Управление качеством продукции в системе управления организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

I Состав и содержание организационного проекта целевой подсистемы управления качеством продукции системы управления организации

1.1 Организационное проектирование как процесс совершенствования и формирования системы управления организации

1.2 Роль и место подсистемы управления качеством продукции в системе управления организации. Цели, задачи и функции управления качеством продукции

1.3 Принципы и методы формирования и развития подсистемы управления качеством продукции системы управления организации

II Предпроектная подготовка разработки оргпроекта целевой подсистемы управления качеством продукции системы управления организации

2.1 Технико-экономическое обоснование необходимости разработки оргпроекта

2.2 Разработка задания на оргпроектирование

III Проектная часть. Организационное проектирование целевой подсистемы управления качеством продукции системы управления организации

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Одним из важнейших факторов роста эффективности производства является улучшение качества выпускаемой продукции или предоставляемой услуги. Повышение качества выпускаемой продукции расценивается в настоящее время, как решающее условие её конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Конкурентоспособность продукции во многом определяет престиж страны и является решающим фактором увеличения её национального богатства. В условиях рыночной экономики обеспечение качества производимой продукции, является залогом того, что предприятие выживет, останется на плаву, не прекратит своё существование. Поэтому проблема качества продукции и услуг была и остаётся актуальной.

Целью курсовой работы является закрепление теоретических знаний по экономике, оргпроектированию, разработке управленческих решений и приобретение навыков анализа и проектирования целевой подсистемы системы управления организации. Из цели работы вытекают её задачи:

1 Приобретение и усвоение теоретического материала в рамках темы данной курсовой работы;

2 Анализ производственной системы (объекта управления) и системы управления (субъекта управления); анализ технико-экономической и финансовой деятельности предприятия ОАО «Прогресс»;

3 Разработка проекта совершенствования целевой подсистемы управления качеством продукции; разработка мероприятий по организации внедрения проектных предложений.

Объектом исследования является промышленное предприятие ОАО «Прогресс», специализирующиеся на разработке и производстве генераторов и оборудования для строительного комплекса. Предметом исследования является целевая подсистема управления качеством продукции системы управления организации ОАО «Прогресс».

Данная курсовая работа состоит из трёх частей: теоретической, аналитической и проектной. Теоретической и методологической основой для данной работы послужили научные труды ученых-экономистов, учебники, учебные пособия отечественных авторов, периодическая литература по исследуемой проблеме.

I. Состав и содержание организационного проекта целевой подсистемы

управления качеством продукции системы управления организации

1.1 Организационное проектирование как процесс совершенствования и формирования системы управления организации, её подсистем и элементов

Основные стадии и этапы оргпроектирования

Организационное проектирование - процесс разработки проектов организации производственных систем и систем управления. Целью оргпроектирования является придание процессу создания новых систем и развитию действующих целенаправленности и научной обоснованности. Оргпроектирование позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации. При комплексном проектировании предполагается использовать системный функционально-целевой подход, который предусматривает решение организационных вопросов одновременно для производственной системы и системы управления проектируемой организации, для каждой составляющей их подсистемы и элемента, а также организации в целом как системы. При функционально-целевом подходе проектируются все подсистемы: подсистемы линейного руководства, все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления.

В данном курсовом проекте рассматривается целевая подсистема системы управления организацией, в частности подсистема управления качеством продукции. В свою очередь, управление качеством продукции - действия, осуществляемые при создании и эксплуатации (потреблении) продукции в целях установления, обеспечения и поддержания необходимого уровня её качества (согласно ГОСТ 15467-79). В связи с этим можно сказать, что целевые подсистемы обеспечивают комплексность управления для достижения главной цели деятельности организации путем интеграции и координации выполнения конкретных функций подсистем линейного руководства, функциональных и обеспечивающих подсистем системы управления. Состав целевых подсистем может меняться в зависимости от требований производства и внешней среды организации. В целевых подсистемах могут формироваться целевые программы, направленные на достижение определенных целей организации, на конкретные периоды времени.

Процесс разработки и внедрения проекта системы управления состоит из трех стадий: предпроектной подготовки, проектирования и внедрения.

Проект системы управления организацией состоит из следующих этапов: Технико-экономическое обоснование целесообразности и необходимости совершенствования системы управления (ТЭО) предназначено для обоснования производственно-экономической целесообразности совершенствования системы управления организацией. Задание на оргпроектирование системы управления (ЗО) является исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организацией. Организационный общий проект системы управления организацией (ООП) разрабатывается на основе утвержденного ЗО на систему управления организацией. Заключительный этап оргпроектирования - организационный рабочий проект системы управления организацией (ОРП), который разрабатывается на основе утвержденного ООП системы управления организацией.

1.2 Роль и место подсистемы управления качеством продукции в системе управления организации

Цели, задачи и функции управления качеством продукции

Организация управления представляет собой процесс, в котором трудно установить точную границу, - где заканчивается наука и начинается искусство управления, интуиция руководителя. Не вызывает сомнения, что эффективная организационная структура управления - это своеобразный синтез рационального мышления и здравого смысла, точного расчёта и практического опыта, безудержной фантазии и развитого чувства меры. Поэтому наука управления призвана обогатить руководителя производством любого ранга умением находить оптимальные организационные решения применительно к конкретным производственным ситуациям с учётом всей совокупности производственных условий. В связи с этим, управление организацией может включать управление производством, управление непроизводственной сферой, а также управление качеством продукта труда. Качество продукции является объектом управления в процессе разработки требований, проектирования, испытаний, производства и эксплуатации данной продукции. Субъектом управления являются управляющие органы всех ступеней и лица, призванные обеспечить достижение и поддержание планируемого уровня качества продукции. Сам процесс управления сводится, в конечном итоге, к непосредственному воздействию на совокупность свойств продукции либо на отдельные свойства данной продукции, обуславливающие её пригодность удовлетворять определённые потребности и требования в соответствии с её значением. Таким образом, управление качеством продукции - составная часть управления производства в целом, одна из его ветвей. Поэтому она развивается и выполняется в рамках действующей системы управления организации. Роль и место данной подсистемы управления качеством продукции в системе управления организацией определили её основные цели, задачи и функции.

Главная цель подсистемы управления качеством - обеспечение высокого качества и конкурентоспособности продукции, выпускаемой тем или иным предприятием, на основе всемерного использования научно-технических, производственных и социально-экономических возможностей в интересах повышения эффективности производства, наиболее полного удовлетворения потребностей населения. Главная цель подсистемы распадается на многочисленные подцели и задачи по стадиям жизненного цикла продукции, по показателям, характеризующим повышение качества основных факторов и процессов.

Условно можно выделить две группы основных задач подсистемы управления качеством продукции. Первая группа включает задачи, которые непосредственно связаны с главной целью подсистемы:

- разработка и усвоение в заданные сроки новой продукции, соответствующей высшим мировым достижениям;

- увеличение выпуска высококачественной продукции;

- своевременное снятие с производства, модернизация или замена морально устаревшей продукции, доведение уровня качества изделий до экономически оптимального, обеспечение снижения себестоимости, экономное и рациональное использование трудовых, материальных и финансовых ресурсов;

- расширение ассортимента товаров, пользующихся повышенным спросом у потребителя;

- повышение конкурентоспособности продукции на внешнем и внутреннем рынках.

Вторая группа включает задачи-средства, направленные на повышение качества процессов создания и изготовления продукции, совершенствование организационных и экономических методов управления качеством:

- формирование и выполнение программ повышения качества и конкурентоспособности продукции;

- улучшение качества изготовления продукции, повышение производственной и технологической дисциплины, соблюдение требований технической документации;

- повышение организационно-технического уровня производства, обеспечение широкого внедрения прогрессивной технологии;

- мобилизация трудовых коллективов на выполнение планов и программ повышения качества;

- совершенствование метрологического обеспечения производства, работы испытательных подразделений, служб стандартизации и технического контроля, методического и информационного обеспечения управления качеством;

- улучшение порядка учёта, оценки и анализа уровня качества продукции, развитие экономических методов управления качеством и всей системы в целом;

- обобщение и распространение передового опыта в области повышения качества продукции.

Конкретный механизм управления качеством продукции на предприятиях реализуется в форме функций управления, важнейшие из которых:

- прогнозирование и планирование повышения качества продукции;

- контроль и учёт выполнения программ повышения качества;

- анализ и оценка деятельности предприятия и его подразделений по вопросам качества;

- разработка и постановка новой продукции на производство;

- технологическая подготовка производства;

- материально-техническое снабжение производства;

- метрологическое обеспечение, испытания и сертификация продукции;

- организация технического контроля качества продукции и процессов;

- обеспечение стабильного уровня качества продукции, ритмичности производства;

- стимулирование повышения качества продукции и труда;

- правовое обеспечение выпуска высококачественной продукции.

Через реализацию названных функций управления в подсистеме управления качеством продукции устанавливается связь между техническими, социальными, организационными и правовыми мероприятиями на всех стадиях создания и использования продукции.

1.3 Принципы и методы формирования и развития подсистемы управления качеством продукции системы управления организации

Подсистема управления качеством продукции разрабатывается с учётом следующих основных принципов:

- ориентация на потребителя;

- продуктовый подход;

- охват всех стадий жизненного цикла продукции (принцип «петли качества»);

- сочетание обеспечения управления и улучшения качества;

- предупреждение проблем;

- целенаправленность - наличие чёткой цели в отношении качества;

- плановость - планирование совокупности мероприятий в области качества, подлежащие осуществлению;

- постоянное совершенствование - для повышения конкурентоспособности предприятия;

- и другие.

Помимо принципов управления качеством выделяют также методы формирования и развития подсистемы управления качеством продукции.

Методы управления качеством - пути, которыми органы управления воздействуют на производственный процесс, обеспечивая достижение и поддержание планируемого состояния и качества продукции. Они делятся на следующие группы:

- организационные (приказы, постановления, указания, распоряжения);

- социально-психологические (воспитание и пропаганда преданности предприятию, уважения к себе как работнику данного предприятия, гордости за его достижения, формы морального стимулирования);

- экономические (финансирование деятельности в области управления качеством, экономическое стимулирование производства, ценообразование на продукцию и услуги с учётом их уровня качества и др.);

- организационно-технологические (статистические методы управления качеством)

качество продукция оргпроект подсистема

II Предпроектная подготовка разработки оргпроекта целевой подсистемы управления качеством продукции системы управления организации

2.1 Технико-экономическое обоснование необходимости разработки оргпроекта

Краткая характеристика промышленной организации ОАО «Прогресс»

ОАО «Прогресс», расположенное в Москве, является крупной промышленной организацией. Она включает 7 цехов основного производства, специализирующихся на разработке и производстве генераторов и оборудования для строительного комплекса - башенных кранов, мобильных грузовых подъёмников, т.е. основной продукции завода. Кроме того, в настоящее время освоены и серийно выпускаются товары народного потребления. В структуру вспомогательного производства входят 3 цеха, мастерские и производственные участки, главная задача которых - обеспечение работоспособности и ремонта оборудования, машин, механизмов, зданий и сооружений.

Конечный результат деятельности основных цехов - готовая товарная продукция, которая реализуется внешнему потребителю; конечный результат вспомогательных цехов потребляется внутри самой организации.

Обеспечивающее производство создаёт информационные и административные условия для развития основного и вспомогательного производств и выполняет функции координации и контроля текущей деятельности персонала, а также наём, оформление и расстановку кадров.

Рассматриваемая организация является коммерческой. Она самостоятельно заключает договоры с потребителями продукции, в том числе получает государственные заказы, а также заключает договоры и ведёт расчёты с поставщиками нужных производственных ресурсов. ОАО «Прогресс» несёт полную ответственность перед финансовыми органами за своевременное перечисление налогов и других платежей, покрывает из собственного дохода все убытки и потери. За счёт выручки от реализации продукции производит оплату расходов на производство и его развитие, а также на закупку сырья, материалов и оплату рабочей силы.

Организация основана в 1960г. и на протяжении всего этого времени обеспечивает строительный и энергетический комплекс города и регионов средствами механизации, технологическим оборудованием, что отразилось и на организационной структуре (в её состав входят три КБ, ориентированные на три вида выпускаемой продукции: КБ мелкосерийного производства оборудования для строительного комплекса, КБ генераторов и КБ товаров народного потребления).

Основной рынок сбыта продукции - Москва. Это около 70% от общего объёма выпускаемой продукции, 10% - Московская область, остальные 20% - регионы России.

Юридический статус.

Промышленная организация «Прогресс» является открытым акционерным обществом. Основные положения для любого ОАО содержаться в Гражданском Кодексе Российской Федерации:

1 Акционерным обществом признается общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций; участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

2 Акционерное общество, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, признается открытым акционерным обществом. Такое акционерное общество вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и их свободную продажу на условиях, устанавливаемых законом и иными правовыми актами. Открытое акционерное общество обязано ежегодно публиковать для всеобщего сведения годовой отчет, бухгалтерский баланс, счет прибылей и убытков.

3 Учредители акционерного общества заключают между собой договор, определяющий порядок осуществления ими совместной деятельности по созданию общества, размер уставного капитала общества, а также иные условия, предусмотренные законом об акционерных обществах.

4 Учредители акционерного общества несут солидарную ответственность по обязательствам, возникшим до регистрации общества.

5 Учредительным документом акционерного общества является его устав, утвержденный учредителями.

6 Акционерное общество может быть создано одним лицом или состоять из одного лица в случае приобретения одним акционером всех акций общества. Сведения об этом должны содержаться в уставе общества, быть зарегистрированы и опубликованы для всеобщего сведения. Акционерное общество не может иметь в качестве единственного участника другое хозяйственное общество, состоящее из одного лица.

7 Уставный капитал акционерного общества составляется из номинальной стоимости акций общества, приобретенных акционерами.

8 Если по окончании второго и каждого последующего финансового года стоимость чистых активов общества окажется меньше уставного капитала, общество обязано объявить и зарегистрировать в установленном порядке уменьшение своего уставного капитала. Если стоимость указанных активов общества становится меньше определенного законом минимального размера уставного капитала, общество подлежит ликвидации.

9 Высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание его акционеров. К исключительной компетенции общего собрания акционеров относится:

1) изменение устава общества, в том числе изменение размера его уставного капитала;

2) избрание членов совета директоров (наблюдательного совета) и ревизионной комиссии (ревизора) общества и досрочное прекращение их полномочий;

3) образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий, если уставом общества решение этих вопросов не отнесено к компетенции совета директоров;

4) утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов счетов прибылей и убытков общества и распределение его прибылей и убытков;

5) решение о реорганизации или ликвидации общества.

10 Исполнительный орган общества может быть коллегиальным (правление, дирекция) и (или) единоличным (директор, генеральный директор). Он осуществляет текущее руководство деятельностью общества и подотчетен совету директоров и общему собранию акционеров.

11 Для проверки и подтверждения правильности годовой финансовой отчетности акционерное общество должно ежегодно привлекать профессионального аудитора, не связанного с имущественными интересами с обществом или его участниками. Порядок проведения аудиторских проверок деятельности акционерного общества определяется законом и уставом общества.

12 Акционерное общество может быть реорганизовано или ликвидировано добровольно по решению общего собрания акционеров.

13 Акционерное общество вправе преобразоваться в общество с ограниченной ответственностью или производственный кооператив, а также в некоммерческую организацию в соответствии с законом.



Схема 1- Исходная организационная структура промышленного предприятия ОАО «Прогресс»

Анализ конкретных функций управления

Как видно из организационной схемы предприятия ОАО «Прогресс» существуют следующие функции управления: научно-техническая деятельность, конструкторская подготовка производства, технологическая подготовка производства, механообеспечение, производство, контроль качества, электрообеспечение, капитальные вложения, экономическая деятельность, бухгалтерский учет и отчетность, внешнехозяйственная деятельность, правовое обеспечение, управление персоналом, хозяйственное и делопроизводственное обеспечение, социальное развитие.

Функциональные подсистемы системы управления организации нацелены на:

- управление научно-технической деятельностью - проведение и внедрение научных исследований, внедрение в производство новейших достижений науки и техники; ведение вопросов автоматизации и механизации производственных процессов, контроль за соблюдением установленной технологии, а также ответственность за совершенствование выпускаемой продукции;

- управление производством - осуществление оперативного руководства ходом производственного процесса, составление планов по выпуску продукции, разработка общего годового плана и ежемесячного номенклатурного плана, обеспечение ритмичного выпуска продукции в соответствии с заданиями плана и договорами поставок;

- управление экономической деятельностью - обеспечивает контроль за использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, за сохранность собственности предприятия; участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности по данным бухучета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводственных затрат;

- управление бухгалтерским учетом и отчетностью - отвечает за учет и отчетность на предприятии, учет издержек производства; организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей, основных средств;

- управление внешнехозяйственной деятельностью - исследование рынка сбыта и анализ конъюнктуры рынков, прием заказов клиентов, согласование цен, сроков, и возможность изготовления заказов с производственным отделом, составление заявок и отслеживание их выполнения, организация обеспечения предприятия необходимыми сырьем и материалами, организация и проведение рекламных мероприятий; организация сбыта продукции предприятиям, организациям, магазинам и частным лицам;

- управление персоналом - обеспечивает подбор, подготовку, расстановку и рациональное использование кадров в соответствии с их деловыми качествами, разрабатывает штатное расписание, составляет годовые , квартальные и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.

Целевые подсистемы системы управления организации нацелены на:

- управление контроля качества - планирование, контроль, оценка и анализ качества выпускаемой продукции и труда в подразделениях предприятия; проведения анализа качества выпускаемой продукции с целью выявления причин дефектов и разработки мероприятий по их устранению; организация и руководство работами по аттестации качества продукции на этапе технологической подготовки производства;

- управление социальным развитием - разрабатывает формы социальной защиты работающих, планирует и использует средства социального страхования, организовывает фонды материальной помощи, оформляет пенсионные дела и проводит работу с ветеранами труда, осуществляет медицинское и другие виды страхования работающих, организовывает выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путевками;

- управление капитальными вложениями - организует и планирует создание новых цехов и участков, разработка конструкторских нововведений, планирование эффективного внедрения и использования принятых проектов;

Обеспечивающие подсистемы системы управления организации нацелены на:

- управление конструкторской подготовкой производства - осуществляет разработку и последующее внедрение новых производственных линий, занимается внедрением в производство новейших достижений науки и техники; занимается вопросами автоматизации и механизации производственных процессов, следит за соблюдением установленной технологии и отвечает за совершенствование выпускаемой продукции;

- управление технологической подготовкой производства - осуществляет непрерывное технологическое совершенствование производства, обеспечивающее безусловное выполнение производственной программы предприятия; принимает меры по ускорению освоения в производстве прогрессивных технологий, новейших материалов, внедрения научно-технических достижений, рассматривает и утверждает изменения, вносимые в техническую документацию, руководит работой по организации и планированию новых цехов и участков;

- управление механообеспечением - осуществление контроля за работой производственных линий, обеспечение наладки технологического оборудования, проведение всех видов ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования;

- управление электрообеспечением - отвечает за бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства предприятия;

- управление правовым обеспечением - решает правовые вопросы трудовых отношений на базе использования трудового законодательства, согласовывает распорядительные документы по управлению персоналом, решает правовые вопросы хозяйственной деятельности, проводит консультации по юридическим вопросам, контролирует соблюдение требований Трудового Кодекса РФ;

- управление хозяйственным и делопроизводственным обеспечением - обеспечивает хозяйственное обслуживание предприятия, принимает участие в разработке планов текущих и капитальных ремонтов основных фондов предприятия, составлении смет расходов. Также обеспечивает подразделения мебелью, хозяйственным инвентарем, средствами механизации инженерного и управленческого труда.

Анализ иерархии управления

Иерархия в общем понимании обозначает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации - это структура власти или звенность. Уровнем управления в организации считается её часть, в рамках которой и в соглашении с которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше или ниже расположенными частями. Количество уровней управления определяет «этажность» организации. У ОАО «Прогресс» четырехуровневая иерархия:

1 уровень - генеральный директор (формирование главной, общей цели организации);

2 уровень - заместители генерального директора (формирование корпоративной культуры, контроль за исполнением управленческих решений);

3 уровень - отделы (обеспечение производства)

4 уровень - склады, цеха, подразделения (организация производства)

Высшим органом ОАО «Прогресс» является общее собрание его участников, которое избирает исполнительный орган - генерального директора, а также его заместителей по научной работе, по подготовке производства, по техническому обслуживанию, по производству, по качеству, по капитальному строительству, по экономическим вопросам, по коммерческим вопросам, по управлению персоналом, по общим вопросам, по социальному развитию. В свою очередь генеральный директор выбирает себе штаб - научно-технический совет (НТС), который помогает ему в процессе принятия оптимального решения.

Таким образом, выделив четыре уровня управления в исходной организационной структуре промышленного предприятия ОАО «Прогресс», тогда как во многих современных производственных организациях это число достигает 8 (и до 12), можно сделать вывод, что на этом предприятии возможность потерять, исказить информацию практически сводится к нулю, т.е. проблема координации в организации снижается (чем меньше уровней управления, тем выше по степени точности информация, ниже риск деформации и потери данных). Получается, что все нижестоящие служащие могут получить достоверную информацию из уст руководителя и не исказить её в своем понимании. А возникновение любой проблемы можно будет легко и быстро, а главное без всяких последствий для деятельности устранить.

Анализ типа структуры

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления. При этом главное внимание уделяется разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления представляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических. Структура данного промышленного предприятия - это комбинация линейно-функциональной и штабной структуры.

Линейно-функциональные структуры имеют ту особенность, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей (например, заместителей директора), а управление процессами возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений. С ростом размеров организации возрастает масштаб управленческих проблем, которые ведут к неуправляемости организации в целом. Основные недостатки линейно-функциональной структуры проявляются как в низкой скорости принятия решений и медленном движении информации по уровням иерархии (к тому же с искажениями и потерями), так и в межфункциональной разобщенности организации, вызванной значительным влиянием локальных функционально-групповых целей. При линейно-функциональной структуре линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов, но не отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Достоинства линейно-функциональной структуры: освобождение линейных руководителей от функциональных вопросов и обеспечение управления, при котором каждый работник подчинен только одному руководителю. Недостатки линейно-функциональной структуры: слабое взаимодействие с подразделениями по горизонтали; взаимодействие в большей степени по вертикали; аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению оперативных задач. Как итог, негативными сторонами такой структуры являются замедленность в принятии управленческих решений из-за высокой централизации процесса управления (директор, главный инженер, начальник производства, начальник цеха, мастер, бригадир), низкий уровень самостоятельности в принятии решений (инфантильность), полное перекладывание ответственности на высшие звенья управления.

Штаб представляет собой группу специалистов и экспертов, которые не оказывают управленческого воздействия на нижестоящие уровни, от директора к ним направлена линейная связь. С наличием штаба связан ряд преимуществ. Во-первых, участие в подготовке квалифицированных специалистов повышает качество управленческих решений. Во-вторых, происходит разгрузка директора. Недостатки: штабные специалисты не несут ответственности за принимаемые решения, кроме того, возможна чрезмерная централизация управления

Табл. 1: Основные технико-экономические и финансовые показатели

работы ОАО «Прогресс»

Показатель	Ед. изм.	План	Факт
Объём выпуска продукции	млн руб.	243,22	254,6
Стоимость реализованной продукции	- // -	192,41	198,85
Объём продукции по разработкам НИИ	- // -	60,86	64,72
Объём продукции по разработкам КБ	- // -	40,06	43,09
Себестоимость изделий	- // -	179,22	184,06
Прибыль ( балансовая )	- // -	17,015	18,275
Прибыль от реализации	- // -	13,19	14,79
Выполнение плана реализации продукции	%	100	103
Рентабельность	коэффициент	0,09	0,1
Среднегодовая стоимость ОПФ	млн руб.	100	115
Среднесписочная численность персонала, в т.ч.: руководители специалисты другие служащие	чел. - // - - // - - // -	4785 665 1020 142	4810 664 1063 140
Рабочие всего, в т.ч.: основные производственные вспомогательные	- // -	2576 1086 1490	2542 1086 1456
Непромышленный персонал	- // -	382	401
Выработка на одного работника	тыс. руб./чел.	55,24	57,75
Фондоёмкость	мдн руб.	0,41	0,45
Отработано человекодней ППП	человекодни	1 109 556	1 111 068
Коэффициент текучести	%	5	12

Данные, представленные в таблице 1, характеризуют общие результаты и эффективность производственно-хозяйственной деятельности акционерного общества и служат основой для проведения экономического анализа.

Как видно из таблицы 1, показатель объема выпуска продукции по факту превысил план на 11,38 млн руб.(рост составил 4,68%), что повлияло на формирование остальных показателей, у которых фактические показатели также превышают плановые. В первую очередь это показатели стоимости реализованной продукции (рост 3,35%), объема продукции по разработкам НИИ (рост 6,34%), объема продукции по разработкам КБ (рост 7,56%). Рост этих показателей указывает на то, что предприятие внедрило передовую технику и новые технологии производства.

Себестоимость изделий по факту - 184,06 млн руб. оказалась выше плана - 179,22 млн руб.(выросла на 2,7%), что указывает на увеличение затрат предприятия на изготовление основной продукции. Однако стоимость реализованной продукции (198,85 млн руб.) больше себестоимости на 8%, значит имеет место расширенное производство. Подтверждением также может служить увеличение плана реализации продукции на 3%. Но предприятию необходимо стремиться к снижению себестоимости, чему способствует: повышение производительности труда, повышение эффективности использования оборудования, удешевление заготовки и улучшение использования предметов труда, сокращение административно-управленческих и других накладных расходов, сокращение брака и ликвидация непроизводительных расходов и потерь. Рост объёма выпуска продукции повлек за собой рост себестоимости изделий, поэтому можно сделать вывод о существовании проблем в работе функциональной подсистемы системы управления организации. Снижение себестоимости - важнейший источник роста прибыли предприятия.

В современных условиях показатель, характеризующий финансовый результат деятельности организации - балансовая прибыль. Ее показатель по факту - 18,275 млн руб. на данном предприятии превышает план на 1,26 млн руб.(рост составил 7,4%), что говорит о положительном результате финансовой деятельности. Этому повышению способствовало: увеличение объема реализации продукции, увеличение объема выпуска основной продукции по разработкам НИИ и КБ, т.е. применение самых современных механизированных и автоматизированных средств для выполнения работ, а также выполнение плана реализации продукции. В свою очередь, увеличение балансовой прибыли повлекло за собой увеличение прибыли от реализации продукции на 1,6 млн руб.(на 12,13%), чему способствовало увеличение стоимости от реализованной продукции на 6,44 млн руб.(на 3,35%). В связи с этим показатель рентабельности также возрос на 11%. Одним из факторов роста коэффициента рентабельности является рост себестоимости изделий. Однако среднегодовая стоимость ОПФ возросла на 15%, т.е. оказалась больше прибыли (на 2,87%). Таким образом, предприятие всю полученную прибыль направляет на покрытие содержания ОПФ. Этот факт свидетельствует о наличии проблем функционирования целевой подсистемы системы управления организации. Важной составляющей процесса производства непосредственно является персонал.

По данным таблицы 1 видно, что среднесписочная численность персонала возросла на 0,5% (25 человек) от общего числа руководителей, специалистов и других служащих, основная доля роста приходится на специалистов (4,2%), притом, что в остальных категориях видно уменьшение числа работников. Численность рабочего персонала уменьшилась на 34 человека за счет сокращения численности вспомогательных рабочих. Численность непромышленного персонала возросла на 5%. Полученные данные ещё раз доказывают, что при внедрении на предприятии новых технологий и техники понадобились специалисты. Однако при общем сокращении численности вспомогательных рабочих и увеличении числа специалистов и непромышленного персонала, показатель выработки на одного рабочего вырос на 4,54%, тогда как он должен уменьшиться. Число отработанных человекодней ППП также увеличилось, (рост составил 0,14%), что повлекло за собой увеличение показателя фондоёмкости на 9,8%. Коэффициент текучести на предприятии также высок, он по сравнению с планом возрос на 7%, т.е. персонал недоволен предоставляемыми предприятием условиями труда (низкая заработная плата, большой объём выполняемых работ, низкий уровень технического, информационного, материального обеспечения, неудовлетворенность условиями соц.пакета, неудовлетворенность коллективными взаимоотношениями и т.д.) Таким образом, можно сделать вывод о неэффективности деятельности обеспечивающей подсистемы системы управления организации. Проведя анализ основных технико-экономических и финансовых показателей работы ОАО «Прогресс», можно выделить недостатки в функционировании всех трех подсистем системы управления организации: функциональной, целевой и обеспечивающей. К ним относятся: увеличение себестоимости изделий, повышение среднегодовой стоимости ОПФ, увеличение выработки на одного рабочего, при увеличении среднесписочной численности персонала, а также высокий коэффициент текучести на предприятии. Сделав анализ на макроуровне (на уровне предприятия в целом), можно перейти на микроуровень, т.е. провести анализ конкретной подсистемы системы управления организации. В данной курсовой работе будет рассматриваться целевая подсистема управления качеством продукции системы управления организации. Показатели, необходимые для анализа эффективной работы данной подсистемы находятся в таблице 2.

Табл. 2: Показатели, необходимые для анализа целевой подсистемы управления качеством продукции системы управления организации

Показатель	Ед. измерения	План	Факт
1	2	3	4
Подсистема управления качеством продукции
Процент сдачи продукции ОТК с первого предъявления	%	85	81
Удельный вес забракованной продукции	доля единицы	0,15	0,19
Затраты на переделку брака	ч	38 430	42 700
Потери от брака	тыс. руб.	270	386
Удельный вес потерь от брака	доля единицы	0,7	0,8
Удельный вес потерь от рекламаций	- // -	0,3	0,2
Количество рекламаций: предъявленных принятых	% - // -	1,87 -	- 1,65
Уровень обновления продукции	- // -	17,2	15,8
Коэффициент качества труда	коэффициент	0,9	0,88

По данным таблицы 2, которые характеризуют результаты и эффективность производственно-хозяйственной деятельности подсистемы управления качеством продукции, будем проводить экономический анализ.

Как видно из таблицы 2, удельный вес забракованной продукции по факту превышает план на 26,7%, что повлекло рост количества затраченного времени на переделку брака на 11% (на 4270 часов). Однако процент сдачи продукции ОТК с первого предъявления по факту ниже плана на 4%, с этим может быть связан низкий уровень контроля качества отдельными работниками. Доказательством данного утверждения является снижение коэффициента качества труда с 0,9 до 0,88, на 2,27%. Данный показатель дает представление о степени приближения достигнутой величины качества труда к эталонному значению, принятому за единицу. По нашим данным процесс обратный - отдаление от единицы, значит, качество труда отдельных работников снизилось. При снижении качества труда работников будет закономерно выглядеть рост показателя потерь от брака, который составил 43%, при этом также возрос и удельный вес потерь от брака на 14,28%. Одной из причин увеличения брака продукции и затрат на его устранение, может служить низкий уровень обновления продукции, показатель которого по факту оказался ниже плана на 8,9%, а также зависимость от конструктивной и технологической сложности изделия, объёма выпускаемой продукции, уровня управления качеством продукции. Появление внешнего брака продукции - рекламации, приносит производителю не только материальный, но и моральный ущерб, сказываясь на его репутации. Однако, по данным таблицы 2, удельный вес потерь от рекламаций по факту ниже, чем по плану на 50%. К тому же, процент предъявленных рекламаций к принятым не высок - 13,3%. Наличие дефектной продукции ведет к увеличению непроизводительных потерь производства. Причинами появления брака являются нарушение технологической дисциплины (небрежное отношение рабочего к своей работе), ошибки в технической документации, работа на неисправленном или неправильно налаженном оборудовании, использование низкокачественного инструмента, дефекты в исходном материале, пропуск дефектов ОТК на последующих операциях. Это оказывает отрицательное влияние на все технико-экономические показатели работы предприятия, снижая производительность труда, прибыль и рентабельность, повышая себестоимость продукции.

Табл.3: Состав и структура трудоёмкости функций, выполняемых целевой подсистемой управления качеством продукции системы управления организации

Функции	Трудоёмкость Каждой функции в % от полной трудоёмкости функций подсистемы
1	2
1. Подсистема управления качеством продукции - всего - организовывать разработку проекта стандартов, технических условий, инструкций и других руководящих технических материалов, а также изменений к ним и предоставление их на утверждение в установленном порядке; - обеспечивать участие в разработке совместно с техническими службами и цехами организационно-технических мероприятий по внедрению государственных стандартов качества, технических условий, инструкций и других руководящих материалов; - осуществлять регистрацию и учёт стандартов качества продукции, технических условий, инструкций и других руководящих технических материалов, разработанных предприятием; - обеспечивать подразделения предприятия через техническую библиотеку необходимыми стандартами качества, техническими условиями, инструкциями и другими руководящими материалами, а также вести наблюдение за правильностью их выполнения; - осуществлять введение обязательного контроля соответствия выпускаемой продукции и технической документации основного и вспомогательного производства требованиям действующих стандартов качества, технических условий и других руководящих материалов; - обеспечивать учёт применяемости в изделиях основного и вспомогательного производства стандартизированных, а также других, более часто применяемых, деталей, узлов, элементов, систем изделий, технологической оснастки, средств механизации и автоматизации, а также материалов; - обобщать и систематизировать данные по качеству выпускаемой продукции для дальнейшего развития производства; - организовывать обмен опытом и технической информацией по вопросам качества продукции; - обеспечивать своевременное ведение учёта и отчётности по качеству продукции на предприятии, составление обзоров по работам, выполняемым предприятием.	100 38 22 13 9 8 4 3 2 1

По данным таблицы 3, построим орг.структуру подсистемы управления качеством продукции (рис. 1).

Рис. 1 - Исходная орг.структура подсистемы управления качеством продукции

Таким образом, проанализировав основные производственно-хозяйственные показатели целевой подсистемы управления качеством продукции системы управления организации ОАО «Прогресс», а также трудоёмкость каждой функции от полной трудоёмкости функций подсистемы и затем построив по нем орг.структуру, можно сделать вывод о неэффективном функционировании данной подсистемы. В ходе анализа было выявлено большое количество недостатков (увеличение забракованной продукции, рост затрат на переделку брака, рост потерь от брака, низкий уровень обновления продукции, снижение качества труда рабочих), которые отрицательно влияют на повышение эффективности работы предприятия в целом. Поэтому для усовершенствования и повышения эффективности деятельности предприятия, хотя бы на микроуровне, необходимо разработать и внедрить новую систему управления качеством.

2.2 Разработка задание на оргпроектирование

Разработка оргпроекта необходима для совершенствования организации оперативного управления процессом изготовления продукции с целью повешения её качества и конкурентоспособности. Помимо этого, совершенствование подсистемы управления качеством продукции системы управления организации, необходимо для снижения потерь от брака продукции, повышения контроля качества готовой продукции и технической документации. Основанием для разработки оргпроекта служит орг.структура, построенная согласно выполняемым функциям, а также проведённый анализ технико-экономических показателей подсистемы управления качеством продукции. При построении и анализе были выявлены недостатки в её функционировании: дублирование функций управления, слабая взаимосвязь между качеством изготовления продукции и стимулированием его повышения, несовершенство организации работ по учету затрат и потерь, вызванных неудовлетворительным качеством изготовления изделий, слабая аналитическая работа по выявлению причин брака, поиску резервов повышения качества изготовления изделий, изучению динамики показателей качества труда и продукции.

При разработке данного оргпроекта необходимо использование принципов формирования и развития системы управления организации:

- принцип экономичности, предполагающий наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства;

- принцип комплексности, учитывающий все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления) при её формировании;

- принцип иерархичности, т.е. обеспечение взаимодействия между структурными подразделениями, отдельными руководителями, передача информации «вверх-вниз» и наоборот;

- принцип концентрации, предполагающий концентрацию усилий работников на решении основных задач или концентрация однородных функций управления в одном подразделении, что устраняет дублирование;

- принцип параллельности предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих функций, что повышает оперативность управления.

А также необходимо учитывать факторы, влияющие на формирование качества продукции, которые группируются по стадиям жизненного цикла продукции (рис. 2).

Предполагается внести следующие предложения для совершенствования и повышения уровня организации подсистемы управления качеством продукции:

- провести изменения организационной структуры подсистемы управления качеством продукции с целью ликвидации дублирующих функций управления;

- произвести повышение уровня контроля качества продукции на линии основного и вспомогательного производства отдельными работниками;

- разработать и внедрить систему морального и материального стимулирования с целью повышения качества и оперативности выполнения управленческих решений.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2 - Факторы, влияющие на формирование качества продукции

III Проектная часть. Организационное проектирование целевой подсистемы управления качеством продукции системы управления организации

При организации системы управления качеством организация задается вопросом, что же она вкладывает в понятие «качество» и каковы его критерии. Обобщая накопленный опыт, профессор Гарвардской школы бизнеса Д. Гарвин определяет пять наиболее существенных критериев качества: соответствие стандарту; соответствие техническим показателям лучших товаров-аналогов; степень точности соблюдения всех производственных процессов; соответствие качества требованиям покупателей; соответствие качества платежеспособному спросу. Для поддержания уровня качества нельзя нарушать ни один из выбранных критериев. Опираясь на принятую концепцию качества и его критерии, фирма разрабатывает стратегию качества. Стратегия реализуется в программах повышения качества. Выбор той или иной программы повышения качества зависит от экспертных оценок. Выявляются сильные и слабые стороны, проводится анализ её совместимости с действующей системой управления качеством, а совместимость между собой нескольких программ служит основанием для их одновременного внедрения. Такую практику можно рассматривать как метод непрерывного улучшения качества и совершенствования действующей системы управления качеством продукции.

Служба по качеству на крупном предприятии складывается из трех подразделений, решающих крупные блоки проблем, связанных с техникой обеспечения качества, контролем качества, содействием обеспечению качества.

К технике обеспечения качества относятся: планирование качества и контроля (планирование качества до реализации, включая надежность, проектирование контроля); управление качеством (управление качеством изделий, поставляемых субпоставщиками, и управление качеством собственного производства); информация о качестве (расходы на качество, обработка и анализ данных о качестве, документация). Блок контроля качества включает лаборатории для контроля надежности, испытаний материалов, типовых испытаний и проверки опытных образцов и для серийных испытаний. Под содействием обеспечения качества понимаются обучение и повышение квалификации, мотивация качественного труда.

На современном этапе считается, что службы качества должны отвечать требованиям, изложенным в стандартах ISO 9000-9004. Согласно стандарту ISO 9004:2000 «Руководящие указания по улучшению деятельности», для успешного руководства и управления компанией необходим систематический и наглядный менеджмент, т.е. внедрение современного стандарта ISO 9004:2000 означает не только производство качественной продукции, но и достижение на предприятии уровня менеджмента, гарантирующего выпуск продукции требуемого качества. Стандарты ISO серии 9000 фактически стали нормативной базой для сертификации продукции и систем качества предприятий.

На основании изложенного мы можем реконструировать исходную орг.структуру подсистемы управления качеством продукции системы управления организации следующим образом (рис. 3):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.3 - Усовершенствованная орг.структура подсистемы управления качеством продукции

Согласно построенной орг.структуре подсистема управления качеством продукции выполняет следующие функции:

- планирование показателей качества труда и продукции в цехах предприятия;

- планирование мероприятий по повышению качества продукции;

- обеспечение стабильности параметров энергоносителей;