5. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести

Определяются как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников

где - затраты по проведению набора персонала в результате текучести; - общие затраты на набор; - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода; - доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала

6. Потери от брака у вновь поступивших работников

Определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих

где - потери от брака у новичков; - общие потери от брака; - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года; - доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала; - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода

Общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, равна сумме всех частных потерь.

3 этап: Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием.

4 этап: Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. В данном случае, эффективным вариантом является лизинг персонала.

5 этап: Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Наконец при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более «дешевых» вариантов совершенствования работы с персоналом.

2. Анализ управления персоналом в ООО «Агроресурсы»

2.1 Общая организационно-экономическая характеристика ООО «Агроресурсы»

Оптовая фармацевтическая компания ООО «Агроресурсы» 20 лет работает на фармацевтическом рынке Сибири, поставляя лекарственные средства и медицинскую продукцию лицензированных производителей в аптечные сети и лечебные учреждения.

Головной офис: 630559, Новосибирская обл., Новосибирский р-н, Наукоград Кольцово, АБК корп. 5.

Свою деятельность на фармацевтическом рынке компания «Агроресурсы» начала в 1994 году. 19 мая была получена лицензия на оптовую торговлю фармацевтическими препаратами. Надежная репутация компании на агропромышленном рынке помогала осваивать новый рынок, и название решили оставить при смене деятельности. На этот момент компания состояла всего из пяти человек, двое из которых были провизорами. На сегодняшний день в компании работает более 700 человек [32, c. 44].

Поставка продукции клиентам осуществляются автомобильным, железнодорожным и авиа транспортом. Четко организованная система формирования, сбора и отгрузки заказа позволяет доставлять продукцию клиентам в наиболее короткие сроки. При необходимости доставка осуществляются в течение суток.

Прайс компании регулярно пополняется. Сейчас он включает в себя более 12 тысяч наименований лекарственных средств, БАД и товаров медицинского назначения.

Общество с ограниченной ответственностью является разновидностью объединения капиталов, не требующих личного участия своих членов в делах общества. Характерными признаками этой коммерческой организации являются:

- деление ее уставного капитала на доли участников и отсутствие ответственности последних по долгам общества;

- имущество общества, включая уставной капитал, принадлежит на праве собственности ему самому как юридическому лицу и не образует объекта долевой собственности участников.

Компания имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выступать истцом и ответчиком в судах различных инстанций. Также Компания имеет самостоятельный баланс и банковские счета.

Основной целью деятельности ООО «Агроресурсы» как коммерческой организации является получение прибыли. Основными видами деятельности Компании является: лизинг спецтехники, оптовая торговля, посредническая, внешнеэкономическая деятельность и другие виды деятельности, не запрещённые законодательством.

Компания соблюдает применимое законодательство, своевременно производит платежи в бюджет и внебюджетные фонды, соблюдает правила ведения бухгалтерского учета, а также порядок и сроки представления государственной статистической и финансовой (бухгалтерской) отчетности.

Миссия Компании - достижение высокой конкурентной позиции на межрегиональном рынке предоставления услуг лизинга спецтехники малому и среднему бизнесу Новосибирска.

Компания ориентирована на клиентов малого и среднего бизнеса, как самый быстрорастущий, инвестиционно-привлекательный и перспективный сектор экономики России. Залогом экономического роста Компании, то есть роста её прибыли и капитализации является приумножение постоянных клиентов и привлечение новых [15, c. 32].

Компания посвятила себя экономическому развитию своих клиентов через представление им услуг финансовой аренды (лизинга) по специализированному направлению - лизинг лекарственных препаратов, и стремиться достигнуть наивысших результатов в технологии оказания специализированных лизинговых услуг.

Конкурентными преимуществами Компании являются:

1) специализация на предоставлении услуг малому и среднему бизнесу;

2) географическая специализация и большой охват сети клиентов;

3) наличие стратегических партнёров.

Внутренними приоритетами развития ООО «Агроресурсы» являются корпоративная управляемость и прозрачность, инвестиционная привлекательность на финансовом рынке. Её долгосрочными партнерами являются инвесторы (банки, фонды, инвестиционные компании), страховщики, поставщики и клиенты компании. Наиболее ценным капиталом Компании являются её сотрудники, каждому из которых она стремится обеспечить профессиональный рост и удовлетворение потребностей в развитии и материальном благополучии.

Органами управления Компанией являются:

- Общее собрание участников;

- Совет директоров;

- Генеральный директор.

Общее собрание является высшим органом управления Компанией. Оно определяет основные направления деятельности ООО «Агроресурсы» и принимает другие важнейшие стратегические решения, касающиеся её деятельности. Присутствовать на Общем собрании имеют право все участники, которые принимают участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосуют при принятии решений.

Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью Компании, за исключением решения вопросов, отнесенных Уставом Компании и действующим российским законодательством к компетенции Общего собрания.

Генеральный директор является единоличным исполнительным органом Компании и осуществляет текущее руководство деятельностью Компании, то есть реализует на практике её стратегические планы и задачи.

Генеральный директор Компании:

- без доверенности действует от имени Компании, в том числе, представляет её интересы, совершает сделки;

- подписывает финансовые и иные документы Компании;

- открывает в банках счета, распоряжается имуществом Компании;

- выдает доверенности на право представительства от имени Компании, в том числе, доверенности с правом передоверия [18, c. 43].

- издает приказы о назначении на должности работников, их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания и проч.

ООО «Агроресурсы» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления.

Линейно-функциональный принцип состоит в том, что руководители подразделений по ступеням управления осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе создаются функциональные подразделения (отделы, группы, бюро), привлекаются специалисты. Последние выступают в качестве помощников руководителя по отдельным функциям управления; они готовят решение, но принимает его руководитель - единоначальник.

Так, напрямую, подчинены Генеральному директору: бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел по работе с персоналом, отдел внутреннего контроля, юридический отдел (включая службу безопасности). В непосредственном подчинении у заместителей Генерального директора находятся:

- исполнительного директора - отдел информационных технологий и служба сервиса;

- директора казначейства - отдел риск-менеджмента и финансовый отдел;

- директора по маркетингу - продукт-менеджеры и группа продвижения и PR.

Достоинства и недостатки структуры управления персоналом в компании ООО «Агроресурсы» заключаются в том, что функциональные органы лишены права давать распоряжения другим подразделениям управления аппарата. В таких структурах управления синтезируются свойства линейной и функциональной структур. Преимуществами этой системы является повышение качества принимаемых управленческих решений и распоряжений и соблюдение принципа единоначалия.

Линейно-функциональная структура аппарата получила наиболее широкое распространение в управлении машиностроительными предприятиями. Однако для низших ступеней управления (мастер - рабочий) сохраняется линейный, а в руководстве отделами - функциональный принципы.

ООО «Агроресурсы» имеет филиалы в гг. Иркутск, Красноярск, Омск, Тюмень, Владивосток и обособленные подразделения в гг. Екатеринбург, Барнаул, Якутск и Челябинск.

Оборот компании неуклонно растет: в 2013 году он вырос на 22% и достиг 5.5 миллиардов рублей, компания заняла первое место в рейтинге межрегиональных дистрибьютеров в категории F2-C и обозначила лидирующую позицию на рынке Сибирского региона.

ООО «Агроресурсы» обеспечивает аптеки и больницы Сибирского, Уральского и Дальневосточного регионов качественными лекарствами и медицинскими изделиями по доступным ценам, заботится о здоровье жителей России, создает вместе с партнерами современный фармацевтический рынок.

Задачи компании: ускорение и оптимизация товарооборота лекарственных препаратов в цепочке производитель-аптека, оперативное обеспечение населения новинками фармацевтического рынка, минимизация логистических затрат, снабжение лекарствами труднодоступных населенных пунктов.

Мы провели SWOT-анализ деятельности оптовой фармацевтической фирмы, работающей в западном регионе Украины. При этом факторы маркетинговой среды фармацевтической фирмы разделяли на внутренние и внешние и анализировали их с позиций положительного или отрицательного влияния на деятельность фирмы.

Характерные черты сильных и слабых сторон фирмы, угроз и возможностей внешней среды представлены в табл. 2.3.

Таблица 2.1. Характерные черты SWOT-анализа ООО «Агроресурсы»

Сильные стороны	Слабые стороны
опыт работы на рынке широкий ассортимент товара наличие эксклюзивных лекарственных средста долговременные контракты с производителями лекарственных средств планирование транспортных маршрутов относительно низкие отпускные цены гибкая ценовая политика возможность заказа по электронной почте мотивация участников канала сбыта рост числа постоянных клиентов гарантия поставок	низкая рыночная доля недостаточная квалификация персонала несовершенство складского хозяйства высокие затраты ручного труда на складе большой радиус обслуживания высокие затраты на транспортировку низкий уровень системы управления товарными запасами значительная нагрузка на одного менеджера недостаточно развитая система маркетинговой информации затратный принцип ценообразования недостаточно эффективная работа с клиентами
Возможности	Угрозы
минимизация аптеками товарных запасов переход большинства зарубежных производителей от интенсивного распределения к селективному снижение стоимости компьютерной техники развитие информационных технологий слабая концентрация оптовых фирм на рынке интеграционные процессы возрастание роли человеческого фактора организация конкурсов (тендеров) на закупку лекарств за счет бюджетных средств разработка систем автоматизированного учета товара (штриховое кодирование) возрастание профессионализма потребителей рост числа аптек, аптечных пунктов и киосков.	нестабильность национальной валюты инфляционные процессы несовершенство налогового законодательства лицензирование импорта высокие таможенные пошлины обострение конкуренции недостаток оборотных средств в лечебно-профилактических учреждениях рост безработицы низкая покупательная способность населения неплатежеспособность части розничных покупателей.

Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа ООО «Агроресурсы» были выявлены сильные стороны и возможности оптовой фармацевтической фирмы на рынке западного региона страны, ставшие предпосылкой разработки рекомендаций по их потенционированию при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит фирме конкурентные преимущества.

2.2 Анализ кадрового состава

Рассмотрим состав и структуру кадров на предприятии ООО «Агроресурсы».

Приведем данные о численности работников Компании.

В таблице 2.2 и на рисунке 2.2 представлена динамика численности персонала за 2011-2013 годы.

Таблица 2.2. Динамика численности персонала ООО «Агроресурсы» по категориям за 2011-2013 годы

Наименование показателя	2011 год	2012 год	2013 год
	чел.	% к общей численности	чел.	% к общей численности	чел.	% к общей численности
Численность персонала, всего	738	100	747	100	768	100
В том числе
Руководители	11	1,5	12	1,6	12	1,7
Специалисты	32	4,3	34	4,5	32	4,1
Рабочие	695	94,2	701	99,2	724	94,2

Из представленных данных видно, что в структуре персонала по категориям произошли незначительные изменения. Увеличился удельный вес по категории «руководители»: с 1,5% в 2011 году до 1,7% в 2012 на одного руководителя. В 2013 году увеличился удельный вес категории «специалисты» с 4,3% до 4,5% на 2 человека. Но в 2013 году количество уменьшилось до 4,1% на два работника. Наибольший удельный вес приходится на категорию «рабочие»: в 2012 году он несколько повысился (с 94,2% до 99,2%), но в 2013 году уменьшился до уровня 2011 года, т.е. до 94,2%.

Рисунок 2.1 - Динамика численности персонала по категориям

Из таблицы и рисунка видно, что в 2012 году произошло увеличение численности персонала всех категорий. Так руководителей по сравнению с 2011 годом стало на одного больше, специалистов стало на 2 человека больше, рабочих увеличилось в 2012 году на 6 человек.

В 2013 году количество руководителей осталось на прежнем уровне (12 чел.), уменьшилось количество специалистов (-2 чел.), увеличилось количество рабочих (+23 чел.).

Для получения более качественного анализа необходимо иметь более полное представление о качественном составе персонала: уровень образования; возрастной уровень; стаж работы.

В таблице 2.3 и на рисунке 2.3 представлена динамика образовательного состава персонала ООО «Агроресурсы».

Таблица 2.3. Динамика образовательного состава персонала за 2011-2013 годы

Наименование показателя	2011 год	2012 год	2013 год
	чел.	% к общей численности	чел.	% к общей численности	чел.	% к общей численности
Численность персонала, всего	738	100	747	100	768	100
В том числе по образованию
высшее	70	9	71	10	71	9
незаконченное высшее	13	2	14	2	15	2
среднее специальное и техническое	632	86	638	85	658	86
среднее общее	23	3	24	3	24	3

Из таблицы 2.3. мы видим, динамику образовательного состава персонала за 2011-2013 гг. высшее образование в 2011 глду имели 70 человек (9%), в 2012 году 71 (10%), в 2013 также 71 человек.

Неоконченное высшее образование в 2011 г. имели 13 человек (2%), в 2012 14 (2%), в 2013 15 (2%), т.е. в каждом году добавлялось по одному человеку с неоконченым высшим образованием.

Среднее специальное и техническое образование имеют в 2011 г. 632 человека (86%), в 2012 г. 638 человек (85%), в 2013 г. 658 чеовек (86%).

Среднее общее образование имели в 2011 году 23 человека (3%), в 2012 г. 24 человека (3%), в 2013 также как и в 2012 24 человека (3%),

Рисунок 2.2 - Динамика структуры персонала ООО «Агроресурсы» по уровню образования за 2011-2013 гг.

Из приведенных данных видно, что в 2012 году по сравнению с 2011 годом, увеличилось количество всех образовательных категорий. В 2013 году наибольший рост отмечен по персоналу, имеющему незаконченное высшее образование (с 13 чел. до 15 чел.). За три года возросло количество сотрудников со средним специальным и средним техническим образованием на 26 человек. Количество персонала с высшим образованием в 2013 году по сравнению с 2012 не изменилось.

В 2012 году отмечалось незначительное изменение структуры персонала: на 1% увеличилось количество сотрудников с высшим образованием, на 1% уменьшилось количество персонала со средним специальным и средним техническим. Но в 2013 году структура персонала по уровню образования совпала с 2011 годом.

Подавляющее большинство сотрудников имеют среднее специальное и среднее техническое образование (86%). Сотрудников с высшим образованием менее 10%. Такое большое количество персонала со средним техническим и средним специальным образованием объясняется спецификой работы предприятия ООО «Агроресурсы».

В таблице 2.3 и на рисунке 2.4 приведена динамика возрастной структуры персонала.

Таблица 2.4. Динамика возрастной структуры персонала ООО «Агроресурсы» за 2011-2013 годы

Наименование показателя	2011 год	2012 год	2013 год
	чел.	% к общей численности	чел.	% к общей численности	чел.	% к общей численности
Численность персонала, всего	738	100	747	100	768	100
В том числе в возрасте
до 25 лет	36	5	38	5	48	6
от 26 до 35 лет	309	42	304	41	294	38
от 36 до 45 лет	245	33	244	33	242	32
от 46 до 50 лет	99	13	113	15	136	18
старше 50 лет	49	7	48	6	48	6

Из таблицы 2.4. мы видим, что в ООО «Агроресурсы» в анализируемый нами период работали сотрудники следующих возрастов. В 2011 г. до 25 лет 36 человек (5%), в 2012 - 38 (5%), в 2013 - 48 (6%) человек, что на 12 больше, чем в 2011.

От 26 до 35 лет в 2011 работало 309 человек (42%), в 2012 - 304 (41%), в 2013 - 294 (38%).

В возрасте от 46 до 50 лет в 2011 г. работали 99 (13%) человек, в 2012 - 113 человек (15%), в 2013 - 136 (18%).

Старше 50 лет в 2011 году работали 49 человек (7%), в 2012 и 2013 48 человек (6%).

Рисунок 2.3 - Динамика возрастной структуры персонала ООО «Агроресурсы» за 2011-2013 гг.

Из представленных данных видно, что в ООО «Агроресурсы» увеличилось количество молодых сотрудников в возрасте до 25 лет (на 12 человек) и от 46 до 50 лет с 99 чел. в 2011 году до 136 чел. в 2013 году). В то же время значительно уменьшилось количество сотрудников в возрасте от 26 до 35 лет (с 309 чел. в 2011 году до 294 чел. в 2013 году).

В 2013 году по сравнению с 2011 годом уменьшилось количество сотрудников в возрасте от 26 до 35 лет с 42% до 38%. Также уменьшилось количество персонала в возрасте от 36 до 45 лет с 33% до 32%. Значительно возросло количество сотрудников в возрасте от 46 до 50 лет (с 13% в 2011 году до 18% в 2013 году).

Из приведенных данных видно, что в 2013 году большая часть сотрудников в возрасте от 26 до 45 лет, что составляет 70% всего персонала. Данный факт обусловлен тем, что на сегодняшний день это самое экономически активное населения трудоспособного возраста. Стоит отметить, что в возрасте до 25 лет очень небольшая часть сотрудников, всего 6%. Это говорит о том, что молодежь не очень заинтересована в такой работе.

По стажу работы в организации сотрудники распределились следующим образом (табл. 2.4).

Таблица 2.5. Динамика персонала по стажу работы в ООО «Агроресурсы» за 2011-2013 годы

Наименование показателя	2011 год	2012 год	2013 год
	чел.	% к общей численности	чел.	% к общей численности	чел.	% к общей численности
Численность персонала, всего	738	100	747	100	768	100
В том числе по стажу работы
до 1 года	105	14	111	15	124	16
от 1 года до 5 лет	408	56	410	55	416	54
от 5 до 10 лет	217	29	219	29	222	29
свыше 10 лет	8	1	7	1	6	1

Из таблицы 2.5. видно, что чуть более половины сотрудников (54%) работают в данной организации от 1 года до 5 лет. В 2013 году увеличилось количество сотрудников, работающих в организации менее 1 года (с 14% в 2011 году до 16% в 2013 году). Среди благоприятных тенденций можно отметить, что почти треть сотрудников (29%) работает в ООО «Агроресурсы» более 5 лет. Но только 6 человек (1%) работают более 10 лет.

Также стоит отметить и то, что 16% работает в данной организации менее года. Вызван данный факт текучестью персонала или расширением производства выясним далее.

Рисунок 2.4 - Динамика структуры персонала по стажу работы в ООО «Агроресурсы» за 2011-2013 гг.

Из рисунка 2.5. мы видим, что в компании в основном в течении трех анализируемых лет работают сотрудники со стажем от 1 до 5 лет.

Проведенный анализ трудового потенциала позволяет сделать некоторые выводы:

1. В 2012 году произошло увеличение объема производства на 10,77%, увеличилась численность персонала на 1,22% и увеличилась производительность труда на 9,43%. Но в 2013 году, несмотря на увеличение численности персонала на 2,81% и объема производства на 13,44% по сравнению с предыдущим годом, произошло снижение производительности труда на 10,07%. Это говорит о том, что предприятие использует неправильную стратегию, которая ведет к снижении производительности, в то же время численность персонала сохраняется при снижении производительности труда.

2. В 2012 году произошло увеличение численности персонала всех категорий. В 2013 году количество руководителей осталось на прежнем уровне (12 чел.), уменьшилось количество специалистов (-2 чел.), увеличилось количество рабочих (+23 чел.).

3. Наибольший удельный вес приходится на категорию «рабочие»: в 2012 году он несколько снизился (с 94,2% до 93,8%), но в 2013 году увеличился до уровня 2011 года, т.е. до 94,2%.

4. В 2013 году большая часть сотрудников в возрасте от 26 до 45 лет, что составляет 70% всего персонала. Данный факт обусловлен тем, что на сегодняшний день это самое экономически активное населения трудоспособного возраста. Стоит отметить, что в возрасте до 25 лет очень небольшая часть сотрудников, всего 6%.

5. В 2013 году увеличилось количество сотрудников, работающих в организации менее 1 года (с 14% в 2011 году до 16% в 2013 году). Среди благоприятных тенденций можно отметить, что почти треть сотрудников (29%) работает в ООО «Агроресурсы» более 5 лет. Но только 6 человек (1%) работают более 10 лет.

2.3 Анализ системы привлечения персонала

Процесс поиска кандидатов на вакантные должности в ООО «Агроресурсы» строго регламентирован. Первоначально определяется потребность в персонале на основе заявок на замещение вакантных должностей от начальников структурных подразделений. Затем определяется направление поиска: если требуются кандидаты на рабочие специальности, то как уже и отмечалось, ориентируются в первую очередь на внешние источники, а именно СМИ. Основными источниками поиска кандидатов на вакантные (свободные) должности на предприятии являются:

- распространение объявлений в средствах массовой информации (СМИ) и поиск кандидатов по объявлениям в средствах массовой информации;

- самопроявившееся кандидаты, либо пришедшие по рекомендации работников ООО «Агроресурсы» или третьих лиц;

- выдвижение кандидатов из кадрового резерва.

Посредством указанных источников - за 2009 год на предприятие ООО «Агроресурсы» было принято 153 новых работников (таблица 2.6).

Таблица 2.6. Источники найма работников на предприятии за 2013 год

Источник	Остальные работники	Специалисты	Руководители	Всего работников
	чел.	% к общей численности	чел.	90	чел.	% к общей численности	90
Поиск посредством СМИ	85	98	5	58,8	0	0	58,8
доля	64,9	15	25,0	6	0,0	0	6
Кадровые агентства	0	0	5	3,9	1	0,1	3,9
доля	0,0	0	25,0	35	50,0	10	35
Самопроявившиеся кандидаты	32	34	3	22,9	0	0	22,9
доля	24,4	25	15,0	6	0,0	0	6
Выдвижение из резерва	0	0	5	3,9	1	0,1	3,9
доля	0,0	0	25,0	16	50,0	10	16
Другие источники	14	11	2	10,5	0	0	10,5
доля	10,69	10	10,0	Всего работников	0,0	0	90

Как понятно из вышесказанного при найме (поиске) новых сотрудников на предприятии используются в основном внешние источники. При этом, всем принимаемых на работу в ООО «Агроресурсы» извне требуется определенное время, чтобы адаптироваться к производственному процессу.

Хотя в компании ООО «Агроресурсы» и отводится немаловажное место именно адаптации сотрудников к особенностям производства и управления указанной компанией главные усилия руководства предприятия направлены на расширение использование внутреннего кадрового потенциала компании. В настоящее время работа с кадровым резервом в компании строится следующим образом.

Первоначально определяются ключевые должности по всем категориям требующихся работников, для чего в ООО «Агроресурсы» создается специальная комиссия в составе начальника кадровой службы, генерального директора и его заместителя, при необходимости к обсуждению привлекаются и руководители структурных подразделений. Далее разрабатывается детальное описание «ключевых должностей», выявляются наиболее важные характеристики, необходимые потенциальному работнику (претенденту на должность) для выполнения соответствующей работы, необходимый уровень общей и специальной подготовки, специальные навыки.

Из числа потенциальных работников компании на каждую «ключевую должность» подбираются первоначальные кандидаты на зачисление в резерв, с которыми проводят собеседование, определяют их соответствие перспективной должности и впоследствии определяют кандидатов на каждую должность, которых и зачисляют в резерв. По каждому кандидату, зачисленному в кадровый резерв, определяют индивидуальный план подготовки, определяют сроки необходимого обучения работника, повышения квалификации или переквалификации. В настоящее время у комании ООО «Агроресурсы» заключены договора с рядом образовательных учреждений и центров повышения квалификации на подготовку специалистов.

Каждый квартал собирается общее совещание, на котором подводят итоги работы с резервом кадров на выдвижение, зачисляют, либо отчисляют из указанного резерва работников. Так, например, если работник состоял в резерве на замещение какой-либо должности, то с момента, когда он займет эту должность, его отчисляют из резерва. Другими причинами отчисление из резерва могут послужить наложение дисциплинарного взыскания, увольнения с предприятия, а также невыполнение индивидуального плана подготовки.

Помимо резерва на замещение вакантных должностей в ООО «Агроресурсы» достаточно широко используется резерв на замещение временно отсутствующих работников (на время очередных отпусков, больничных, отпусков по уходу за ребенком и т.д.). Так по каждому рабочему месту определяются работники, которые могут либо временно выполнять эту работу, либо совмещать ее с выполнением своих основных обязанностей. Особую роль в этом играют инструкции рабочего места [32, c. 12].

При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на «потенциальную текучесть», обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников.

Рассмотрим анализ текучести кадров по категории.

Таблица 2.7. Анализ текучести кадров по категории в ООО «Агроресурсы» в 2013 году

Категрия сотрудников	Численность работников	Доля уволившихся%
1	2	3
1. Руководители	6	0,2
2. Специалисты	16	0,9
3. Рабочие	235	3,5

Из таблица 2.7. видно, что в 2013 году уволилось 2 руководителя, 6 специалистов и 235 рабочих.

В рисунке 2.5. показано процентное соотношение анализа текучести кадров по категориям.



Рисунок 2.5. Процентное соотношение текучести кадров по категориям в ООО «Агроресурсы» в 2013 году

Из рисунка 2.5. мы видим, что в 2013 году уволилось 3,5% рабочих, 0, 9% специалистов, 0,2% руководителей.

Таким образом анализ текучести кадров по категориям говорит о том, что в ООО «Агроресурсы» увольняются в основном сотрудники рабочих профессий.

Расчитаем коэффициент текучести обслуживающего персонала в ООО «Агроресурсы».

Таблица 2.8. Коэффициент текучести обслуживающего персонала в ООО «Агроресурсы»

	2011	2012	2013
Численность на начало	738	747	768
Прибыло	13	30	10
Убыло в т.ч по причинам - собственное желание - в армию - перевод	4	9	22
Численность на конец	747	768	772
Коэффициент текучести Коэффициент прибыли Коэффициент выбытия Коэффициент стабильности	0,02	0,05	0,04

Из таблицы 2.8. мы видим, что в 2011 году коэффициент текучести обслуживающего персонала в ООО «Агроресурсы» соствил 0.02, в 2012 0.05, в 2013 0.04, это говорит о том, что к 2013 году в организации текучесть обслуживающего персонала значительно высокая.

В настоящее время в ООО «Агроресурсы» с помощью кадрового резерва замещаются примерно 27,3% вакантных мест специалистов и руководителей, но в этом направлении ведется серьезная работа и в ближайшие годы планируется покрытие не менее половины вакансий за счет кадрового резерва. Инструкции играют важную роль в распределении функций сотрудников, помогают исключать дублирование и размытость функций сотрудников.

Работа руководителя с коллективом основана на следующих принципах:

- вознаграждение - основывается на результатах труда каждого человека (отдельного работника) и всего трудового коллектива предприятия в целом. Примерами вознаграждений в ООО «Агроресурсы» выступают премии, доплаты за стаж на данном предприятии, иные стимулирующие выплаты;

- гибкость - подразумевает приспособляемость руководителя ООО «Агроресурсы» к изменяющимся целям коллектива и условиям работы. Данный принцип проявляется в том, что менеджер младшего звена (начальники производственных участков и отделов) при осуществлении своих основных функций проявляют гибкость (лояльность, «подстраиваемость») по отношению к работникам, целям коллектива, условиям работы, если это необходимо для более эффективной деятельности предприятия ООО «Агроресурсы».

- комфортность - управление персоналом предприятия обеспечивает максимальное удобство для творческих процессов в трудовом коллективе. Данный принцип предполагает наличие творческой работы в коллективе, например, работники вносят свои рациональные предложения в организацию своей трудовой деятельности (обязательное условие - не только облегчение условий труда, но и улучшение эффективности деятельности предприятия) [18, c. 43].

Проанализируем причины, вызывающие движение персонала на данном предприятии.

В ООО «Агроресурсы» ведется статистика причин увольнения сотрудников. Случай увольнения каждого работника анализируется руководителем того отдела или подразделения, из которого уволился работник, с ним ведется подробная беседа о причинах увольнения и возможностях их устранения. Эти причины сгруппированы и приведены в табл. 2. 8.

За 2013 год из компании уволилось 97 работников (20,8%).

В ООО «Агроресурсы» наблюдается текучесть обслуживающего персонала к нему относят техничек, дворников, слесарей, сторожей, охранников. Проведем анализ причины текучести кадров обслуживающего персонала табл. 2.9.

Таблица 2.9. Причины текучести обслуживающего персонала в ООО «Агроресурсы» и их относительная важность

Причина увольнения сотрудника	Численность работников, уволившихся по данной причине	Доля уволившихся (относительная важность причины), %
1. Невозможность справиться с работой (слишком сложно для данного сотрудника)	6	6,19
2. Не устраивает заработная плата	84	86,60
3. Стресс	8	8,25
4. Нет интереса к работе, нет смысла в работе	23	23,71
5. Нет перспектив, карьерного роста	45	46,39
6. Конфликты в группе	7	7,22
7. Конфликты с руководителем	12	12,37
8. Конфликты в семье	22	22,68
9. Незнание своих обязанностей	5	5,15
10. Неорганизованность работы	3	3,09
11. Необходимость работать по другой специальности	18	18,56
12. Перегруженность работой	25	25,77
13. Недогруженность работой	1	1,03
14. Не смог адаптироваться на новом месте	9	9,28
15. Недовольство премиями	44	45,36
16. Неудобное местонахождение фирмы	13	13,40
17. Болезни	14	14,43
18. Недостаточная квалификация членов группы или руководителя	2	2,06
19. Плохие условия труда или график работы	51	52,58

Рис. 2.6. Относительная важность причин увольнения работников ООО «Агроресурсы» 2013 г.

Таким образом, основными причинами увольнения работников по данным учета в компании являются:

1) низкая заработная плата (70%)

2) нет перспектив, карьерного роста, профессионального развития (80%)

3) плохие условия труда, график работы (60%)

4) недовольство премиями (70%)

Выводы по второй главе

Таким образом, проведенный анализ кадровой текучести обслуживающего персонала говорит о необходимости проведения в ООО «Агроресурсы» лизинга обслуживающего песонала.

При проведении лизинга в ООО «Агроресурсы» обслуживающий персонал может иметь гибкий график рабочего времени, возможность дополнительного заработка, почасовой оплаты труда, получение гарантированной заработной платы без задержек в четко установленные сроки. Специалист заключает с кадровым агентством договор, согласно которому агентство помогает сотруднику в адаптации на новом рабочем месте, успешном выполнении промоушен акций или других поставленных задач.

3. Оценка эффективности внедрения лизинга персонала

3.1 Рекомендации по устранению слабых сторон существующей системы управления персоналом

В результате анализа кадрового состава организации установлено, что организация имеет признаки нестабильного финансового положения.

В рамках данной главы рассмотрены основные направления улучшения управления компанией.

Целью стратегии укрепления кадрового состава является разработка и реализация мероприятий, направленных нейтрализацию наиболее опасных путей экономических явлений, приводящих к кризису. Разработка стратегии укрепления финансового состояния является составной частью тактического управления организацией в целом. Поэтому в данном разделе рассматриваются мероприятия, которые предлагаются для ООО «Агроресурсы» в качестве основных путей реорганизации в рамках процесса управления и снижения вероятности банкротства [41, с. 37].

В целях определения наиболее привлекательных путей развития организации и определение резервов воспользуемся методом SWOT-анализ.

При анализе деятельности ООО «Агроресурсы» важно определить ее конкурентные преимущества. Сильные и слабые стороны должны рассматриваться по отношению к конкурентам.

Сильные и слабые стороны - это внутренние аспекты.

Возможности и угрозы - это внешние аспекты рыночной среды.

Сильные стороны ООО «Агроресурсы»:

- хорошая репутация;

- сравнительно низкие тарифы;

- высокий уровень обслуживания;

- широкий спектр оказываемых услуг;

- действия руководства направлены на постоянное обучение и развитие персонала.

- низкая текучесть кадров.

Слабые стороны организации:

- большое количество конкурентов, способных заинтересовать не только клиентов, но и сотрудников компании;

- нестабильное финансовое положение;

- низкая заработная плата сотрудников организации;

- зависимость от кредитов.

Возможности организации:

- комплексное изучение рынка;

- рациональное использование финансовых, материальных и других ресурсов;

- профессиональное управление персоналом;

- создание эффективной системы мотивации;

- предоставление своевременной информации об изменениях в законодательстве;

- расширение и укрепление деловых связей с партнерами;

- изучение и постоянный контроль качества оказываемых услуг.

Угрозы:

- низкая платёжеспособность населения;

- увеличение числа конкурентов;

- текучесть кадров;

- конфликтные ситуации с покупателями;

- заключение невыгодных контрактов с клиентами;

- сбои в поставках товаров;

- появление просроченной дебиторской задолженности.

Исходя из возможностей организации разработаем основные направления развития ООО «Агроресурсы». [18, с. 39].

Результатом применения методов оценки текучести кадров можно предложить комплекс рекомендаций, направленных на оптимизацию деятельности ООО «Агроресурсы». В данной работе предложен комплекс организационно - технических мероприятий, включенных в план реструктуризации для ООО «Агроресурсы».

Мероприятия по кадровому отбору персонала.

Специалисты кадровой службы ООО «Агроресурсы», которые выполняют функцию набора, развития и удержания персонала, должны быть вовлечены в процесс обсуждения бизнес-стратегии компании. Это поможет избежать множества ошибок, связанных с тем, что изначально был неправильно составлен профиль сотрудников (какой персонал нужен?), которые возникают из-за того, что специалист кадровой службы вовремя не был вовлечен в этот процесс.

Важным моментом в удержании сотрудников является их мотивация. Консалтинговые компании предлагают множество различных инструментов для выполнения этой задачи (материальных и нематериальных).

Программные стажировки, персонала компании необходимо активно использовать на других рынках и бизнес-моделях за рубежом.

Основная цель обучения персонала - формирование устойчивого конкурентного преимущества, которое не может быть скопировано быстро, основано на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей, сохраняется предприятием в течение длительного периода. Формируясь на стержневых компетенциях компании, устойчивые конкурентные преимущества способствуют созданию повышенной ценности для покупателя [18, с. 34].

В компании необходимо создать программу обучения, направленную на развитие навыков техники продаж, особенностям товаров, стандартам обслуживания.

В ООО «Агроресурсы», существуют следующие актуальные проблемы в области управления персоналом:

- несоответствие уровня квалификации выпускников вузов требованиям работодателей, а также формальный характер последипломного образования;

- дисбаланс между спросом и предложением на рынке труда;

- необходимость предприятию самостоятельно осуществлять профессиональную подготовку кадров.

Чтобы быть успешной на рынке, компания должна отличатся от своих конкурентов в глазах покупателей и других операторов рынка. Необходимо определить, в чем будет заключаться уникальность компании, и двигаться в этом направлении.

В компании «ООО «Агроресурсы» все операционные процессы деятельности аптек, включая общение сотрудников с клиентами, построены с акцентом на человеко центричность.

В управлении персоналом компании необходимо выбрать путь самостоятельного обучения и подготовки персонала, который для нее является эффективным.

Необходимо инвестировать денежные средства в качество обслуживания клиентов и корпоративную культуру, обучение и развитие персонала (провизоров, фармацевтов, топ-менеджмента).

Одним из способов повышения рентабельности аптечных предприятий является централизация и автоматизация процессов управления ассортиментом, запасами, ценообразованием и лояльностью покупателей.

ООО «Агроресурсы» не имеет четкого понимания ассортиментной политики, а ассортиментная матрица носит условный характер и формируется в момент составления заказа [48, с. 23].

Среди последствий децентрализованного управления ассортиментом, которое является обычной практикой для аптечных сетей, - прямые потери, составляющие 12-18% упущенных продаж от оборота, скрытая деффектура - 5-10%.

Улучшению управляемости ассортиментом ООО «Агроресурсы» способствуют организованные процедуры ввода-вывода товара из ассортимента, использование аналитических данных по рынку и по сети, проведение анализа сбалансированности ассортимента, использование инструментов сопровождения и контроля ретробонусных договоров, основных элементов категоричного менеджмента (ролевой, структурный, матричный анализ), мотивационных программ для персонала по договорам.

Наличие четкой ассортиментной политики является обязательным условием для применения системы заказа. Внедрение заказа способствует увеличению объема продаж за счет снижения уровня упущенных продаж (при внедрении заказа этот показатель снижается от среднерыночных 12-15% до 5-7%, что способствует увеличению маржи на 3-7%), экономии времени специалистов по закупке, а также повышению лояльности покупателей.

Относительно реалий ценообразования в ООО «Агроресурсы» отмечается, что ежедневное изменение цен дистрибьюторов с одной стороны и процентно-партионный способ ценообразования торговых точек - с другой, приводят к неудовлетворенности потребителей, потерям в марже и высоким трудозатратам на стикеровку товара.

Рассмотрим способ решения такой проблемы - внедрение прайсовой схемы ценообразования, которую активно используют розничные сети на рынке FMCG. Такой способ ценообразования дает определенные преимущества - это единая цена для покупателя, дополнительная маржа, улучшение оборачиваемости (сглаживание случайных пиковых закупок), экономия человеческих и материальных ресурсов, простая переоценка. [19, с. 89].

Но есть и минусы, связанные со сложностями разработки и адаптации алгоритма формирования цены, законодательными рисками, необходимостью поддерживать смешанную систему ценообразования, а также невозможностью применения персонифицированного подхода к покупателю. Модель «оптимизация цен» является своеобразным компромиссом между 2 схемами ценообразования: торговые точки продолжают работать по процентно-бонусной схеме, при этом в центральном офисе автоматически формируются предложения по переоценке, а окончательное решение принимает ответственный менеджер.

Таким образом, для устранения слабых сторон работы ООО «Агроресурсы» необходимо:

- партнерство с производителями и дистрибьюторами, способствующее увеличению объема продаж за счет наличия товаров, пенетрации, трейд-маркетинговых мероприятий;

- обучение персонала;

- внедрение бонусной программы лояльности;

- высокие стандарты обслуживания, предоставление различных сервисов;

- сбалансированность ключевых показателей эффективности (KPI) разных департаментов, что позволяет им эффективно взаимодействовать друг с другом;

- внедрение элементов категорийного менеджмента: распределение всего ассортимента по товарным категориям, назначение ответственного категорийного менеджера и управление товарными категориями, продажами, маржой, товарным потоком, оборачиваемостью товаров, а также отслеживание упущенных продаж и процента выполнения заказов; [47, с. 39].

- внедрение автозаказа (объем заказа рассчитывает программа по определенному алгоритму, учитывая потребности и критерии в разрезе товарных категорий);

- упор на удовлетворение спроса потребителей с учетом фактора сезонности.

Стратегической задачей сети аптек ООО «Агроресурсы» на 2014 г. является «тиражирование» своего опыта путем партнерства: открытие новых аптек на основе франчайзинга или партнерство с использованием комплекса стандартов и технологий компании (касательно ассортиментной политики, мерчандайзинга, централизованных процессов управления, программы лояльности, стандартов обслуживания и обучения персонала) без использования брэнда [43, с. 21].

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала филиалов в повышении результативности функционирования предприятия в целом для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему стимулирования персонала путем развития имеющихся и внедрения новых норм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально - психологических методов управления. Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты стимулирования:

1. Разработка четко регламентированной системы оплаты труда работников предприятия (как рабочих, гак и служащих), учитывающих результаты работы как компании в целом, так и отдельных служб и работников компании, а также учитывающую уровень квалификации (компетенции работников).

Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностной ориентации и норм), ориентированной на понимание и признание целей предприятия всеми работниками, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия [24, с. 43].

Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам), обеспечение безопасности труда, охраны здоровья, создания условии для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи, повышение социальной защищенности работников, повышение трудовой активности.

4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе) путем делегирования полномочий и ответственности, добровольное участие в принятие решений, поощрение рационализаторской деятельности.

5. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников), что способствует повышению удовлетворенности состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественному выполнению заданий работниками.

6. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия), проведение собраний коллектива, публикация отчетов о работе компании.

Ключевым из шести вышеперечисленных направлений совершенствования стимулирования труда на предприятии является первое, а именно разработка более эффективной системы оплаты труда персонала. Необходимо разработать такую систему оплаты труда работников, при которой результат работы как каждого отдельного сотрудника компании, так и целых подразделений можно будет оценить наиболее точно и при этом критерии оценки должны быть достаточно просты в применении, чтобы сократить необходимость постоянного вмешательства в процесс оплаты труда [38, с. 65].

При построении системы оплаты труда необходимо следовать следующим общим правилам:

1. Система оплаты труда должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника;

2. Система оплаты труда должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. оплата труда должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности как поощрения, так и наказания в системе оплаты труда.

3. Новая система оплаты труда, с одной стороны не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность.

4. Внедрение системы оплаты труда должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

3.2 Лизинг персонала как новая система управления трудовыми ресурсами

Как уже было отмечено выше, лизинг персонала - это вывод персонала предприятия за штат организации, передача компанией части своих сотрудников кадровому агентству. Люди при этом остаются на своих рабочих местах, но все функции работодателя (начисления заработной платы, социальные гарантии и пакет социальных услуг) берет на себя компания, осуществляющая данные услуги (агентство). В более широком смысле аутстаффинг следует понимать, как сделку организации с агентством, по которой оно направляет заказчику сотрудников на определенное время за установленную плату для осуществления ими конкретных рабочих функций [24, с. 39].

Рассмотрим возможность применения лизинга при совершенствовании системы управления персоналом ООО «Агроресурсы» на примере одного подразделения компании. Кадровая система в данном подразделении «Агроресурсы» выстроена таким образом, что главным менеджером являются штатные сотрудники. Кроме этого 2-3 человека в рассматриваемом подразделении также работают на постоянной основе с повременной системой оплаты труда. Эти специалисты обладают опытом и профессиональными навыками, достаточными для обучения привлекаемого стороннего персонала.

По сути, они выполняют функции наставников. Стоит отметить, что труд на данных рабочих местах не требует особой квалификации, и все необходимые операции осваиваются новыми работниками компании непосредственно на рабочих местах в течение одного-двух рабочих дней. Таким образом, в «Агроресурсы» сформировался постоянный высокооплачиваемый профессиональный состав младших руководителей и ключевых работников подразделений компании. Остальной персонал данного подразделения «приобретается в лизинг», при этом его численность ежедневно регулируется в соответствии с производственной программой, чего невозможно достичь при постоянном штате сотрудников предприятия.

В результате проведения лизинга в ООО «Агроресурсы» - предприятие избавится от текучести персонала, невыходов на работу и опозданий, а также обеспечит полной выполнение производственной программы в соответствии с требованиями рынка. Причем при переходе на новую систему управления затраты на производство и обращение окажутся меньше, чем потребовалось бы при варианте решения данной проблемы путем повышения заработной платы рабочим. Определим экономический эффект от проведения лизинга в ООО «Агроресурсы» по формуле:

S_эф = (S_фот + S_со+ S_авт + S_выр) - (S_аут + S_увФОТ)

где S_эф - экономический эффект;