Стратегическое планирование на предприятии

- уточнение цели и задач деятельности предприятия с учетом прогнозных показателей, относящихся к внутренней и внешней среде;

- обоснование желаемого (идеального) состояния предприятия в долгосрочной перспективе с учетом внешних условий его функционирования;

- анализ основных условий и особенностей внутренней среды, анализ этапов и закономерностей развития деятельности предприятия в перспективе по достижении желаемого уровня, оценку возникающих при этом проблем, уточнение степени обеспеченности необходимыми материальными и трудовыми ресурсами целевого варианта развития предприятия;

- уточнение и взаимоувязку показателей стратегического плана предприятия с учетом ресурсных ограничений, возможного изменения поведения конкурентов, а также изменения предпочтений потребителей товаров и услуг (по видам деятельности предприятия).

Эти два подхода предполагают использование методов планирования, дифференцированных адекватно процедурам и идее стратегического плана.

В соответствии с этим при разработке стратегического плана используются следующие методы планирования:

- экстраполяции - планирование от достигнутого уровня на основе трендовых моделей, многофакторной математической модели;

- программно-целевой - планирование от конечных целей на основе комплекса целевых нормативов и показателей, описывающих идеальное состояние предприятия в будущем;

- имитационное моделирование - установление предельно-допустимых параметров развития предприятия, построение модели контролируемых и неконтролируемых факторов с целью изучения степени их влияния на развитие предприятия в будущем (на основе имитационной модели происходит взаимоувязка программно-целевого и экстраполяционного вариантов развития с помощью поиска наиболее рационального целевого развития предприятия с учетом факторов внутренней и внешней среды);

- сетевое планирование - одна из форм графического отражения содержания работ и продолжительности выполнения стратегических и долгосрочных планов.

В комплексе методов следует выделить применение сетевого планирования, что способствует решению следующих задач:

- синхронизировать развитие видов деятельности и подразделений предприятия по достижении параметров стратегического плана предприятия;

- обоснованно выбирать цели развития подразделений предприятия с учетом планируемых конечных результатов на основе разукрупнения комплекса целей и задач до конкретных мероприятий и определения их исполнителей;

- устанавливать задания подразделениям на основе их взаимоувязки со стратегическим планом предприятия;

- привлекать к составлению планов непосредственных исполнителей основных этапов планируемых работ;

- прогнозировать своевременность выполнения основных работ, сосредоточенных на критическом пути;

- определять потребность в ресурсах и координировать их поступление и рациональное использование;

- составлять сетевые графики выполнения работ с учетом формирования единого сетевого графика и графиков выполнения работ подразделениями.

Стратегическое планирование помогает предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического планирования выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров, поставляя необходимую информацию для принятия обоснованных решений.

Разработка стратегического плана включает следующие этапы: [24]

- формирование целей долгосрочного развития предприятия и их разукрупнение до комплекса задач;

- обоснование концепции долгосрочного развития предприятия, обеспечивающей достижение поставленной цели;

- определение долгосрочных прогнозов развития предприятия при различных вариантах изменения внешней среды и возможностей изменения внутреннего потенциала;

- обоснование направлений и показателей стратегического плана развития предприятия, включая бизнес-планы инвестиционного или предпринимательского проекта.

Рассмотрим более подробно каждый из этих этапов.

1-й этап - формирование целей долгосрочного развития предприятия - очень важен, так как при обосновании цели предвосхищаются долговременные результаты деятельности предприятия, формируются наиболее общие ориентиры и миссия развития предприятия.

Основные правила обоснования цели:

- должна быть конкретна и понятна (измеримость цели);

- должна быть достижима в обозримом будущем (реалистичность цели);

- может быть разукрупнена на комплекс задач, обеспечивающих достижение цели, т. е. иметь возможность построения "дерева целей" (сопоставимость целей и задач);

- должна формализовать миссию (основное функциональное назначение) предприятия в долгосрочном периоде (конкретность цели).

Цель формулируется высшим руководством и предопределяет концентрацию усилий на ее выполнение. Важность определения целей связана с тем, что они:

- являются фундаментом для планирования, управления, организации, координации и контроля;

- определяют перспективность ведения бизнеса;

- служат руководством при формировании имиджа предприятия.

Содержание цели зависит от внешних условий деятельности предприятий, государственной системы регулирования предпринимательства; реальных возможностей предприятия в осуществлении маневра и применяемых средств ведения бизнеса: срока жизни предприятия, субъективных факторов (квалификации высшего руководства, давления других субъектов рынка и т.д.).

Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет цели:

1. Положение на рынке (доля и конкурентоспособность).

2. Инновационность процессов производства и реализации продукции и услуг.

3. Прибыльность предприятия.

4. Ресурсоемкость продукции и услуг и возможность дополнительного привлечения ресурсов.

5. Мобильность управления: организационных структур, форм и методов взаимодействия, мотивации и т. д.

6. Квалификационный состав персонала и возможности его изменения.

7. Социальные последствия изменений и их влияние на уровень развития предприятия.

8. Возможность количественно измерить цель. Сформулированная цель разукрупняется через комплекс задач, затем задачи детализируются до мероприятий, которые конкретизируются в целевые нормативы и показатели, определяющие идеальное будущее состояние предприятия.

2-й этап - обоснование концепции долгосрочного развития. Концепция как система взглядов на перспективы предприятия базируется на будущих возможностях и рисках, а также опирается на ресурсный потенциал будущего (технологии, технику, персонал и т. д.). Реализация поставленной цели предполагает учитывать в обосновании концепции три базовых условия:

- устойчивость экономических отношений как внутри предприятия, так и во внешней среде;

- эффективность деятельности предприятия на всех этапах его развития;

- инновационность стратегических направлений.

Эти условия определения концепции развития предприятия базируются на трех основных подходах:

- миминизация затрат на производство и реализацию продукции и услуг и формирование на этой основе конкурентных преимуществ - очень уязвимая стратегия, особенно для предприятий;

- высокий уровень специализации и на этой основе повышение качественных характеристик продукции и услуг - выделение базовой услуги или продукции с последующей диверсификацией сопутствующих и дополнительных услуг, обеспечивающих эффект "синергии" за счет комплексности и взаимоподдержки системы производства, продвижения и реализации продукции и услуг;

- ориентация лишь на один сегмент рынка с изучением его потребностей и специализацией на их максимальное удовлетворение.

Исходя из этого, выделяют четыре группы базовых концептуальных стратегий:

- стратегия концентрированного роста - включает планы усиления позиций на рынке; поиск новых рынков для имеющихся товаров и услуг; модернизацию продукта или услуги для реализации на имеющемся рынке;

- стратегия роста за счет увеличения числа структур (интегрированный рост), включая горизонтальные слияния предприятий одного сегмента рынка, производства или реализации (создание сети предприятий одного профиля); вертикальные слияния по цепочке производство-распределение-реализация, осуществляемые на разных организационно-правовых условиях; конгломеративные слияния предприятий из разных сфер экономики с целью диверсификации видов деятельности);

- стратегия диверсифицированного роста за счет производства новых товаров и услуг;

- стратегия сокращения - включает план ликвидации, когда предприятие не может вести существующий бизнес, поэтому оно полностью или частично продает свой бизнес.

Кроме того, стратегии предприятия подразделяются по уровням:

- корпоративная - предполагает укрепление позиций на рынке, формирование корпоративных интересов и целей, культуры;

- деловая (бизнес-стратегия) - разрабатывается по видам и направлениям деятельности исходя из корпоративной стратегии;

- функциональная - управленческая, т. е. обоснование подходов по обеспечению эффективного управления по реализации бизнес-стратегий;

- операционная - включает стратегию логистики, коммерции производства, сбыта, обеспечивающая реализацию деловой бизнес-стратегии.

3-й этап - разработка прогнозов долгосрочного развития предприятия (не менее трех вариантов). Прогнозирование развития предприятия учитывает изменение внешней среды, что предполагает:

- определение потенциала рынка и его конъюнктуры;

- изменение качественных потребностей в продукции и услугах;

- рост доходов населения и направлений его использования (как фактор роста);

Изменение внутренней среды:

- рост объемов производства и реализации продукции и услуг;

- качественное и количественное изменение ресурсного потенциала;

- конкурентоспособность и устойчивость предприятия.

Прогнозирование может осуществляться по трендовым моделям, по целевым нормативам, с использованием экономико-математического, имитационного и сетевого моделирования.

Практическими задачами моделирования являются:

- анализ и прогнозирование экономической ситуации внутри предприятия и за его пределами;

- анализ и прогнозирование рынков сбыта и материально-технического обеспечения;

- подготовка плановых решений относительно последующей деятельности предприятия.

Каждый из методов дает свой вариант прогноза, которые впоследствии сравниваются, анализируются, оцениваются с точки зрения возможности развития предприятия при разных вариантах, определяется степень управляемости показателей прогноза. Вариантов прогнозов должно быть не менее трех: минимальный, максимальный и наиболее вероятный.

Прогнозы целесообразно разрабатывать на сроки, превышающие периоды долгосрочного (стратегического) плана.

4-й этап - разработка долгосрочного плана предполагает оценку и выбор наиболее эффективного и реалистичного варианта прогноза, его конкретизацию. В долгосрочном плане цели, стратегии выражаются в плановых показателях и заданиях (в укрупненном виде, иногда в предельных величинах).

Номенклатура стратегических планов включает:

1. Общефирменный сводный стратегический план:

- общефирменный бизнес-портфель, в котором определяются перспективы по видам бизнеса, направлениям деятельности предприятия;

- стратегии и ключевые показатели развития предприятия с учетом поставленных целей и прогнозных расчетов;

- план стратегических преобразований (изменение видов и объектов деятельности; создание сети предприятий и др.).

2. Планы по видам бизнеса:

- бизнес-портфели по видам бизнеса и направлениям деятельности;

- основные показатели развития видов бизнеса;

- планы новых продуктов и технологий.

3. Стратегические планы развития функциональных сфер деятельности предприятия:

- коммерческой деятельности;

- развития производства;

- развития материально-технического снабжения;

- развития комплексных функциональных сфер деятельности (маркетинг, персонал и др.).

4. План совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия:

- план по реорганизации предприятия как юридического лица (с учетом изменения решаемых задач, объемов и структуры хозяйственной деятельности);

- реинжиниринг (перепроектирование) организационной структуры предприятия:

5. Планы совершенствования системы управления (руководства):

- расстановки и резерва руководящих кадров;

- развития персонала;

- совершенствования организационной структуры управления;

- совершенствования системы стимулирования персонала;

- развития информационной системы управления.

Этот примерный перечень стратегических планов на каждом предприятии уточняется с учетом цели и стратегии развития предприятия, а также с учетом полноты и достоверности информации, характеризующей будущие условия его деятельности.

Проект стратегического плана выносится на обсуждение общего собрания акционеров или других органов управления, где он рассматривается как генеральное направление в деятельности предприятия. К обсуждению целесообразно привлекать рядовых сотрудников для участия в выработке наиболее перспективных направлений деятельности. Стратегический план, одобренный высшим органом управления, приобретает директивный характер и реализуется поэтапно, в основном через включение стратегических показателей в текущие планы и обеспечение их выполнения.

Текущее планирование представляет собой краткосрочную стратегию, реализующую долгосрочный (стратегический) план. Текущий план разрабатывают: [25]

- в развитие стратегического плана;

- как правило, на всех уровнях управления;

- на более короткий отрезок времени по сравнению со стратегическим планом;

- для определения результатов реализации стратегии в более короткий промежуток времени.

В системе планов (стратегического и текущего) под реализацией стратегии подразумевается: [26]

- определение показателей текущих планов работы предприятия с учетом их стратегических значений;

- формирование процедур реализации плановых показателей с определением для них конкретных ресурсов, обоснование набора заданий для каждого подразделения предприятия;

- планирование действий и разработка календарных планов и графиков;

- контроль за ходом выполнения стратегических и текущих планов.

Таким образом, реализация стратегических планов предполагает их взаимоувязку с текущими и формирование системы планирования на предприятии с различными временными горизонтами.



2. Стратегическое планирование в ТОО «Азиатский Газопровод»

2.1 Анализ внутренней среды организации

Самая молодая отрасль энергетики - газовая промышленность Казахстана стала развиваться относительно недавно, в 70-е годы прошлого столетия. В «Казахской Советской энциклопедии» за 1981 год отмечено, что «наличие больших промышленных запасов природного газа, высокая эффективность его использования и сравнительно низкая капиталоемкость позволяют в короткие сроки изменить структуру топливного баланса республики в пользу газа. Перспектива развития газовой промышленности в Казахстане велика». Создание единого народнохозяйственного комплекса послужило причиной построения на территории Казахстана крупнейших магистральных газопроводов Бухара - Урал, Средняя Азия - Центр и Бухара - Ташкент - Фрунзе - Алма-Ата, по которым до сих пор голубое топливо доставляется потребителям. Единая газотранспортная система управлялась из центра, в республике же основное руководство осуществлял Казглавгаз. Туркменский и узбекский газ нужно было доставлять на север по территории Казахстана. Примечательно, что магистральные газопроводы проектировались и проводились по западным регионам Казахстана, именно там, где расположены основные месторождения казахстанских углеводородов.

С обретением Казахстаном независимости управлением магистральной частью газотранспортной системы занималась отечественная государственная структура «Казахгаз». Однако эффективное хозяйствование требовало значительных капитальных вложений, и не только для оперативной работы и подержания сетей в исправном состоянии, но и для их развития. «Казахгазу» в силу объективно сложившихся обстоятельств не удалось решить эти проблемы, и на правительственном уровне было принято решение о привлечении иностранных инвесторов.

В феврале 2000 года национальной транспортной компанией «КазТрансОйл» создана дочерняя структура «КазТрансГаз», которая владеет 100% акций компании «Интергаз Центральная Азия» и 50% акций компании ТОО «Азиатский Газопровод» [27].

Товарищество с ограниченной ответственностью «Азиатский Газопровод» (далее - Товарищество) создано в соответствии с Соглашением между Правительством Республики Казахстан и Правительством Китайской Народной Республики о сотрудничестве в строительстве и эксплуатации газопровода Казахстан-Китай от 18 августа 2007 года, Соглашением об основных принципах строительства и эксплуатации газопровода Казахстан-Китай между Акционерным обществом «Национальная компания «КазМунайГаз» и Китайской Национальной Нефтегазовой Корпорацией от 8 ноября 2007 года, соответствующими решениями Акционерного Общества «Национальная Компания КазМунайГаз»» и Акционерного Общества «КазТрансГаз» (с казахстанской стороны) и Китайской Национальной Нефтегазовой Корпорации и Trans-Asia Gas Pipeline Company Limited (с китайской стороны) в целях осуществления совместного строительства и эксплуатации магистрального газопровода Казахстан-Китай из РК в КНР (далее - Газопровод). Товарищество с ограниченной ответственностью «Азиатский Газопровод» является совместной компанией, созданной на равнодолевой основе с уставным капиталом, составляющим 1 200 000 000 тенге. Участниками Товарищества являются АО «КазТрансГаз» (РК) и Trans-Asia Gas Pipeline Company Limited (КНР) [28].

Уставом определено, что Товарищество осуществляет финансирование, проектирование, строительство, эксплуатацию Газопровода и транспортировку газа с Туркмении и Узбекистана транзитом через Республику Казахстан в КНР.

Товарищество с ограниченной ответственностью «Азиатский Газопровод» имеет статус юридического лица, создано в соответствии с законодательством Республики Казахстан, пользуется всеми предоставленными ему правами и исполняет свои обязанности согласно законодательству Казахстана, отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. ТОО «Азиатский Газопровод» зарегистрировано Департаментом юстиции г.Алматы 15 февраля 2008 года.

Представительство Товарищества создано по решению участников компании 4 августа 2008 года в г.Астана. Целью создания Представительства является осуществление деятельности, связанной с представительством и защитой интересов ТОО «Азиатский Газопровод», обеспечение взаимодействия Товарищества с Участником - АО «КазТрансГаз», выполнение заданий и поручений Товарищества по работе с партнерами в г. Астана с участием Товарищества, а также содействие в координации мероприятий, проводимых государственными органами или иными лицами в г. Астана с участием Товарищества.

Кадровая политика предприятия направлена на эффективную занятость персонала, совершенствование корпоративной культуры, обучение и развитие персонала, поддержка молодежи, мотивация персонала.

Обязательства корпоративной идеологии перед сотрудниками включают в себя:

- уважение прав сотрудников;

- предоставление достойных и безопасных условий труда и конкурентоспособных условий оплаты труда;

- содействие профессиональному развитию, реализации потенциала и проявлению инициативы.

Оценки и развитие персонала: присуждения стипендии и образовательных грантов по программам обучения в Казахско-Британском Техническом Университете, а также в Китайском Нефтяном Университете (Пекин, КНР) с последующим приемом на работу. С 2009 года по 2013 год повысили уровень квалификации свыше 140 работников ТОО «Азиатский Газопровод» посредством участия в семинарах, тренингах, сертификационных программах, конференциях.

Основные функциональные обязанности в структуре ТОО «Азиатский Газопровод»: [29]

Функциональные обязанности Генерального директора:

- Ставит задачи перед своими заместителями и исполнительными директорами, директорами и заместителями директоров департаментов;

- В соответсвии с законодательсвом назначает на должность и снимает с нее начальнков структурных подразделений и начальников нижних уровней;

- В соответствии с установленным порядком указанным в законодательстве накладывает взыскания;

- Объявляет поощрения, премии подчиненным;

- Расписывается в приказах управления.

Основные функциональные обязанности первого заместителя Генарального директора - Руководителя ГУП:

- Ставит задачи перед заместителями Генерального директора и всеми департаментами в рамках своей компетенции, установленной в положении Товарищества;

- Контролирует все технические и другие работы, проводимые в компании и отчитывается о ходе работ Генеральному директору;

Основные функциональные обязанности главного бухгалтера:

- Ставит задачи перед центральной бухгалтерией и департаментом казначейства;

- Контролирует бухгалтерские операции и отчитывается первому заместителю Генерального директора и Генеральному директору о проделанных бухгалтерских операциях.

Основные функциональные обязанности заместителя Генарального директора по коммерции:

- Ведет переговоры с потенциальными подрядчиками и поставщиками услуг;

- Ставит задачи перед исполнительными директорами по маркетингу, департаментом закупок и мониторинга исполнения договоров, департаментом маркетинга и коммерческого развития, департаментом учета транзитного газа и таможенных процедур;

- Возглавляет комиссию по закупке услуг согласно соотвествующим процедурам.

Основные функциональные обязанности заместителя Генарального директора по административным вопросам:

- Контролирует все административные работы организации и представительства в г.Астане;

- Является ответственным за обеспечение необходимыми материалами, оборудованием и транспортом соответствующих сотрудников организации.

Организационная структура ТОО «Азиатский Газопровод» выглядит следующим образом (см. рисунок 1):



Рисунок 1 - Организационная структура ТОО «Азиатский Газопровод»

Основные функциональные обязанности заместителя Генарального директора по экономике:

- Ставит задачи по формированию бюджета перед департаментом экономики и бюджетного планирования, по развитию деятельности компании - исполнительному директору и департаменту коорпоративного развития, а также курирует вопросы департамента информационных технологии и телекоммуникаций.

- Контролирует платежи и отчитывается первому заместителю Генерального директора и Генеральному директору о проделанных работах и прогнозах на будущий период.

Основные функциональные обязанности Заместителя Генерального директора по эксплуатации:

- Ставит задачи перед Техническим директором, директорами соответствующих департаментов, начальниками производственных объектов;

- Ведет контроль за техническими работами непосредственно на объекте и отчитывается о ходе работ первому заместителю Генерального директора и Генеральному директору.

Основные функциональные обязанности Заместителя Генерального директора - Заместителя руководителя ГУП:

- Ставит задачи перед координаторами и департаментом управления проектными работами, департаментом капитального строительства и пуско-наладочных работ, департаментом аналитики и контроля, департаментом логистики;

- Ведет контроль за реализацией проекта и строительства объектов и отчитывается о ходе работ первому заместителю Генерального директора и Генеральному директору.

Основные функциональные обязанности исполнительного директора по правовым вопросам:

- Ставит задачи перед департаментом правового обеспечения и службой по земельным вопросам;

- Курирует вопросы правового характера и отчитывается о ходе работ первому заместителю Генерального директора и Генеральному директору.

Основные функциональные обязанности Группы советников:

- Консультируют Генерального директора в части правовых, экономических и технических вопросов;

- Принимают участие в приемке дорогостоящих закупаемых материалов и оборудования, оценке специалистов вновь принимаемых на работу и отчитывается о ходе работ первому заместителю Генерального директора и Генеральному директору.

Основные функциональные обязанности Службы безопасности:

- Курирует вопросы по обеспечению безопасности в офисе организации и подрядчиками на объекте.

В первую очередь важным компонентом политики компании является материальное стимулирование сотрудников к работе. Это и высокие заработные платы, и частые премии, и крупные бонусы всем без исключения сотрудникам. В принципе, это обычные инструменты мотивационной политики любой процветающей и развивающейся организации, но нигде больше нельзя увидеть, чтобы директор компании решил распространить среди сотрудников колоссальную сумму денег только лишь из-за того, что транспортировка объема газа превзошла миллиард м³/год. Так персонал ТОО «Азиатский Газопровод» дважды получал 2 и 4 миллиона долларов. Эти деньги распространялись среди всего персонала вне зависимости от стажа работы и занимаемой должности. Несложно посчитать, что каждый сотрудник в среднем получил около 1 и 2 тысяч долларов в течении 2 экспериментов. Хоть и директор не считает это инструментом мотивационной политики, а лишь пожеланием владельца, но стимул к работе и к достижению новых высот трудно было переоценить. В этом году Генеральный директор уже сделал заявление о том, что в 2013 году распределит 6 миллионов долларов среди своих работников, если компания достигнет запланированных показателей, в чем не приходится сомневаться, учитывая все успехи компании и ее темп роста. Помимо вышеперечисленных мероприятий, относящимся к материальным инструментам мотивации сотрудников, сотрудникам в течение года несколько раз выдаются бонусы и премии, минимальный размер которых не ниже 1000 долларов (для начинающих работников).

Управление персоналом в компании способствует продвижению по карьерной лестнице наиболее инициативных и талантливых, выстраивает эффективную систему обучения и социальных программ. Руководители, в свою очередь, создают максимально комфортные условия для творчества своих подчиненных. Наиболее опытные сотрудники компании оказывают поддержку новичкам, способствуют их скорейшей адаптации к новому рабочему месту и интеграции в команду.

Компания приветствует активное участие сотрудников в жизни компании, что способствует развитию корпоративной культуры и внутреннего сотрудничества. ТОО «Азиатский Газопровод» оценивает и всячески поощряет любые идеи сотрудников, реализация которых может быть важна для развития компании.

Мотивация применима как к отдельным сотрудникам, так и к команде в целом. В ТОО «Азиатский Газопровод» проводятся следующие виды мотивационной деятельности, как к отдельным сотрудникам, так и к команде в целом:

- премия - довольно распространенный способ мотивации, но он может рассматриваться как индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии;

- финансовая помощь, куда можно отнести транспорт, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской и других страховок, которые могут распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника;

- отпуска и праздники, важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты;

- качества и условия работы;

- оборудование, ноутбук, мобильный телефон и т.д., которые могут использоваться также и в личных целях;

- ответственность, где большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде;

- продвижение и рост, где ощущение собственного прогресса само по себе мотивирует. Категории и звания можно использовать для создания уровней в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста;

- признание и поощрение.

В ТОО «Азиатский Газопровод» схемы мотивации это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель - найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации.

Кадровая политика компании определяет единую для всех подразделений компании политику в области управления человеческими ресурсами и социальной поддержки персонала.

Основные цели Кадровой политики:

-Эффективное управление, развитие и использование человеческого капитала для обеспечения своевременного качественного достижения всех стратегических целей и задач, стоящих перед компанией;

-Создание конкурентоспособного сплоченного коллектива, нацеленного на техническое, технологическое и управленческое лидерство в экономике Казахстана.

Основные принципы Кадровой политики:

-Компания уважает и ценит свой персонал, создавая лучшие условия для трудовой деятельности, карьерного роста, самосовершенствования, а также материального и морального благополучия работников;

-Работники прилагают все усилия для достижения стратегических целей компании и служат ее интересам;

-Компания стремится установить с каждым работником длительные трудовые отношения;

Основные задачи Кадровой политики в 2013г.:

-Оптимальное размещение действующего персонала;

-Обеспечение повышения производительности труда на 3%;

-Текучесть кадров - не более 11%;

-Обеспечение обучения правилам безопасности и охраны труда - 100% рабочих всех категорий;

-Обучение новым технологиям - не менее 10% рабочих основных профессий;

-Обеспечение внешнего обучения персонала по направлениям, связанным с совершенствованием управления и повышением эффективности бизнеса, в пределах бюджетных средств, предусмотренных на эти цели;

-Разработка и внедрение мотивирующей и прозрачной системы оплаты труда, основанной на уровне квалификации, компетентности и результативности труда работников;

-Обеспечение обратной связи во взаимоотношениях компании с ее трудовым коллективом: прием по личным вопросам;

-Участие в соревнованиях работников нефтегазоаой отрасли;

-Обеспечение высокого уровня знаний английского языка работниками и проведение организационных мероприятий, усиливающих командную работу, лояльность, благоприятную и творческую атмосферу в трудовых коллективах;

-Исследование и изучение опыта передовых компаний в области управления человеческими ресурсами с целью использования положительных результатов в осуществления кадровой политики.

Сдельная заработная плата -- это форма оплаты труда наемного работника, при которой заработок зависит от количества произведённых им единиц продукции или выполненного объёма работ с учётом их качества, сложности и условий труда.

Наиболее целесообразно использовать сдельную оплату труда в следующих условиях:

- потребность в увеличении объёмов деятельности;

- наличие количественных показателей работы, которые непосредственно зависят от данного работника;

- необходимость на данном участке стимулировать работника к дальнейшему увеличению объёма работы;

- возможность увеличить объём выполняемой работы не в ущерб качеству;

- возможность точного определения объёма выполненной работы и контроля за качеством выполняемой работы, позволяющих исключить приписки и искусственное завышение объёма работы;

- при организации труда, исключающей или сводящей к минимуму простои в работе из-за несвоевременного поступления чертежей, документов и т. д.;

- при применении технически обоснованных норм труда.

При данном методе оплаты труда, как и в других методах, есть свои недостатки. При использовании сдельной оплаты труда существует опасность:

- снижения качества производимой продукции,

- ухудшения обслуживания оборудования и как результат преждевременного выхода оборудования из строя,

- нарушения режима технологического процесса,

- нарушения требований техники безопасности и перерасход сырья.

На примере ТОО «Азиатский Газопровод» можно наблюдать сдельную оплату труда. Основным документом для планирования, учета и оплаты труда рабочих является сдельный наряд. Он содержит перечень, состав и срок выполнения работ с указанием условий производства, полного и фактического объема выполненных работ, норм затрат времени и расценок на единицу работ, а также весь их объем. Сдельный наряд составляет руководитель структурного подразделения при участии нормировщика и выдает рабочим перед началом работы. После завершения и приемки работы сдельный наряд закрывается, в нем подсчитываются нормативное время и сумма заработной платы. Затем сдельный наряд сдается в бухгалтерию для расчета заработной платы.

Инженером нормировщиком ведется ежемесячный анализ выполнения норм выработки и состояния заработной платы рабочих сдельщиков. В данном анализе описывается производительность труда каждого подразделения, описывается плановая и фактическая численность рабочих на отработанный месяц по каждому департаменту (объекту). Отражается объем выполненной работы и сдельный их заработок. В итоге высчитывается выполненный объем работ за месяц в процентах, который отражает производительность каждого подразделения в отдельности и в целом всей организации.

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный и доступный способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Необходимо регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации. Проведение SWOT-анализа дает возможность более четко представлять себе преимущества и недостатки предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволяет выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями. Даже если есть уверенность, что всё и так понятно, лучше все же проводить SWOT-анализ, так как в этом случае он поможет структурировать имеющуюся информацию о предприятии и рынке и по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывающиеся перспективы. Кроме того, применение технологии SWOT-анализа создает прекрасные предпосылки для разработки тактики конкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ.

SWOT анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения. Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации, слабости (Weaknesses) - недостатки организации, возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Организации на рынке, угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке. SWOT-анализ в предприятия определяет промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач.

Таблица 1 - SWOT анализ основной деятельности компании ТОО «Азиатский Газопровод»

Направление бизнеса	Сильные стороны	Слабые стороны
Компании в целом	отраслевая самоидентификация работников; участие в соглашениях международных газотранспортных организаций; международный опыт и знание газовой отрасли, организации и осуществления международных проектов; наличие необходимых производственных мощностей для оказания услуг.	недостаточная ориентация на клиентов; неэффективные системы управления и бизнес- процессы: недостаточный уровень качества производственного и финансового планирования и должного контроля расходов; недостаточно сведений для эффективного управления из-за ненадлежащих систем производственного и финансового учета; недостаточный учет процессов в бюджетной системе; задержки в принятии управленческих решений и дублирование обязанностей по контролю; большие затраты времени на согласование и координацию работы подразделений; задержки в финансировании, выполнении работ, подготовке отчетов, влияющие на эффективность производственной деятельности Достаточно долгое время на перевод документации с одного языка на другой; бюрократическая корпоративная культура; неоптимальная численность персонала, частично из-за большого объема работ по обработке лишней информации; частые конфликты между сотрудниками компании по причине понимания международных и местных правил в области проектирования и строительства.
Транспортировка газа	возможность предложения на рынке более низкого уровня тарифов за счет эффекта масштаба; транзитный потенциал; резервы пропускной способности; налаженные партнерские связи при перекачке газа; наличие необходимых производственных мощностей для оказания услуг по перекачке газа.	неспособность гибко устанавливать дифференцированные цены на услуги, например, на дополнительные платные услуги; дефицит аварийного запаса материалов и оборудования; затратные и непроизводительные технологии и методы управления производством, как следствие невысокий уровень производительности труда.
Реализация проекта	Наличие международного опыта управления проектом; знание рынка по предоставлению соответствующих материалов, оборудования и услуг для осуществления проекта; наличие необходимых производственных мощностей для оказания услуг по управлению проектом.	необходимость исключения значительной части консультантов по проекту; дефицит казахстанских специалистов; ухудшение качества реализации проекта за счет выполнения проекта в сжатые сроки; устаревшие технические стандарты и негибкий подход к организации и выполнению эффективных процессов.
Примечание - Составлено автором на основе источника [30].

Приведенный анализ демонстрирует первенство и монопольный характер компании на рынке, предоставляет свои услуги по самым низким тарифам и весь спектр услуг, но затратные и низко производительные технологии препятствуют росту компании.

Проведенный SWOT анализ, четко представляет преимущества и недостатки предприятия, а также определяет ситуацию на рынке. Это позволяет выбрать оптимальный путь развития, избежать опасности и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы организации.

Для промышленных предприятий применение SWOT-анализа открывает возможность более эффективного стратегического анализа внешней и внутренней среды, что в наше время дает предприятию реальные конкурентные преимущества. Также целесообразно использовать SWOT-анализ для разработки новой и корректировки уже имеющейся стратегии.

2.2 Анализ основных показателей производственной и финансовой хозяйственной деятельности организации

Как указано выше, ТОО «Азиатский Газопровод» вместе с финансированием, проектированием, строительством осуществляет эксплуатацию газопровода и транспортировку газа с Туркмении и Узбекистана транзитом через Республику Казахстан в КНР.

Маршрут магистрального газопровода «Казахстан - Китай» проходит по территории Казахстана через Южно-Казахстанскую, Жамбылскую и Алматинскую области до г. Хоргос Синьцзян - Уйгурского автономного округа на территории Китая [31, стр. 15].

Таблица 2 - Административные территории вдоль трассы магистрального газопровода «Казахстан - Китай»

Страна	Область	Длина, км
Казахстан	Южно-Казахстанская	392,7
	Жамбылская	474,4
	Алматинская	432,9
Китай	Синьцзян-Уйгурский Автономный Округ	4
Итого:	1304
Примечание - Составлено автором на основе источника [31, с. 21]

В состав сооружений магистрального газопровода «Казахстан - Китай» входят следующие сооружения:

- трубопровод в 2 нитки Д1067мм протяженностью - 1300 км;

- перемычки между 1 и 2-й нитками газопроводов - 21 шт.;

- подключение к существующим газопроводам (точки отбора) - 3 шт.;

- линейные крановые узлы - 84 шт. (на 2 нитки);

- охранные крановые узлы - 36 шт. (на 2 нитки);

- узлы запуска-приема очистного устройства (УЗПОУ) - 18 шт. (на 2 нитки);

- вертолетные площадки - 26 шт.;

- переходы через малые реки - 110 шт. (на 1 нитку);

- переходы через автодороги (в футляре 1422х15,9мм) - 83 шт. (на 1 нитку);

- переходы через железные дороги (в футляре 1422х15,9мм) - 11 шт. (на 1 нитку);

- переходы через каналы и оросительные системы - 148 шт. (на 1 нитку);

- балластировка пригрузами - 4520 шт.;

- опознавательные знаки местонахождения трубопровода - 3008 шт.;

- компрессорные станции - 7 шт.;

- газоизмерительная станция - 1 шт.

Проектная производительность:

- 30 млрд.м3/год для участка от границы Республики Узбекистан и Республикой Казахстан до г.Шымкент (Кереит), при этом рассчитан вариант повышения производительности до 40 млрд.м3/год, за счет увеличения количества компрессорных станций на второй очереди развития газопровода, если будет принято решение о поставках газа из Туркмении или Узбекистана в альтернативу поставкам газа из Казахстана (Бейнеу);

-40 млрд.м3/год для участка от г.Шымкент (Кереит) до г.Алматы;

-30 млрд.м3/год для участка от г.Алматы до г.Хоргос (КНР);

Объем поставок газа в КНР (в соответствии с поэтапным вводом объектов):

- 13 млрд. м3/год в 2010 году;

- 15 млрд. м3/год в 2011 году;

- 25 млрд. м3/год в 2012 году;

- 30 млрд. м3/год в 2013 году и далее;

Срок поставок газа - не менее 30 лет.

В настоящее время в производственном и административно-управленческом секторе ТОО «Азиатский Газопровод» трудятся 948 человек.

Планирование финансов на предприятии осуществляется для решения следующих задач:

- обеспечение денежными ресурсами потребностей производства для бесперебойного его функционирования, технического и социального развития предприятия;

- выполнение предприятием плановых заданий по платежам средств в местный бюджет;

Как видно из таблицы 3, собственный капитал предприятия превышает заемный, что говорит о благоприятном финансовой положении компании. Доля собственного капитала превышает рекомендуемого значения (70%) на 18% - 87,88 %. Компания не имеет зависимость от заемных средств.

Таблица 3 - Анализ динамики и структуры источников капитала ТОО «Азиатский Газопровод» за 2010-2011гг.

Источник капитала	Наличие средств, тенге	Структура средств, %
	2010 год	2011 год	изменение	2010	2011	изменение
Собственный капитал	987 841 754	1 159 652 737	171 810 983	85,10%	87,88%	2,78%
Заемный капитал	172 992 603	159 935 962	-13 056 641	14,90%	12,12%	-2,78%
Итого	1 160 834 357	1 319 588 699	158 754 342	100,00%	100,00%	0
Примечание - Составлено автором на основе источника [32, с. 16]

В следующей таблице приведены данные о состоянии капитала предприятия за 2011-2012гг. В 2012 году доля собственного капитала незначительно увеличилась, когда доля заемного капитала снизилась примерно до 4%. Тем не менее, тенденции является положительной, предприятие не имеет сильной зависимости от заемного капитала.

Таблица 4 - Анализ динамики и структуры источников капитала ТОО «Азиатский Газопровод» за 2011-2012 г.

Источник капитала	Наличие средств, тенге	Структура средств, %
	2011 год	2012 год	изменение	2011	2012	изменение
Собственный капитал	1 159 652 737	1 298 679 169	139 026 432	87,88%	91,04%	3,16%
Заемный капитал	159 935 962	127 859 877	-32 076 085	12,12%	8,96%	-3,16%
Итого	1 319 588 699	1 426 539 046	106 950 347	100,00%	100,00%	0
Примечание - Составлено автором на основе источника [32, с. 17]



Рисунок 2 - Структура капитала ТОО «Азиатский Газопровод» за 2010г.

Рисунок 3 - Структура капитала ТОО «Азиатский Газопровод» за 2011г.

Рисунок 4 - Структура капитала ТОО «Азиатский Газопровод» за 2012г.



Рисунок 5 - Динамика изменения капитала ТОО «Азиатский Газопровод» за 2010 - 2012 гг.

Горизонтальный и вертикальный анализ баланса ТОО «Азиатский Газопровод». С 2010 по 2012 год в баланс предприятия произошли следующие изменения:

- Текущие активы уменьшились на -123 620 199 тенге, или на -16,7%, за счет того, что прочая дебиторская задолженность и расходы будущих периодов уменьшилась на -27%, денежные средства на -8,5%;

- Долгосрочные активы увеличились за счет увеличения прочих долгосрочных активов на 47%;

- Собственный капитал предприятия увеличился на 158 873 588 тенге, или на 15,9%;

В целом, как видно из таблицы 5, анализ показал значительные изменения в структуре активов и пассивов предприятия.

Таблица 5 - Горизонтальный анализ баланса ТОО «Азиатский Газопровод» за 2010-2011 гг.

Наименование	Показатели, тенге	Отклонение прирост (снижение)
	2011 г.	2010 г.	по сумме, тенге	в процентах
АКТИВЫ
ДОЛГОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ:
Основные средства	297 508 553	255 993 908	41 514 645	16,2%
Нематериальные активы	15 185 859	4 022 140	11 163 719	277,6%
Авансы выплаченные на приобретение основных средств	236 690 352	254 147 918	-17 457 566	-6,9%
Прочие долгосрочные активы	263 246 171	38 624 266	224 621 905	581,6%
Всего	812 630 935	552 788 232	259 842 703	47,0%
ТЕКУЩИЕ АКТИВЫ:
Товарно-материальные запасы	18 779 936	15 525 704	3 254 232	21,0%
Торговая дебиторская задолженность	65 529 767	49 710 916	15 818 851	31,8%
Авансы выплаченные	0	0	0	0,0%
Прочая дебиторская задолженность и расходы будущих периодов	406 819 873	556 965 800	-150 145 927	-27,0%
Предоплата по налогам	26 529 298	9 969 965	16 559 333	166,1%
Денежные средства	98 519 680	107 626 368	-9 106 688	-8,5%
Всего	616 178 554	739 798 753	-123 620 199	-16,7%
ВСЕГО АКТИВЫ	1 428 809 489	1 292 586 985	136 222 504	10,5%
КАПИТАЛ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
КАПИТАЛ:
Уставный капитал	214 081 197	238 546 914	-24 465 717	-10,3%
Резервный капитал	1 739 901	1 474 089	265 812	18,0%
Прочие компоненты капитала	12 376 574	12 937 395	-560 821	-4,3%
Нераспределенная прибыль	931 455 065	747 820 751	183 634 314	24,6%
Капитал, относящийся к доле акционеров материнской компании	1 159 652 737	1 000 779 149	158 873 588	15,9%
Всего	1 159 652 737	1 000 779 149	158 873 588	15,9%
ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА:
Обязательство по отсроченному подоходному налогу	99 741 144	127 342 586	-27 601 442	-21,7%
Всего	99 741 144	127 342 586	-27 601 442	-21,7%
ТЕКУЩИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА:
Торговая кредиторская задолженность	47 304 799	34 402 259	12 902 540	37,5%
Краткосрочные займы	60 194 818	45 650 017	14 544 801	31,9%
Резервы	15 861 632	27 097 079	-11 235 447	-41,5%
Налоги к уплате	46 054 359	57 315 895	-11 261 536	-19,6%
Всего	169 415 608	164 465 250	4 950 358	3,0%
ВСЕГО КАПИТАЛ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА	1 428 809 489	1 292 586 985	136 222 504	10,5%
Примечание - Составлено автором на основе источника [32, с. 21]

В 2010 году краткосрочные активы занимали долю от общего числа активов 57,2%, в 2011 году уменьшился до 43,1%. Долгосрочные активы в 2010 году - 42,8%, в 2011 году - 56,9%. Это говорит о том, что в предприятии внеоборотные активы занимают значительную часть, а ликвидные активы являются неким дефицитом.

Доля краткосрочных обязательств варьируется в пределах 12%. 3,5% занимают краткосрочные финансовые обязательства.

Доля собственного капитала в общей сумме пассивов составила в 2010 году 77,4%, в 2011 году - 81,2%. В целом, это характеризует предприятие как финансово устойчивую.

В 2011 году краткосрочные активы уменьшились с 57,2% до 43,1%. Краткосрочная дебиторская задолженность увеличилась на 0,8%. Запасы почти не изменились. Долгосрочные активы незначительно снизились. Итого активы компании увеличились на 10%.

Краткосрочные обязательства также незначительно уменьшились. Собственный капитал увеличился приблизительно на 4%. Доля краткосрочных активов от общей суммы активов составила 43,1%,что на 14% меньше предыдущего года. Большую часть краткосрочных активов занимает прочая дебиторская задолженность и расходы будущих периодов. Доля долгосрочных активов увеличились до 56,9%, из них 20,8% занимают основные средства. Доля краткосрочных обязательств уменьшилась на 1,2%, составив 11,9% от общей суммы пассивов. Долгосрочные обязательства занимают незначительную часть пассивов - 7%.

В целом, за 2011 год предприятие не ощутило значительных изменений.



Таблица 6 - Вертикальный анализ баланса ТОО «Азиатский Газопровод» за 2010-2011 гг.

Наименование	Показатели, тенге	Доля, %
	2011 г.	2010 г.	2011 г.	2010г.
АКТИВЫ
ДОЛГОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ:
Основные средства	297 508 553	255 993 908	20,8%	19,8%
Нематериальные активы	15 185 859	4 022 140	1,1%	0,3%
Авансы, выплаченные на приобретение основных средств	236 690 352	254 147 918	16,6%	19,7%
Прочие долгосрочные активы	263 246 171	38 624 266	18,4%	3,0%
Всего	812 630 935	552 788 232	56,9%	42,8%
ТЕКУЩИЕ АКТИВЫ:
Товарно-материальные запасы	18 779 936	15 525 704	1,3%	1,2%
Торговая дебиторская задолженность	65 529 767	49 710 916	4,6%	3,8%
Авансы выплаченные	0	0	0,0%	0,0%
Прочая дебиторская задолженность и расходы будущих периодов	406 819 873	556 965 800	28,5%	43,1%
Предоплата по налогам	26 529 298	9 969 965	1,9%	0,8%
Денежные средства	98 519 680	107 626 368	6,9%	8,3%
Всего	616 178 554	739 798 753	43,1%	57,2%
ВСЕГО АКТИВЫ	1 428 809 489	1 292 586 985	100,0%	100,0%
КАПИТАЛ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
КАПИТАЛ:
Уставный капитал	214 081 197	238 546 914	15,0%	18,5%
Резервный капитал	1 739 901	1 474 089	0,1%	0,1%
Прочие компоненты капитала	12 376 574	12 937 395	0,9%	1,0%
Нераспределенная прибыль	931 455 065	747 820 751	65,2%	57,9%
Капитал, относящийся к доле акционеров материнской компании	1 159 652 737	1 000 779 149	81,2%	77,4%
Всего	1 159 652 737	1 000 779 149	81,2%	77,4%
ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА:
Обязательство по отсроченному подоходному налогу	99 741 144	127 342 586	7,0%	9,9%
Всего	99 741 144	127 342 586	7,0%	9,9%
ТЕКУЩИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА:
Торговая кредиторская задолженность	47 304 799	34 402 259	3,3%	2,7%
Краткосрочные займы	60 194 818	45 650 017	4,2%	3,5%
Резервы	15 861 632	27 097 079	1,1%	2,1%
Налоги к уплате	46 054 359	57 315 895	3,2%	4,4%
Всего	169 415 608	164 465 250	11,9%	12,7%
ВСЕГО КАПИТАЛ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА	1 428 809 489	1 292 586 985	100,0%	100,0%
Примечание - Составлено автором на основе источника [32, с. 23]

С 2011 по 2012 год в баланс предприятия произошли следующие изменения:

-Текущие активы увеличились на 65 125 199 тенге, или на 10,6%, за счет того, что денежные средства увеличились почти на 110%;

-Долгосрочные активы увеличились за счет увеличения нематериальных активов на 5,8%;

-Собственный капитал предприятия увеличился на 12%;

В 2012 году доля краткосрочные активы от общей активов увеличились на 1,1%. Краткосрочная дебиторская задолженность увеличилась на 0,9%. Запасы почти не изменились. Долгосрочные активы незначительно снизились. Итого активы компании увеличились на 10%.

Доля краткосрочных обязательств также незначительно уменьшились. Собственный капитал увеличился на 3,1%. Доля краткосрочных активов от общей суммы активов составила 44.2%,что на 1,1% больше предыдущего года.

В целом, как видно из таблицы 7 и 8, за 2012 год предприятие не ощутило значительных изменений.



Таблица 7 - Горизонтальный анализ баланса ТОО «Азиатский Газопровод» за 2011-2012 гг.

Наименование	Показатели, тенге	Отклонение прирост (снижение)
	2012 г.	2011 г.	по сумме, тенге	В процентах
АКТИВЫ
ДОЛГОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ:
Основные средства	338 860 081	297 508 553	41 351 528	13,9%
Нематериальные активы	26 638 032	15 185 859	11 452 173	75,4%
Авансы выплаченные на приобретение основных средств	249 754 628	236 690 352	13 064 276	5,5%

Подобные документы

• Способы и приемы изучения процесса стратегического управления и стратегического планирования

  Основы стратегического планирования деятельности организации. Виды и структура стратегического планирования. Стратегическое планирование в холдингах: практика РАО "ЕЭС России". Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации.
  
  курсовая работа [223,3 K], добавлен 16.05.2011
  

• Стратегическое планирование в организации

  Основные цели стратегического планирования и методика его разработки. Анализ традиционных методов разработки стратегии. Особенности матричного метода. Схема стратегического планирования. Реализация стратегического планирования в реальном управлении.
  
  курсовая работа [173,7 K], добавлен 16.05.2014
  

• Стратегическое планирование на примере ООО ДПМК "Вилегодская"

  Процесс стратегического планирования, его функции. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО ДПМК "Вилегодская". Проблемы стратегического планирования в организации, характеристика ее внутренней и внешней среды. Создание конкурентных преимуществ.
  
  курсовая работа [95,7 K], добавлен 22.10.2014
  

• Стратегическое планирование на предприятии ООО "Торговая группа "Конвент"

  Этапы стратегического планирования: определение миссии организации; анализ среды; выбор и реализация стратегии; оценка и контроль выполнения. Рекомендации по совершенствованию стратегического планирования на предприятии ООО "Торговая группа "Конвент".
  
  курсовая работа [492,2 K], добавлен 26.05.2015
  

• Разработка системы стратегического планирования деятельности предприятия

  Уровни, процесс и процедура стратегического планирования. Пути совершенствования стратегического планирования организации. Стратегическое планирование фирмы на примере ОАО "Пирамида": матрица SWOT–анализа, разработка стратегии, необходимые изменения.
  
  курсовая работа [53,5 K], добавлен 31.05.2010
  

• Стратегическое планирование

  Теоретические основы стратегического планирования на предприятии. Ключевые цели и задачи стратегического планирования. Природа стратегических решений на предприятии. Слагаемые стратегического управления. Планирование и управление на унитарном предприятии.
  
  дипломная работа [52,8 K], добавлен 20.02.2009
  

• Общая концепция стратегического планирования

  Характеристика сущности стратегического планирования, его организации на предприятии. Анализ внутренней и внешней среды предприятия в стратегическом планировании. Организация маркетинга и стратегического развития на базе автотранспорта и механизации.
  
  курсовая работа [64,0 K], добавлен 06.02.2010
  

• Особенности стратегического планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса

  Стратегическое планирование: сущность, этапы, требования. Мониторинг организационной среды ООО "Домиани Групп". Анализ и оценка этапов стратегического планирования организации. Мероприятия по устранению недостатков системы планирования на предприятии.
  
  курсовая работа [797,8 K], добавлен 28.11.2014
  

• Стратегическое и оперативное планирование деятельности предприятия: производственный и финансовый аспект

  Роль и место планирования в управлении предприятием условиях рынка. Основы оперативного и стратегического планирования. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и оценка оперативного планирования на примере ОАО "ГМС Насосы", пути их совершенствования.
  
  курсовая работа [6,5 M], добавлен 17.08.2011
  

• Стратегическое планирование на предприятии (на примере ООО "Торговая фирма Автоагрегат")

  История развития систем управления. Анализ стратегического планирования в странах с развитой рыночной экономикой. Оценка необходимости введения на предприятии стратегического планирования. Тактический план маркетинга. Стадии жизненного цикла товара.
  
  реферат [58,9 K], добавлен 22.05.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам