Оценка и управление стоимостью предприятия

9

О.Г. Мендрул

объединение стоимостного мышления с управленческими системами, которые переводят стоимостные цели в конкретные действия

10

Е.А. Химион

предусматривает повышение рыночной стоимости активов, которые находятся у владельцев, повышение эффективности их использования, а также максимизация денежных потоков, которые данными активами генерируются и/или будут генерироваться в будущем

11

В. А. Щербаков, Н.А. Щербакова

сводится к обеспечению роста стоимости фирмы и ее акций

Таким образом, под управлением стоимостью предприятия предлагается понимать целесообразную деятельность (на всех уровнях управления), направленную на процесс максимизации стоимости предприятия, в современных и перспективных условиях, через систему взаимосвязанных показателей, ее формирующих.

Говоря о концепции управления, ориентированного на стоимость (Value based management / VBM), то ее появление относят к середине 1980-х гг. в США. Суть ее в том, что все решения менеджмента компании должны оцениваться с точки зрения их влияния на ее рыночную стоимость. В 1990-х гг. этот метод пришел в Европу и Азию, а несколько лет назад его стали использовать и крупные российские компании, которые хотели соответствовать требованиям западного инвестора.

Сегодня за термином Value Based Management стоит концепция системного и систематического подхода к управлению, когда все усилия нацелены на достижение единой цели - максимизации стоимости компании.

Методология стоимостного анализа интегрируется в процесс выработки управленческих решений. Основополагающие принципы оценки бизнеса дают понимание фундаментальной взаимосвязи между стратегией, операциями и финансовыми результатами, направляют усилия менеджеров на поиск альтернатив, позволяющих действительно эффективно преодолевать как внешние силы конкуренции, так и внутреннее противодействие, связанное со стереотипами сложившейся корпоративной культуры.

В решении конкретных оперативных и ключевых специфических проблем компании, которые предстоит практически осуществлять менеджменту, следует разграничить и выделить две модели анализа деятельности компании. Первая модель -- бухгалтерская, вторая -- финансовая. Различия моделей анализа деятельности компании имеют принципиальный характер.

Успешный результат, по логике бухгалтерской модели, - это ситуация, в которой заработанная выручка покрывает понесенные фактические расходы. Он не выражает основополагающей концепции современного экономического анализа создания экономической прибыли. Главный принцип анализа последней заключается в учете альтернативных вариантов вложения капитала с определенным риском и соответствующим риску экономическим эффектом, или в учете утраченного инвестиционного дохода. Подход с позиций экономической прибыли требует внимательного изучения риска инвестиций, поиска сопоставимых по риску альтернатив, анализа их результатов и перекраивания процесса выявления и оценки выигрыша.

Таким образом, следование принципу экономической прибыли, это признак правильно выбранной аналитической модели, которая нужна для обоснования задач, стоящих перед менеджментом современной компании.

Концепция управления стоимостью компании основана на смене парадигмы анализа компании, выстраивании его на принципах финансовой модели, превращении этой модели в фундамент обоснования ключевых решений, на отказе от половинчатости, двойственности и непоследовательности его применения на практике.

При этом, при определении понятия системы управления стоимостью предприятия необходимо учесть самую тесную взаимосвязь его с понятием целостности, структуры, связи, элемента, отношений, подсистемы и т. п. В самом обобщенном виде систему трактуют как множественное число элементов с отношениями и связями между ними, которые образуют определенную целостность.

Отношения и связи в системе сами могут рассматриваться как ее элементы, которые подчиняются соответствующей иерархии. Это позволяет строить разные последовательности включения систем друг в друга, которые описывают ее как объект исследования, с разных сторон.

Концептуально система управления стоимостью предприятия должна рассматриваться одновременно в статике и динамике, то есть как структура и как процесс.

Под системой управления стоимостью предприятия как структурой предлагается понимать систему, которая состоит из совокупности структур по формированию стоимости как управляемого объекта; организационных структур, наделенных полномочиями относительно управления объектом и системы их связи.

Система управления стоимостью предприятия как процесс -- это совокупность обобщенных циклов управления интегрированными процессами формирования стоимости предприятия, которые реализуют процессы выработки управленческих влияний при формировании, и достижения целей при стоимостной концепции. Цикл управления означает совокупность функций менеджмента, выполняемых в системе.

Для решения поставленной задачи относительно разработки системы управления стоимостью предприятия целесообразно воспользоваться основами кибернетического подхода. Согласно этому подходу система управления -- это совокупность двух взаимодействующих подсистем (управляющей -- субъект управления и управляемой -- объект управления), которые образуют новую систему. При этом управляющая подсистема формирует управленческое влияние, а управляемая -- испытывает на себе сформированные влияния. В каждой без исключения системе управления есть прямая связь -- связь управляющей подсистемы с управляемой; противоположные по направлению действия -- обратная связь (от управляемой подсистемы к управляющей). Так, субъект управления по каналу прямой связи влияет на объект, корректируя влияния на него окружающей среды. Это приводит к изменению состояния управляемого объекта -- он изменяет свое влияние на окружающую среду.

Управляемая подсистема представляет собой совокупность процессов формирования стоимости предприятия. Управляющая подсистема представляет собой иерархичную структуру, соответствующую организационной структуре предприятия. Поэтому любую управляющую подсистему можно представить в виде взаимосвязи двух циклов управления элементарного и расширенного, каждый из которых отличается уровнем управления. Под циклом управления понимается полная совокупность периодических следующих друг за другом составляющих процесса управления.

Составляющими процесса управления являются: получение управляющим звеном информации, переработка информации с целью выработки решения, переработка решения для реализации. Элементарный цикл всегда выступает оперативным по отношению к расширенному, независимо от иерархии в структуре управления. Если расширенный цикл управления соответствует уровню высшего руководства предприятия (владельцы, собственники), то элементарным, по отношению к нему, является уровень среднего руководства: коллективное (собрания акционеров); коллегиальное (советы директоров, правления); единоличное (генеральные директора). Если в качестве расширенного цикла рассматриваются руководители среднего уровня, то элементарным циклом, по отношению к нему, выступает уровень низшего руководства предприятия (топ-менеджеры) и т. д. Графически взаимосвязь расширенного и элементарного циклов управления представлена на рис. 1. Исследуемая система управления стоимостью предприятия относится ко второму уровню взаимосвязи. С целью установления содержания и связей функций управленческого цикла в системе управления условно выделяются три основных блока функций: решающий, преобразующий и информационно-контрольный.

Рисунок 1. Взаимосвязь расширенного и элементарного циклов управления. (I -- высшее руководство; II -- среднее руководство; III -- низшее руководство)



Приемы систематизации управленческих функций для решающего, преобразующего и информационно-контрольного блоков одинаковы на разных циклах управления, однако содержание управленческих функций в элементарном и расширенном циклах различно.

В информационно-контрольном блоке сигналы обратной связи от объекта управления трансформируются и направляются в решающий блок, где принимается управленческое решение. Последнее попадает в преобразующий блок, в котором принимает активную форму и передается исполнительному органу.

Также и управление стоимостью компании -- комплексный процесс. Его можно определить, с одной стороны, как последовательную реализацию принципов финансовой модели и построение на ее основе и с ее помощью всех решений менеджмента компаний -- стратегических и оперативных, финансовых и нефинансовых. С другой стороны, управление стоимостью должно исходить из необходимости удовлетворения ожиданий всех "заинтересованных лиц". Соединяя обе стороны, выделим пять слагаемых управления стоимостью:

· стратегическое планирование инвестиционной стоимости;

· оперативное планирование создания стоимости;

· мониторинг и управление факторами стоимости;

· система мотивации и вознаграждения, увязанная со стоимостью компании;

· система коммуникаций с инвесторами.

Стоимостное управление организацией включает в себя нескольких этапов:

· анализ состояния фирмы и предпринимательской среды;

· сопоставление нынешнего состояния с целевым, принятым за эталон;

· разработка мероприятий по совершенствованию показателей;

· реализация разработанных мероприятий.

Основные этапы этого процесса представлены на рис. 2.

Традиционно существуют три подхода к оценке деятельности компании: доходный, затратный и сравнительный. Подход к оценке бизнеса представляет собой совокупность методов, объединенных общей методикой. Метод оценки - это последовательность процедур, позволяющая определить стоимость объекта. Помимо трех классических подходов следует выделить комбинированный подход к оценке бизнеса, включающий в себя не только метод опционов, но и стоимостные методы оценки организации.

Рисунок 2. Этапы внедрения механизма управления стоимостью на предприятии

На величину оценочной стоимости оказывает влияние целая совокупность факторов. Принципы процесса определения стоимости организации представлены на рис. 3.

Общая стоимость бизнес-единиц есть в целом стоимость фирмы, следовательно, управление стоимостью компании невыполнимо без эффективного контроля над стоимостью каждого подразделения бизнеса.

Рисунок 3. Принципы процесса оценки стоимости организации

Рассмотрим основные подходы и их методики, преимущества и недостатки подходов к оценке стоимости организации (рис. 4)

Рисунок 4. Основные подходы к оценке стоимости предприятия и их преимущества и недостатки



В основе доходного подхода лежит один, основной фактор, определяющий величину стоимости предприятия (доход). Чем больше доход, тем больше стоимость. При этом существует ряд факторов, сопутствующих получению дохода: период получения дохода, степень и вид риска. Различают два метода реализации доходного подхода: дисконтирование и капитализация.

Сущность дисконтирования - это определение настоящей стоимости будущих доходов, которые появятся в результате деятельности фирмы и возможной дальнейшей продажи, сущность капитализации - это преобразование дохода в стоимость.

Затратный подход включает в себя совокупность затрат, необходимых для воспроизводства или замещения предприятия, и реализуется методами чистых активов и ликвидационной стоимости. Базовая формула стоимости предприятия в рамках затратного подхода: активы минус обязательства. В случае определения ликвидационной стоимости дополнительно нужно учесть затраты, связанные с ликвидацией активов предприятия.

Сравнительный подход оценивает рыночную стоимость аналогичных предприятий. В сравнительном подходе три метода. Метод отраслевых коэффициентов выражает стоимость через отраслевые показатели. Метод компаний-аналогов и метод сделок, по сути, одинаковы, различие состоит лишь в величине оцениваемого инвестированного капитала или пакета акций собственного капитала предприятия.

2.2 Анализ факторов стоимости компании

При оценке бизнеса объектом выступает деятельность, направленная на получение прибыли и осуществляемая на основе функционирования имущественного комплекса предприятия.

В экономической литературе основные группы факторов стоимости бизнеса рассматривают со следующих позиций:

1. Факторы, влияющие на стоимости бизнеса с позиции изменения организационной структуры, в том числе изменения денежного потока и совокупного риска предприятия;

2. Факторы, влияющие на величину стоимости бизнеса с позиции сочетания микро- и макроэкономических позиций, имеющих как внутреннюю, так и внешнюю природу по отношению к предприятию.

Рассмотрим данные группы факторов подробно и начнем с группы факторов, влияющих на стоимость бизнеса с позиции изменения организационной структуры.

Начнем с эффекта монополии.

Данный эффект возникает при управлении компанией в процессе консолидации. Это связано с возможным изменением состояния рынка, выражающееся в снижении числа продавцов (изменение конкурентной среды), что повлияет на динамику равновесной цены на данном изменившемся рынке. В основе подобных изменений будет находиться стремление предприятий к максимизации прибыли. Не вызывает сомнения, что данный эффект будет проявляться в той или иной мере в зависимости от типов состояний рынков: рынок олигополии, рынок совершенной конкуренции, рынок монополистической конкуренции, рынок чистой монополии. При этом целесообразность процесса консолидации находится в компетенции собственника данного бизнеса. Также важную роль накладывает и соотношение переменных и постоянных затрат, поскольку набольший эффект будет достигаться при управлении постоянными затратами. Так, при объединении нескольких бизнесов в один либо несколько проектов в рамках одного бизнеса происходит выгодное распределение постоянных затрат между всеми субъектами бизнеса (либо проектов в рамках одного бизнеса, либо разных независимых прежде бизнесов).

Перейдем к изучению эффекта разницы между рыночной ценой компании и стоимостью ее замещения.

Стоимость замещения - это минимальные текущие затраты на приобретение на рынке аналогичного оборудования, максимально близкого по своим функциональным, конструктивным и эксплуатационным характеристикам к оцениваемо.

Проявление эффекта связано с возможностью более эффективного приобретения предприятия по сравнению с его строительством. В данном случае речь идет о соотношении стоимости его чистых активов, то есть стоимости замещения такого предприятия. В основном данный эффект может проявляться при поглощениях предприятий.

Следующим не менее важным эффектом является налоговый эффект. Суть данного эффекта заключается в необходимости при укрупнении за счет консолидации (объединения) предприятий проведения рыночной оценки стоимости вкладов (в виде имущества), которая в большинстве случаев не соответствует балансовой (остаточной) стоимости активов. Это приводит, с одной стороны к возрастанию налогооблагаемой базы (за счет использования рыночной оценки), а с другой - к возможности роста амортизационных отчислений (являющихся скрытым денежным притоком) и возрастанию залоговой стоимости имущества при возникновении необходимости привлечения заемного капитала.

И последним из факторов данной группы является эффект аккумулирования денежных средств, в целях их дальнейшего инвестирования.

В настоящее время проблемой многих крупных предприятий является отсутствие гибкости при проведении финансовой политики, организации финансирования деятельности в связи с крупным размером и отсутствием возможности выявить резервы роста на каждом участке (в каждом проекте), вызванные консолидацией информации по всем направлениям деятельности в стандартные формы. Разукрупнение позволит формировать подобные документы персонально по каждому направлению.

Далее рассмотрим группу факторов, влияющих на капитализированную стоимость бизнеса с позиции изменения совокупного риска предприятия.

Анализ влияния риска на стоимость компании следует рассматривать со следующих позиций:

1. Ключевая фигура в руководстве или качество руководства. Данный компонент, несомненно, сильно воздействует на стоимость бизнеса, поскольку данный фактор часто напрямую влияет на решение как производственных и сбытовых вопросов, так и на формирование структуры капитала (особенно касается заемного капитала).

2. Финансовая структура. Финансовая структура предприятия состоит из собственных и заемных средств в определенном соотношении. В данном случае речь идет о соотнесении в рамках финансового анализа рассчитанных показателях по предприятию со среднеотраслевыми значениями. Соответственно, изменение структуры источников также сможет оказать влияние на показатели финансового состояния.

3. Размер компании. Преимущество крупной компании заключается в более легком доступе к финансовым рынкам, а также относительная стабильность. При этом для потенциального инвестора наиболее информативным показателем будет являться величина чистых активов. С ростом величины чистых активов уменьшается составляющая совокупного риска.

4. Диверсификация клиентуры. Основным методом анализа диверсификации клиентуры можно считать метод концентрации. В основе данного метода лежит расчет совокупности коэффициентов концентрации. Данные коэффициенты рассматривают степень монополизации рынка. Они показывают долю выручки, приходящейся на определенное число крупнейших потребителей.

5. Диверсификация территориальная и производственная. Производственная диверсификация - производство товаров и оказание услуг компанией, относящихся к различным отраслям и подотраслям. Компания может считаться диверсифицированной только в том случае, если денежные потоки (доходы), получаемые от различных сфер деятельности, сопоставимы по величине. Кроме того, доходы от различных сфер бизнеса должны слабо коррелировать, то есть не быть взаимосвязанными. Устойчивость более диверсифицированного предприятия при прочих равных условиях, очевидно, выше по сравнению с менее диверсифицированным. По такому же алгоритму рассматривается территориальная диверсификация, которая накладывается на производственную.

Также следует выделить эффект снижения риска и повышения устойчивости бизнеса. Данный эффект достижим при разделении и выделении бизнеса. Суть данного эффекта заключается в возможности переноса рисковых операций или событий во вновь создаваемое предприятие.

Следующей группой факторов, влияющих на величину стоимости бизнеса с позиции сочетания микро- и макроэкономических позиций, имеющих как внутреннюю, так и внешнюю природу по отношению к предприятию.

Данные факторы носят универсальный характер и затрагивают абсолютно все организации различных форм собственности и размеров, в том числе:

1. Спрос на продукцию и, как следствие, на данный бизнес. Он выражается предпочтениями потребителей, которые анализируют деятельность предприятия с позиции соотношения "доходность - риск", а также его ликвидности, то есть возможности перепродажи без существенной потери в стоимости.

2. Доход от реализации бизнеса. Доход, который может получить собственник объекта, зависит от доходности операционной деятельности, которая может быть охарактеризована денежным потоком.

3. Риск получения доходов, выражающийся в возможности достижения запланированных значений денежных потоков.

4. Временной разрыв между моментом вложения средств со стороны инвесторов и получением доходов.

5. Контроль. Данный фактор является важнейшим, поскольку затрагивает правовой вопрос реализации своих прав как нового собственника.

6. Ликвидность. При этом рассматривается возможность продажи активов предприятия при наличии ограничений, свойственных данному бизнесу.

7. Соотношение спроса и предложения. Данное соотношение можно считать ключевым, поскольку при рыночных отношениях рост спроса всегда приводит в росту цены бизнеса. При этом следует отметить фактор открытости компании на рынке.

Таким образом, рассмотренные факторы, влияющие на стоимость бизнеса, носят разносторонний характер, и требует учета при стремлении собственников максимизировать стоимость бизнеса.

Последней группой факторов, оказывающих влияние на стоимость компании являются показатели ее бухгалтерской отчетности, по которой во многих случаях руководствуются инвесторы при оценке стоимости бизнеса.

Так, данные факторы, оказывающие влияние на стоимость компании условно разделяют на три уровня. Первый уровень - это величина чистой прибыли и источников финансирования бизнеса. Эти факторы являются "формульными", т. к. определяются из показателей экономически добавленной стоимости и акционерной добавленной стоимости.

Факторы второго уровня разделяются на две группы: факторы, действующие на величину чистой прибыли (выручка, затраты, налоги), и факторы, влияющие на долю акционерного капитала (плата за инвестированный капитал).

Наконец, факторы третьего уровня, которые оказывают значительное влияние на факторы второго уровня.

Следовательно, главную роль в пределах управления стоимостью предприятия играют факторы, воздействуя на которые менеджмент компании может управлять стоимостью, т. е. наращивать ее во временном диапазоне. Рассмотрим основные факторы, влияющие на экономическую добавленную стоимость и акционерную добавленную стоимость предприятия (рисунок 5).

Рисунок 5. Факторы, влияющие на стоимость компании

Из вышесказанного можно сделать вывод, что формирование механизма управления стоимостью предприятия позволит повысить рыночную стоимость компании, сделать бизнес более привлекательным для инвесторов. Для этого особенно необходимо постоянно оценивать состояние фирмы, анализировать факторы и показатели ее стоимости, а также в перспективе обеспечить интеграцию разрабатываемой системы с системой бюджетирования, управленческого и финансового учета.

2.3 Внедрение системы управления стоимостью

VBM система (Value based management) позволяет повысить эффективность деятельности конкретной компании, используя наиболее современные методики и опыт работы других компаний.

Задача VBM системы состоит в создании базы данных, сочетающей качественные и количественные показатели, на основе которых строится система сбалансированных показателей, дающих наглядное представление о влиянии принимаемых решений на стоимость компании и эффективность ее работы.

Термин VBM используется для обозначения комплексных программных продуктов, целью которых является эффективное управление стоимостью предприятия. В основе определения управления лежит понятие планирования ресурсов и процессов, происходящих в компании. Система должна быть спроектирована таким образом, чтобы обслужить нужды всех подразделений компании и в наиболее короткие сроки получать требуемую информацию. В этом VBM системы очень схожи с ERP (enterprise resource planning) системами.

Одной из основных задач при внедрении VBM систем является стандартизация процессов всех подразделений, разбросанных географически. Стандартизация позволяет оптимизировать работу компании, сделать выполнение процессов одинаковым, что создает возможность использовать одну и ту же нормативную документацию в разных подразделениях компании. При этом выходные данные по подразделениям будут подаваться в стандартной форме, а показатели выражаться в сопоставимых единицах измерения, что позволит в течение короткого времени сравнивать эффективность работы структурных подразделений компании, упростит работу планово-аналитического департамента. Компания будет представлена на рынке как единое целое, повысится ее прозрачность и соответственно увеличится ее привлекательность для акционеров и уровень капитализации.

В режиме реального времени VBM представляет возможность пользоваться необходимой информацией, благодаря действующей единой базы данных. Это преимущество повышает уровень контроля в компании, открывает / закрывает доступ сотрудников компании к информации, ограничивает права видимости только той информации, которая нужна данному сотруднику для работы, повышает качество информации для принятия управленческих решений.

С помощью систем VBM возможно обеспечить взаимодействие как между подразделениями внутри компании, так и с внешними партнерами. Внутри компании такое взаимодействие позволяет строить отчетность, пользуясь внесенными данными всех без исключения подразделений компании, и отслеживать динамику компании в режиме online.

Говоря о проблемах, с которыми сталкиваются компании при внедрении VBM систем, стоит отметить высокую роль финансовых директоров компаний в процессе внедрения VBM систем.

Как известно, основными целями финансовой службы является повышение рыночной стоимости компании и увеличение прибыли. Именно эти две цели ставятся акционерами перед финансовыми директорами. Чтобы решить вышеуказанные задачи, финансовому директору необходимо, как правило, преодолеть ряд проблем, возникающих практически на любом среднем, и, тем более, крупном предприятии, имеющем филиальную сеть.

Во-первых, следует добиться прозрачности выполняемых бизнес-процессов. Процессы должны быть прозрачными и понятными не только для внутренних, но и для заинтересованных внешних пользователей в пределах предоставленных им и необходимых, по мнению руководства компании, полномочий. Уровень прозрачности играет важную роль и оказывает значительное влияние на положение компании на рынке. По причине постоянно происходящих скандальных разбирательств в крупнейших и наиболее известных компаниях законодательство многих стран вносит изменения в правила ведения учета, составления отчетности, проведения аудита для сокращения мошенничества и повышения прозрачности в деятельности компаний.

Во-вторых, важно добиваться роста доверия к компании на рынке со стороны акционеров, инвесторов, кредиторов и контрагентов. Это принесет такие плюсы, как:

· повышение ликвидности ценных бумаг;

· увеличение сумм и снижение процентных ставок по кредитам;

· продажа контрагентами товаров по договорам с последующей оплатой.

В-третьих, следует увеличить рентабельность инвестиций в информационные технологии. В настоящее время внедрение новых программ управления предприятиями требует больших инвестиций и занимает много времени. Финансовым директорам необходимо обосновать выгодность и целесообразность такого внедрения. При этом доказательства основываются на двух главных принципах: быстроте отдачи и доходности. Для расчета эффективности применяются такие коэффициенты, как:

· показатель возврата инвестиций (ROI);

· совокупная стоимость владения (TCO);

· анализ эффективности затрат (cost-benefits analysis).

Показатели возврата инвестиций и эффективности затрат рассчитываются на основе совокупной стоимости владения системой. Однако при этом приходится учитывать и тот факт, что чем больше пользователей работают в единой системе, тем выше будет и совокупная стоимость владения, но и польза от подобной системы, обеспечивающей единое информационное пространство, будет неоспоримо выше. Именно поэтому решение о целесообразности внедрения VBM системы и выбор программного продукта занимает много времени.

В-четвертых, упростить внутренние бизнес-процессы, что может быть достигнуто в основном за счет изменения структуры компании. Упрощение внутренних процессов является целью в любой компании. При реализации данной задачи необходимо подойти со всей жесткостью к ее выполнению, так как изменение устоявшихся процессов ведет к сокращению подразделений, оптимизации организационно-штатной структуры, а также к сокращению численности работников. Кроме того, в последнее время наметилась тенденция к передаче части функций на аутсорсинг.

Решение вышеперечисленных вопросов жизненно важно для любой компании, стремящейся увеличить свою стоимость и сделать эффективными все бизнес-процессы внутри компании путем внедрения новейших технологических инструментов. Компания состоит из множества подразделений, соответственно в каждом подразделении существует по нескольку бизнес-процессов, которые должны быт учтены при вводе VBM системы.

Как известно, качество и эффективность системы определяется не только набором возможных функций, которые данная система способна выполнять и реализовывать, но также гибкостью системы, ее адаптивностью под существующие процессы в компании. При внедрении VBM системы осуществляется, с одной стороны, ее анализ руководством компании, оценка ее возможностей, с другой - анализ текущих бизнес-процессов разработчиком системы VBM. В результате должна быть получена некоего рода третья, промежуточная система, с учетом особенностей функционирования компании.

Необходимо отметить, что в ряде случаев бывают процессы, с которыми VBM системы не работают, поэтому параллельно могут работать дополнительные программные продукты. В данном случае необходимо сделать программы вторичными по отношению к VBM системе, предусмотрев обмен данными между системой и программами.

За внедрение системы в компании ответственным является финансовый директор, а также директор по информационным технологиям. Финансовый директор должен занять лидирующую позицию, касающуюся внедрения и возможного изменения действующих бизнес-процессов и структуры компании. В этой связи, примерную схему VBM системы для предприятия можно представить на рисунке 6.

Финансовый директор стремится получить максимальную выгоду от происходящих в компании изменений. Данные изменения должны затронуть как качественные показатели компании, а именно, эффективность внедрения новых методов обработки операций, так и количественные - трудозатраты и быстрота проведения одной операции.

Внедряемая VBM система всегда должна иметь определенную цель управления.

Неправильное или недостаточно четкое определение цели (тем более, полное ее отсутствие) приводит к слишком серьезным, иногда катастрофическим, последствиям для системы управления в целом, обрекает ее на "слепое" блуждание в динамических условиях внешней среды.

Рисунок 6. Система управления стоимостью предприятия

Очевидно, что интеграция VBM систем направлена на увеличение акционерной стоимости компании, однако для достижения данной стратегической цели следует определиться с более четкими тактическими целями.

Тактические цели при управлении стоимостью предприятия определяются характером операций с имуществом ради увеличения стоимости предприятия и заключаются в таких действиях, как:

· повышение эффективности текущего управления предприятием;

· покупка/продажа предприятия;

· реорганизация, ликвидация предприятия;

· разработка стратегии развития предприятия

· страхование, в процессе которого возникает необходимость определения стоимости активов в преддверии потерь,

· инвестиционное проектирование;

· финансовые решения.

Для реализации поставленных целей разрабатываются стратегии формирования стоимости предприятия, которые отображают способы достижения целей. При этом стратегии необходимо представлять как набор средств, инструментов, принципов, правил и способов действий предприятия, направленных на максимизацию стоимости предприятия. На данном этапе, отталкиваясь от величины стоимости предприятия, разрабатываются среднесрочные и долгосрочные стратегии.

Планирование работ по реализации стратегий содержит разработку конкретных мероприятий -- системы планов с указанием календарных сроков и ответственных исполнителей. Путем планирования руководство пытается установить основные направления усилий и принятия решений относительно обеспеченности единства цели для всех работников. То есть с помощью планирования осуществляется единственное направление усилий всего персонала из достижения общих целей предприятия. К составу работ по планированию следует отнести комплексные управленческие действия, направленные на достижение ключевых показателей стоимости.

Согласно стратегиям и системе планов ее реализации на основании информации, полученной во время контроля реализации стратегии и данных элементарных циклов, осуществляется оценка стоимости предприятия в целом, то есть определение стоимости предприятия как точки отсчета. На этом основании вносятся изменения в цели относительно их использования.

В преобразующем блоке расширенного цикла осуществляются функции организации, координации и мотивации работ по реализации стратегий формирования стоимости предприятия.

Организация работ по реализации стратегии формирования стоимости предприятия представляет собой создание условий для выполнения работ работниками всех уровней, обеспечения их заинтересованности, разработку механизмов интеграции, согласованности и взаимодействия служб предприятия. Согласованность в работе всех уровней предприятия достигается благодаря налаживанию рациональных связей между ними. Последнее возможно благодаря координации работ по реализации стратегии формирования стоимости предприятия.

Координация на уровне расширенного цикла управления допускает направление, согласование усилий работников всех подразделений предприятия по реализации стратегии формирования стоимости предприятия. Различают вертикальную и горизонтальную координацию. Вертикальная координация деятельности действует в направлении сверху вниз по цепи распределения полномочий и заключается в доведении целей и задач до руководителей подразделений, обеспечения взаимосвязи между ними по вертикали. Горизонтальная координация заключается в обеспечении ритмичной, согласованной деятельности подразделений предприятия, не имеющих между собой вертикальных взаимосвязей.

Мотивация реализации стратегий формирования стоимости предприятия предусматривает разработку комплекса мероприятий по стимулированию деятельности персонала, который направлен на достижение целей предприятия. Эффективная работа предприятия зависит от того, насколько надежно и добросовестно каждый сотрудник исполняет свои обязанности и прилагает дополнительные усилия, проявляет инициативу. Все это возможно при разработке систем и рычагов стимулирования, с целью убеждения, прежде всего управленческого персонала, в необходимости работ по реализации стратегии формирования стоимости предприятия.

В информационно-контрольном блоке расширенного цикла осуществляется не только сбор, накопление и обработка информации, но и контроль за реализацией стратегий формирования стоимости предприятия. В общей системе управления контроль выступает как элемент обратной связи. Контроль выполнения стратегий формирования стоимости предприятия предусматривает сравнение запланированных показателей работы объекта управления с фактически достигнутыми, определение разницы между ними. На основе контроля как элемента обратной связи осуществляется коррекция ранее принятых решений, планов.

Управленческие функции элементарных циклов также объединены в три блока: информационно-контрольный, решающий и преобразующий. На элементарном цикле управления в решающем блоке осуществляется функция планирования. Содержание данной функции на элементарном цикле состоит в планировании работы по отдельному исполнителю, сроку, ресурсам. Задания передаются в преобразующий блок для организации работы по отдельному исполнителю, сроку, ресурсам, далее координация и мотивация.

Поэтому предприятие, ориентированное на рост прибыли, увеличение доли на рынке, рост акционерной стоимости, должно иметь стратегию развития. Стратегия компании включает следующие составляющие:

· планирование развития, включая объем выпуска и сбыта;

· бюджетирование;

· оценка рисков;

· политика в области слияний и поглощений.

Внедрение системы управления, ориентированной на рост стоимости - процесс достаточно долгий, и перед началом работы должны быть проанализированы и приняты решения по следующим направлениям деятельности:

· выявить процессы, влияющие на стоимость;

· определить степень влияния каждого фактора на стоимость, как положительную, так и отрицательную;

· выделить структурные подразделения, от действий которых зависит изменение стоимости.

Внедрение системы управления стоимостью должно начаться с отслеживания результатов работы подразделений компании, поскольку необходимо наладить процесс управления эффективностью. Управление эффективностью компании строится на разработке ключевых показателей эффективности для каждого подразделения (KPI).

Данный подход позволят оценить каждое подразделение компании и его вклад в созданную стоимость. В начале года в соответствии с утвержденной стратегией развития перед каждым подразделением намечается план работы и показатели, которых оно должно достичь. Ключевые показатели эффективности разрабатываются исходя из ожидаемых выгод. Все показатели объединяются в единой панели индикаторов в VBM системе, которая показывает вклад каждого подразделения в создаваемую стоимость компании.

Тем самым каждый сотрудник может получать наиболее важную информацию в реальном времени. Индикаторы компании представляются в максимально наглядном виде, благодаря чему достигается прозрачность целей и результатов работы каждого подразделения. Постоянно провидится анализ показателей, их сравнение в динамике, что необходимо для выявления взаимосвязей между ними. Ежеквартально оцениваются достигнутые результаты подразделений, на основе которых им выставляются баллы. Постоянная оценка подразделений компании и мониторинг достигнутых результатов помогают обеспечивать заинтересованность сотрудников в качественном выполнении работы и повышении производительности труда. Любая компания должна разработать стратегию развития. Стратегия составляется на 5 - 7 лет. Система VBM содержит модули, предназначенные для моделирования бизнес-процессов. Данные модули позволяют провести всесторонний анализ развития компании, построить разнообразные сценарии. Сценарии развития строятся с учетом внешних и внутренних факторов, влияющих на компанию. В ходе подготовки сценариев производится отслеживание причинно-следственных взаимосвязей между показателями.

Для достижения поставленных в стратегии целей в компании формируется долгосрочный план развития на 3 года. Этот план включает задачи, стоящие перед руководством компании, пути их достижения, источники получения и направления использования финансовых ресурсов.

На основе долгосрочного плана строится бюджет компании сроком на 1 год. Принципы построения бюджетов однотипны для всех компаний:

· фиксирование определенного лимита расходов за каждым подразделением;

· разбивка расходов в соответствии с бюджетными статьям;

· контроль соответствия структуры бюджета и фактических расходов.

После составления и утверждения бюджета, бюджет загружается в VBM систему, которая автоматизирует бюджетный процесс. Автоматизация позволят сокращать время согласования, вводить дополнительные данные о притоках / оттоках денежных средств в момент совершения сделок, делать доступным просмотр исполнения бюджета всем заинтересованным пользователям в рамках делегированных им прав.

В последнее время некоторые компании отказываются от составления бюджета как такового. Предлагается строить графики генерирования доходов компании в соответствии со стратегией ее развития. При этом предлагается значительно упростить цепочку согласования расходов, предоставить больше свободы директорам департаментов и финансовому директору, ввести не только персональную ответственность за принимаемые решения, но и систему поощрений. Необходимо ориентировать сотрудников работать на конечный результат.

Отказ от составления бюджетов обусловлен следующими факторами:

· бюджетный контроль может тормозить изменения из-за долгого процесса согласования и утверждения;

· сложность в переносе бюджетных расходов с одного периода на другой;

· жесткий бюджетный контроль может помешать внедрению новых направлений, диктуемых рынком, что может привести к потери лояльности покупателей;

· ухудшение отношений с поставщиками из-за просроченных оплат по причине несогласования вовремя расходов с бюджетом.

На основе бюджета разрабатывается план движения денежных средств на месяц. Данный план строится по каждому подразделению в соответствии с утвержденным бюджетом, но составляется с разбивкой по дням. Основная цель плана движения денежных средств - обеспечить ликвидность компании.

Для повышения эффективности управления предприятием необходимо на постоянной основе сравнивать утвержденную стратегию развития с текущей деятельностью компании и достигнутыми результатами. Однако на пути развития в соответствии со стратегией компания сталкивается со многими видами рисков. Поэтому для повышения эффективности деятельности компании вводится управление рисками. Внедрение системы управления рисками диктует необходимость выделения основных рисков, которые могут существенно повлиять на конечные результаты деятельности компании. Этот процесс включает следующие этапы.

Определение основных рисков. Компании необходимо исследовать все возможные риски, которые прямо или косвенно могут нанести ущерб компании. Риски заносятся в общую базу данных рисков в VBM системе.

Изучение степени влияния рисков. Каждый выделенный риск должен быть рассчитан в количественном выражении и определена степень его возможного влияния на основные показатели компании - капитализацию и прибыль. Для расчета влияния как каждого отдельного риска, так и совокупности рисков строятся динамические модели. Моделирование рисков производится на основе данных бухгалтерского и управленческого учета, а также экспертных оценок.

Отслеживание рисков. Управленческие решения принимаются на основе двух составляющих: стратегия и риск. Во- первых, принимаемое управленческое решение должно соответствовать принятой стратегии компании, во-вторых - риски, сопутствующие данному решению, рассчитываются, исходя из разных сценариев развития компании.

Контроль рисков. Система VBM позволяет автоматически строить сценарии развития и отслеживать основные виды рисков. Важную роль в контроле за рисками отводится корректной информации.

Существует широкий спектр инструментов, позволяющих защитить компанию от рисков и свести их к нулю. Одними из наиболее популярных инструментов является страхование и хеджирование. Но пользование данными инструментами является платным.

Задача VBM системы состоит в создании базы данных, сочетающей качественные и количественные показатели, на основе которых строится система сбалансированных показателей для наглядного представления последствий принимаемых решений и их влияния на стоимость компании. Цель VBM системы, во-первых, рассчитать степень риска изменения стоимости компании, которому может быть подвержена компания при принятии тех или иных управленческих решений, во- вторых, определить стоимость инструментов, которые позволили бы сократить степень влияния возможного риска на стоимость компании до разумных пределов. Однако необходимо учитывать, что стоимость страхования данных инструментов зависит от страхуемого риска и степени страхования. Степень страхования определяется тем, на какую сумму застрахован риск и какую компенсацию получит компания при его наступлении относительно стоимости страхуемого риска. Для расчета сумм денежных средств, которые можно направить на страхование рисков, необходимо определить средние убытки по данным категориям рисков и страховые премии, и только после этого можно прийти к выводу, что некоторые очевидные риски, которые страхуют все, например оборудование, можно и не страховать, так как страховые премии в несколько раз превышают страховые выплаты.

Выживают и развиваются сильнейшие компании используя разные способы, в том числе при помощи политики слияний и поглощений (M&A). Слияние компании начинает планироваться задолго до официального объявления о таковом намерении. Подготовка заключается в приведении внутренних процессов в компаниях к единому знаменателю. Важнейшим элементом при слиянии компаний является подготовка VBM системы. Это необходимо для более быстрого проведения операции по слиянию, а также предоставления в срок финансовой отчетности по новой консолидированной компании.



Выводы по второй главе

Из вышесказанного можно сделать вывод, что формирование механизма управления стоимостью предприятия позволит повысить рыночную стоимость компании, сделать бизнес более привлекательным для инвесторов. Для этого особенно необходимо постоянно оценивать состояние фирмы, анализировать факторы и показатели ее стоимости, а также в перспективе обеспечить интеграцию разрабатываемой системы с системой бюджетирования, управленческого и финансового учета.

Глава 3. Оценка стоимости предприятия (бизнеса) для целей управления на примере ОАО "Татнефть"

3.1 Краткая характеристика предприятия (бизнеса)

ОАО "Татнефть" -- одна из крупнейших отечественных нефтяных компаний, осуществляющая свою деятельность в статусе вертикально интегрированной Группы.

На долю Компании приходится около 8% всей добываемой нефти в РФ и свыше 80% нефти, добываемой на территории Татарстана. Акции ОАО "Татнефть" представлены на авторитетных международных биржевых площадках и входят в группу наиболее востребованных на фондовом рынке.

Миссия Компании

Укрепление статуса международно-признанной, финансово-устойчивой компании, как одного из крупнейших вертикально-интегрированных отечественных производителей нефти и газа, продуктов нефтепереработки и нефтехимии, с обеспечением высокого уровня корпоративной социальной ответственности.

В состав Группы входят:

· нефтегазодобывающие производства (НГДУ, ЗАО "Татнефть-Самара" и др.);

· нефтегазоперерабатывающие производства ("Татнефтегазпереработка", ОАО "ТАНЕКО");

· нефтехимические производства;

· предприятия по реализации нефти, газа, нефтегазопродуктов и нефтехимии;

· блок сервисных структур.

Представим организационную структуру Группы ОАО "Татнефть" на рисунке 7.



Рисунок 7. Организационная структуру Группы ОАО "Татнефть"

Основная территория деятельности -- Российская Федерация. В то же время Компания реализует стратегию эффективного наращивания запасов и расширения территории своего присутствия за пределами РФ. В частности, в 2010 году впервые за свою историю "Татнефть" начала промышленную добычу нефти в Сирии. Планами на 2013 год также предусмотрено возобновление деятельности на месторождениях в Ливии, право на разработку которых было получено ОАО "Татнефть" в 2005 и 2007 гг. по итогам состоявшихся аукционов.

Основная ресурсная база Компании исторически расположена на территории Республики Татарстан. "Татнефть" последовательно реализует стратегию расширения ресурсной базы и наращивания запасов за счет разведки и добычи на внешних территориях, включая страны СНГ и Ближнего Востока, а также проведения опытно-промышленных работ на татарстанских месторождениях сверхвязкой нефти. На 1 января 2013 года доказанные разрабатываемые, неразрабатываемые и неразбуренные запасы ОАО "Татнефть" по оценке международной независимой консалтинговой компании "Miller & Lents, Ltd." составили 869,2 млн. т нефти, и по уровню обеспеченности углеводородными ресурсами (отношению текущего годового объема добычи к величине запасов) Компания занимает лидирующее положение не только в России, но и одно из лидирующих в мире.

К приоритетным задачам Компании, наряду с укреплением ресурсной базы и стабилизацией уровня добычи, относятся:

· развитие нефтегазоперерабатывающих и нефтехимических мощностей,

· расширение рынков сбыта нефти, газа, нефтехимической продукции,

· дальнейшее развитие собственной сети АЗС под корпоративным брендом.

"Татнефть" наряду с комплексом нематериальных активов и уникальных технологий в своем дальнейшем развитии делает ставку на эффективное использование ресурсов, оптимизацию управления и производственных процессов. Значимым этапом дальнейшего развития Компании стало формирование нового направления деятельности - производство тепла и электроэнергии. Создание собственного энергетического блока обеспечит потребность "Татнефти" в тепловой и электрической энергии для производственных объектов и позволит Компании закрепить свои позиции на топливо-энергетическом рынке.

Стоит также отметить, что производственная деятельность Компании отвечает высоким стандартам экологической и промышленной безопасности.

Компания "Татнефть" проводит социально ориентированную политику и вносит весомый вклад в развитие национальных программ по здравоохранению, образованию, спорту, поддержке малого и среднего бизнеса.

В рамках стратегии развития в Компании проводится реструктуризация, направленная на повышение эффективности управления производством, обеспечение прозрачности затрат, оптимизации трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

3.2 Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия (бизнеса)

Рассмотрим основные характеристики ОАО "Татнефть" на основе данных баланса предприятия, которые изложены в приложении 1 и отчета о финансовых результатах, в приложении 2.

В свете изложенного, начнем анализ ОАО "Татнефть" с показателей динамики баланса компании (таблица 2).

Таблица 2

Анализ активов ОАО "Татнефть" за 2013 год

АКТИВ	Абсолютные величины. млн. руб.	Отклонения	Прирост
	2011	2012	2013	2012 к 2011	2013 к 2012	2012 к 2011	2013 к 2012
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	5 436	5 345	5 397	-91	52	-1,7	1,0
Основные средства	71 613	84 545	105 624	12933	21078	18,1	24,9
Незавершенное строительство	0	0	0	0	0	0	0
Доходные вложения в материальные ценности	6 418	6 170	2 347	-248	-3824	-3,9	-62,0
Долгосрочные финансовые вложения	41 568	41 341	52 027	-226	10685	-0,5	25,8
Отложенные налоговые активы	0	0	0	0	0	0	0
Прочие внеоборотные активы	41 518	58 668	66 517	17150	7849	41,3	13,4
ИТОГО по разделу I	166 553	196 070	231 911	29517	35841	17,7	18,3
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ						0,0	0,0
Запасы	20 096	25 968	27 532	5872	1565	29,2	6,0
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	3 831	3 667	4 209	-163	542	-4,3	14,8
Дебиторская задолженность	85 864	75 807	78 283	-10057	2476	-11,71	3,27
в том числе покупатели и заказчики	59 875	47 654	52 598	-12222	4944	-20,41	10,38
Краткосрочные финансовые вложения	208 375	195 410	170 529	-12965	-24881	-6,2	-12,7
Денежные средства	7 817	7 397	20 650	-420	13253	-5,4	179,2
Прочие оборотные активы	332	302	202	-31	-99	-9,2	-32,9
ИТОГО по разделу II	326 315	308 550	301 406	-17764	-7144	-5,4	-2,3
БАЛАНС	492 868	504 620	533 317	11753	28697	2,4	5,7

За 2013 год активы ОАО "Татнефть" выросли на 5,7%, что свидетельствует о том, что предприятие медленно развивается. При этом большая часть активов сосредоточена в оборотных активах.

В оборотных активах значительную часть составляют краткосрочные финансовые вложения, прирост которых за 2013 год составил -12,7% (-24881 млн. рублей) при этом рост объема следующей по величине статье актива баланса - основных средств составил 21078 млн. рублей, однако тут следует отметить рост дебиторской задолженности, который составил 2476 млн. рублей в 2013 году.

Данные изменения указывают на опережающий рост внеоборотных активов в структуре баланса в относительно оборотных активов в 2013 году. Это подтверждается и тем, что относительно 2011 года внеоборотные активы показали более динамичный рост - 35 841 млн. рублей против -7 144 млн. рублей у оборотных активов.

В 2012 году рост баланса также происходил менее динамично - 2,4% прирост, при этом основную часть активов также составляли основные средства, однако в оборотных активах дебиторской задолженность была представлена значительно меньшим объемом.