Таким образом, позитивное влияние субъективности руководителя на эффективность управления коллективом и негативное влияние на результаты оценки сотрудников составляют проблему при аттестации.

Традиционно влияние субъективности непосредственного руководителя на результаты аттестации персонала предотвращается следующими способами:

- используется перекрестная оценка сотрудника один сотрудник оценивается несколькими экспертами и несколькими методиками;

- игнорируются крайние оценки самая низкая и самая высокая, чтобы избежать специального «заваливания» или «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комиссии;

- используется дифференциация оценок оценка сотрудника осуществляется по трем направлениям: личностно-деловые качества, требуемые знания и умения, результаты труда. По каждому направлению оценку дает соответствующий специалист или группа специалистов.

Иными словами, роль линейного руководителя в системе аттестации персонала минимизируется, дабы уменьшить влияние его субъективности на итоги аттестации. Такой подход к построению процедур аттестации может быть назван «стратегия минимизации субъективного влияния».

В качестве альтернативы, предложим иной подход «стратегию компенсации субъективного влияния». Ранее было изложено, что сущность субъективности руководителя заключается в его односторонней оценке сотрудников. Стороны, которые будет замечать руководитель, определяются его личностно стилевым типом. Иными словами, руководитель будет стараться отыскать даже в «плохом» сотруднике что-то хорошее, либо наоборот преувеличивать его отрицательные стороны.

Думается, что использование «стратегии компенсации субъективного влияния» при подготовке и реализации аттестации существенно повысит точность оценки сотрудников руководителем. С другой стороны, оно позволит сохранить возможность позитивного влияния субъективности руководителя на эффективность руководства группой.

Субъективность руководителя (в виде его личностно стилевых особенностей) может конструктивно влиять на эффективность руководства группой. Руководитель определенного типа, оказываясь в группе с соответствующим уровнем ситуативного контроля, становится максимально эффективным. Думается, что аттестационное собеседование, построенное на основе «вероятностной модели руководства», позволит руководителю более эффективно управлять своими сотрудниками.

Проводя аттестационное собеседование, линейный руководитель может задавать приемлемую для себя степень ситуативного контроля следующим образом:

- степень структурированности задачи может варьироваться за счет конкретизации для сотрудника результатов и шагов по решению новых задач.

- позиция власти может варьироваться за счет частоты апелляции руководителя к согласованным задачам и функциям сотрудника и санкциям (поощрениям), принимаемым по итогам аттестационного собеседования.

- степень благоприятности межличностных отношений руководителя и подчиненного может варьироваться за счет глубины обсуждения социальных и организационных проблем, мешающих эффективной деятельности сотрудника.

Аттестация персонала может быть нацелена на:

1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:

- изменение заработной платы;

- изменение системы поощрения (наказания);

- повышение мотивации.

2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):

- получение обратной связи;

- выявление потенциала;

- информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;

- развитие карьеры;

- личное развитие;

- корректировка планов организации;

- информация для планирования человеческих ресурсов.

3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются:

- прошлая деятельность;

- достижение результатов;

- потребность в обучении;

- выявление рабочих проблем;

- улучшение деятельности.

Алгоритм путей совершенствования процесса оценки сотрудников.

Цели на аттестационный период. Раньше аттестация проводилась каждые 3 месяца, а на данный момент каждые полгода, причины с этим связанные:

- затраты (снижение затрат, то есть уменьшение рабочих часов у директоров и ассистентов);

- снижение непроизводительности труда (то есть каждый работник теряет несколько часов из своего рабочего времени из-за проведения аттестации).

Проведя краткий анализ выявления причин изменения порядка аттестации работников можно сделать следующий вывод: компания стремится снизить затраты и увеличить прибыль.

Оценка рабочих показателей при аттестации персонала и по её итогам каждые три месяца выплачивается премия. Размер премии зависит от поставленной работнику оценки. Существует следующая шкала оценивания рабочих показателей:

1 0% (от средней заработной платы за три предыдущих месяца);

2 10 % (от средней заработной платы за три предыдущих месяца);

3 15 % (от средней заработной платы за три предыдущих месяца).

Оценка состава на основе следующих блоков:

- цели на аттестационный период;

- итог по КЛН (%);

- нарушение дисциплинарной политики;

- нарушение кассовой политики;

- нарушение политики не столкновения интересов;

- благодарности (от менеджеров за сверх урочные часы, за разного рода помощь в ресторане, также учитываются отзывы посетителей)

На основе выявленных причин можно выделить следующие минусы:

- работник забывает свои цели;

- количество докладных не влияет на аттестацию, то есть если один работник имеет одну докладную, а второй работник имеет целых пять докладных, то им обоим идёт один минус в аттестацию, т.е. у них равные шансы);

- нет вычетов из заработной платы (например, работник на кухне думает, вот уронил булочку и ничего мне за это не будет, ещё раз уроню, то есть нужно установить порог, грань начала вычетов или написание докладных.

Например, в кассовой комнате за превышение количества денежных средств в кассовом аппарате, а также за их нехватку работник пишет объяснительные, так как, если в кассе плюс, то он обманывает посетителей, а в свою очередь компания хочет быть честной, по отношению к своим посетителям, а если в кассе минус, то ему нужно относиться более внимательнее к деньгам.

В компании Макдоналдс существует следующий инструмент мотивации, то есть каждый месяц выбирается:

1) Лучший работник (фотография лучшего работника вывешивается на прилавке, чтобы её все видели, как работники, так и посетители, идёт благодарность в личное дело) это всё фиксируется в аттестации и, следовательно, эта дополнительный бал при оценке.

2) Лучший новичок (вывешивается фото в рабочем помещение).

3) Лучший кассир (оставляется на основе голосования менеджеров и принимается с одобрением директора).

Так же существует Лидер по GC (заказам), то есть каждую неделю составляется рейтинг кассиров по количеству заказов в час и работнику с самым большим количеством заказов дарятся призы от ручки с логотипом фирмы до подарочного сертификата в Л'етуаль на одну тысячу рублей.

Есть лучший работник, лучший новичок, рейтинг кассиров, но также есть долгосрочный инструмент мотивации:

- 1 год обычный значок;

- 3 года - позолоченный значок;

- 5 лет значок с бриллиантом;

- 10 лет золотое кольцо;

- 15 лет швейцарские часы (Tissot, цена которых варьируется от 15 до 20 тыс. руб.).

3.3 Совершенствование методов мотивации и стимулирования персонала

Мы проследили основные способы мотивации в компании ООО «Макдоналдс»:

1) Гибкий график работы, возможность совмещения работы с учебой.

Можно составить свой график так, чтобы работа была дополнением к учебе, работать по 34 дня в неделю, можно отрабатывать неполную рабочую смену в 8 часов.

Кроме это, для сотрудников, прошедших испытательный срок и получивших белый значок, предусмотрено повышение часовой ставки на 15% и дополнительные бонусы от компании за отработку каких-то рабочих норм.

2) Карьерный рост.

Работа в «Макдоналдс» это возможность за короткий промежуток времени добиться быстрого роста по карьерной лестнице и года через 23 стать у руля одного из ресторанов сети. Причины такого карьерного взлета за столь небольшой срок происходят из-за огромной текучки кадров во всех должностях, а так же открытия новых ресторанов, в которые нужны сотрудники, обычно опытных работников переводят в них с повышением.

По словам менеджеров, повышают тех, кто может лучше руководить, чем работать. Если работник справляется с обязанностями не только своими, но еще успевает помогать на соседней станции, то, скорее всего, он будет повышен года через 3, если будет, потому что такие работники закрывают дыры в расписании и нехватки опытного персонала для обслуживания посетителей ресторанов. Поэтому достигнуть высот по карьерной лестнице могут те, у кого в большей степени развиты коммуникативные качества, а не трудолюбие.

Для тех, кто хочет сделать карьеру в ресторанах Макдоналдс, существует специальная программа подготовки управляющих кадров под названием Менеджер-Стажер. Эта программа хороша тем, что за 1 год можно стать одним из помощников директора ресторана и зарабатывать хорошие деньги почти сразу, не проходя постепенно все ступени иерархии Макдоналдс, начиная от члена бригады ресторана и в итоге через 57 став директором какого-то ресторана.

3) Работа в ночную смену.

Рестораны Макдоналдс живут в двух режимах: день (с 6 утра и до 12 вечера) и ночь (с 12 вечера до 5 утра). При этом ночью работа в ресторане кипит не чуть не меньше, чем днем.

Для работников ночной смены существует более высокие ставки за отработанное время. Надбавка за работу в ночное время составляет около 40% по сравнению со ставкой дневных работников. Социальные льготы для сотрудников дневной и ночной смены одинаковые. Девушек на работу в качестве Ночников не берут, однако, если обстоятельства складываются так, что нужна работа ночью в Макдоналдс, то девушки могут устроиться на дневные смены, чтобы получить опыт работы на кухне, а после испытательного срока изменить свое расписание на ночное. Ставка будет увеличена на те же 40%.

Работа ночью дает более гибкие временные возможности и существенно больший денежный доход, однако, такой рабочий ритм существенно больше изматывает организм.

4. Бесплатные обеды.

Бесплатные обеды дополнительная мотивация работать в ресторанах, чтобы после учебы, придя на работу, перекусить, далеко не везде фирмы кормят своих работников. За смену более 8:35 дают второй обед. Всегда есть повод задержаться на работе чуть дольше, если Вы любите продукцию компании.

5) Заработная плата.

Заработная плата в Макдоналдс вполне на достойном уровне. Оплата идет за отработанные часы, поэтому все Ваше время будет учтено до минуты, нет каких-то штрафов за испорченную по вине работника продукцию или опоздание на работу. Кроме это, есть премия за хорошее совмещение работы и учебы, а так же индексирование зарплаты на величину инфляции и ее увеличение за показанные результаты в работе во время аттестации. Дополнительные надбавки за выработку месячной рабочей нормы.

6) Коллектив.

Молодой коллектив, который в основном работает в ресторанах, тоже можно отнести к одному из решающих факторов выбора работы на клоуна Роналда. Этот факт позволяет не только весело работать, но и найти новых друзей и знакомых, с которыми можно будет общаться не только во время смены.

Все члены бригады одна команда, где каждый готов заменить и помочь другому, поскольку все работают на одну общую цель обслужить клиентов в соответствии со стандартами компании.

7) Социальная защищенность.

Социальная защищенность позволит вам иметь большую часть из льгот, которые предусмотрены по трудовому законодательству Российской Федерации. К тому же в компании отсутствуют какие-либо денежные штрафы за испорченную продукцию по вине работника. Максимум что будет работнику замечание и запись в файл. В компании все работники проходят процедуру получения медицинской книжки, оплачиваемой самим рестораном, которая остается у всех работников после увольнения.

8) Бесплатное обучение.

Новые работники, только что пришедшие в компанию получают бесплатное обучение работе в компании, что есть не во многих компаниях, которые боятся, что новые работники уйдут после пройденного курса обучения, и поэтому делают эти курсы платными. Макдоналдс же обучает своих новичков абсолютно бесплатно. Здесь можно обучиться как работе в сети Макдоналдс, так же и пообщавшись с работниками компании, можно перенять их опыт.

9) Дискотеки, пикники, спортивные соревнования.

В Макдоналдс устраиваются различные развлечения персонала вне рабочего временя за счет компании. Здесь устраиваются различные выезды на природу персонала, походы на какие либо представления, на дискотеки, в кино и театр и т.д. Так же устаиваются различные спортивные соревнования между работниками.

10) Программа поддержки образования.

Для самых активных, трудолюбивых работников, достигших хороших результатов в компании, заслуживших доверие менеджеров, и учащихся в ВУЗах параллельно с работой в Макдоналдс, существует программа поддержки образования, заключающаяся в выдаче стипендии каждый месяц.

Такая программа мотиваций привлекает много молодых и активных людей, желающих работать и зарабатывать, т.к. в настоящее время очень важны не только хорошая заработная, но и дружный коллектив, возможность совмещать с учебой и многие другие факторы.

Была изучена мотивация персонала, применяемая в компании Макдоналдс и теперь предлагаем мероприятия по усовершенствованию системы мотивации.

1) «Веселые соревнования».

Для работников Макдоналдс устраивать так называемые «Веселые соревнования», где выявляются самые смелые, самые активные, самые быстрые, самые предприимчивые работники. По результатам этих соревнований будут выдаваться призы, подарки, возможно даже повышение в должности. Это помогает работникам в материальной сфере, а так же помогает просто расслабится и развлечься, весело провести время со своими сослуживцами. Так же эти соревнования будут способствовать сплочению коллектива в компании.

2) Система поощрения работников кухни несовершенна и требует внесения определенных корректив.

ввести звание лучший работник кухни по итогам голосования

установить выплату премии для работников кухни

3) Расширить процесс демократизации в системе управления:

к голосованию привлекать не только менеджерский состав, но и всех работников ресторана

повышать чувство ответственности каждого сотрудника за принятые решения

Заключение

В результате выполнения дипломной работы был проведен анализ системы управления персоналом ресторана быстрого питания ООО «Макдоналдс».

В процессе выполнения работы были решены поставленные задачи, а именно:

- были рассмотрены теоретические основы системы управления персоналом на предприятиях общественного питания;

- была изучена организация системы управления персоналом ресторана быстрого питания ООО «Макдоналдс»;

- были рассмотрены процессы аттестации персонала в ресторанах быстрого питания ООО «Макдоналдс»;

- была проанализирована система мотиваций персонала на предприятии общественного питания ООО «Макдоналдс».

В результате проведённого анализа системы управления персоналом ресторана быстрого питания ООО «Макдоналдс», можно сделать вывод, что подход к управлению является основной и неотъемлемой частью его обшей стратегии развития.

Организационная структура ООО «Макдоналдс» это иерархическая структура, а, следовательно, в системе управления идет чёткое разделение труда, которое способствует появлению высококвалифицированных специалистов в каждом деле; строгой иерархии уровней управления, при которой действия нижестоящего звена управления контролируются вышестоящим и выработке единых для каждого вида деятельности правил, норм и стандартов.

Каждый сотрудник ресторана быстрого питания ООО «Макдоналдс» имеет возможность расти и развиваться. Даже самый простой работник, со временем может получить высокую должность, если будет качественно выполнять свои обязанности и отлично проходить все аттестации.

Процесс аттестации проходит в несколько этапов, после которых работнику выставляются оценки, А(3), В(2) или С(1). На основании проставленной оценке директор принимает решение о премии работнику.

Но необходимо отметить тот факт, что на практике в ресторане ООО «Макдоналдс» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

Еще одной особенностью управления персоналом в ООО «Макдоналдс» является система мотиваций. В ООО «Макдоналдс» используются следующие виды мотиваций:

- гибкий график работы (работник может сам составлять свой график);

- карьерный рост (каждый может добиться повышения в должности);

- работа в ночную смену;

- бесплатные обеды;

- хорошая и стабильная заработная плата;

- социальная защищенность (обеспечение льготами);

- весёлые соревнования, бесплатное обучение, дискотеки, пикники и т.д.

Всё это значительно повышает интерес сотрудника к работе, повышает стремление стать лучшим, работать и зарабатывать. А если у работника есть такие желание, то, следовательно, повышается уровень обслуживания клиентов а вместе с ним уровень дохода всего ресторана.

Список использованных источников

1. Абанина С.П. Формирование стратегии повышения конкурентоспособности организации: автореф. дис. … канд. экон. наук. - Саранск: Пресс, 2007.

2. Абдразаков Р.И. Многокритериальный подход к оценке конкурентоспособности организаций / Р.И. Абдразаков // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - №2. - С. 11-15.

3. Аверченков В.И. Системы организационного управления: учебн. пособ. / В.И. Аверченков, В.В. Ерохин. - М.: ФЛИНТА, 2011.

4. Агарков А.П. Теория организации. Организация производства. Организация производства на предприятиях: интегрированное учебн. пособ. / А.П. Агарков. - М.: Дашков и К^о, 2009.

5. Аксакова Н.В. Организационная культура корпоративных стандартов: понятие, структура, особенности / Н.В. Аксакова // Управление персоналом. - 2009. - №13. - С. 53-56.

6. Акофф Р. Планирование будущего корпорации / Р. Акофф (пер. с англ.). - М.: Сирин, 2002.

7. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: учебн.-метод. пособ. / М.М. Алексеева. - М.: Финансы и кредит, 2014.

8. Артамонов А.Н. Механизм совершенствования организационной структуры управления строительной фирмы в современных условиях / А.Н. Артамонов. - Тюмень: Пресс, 1999.

9. Анголенко Н.И. Системное руководство организацией: Учебник / Н.И. Анголенко. - М.: Экзамен, 2006.

10. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб.: ПитерКом, 1999.

11. Асаул А.Н. Формирование и оценка эффективности организационной структуры управления в компаниях инвестиционно-строительной сферы / А.Н. Асаул, А.В. Симонов. - СПб.: ГАСУ, 2009.

12. Асаул А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления / А.Н. Асаул, М.А. Асаул, П.Ю. Ерофеев, М.П. Ерофеев. - СПб.: Гуманистика, 2006.

13. Бодди Д. Основы менеджмента / Д. Бодди, Р. Пейтон (пер. с англ.). - СПб.: Изд-во. Питер, 1999.

14. Бурков В.Н. Введение в теорию управления организационными системами: учебник / В.Н. Бурков, Н.А. Коргин, Д.А. Новиков / под ред. Д.А. Новикова. - М.: Либроком, 2009.

15. Дафт Р.Л. Теория организации: Учебник / Р.Л. Дафт. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

16. Дежкина И. Оценка эффективности организационных структур управления / И. Дежкина // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №5. - С. 80-85.

17. Демидова А.В. Организационный менеджмент / А.В. Демидова. - М.: Приор-издат, 2010.

18. Долгов А.И. Стратегический менеджмент: учебн. пособ. / А.И. Долгов, Е.А. Прокопенко. - М.: ФЛИНТА: МПСИ, 2011.

19. Друкер П. Практика менеджмента: учебн. пособ. / П. Друкер. - М.: Вильямс, 2009.

20. Жуков Б.М. Исследование систем управления: учебн. пособ. / Б.М. Жуков, Е.Н. Ткачева. - М.: Изд.-торг. корп. «Дашков и К^о», 2012.

21. Зарецкий А.Д. Корпоративная социальная ответственность: мировой и отечественный опыт: учебн. пособ. / А.Д. Зарецкий, Т.Е. Иванова. - Краснодар: Просвещение-Юг, 2013.

22. Изотова Е.В. Организационно-экономические аспекты управления инвестиционной деятельностью предприятия в условиях риска и неопределенности / Е.В. Изотова // Экономические науки. - 2010. - № 3. - С. 81-85.

23. Катернюк А.В. Исследование систем управления. Введение в организационное проектирование: учебн. пособ. / А.В. Катернюк. - М.: Высшее образование, 2009.

24. Клейнер Г. Системный подход к экономической политике / Г. Клейнер // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №5. - С. 30-42.

25. Кнышова Е.Н. Менеджмент: учеб. пособ. / Е.Н. Кнышова. - М.: ИД «ФОРУМ»; ИНФРА-М, 2010.

26. Ковалев С. Практическое руководство. Секреты успешных предприятий: бизнесс-процессы и организационная структура / С. Ковалев. - М.: БИНОМ, 2010.

27. Коробко В.И. Теория управления: учебн. пособ. / В.И. Коробко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

28. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и моделирование: учебн. пособ. / А.И. Кочеткова. - М.: Дело, 2008.

29. Кошелев В.А. Экономико-математическое моделирование строительных процессов / В.А. Кошелев // Экономические науки. - 2013. - №1. - С.153-156.

30. Кузнецов Б.Т. Финансовый менеджмент: учебн. пособ. / Б.Т. Кузнецов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

31. Кукура С.П. Теория корпоративного управления / С.П. Кукура. - М.: Экономика, 2004.

32. Лаврентьев В.А. Пути повышения эффективности интегрированных наукоемких предприятий на основе технологической модернизации содержания труда / В.А. Лаврентьев // Экономические науки. - 2009. - №4. - С. 238-239.

33. Латфуллин Г.Р. Теория организации: Учебник / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - СПб.: Питер, 2006.

34. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: справочн. пособ. / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2012.

35. Масленникова Н.П. Управление развитием организации / Н.П. Масленникова. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2010.

36. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г. Минцберг (пер. с англ.). - СПб.: Питер, 2004.

37. Модели управления компанией (Интервью с С. Шиловым) // Управление персоналом. - 2013. - №24. - С. 25-31.

38. Молодчик А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание: учеб. пособ. / А.В. Молодчик, М.А. Молодчик. - М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2005.

39. Мошкина Т. Многоликая структура / Т. Мошкина // Управление персоналом. - 2007. - №12. - С. 63-69.

40. Николаев А.М. Интеграция системы маркетинга в организационную структуру предприятия / А.М. Николаев // Маркетинг в России и за рубежом. - 2009. - №2. - С. 12-18.

41. Наволоцкая Я. Руководство современного менеджера ресторана: учебн. пособ. / Я. Наволоцкая. - СПб.: Вершина, 2007.

42. Оробейко Е. Организация обслуживания: рестораны и бары: учебн. пособ. / Е. Оробейко. - М.: Альфа-М, 2009.

43. Пастухов В. Ресторанный бизнес в России: учебн. пособ. / В. Пастухов. - Омск: Максимум, 2008.

44. Пошерстник Н.В. Кадры предприятия: практическое пособие: учебн. пособ. / Н.В. Пошерстник. - М.: Проспект, 2007.

45. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Кнорус, 2007.

46. Трудовой Кодекс РФ от 17.02.2001 г. (в ред. 15.05.2012 г.). [Электронный ресурс]: СПС Консультант Плюс. - Режим доступа: http://www.consultant.ru. - дата обращения 16.06.2015.

Приложение

Форма оценки персонала на рабочем месте (по данным руководства организации)

Управление системами организации (по данным руководства организации)

Размещено на Allbest.ru