджерам, а не только специальному отделу по работе с персоналом. В 1990 гг. эта тенденция была развита и получила название «Управление персоналом». 1990-е гг. ознаменовались появлением новой концепции: сотрудники обладают «интеллектуальным капиталом», добавляющим ощутимую стоимость акциям компании. В журнале Fortune (ведущий деловой журнал мира) был дан важный совет читателям: «Забудьте все старые, изношенные идеи о лидерстве. Самой успешной корпорацией девяностых станет так называемая обучающаяся организация».

Обучающаяся организация, как новая революционная концепция позволила воссоздать инфраструктуру организации, сделать её более открытой к инновациям, повысить её творческий потенциал, ответственность и конкурентоспособность [4].

Термин «управление персоналом» особое распространение в бизнесе получил в последние десятилетия. Он раскрывает функции менеджмента, связанные с людьми и с повышением их продуктивности труда. Джордж Милкович и Джон Бодро в своей книге «Управление персоналом» раскрывают этот термин как «серии решений в области отношений с наёмными сотрудниками».

Каковы же решения, связанные с персоналом - это развитие персонала, заключение контрактов, кадровое обеспечение, а также отношения между сотрудниками и работодателями. Утверждение исполнительного директора компании Asa Brawn Boveri (ABB) Перси Борневика, о том что основной аспект совершенствования в компании - это развитие её людей, а отнюдь не совершенствование систем и процессов организации. Концепция Борневика совершила настоящую революцию в шведско-швейцарском синдикате - он разгрузил административную систему на всех уровнях и сократил количество администраторов с 6000 до 150 человек!

Однако использование практик управления персоналом необходимо не только большим компаниям. Термин «управление персоналом» можно применить, как для описания целого подразделения внутри организации, так и для описания обязанностей отдельного линейного менеджера, который управляет своими подчинёнными. Персонал это место, где должен быть компетентен каждый менеджер, если он хочет получить максимально хороший результат от своих сотрудников.

Именно эту концепцию отразил Майкл Армстронг в своём определение управление персоналом в книге «Руководство по техникам менеджмента».

В мире не получится найти двух одинаковых компаний, следовательно и потребности персонала могут разниться. Нужно начать с понимания природы самой компании, то есть разобраться является ли её структура гибкой и растущей благодаря быстро изменяющемуся окружению. Чтобы понять компанию и её текущие операции и понять будет ли рост в будущем необходимо изучить климат в организации [5].

Компании проходят через определенные фазы роста и требования, которые выдвигаются к персоналу фирмы-новичка, в корне отличаются от требований компании, которая много лет существует на рынке. Уровень использования технологий и сложность процессов внутри компании в большей степени влияет на то, каких людей следует брать на работу и каких развивать. Всё это является важными аспектами управления персоналом, потому что в идеале руководители (лидеры) стремятся, чтобы их сотрудники не только успешно справлялись со всеми поставленными задачами сегодня, но и развивались вместе с компанией.

В понятии менеджмент можно выделить следующие направления:

1) организация;

2) планирование;

3) обеспечение кадрами;

4) координация действий подчиненных;

5) контроль за работой подчиненных.

Из этих 5 направлений особой значение имеет координация действий подчиненных, так как согласно новым принципам менеджмента, которые побуждают работников самостоятельно достигать намеченных результатов всей компании. А для этого важно знать, как правильно строить отношения с сотрудниками [14].

Особого внимания заслуживает модель ситуационного управления, впервые выдвинутая Бланшаром и Херси. Данная модель основана на принципе соответствия того или иного стиля руководства типу сотрудников и виду той работы, которую они выполняют. С этой целью важно оценить общие способности сотрудников, а затем, выбрать наиболее подходящий из 4-х стилей лидерства с обязательным учетом мотивации.

Распространённой проблемой начинающих менеджеров является привычка много работы выполнять самому. Согласно законам менеджмента надо вначале проанализировать, какой вид работы должен выполнять сам менеджер, а какие виды работы он может делегировать. Делегирование это основополагающее менеджмента, но важно уметь «воспроизводить» себя в подчинённых, побудить сотрудников делать то, что раньше делал сам менеджер. Очень важно для менеджера обладать особым чутьём для умения дифференцировать те обязанности, которые может выполнить только сам менеджер, а не делегировать их сотрудникам [12].

Какие бы произошли изменения, если бы у нас была возможность самостоятельно набирать персонал? Вероятно, это бы способствовало повышению производительности труда, положительно бы сказалось на конечных результатам, то есть на качестве продукции. В отношениях сотрудников стало бы больше положительных моментов, а также в отношениях руководства и подчинённых. Отбор, как важная задача менеджмента предполагает подбор подходящего человека на должность. Когда это совпадение стопроцентное, тогда работа компании становится более результативной и успешной. Итак, весь модуль по отбору персонала состоит из 4-х ступеней:

1) Определение и оценка вакансий.

2) Подбор на данную вакансию нескольких квалифицированных кандидатов.

3) Процесс отсева, направленный на выявление более подходящих кандидатов.

4) Принятие окончательного решения, какой кандидат станет сотрудником.

Успешная ориентация нового сотрудника определяет его будущие успехи в организации. Для предотвращения проблем в команде важно учитывать психологические особенности новых сотрудников. Важно чётко определять обязанности и ответственность новых сотрудников. Каждый новый сотрудник должен иметь представление о своём месте в общей структуре компании, а также о своём личном росте в этой организации. Чёткое описание должностных обязанностей необходимо донести до каждого нового сотрудника. Каждому новому человеку важно знать, чего от него ожидают, чтобы у него была твёрдая уверенность в своих действиях для адекватной оценки ситуации. Менеджер обязан разработать стратегию личного развития каждого сотрудника для его закрепления в общей компании [15].

Многие менеджеры считают, что главный принцип мотивации сотрудников финансовый. Однако, исследования показали удивительные результаты: сотрудники выражают большую заинтересованность в достижениях и признании, нежели просто в деньгах.

При разработке должностных обязанностей современный менеджер должен помнить главное: сотрудники должны получать от своей работы максимальное удовлетворение. Когда сотрудник удовлетворён своей работой он намного больше мотивирован к выполнению обязанностей наилучшим образом. Последние исследования в области мотивации персонала показывают взаимозависимость иерархией интересов и потребностей сотрудников. При разработке должностных инструкций важно выбрать те модели, которые будут способствовать повышению продуктивности работы.

Любая работа оплачивается деньгами, но финансовое вознаграждение может иметь разные формы:

1) Фиксированный оклад.

2) Почасовая оплата.

3) Оплата по результатам.

Менеджеру необходимо разработать систему управления вознаграждением, чтобы сделать её объективной, удобной и управляемой. Финансовая компенсация включает в себя следующие типы:

1) Базовую оплату.

2) Дополнительные финансовые стимулы.

3) Различные льготы для сотрудников.

4) Нефинансовые стимулы, служащие для повышения мотивации сотрудников.

Не одна, даже самая лучшая компания не застрахована от возникновения проблем с персоналом. Проблемы могут возникнуть как между сотрудниками, как и между руководством. Первостепенная задача менеджера в данном случае определить на сколько серьёзна возникшая проблема и каков её источник. Проблемы между сотрудниками, как правило имеют один из двух источников: они связаны либо с рабочим процессом, либо с характером человека. Стратегия управления конфликтами предполагает умение устранять их, уменьшать источник трудностей в отношениях между сотрудниками или между руководством и сотрудниками. Самое лучшее разрешение конфликта, когда его исход удовлетворяет всех участников [13].

Новая система труда предполагает, что основное внимание уделяется не отдельным людям, а личностям, должности которых могут меняться. Ещё задолго до менеджеров, психологи выделили одну закономерность: неформальные связи в организации возникают всегда, независимо от того присутствует ли в ней бюрократическая иерархия.

Работа в команде вызывает определенные трудности. Прежде чем команда будет действовать, как единое целое, она пройдёт через определённые переходные периоды. В данном случае, главная задача менеджера по персоналу - способствовать эффективной работе команды, применяя обучение, развитие успешных командных методов работы и умение избегать всех казусов, вредящих результату командной работы.

Коммуникативный способности являются одними из самых важных для работы в современной рабочей группе. Из-за малоэффективной коммуникации теряется много времени, возникают межличностные проблемы, результат работы значительно снижается. Для эффективной коммуникации необходимо выполнять следующие два аспекта:

1) Уместные средства коммуникации.

2) Способность избегать распространенных коммуникативных барьеров.

Менеджер по персоналу всегда отвечает за обучение сотрудников в области коммуникации, а также за разработку различных методов коммуникации: информационных бюллетеней, веб-сайта, руководств для сотрудников, исследований сотрудников и.т.д.

На сегодняшний день, актуальным аспектом управления персоналом является управление стрессом. Не всегда сам стресс по себе вреден. Только избыточный стресс отрицательно влияет на здоровье и психическое состояние человека. С помощью эффективного личного менеджмента можно устранить избыточный стресс. Как правило, для этого нужно научиться эффективно управлять своим времен. Экономия даже нескольких минут в день приводит к повышению производительности труда и снижению уровня стресса, который вызывается ограничениями времени и рабочими обязанностями. Важно уделять особое внимание, использованию эффективных практик организации времени. Нередко стресс вызывает причины, лежащие за рамками рабочего окружения, и менеджер по персоналу обязан использовать ресурсы для оказания помощи сотруднику. Когда стресс связан с работой, значительно снизить его уровень, позволяет сочетание делегирования полномочий, эффективных методов управления временем и более эффективной организации труда [23].

В последние годы широкую популярность в концепции менеджмента приобрела концепция реорганизации. Это относится к тотальному управлению качеством, система «Точно вовремя», реинжинирингу бизнес-процессов. Эти концепции весьма технократичны и обладают рядом общих элементов. Первое и важное условие высшее руководство должно активно участвовать в изменениях системы. Второе для эффективности изменений, в них нужно вовлекать всех сотрудников на всех уровнях. Третье - для того чтобы изменения произошли действительно, их смысл должны понимать и разделять все. А для этого его нужно постоянно повторять.

Изменения представляют собой очень сложный процесс. Основная ответственность менеджера по персоналу в том, чтобы сотрудники понимали необходимость данных изменений и знали их место в новой структуре.

В рабочей организации обязательно должны существовать определённые средства для роста и развития персонала. Чёткая программа развития персонала способствует не только профессиональному развитию личности, но и помогает стать этой личности более совершенной в целом [25].

Программы развития построенные на поощрение дополнительных навыков и талантов очень эффективны, так как увеличивают удовлетворённость работников и способствуют их преданности компании. Менеджер по персоналу обязан выявлять лучшие качества сотрудников.

Лидерство это не врождённое качество человека, а приобретённый навык, требующий таких качеств, как мудрость и смелость, а также навыков оправдывать доверие и эффективно общаться с другими людьми. Человек, обладающий качествами лидера, может выявлять их и в других. Менеджер по персоналу обязан уметь распознавать потенциального лидера среди новых сотрудников или среди кандидатов на повышение [32].