Теоретико-практический анализ системы оценивания личностно-деловых качеств персонала

- количество брака (ПБ). Для ИТР, экономистов и маркетологов браком является срыв сроков завершения проектов или количеством ошибок в расчетах, а для менеджеров и агентов - количеством сделок, сорванных по их вине.

- количество прогулов (ПП).

- количество взысканий (ПВ).

- работоспособность (ПР).

- количество поломок оборудования (ППО), закрепленного за работником.

- инициативность (ПИ).

- самостоятельность (ПС). Характеризует способность специалиста действовать независимо на базе своего опыта, знаний и навыков. Очень важный показатель для определения перспектив работника. Определяется количеством обращений за период к руководству или коллегам за советами (помощью) по поводу выполнения порученной работы. За каждое обращение снимается от 10 до 20 баллов в зависимости от сложности вопроса: чем сложнее вопрос, тем меньше снимается баллов.

- эффективное использование рабочего времени (ПИРВ). Характеризует способность специалиста организовать свою работу. Может определяться либо количеством сверхурочных (в часах), либо количеством срывов графиков выполнения работ за период. За каждый сверхурочный час снимается 5 баллов, за каждый срыв графика - 10 баллов. Является важным показателем при определении при определении перспектив работника.

- умение воспринимать и передавать информацию (ПВ-ПИ). Характеризует способность работника понимать распоряжения и передавать их без искажений. Определяется процентом искажений при передаче информации. За каждый процент с работника снимается 5 баллов, с руководителя - 10 баллов.

Затем все показатели в баллах суммируются, в результате чего составляется обобщенная характеристика деловых качеств специалистов. Следует отметить, что нормы для специалистов должны быть выше, чем для рабочих.

При выполнении порученной работы и рабочие, и специалисты действуют совместно в рамках того подразделения, в котором трудятся. Поэтому при оценке деловых качеств отдельного работника необходимо учитывать его способность к взаимодействию с коллегами, иначе говоря, к работе в коллективе.

Эта способность определяется следующими показателями: стабильностью выполнения своей части работы, т. е. нормы, количеством срывов графика работ по вине работника, количеством конфликтов (ПК) или нареканий из-за качества его работы. Последние два показателя определяются в баллах: за каждый срыв или конфликт снимается 20 баллов. После этого эти показатели суммируются с личными, дополняя оценку деловых качеств каждого работника и специалиста.

Оценка личных качеств работников. Личные качества всех категорий работников практически ничем не отличаются друг от друга, разве что требования, предъявляемые к руководителям, должны быть более жесткими. Поэтому оценка личных качеств не представляет особой сложности.

По-нашему мнению, к личным качествам следует отнести те, которые характеризуют работника как члена социума (в данном случае рабочего коллектива), а также его способности к адаптации в новых условиях, к восприятию новых знаний, быстроту реакции и, кроме того, дают о нем представление как о личности.

В соответствии с этим можно выделить следующие группы личных качеств:

1.Социальная группа:

- бесконфликтность;

- склонность к интригам;

- способность к компромиссам;

- стремление к лидерству;

- уважение к людям;

- лояльность;

2.Личностная группа:

- образованность;

- честность;

- порядочность;

- ответственность;

3.Адаптационная группа:

- способность к быстрой адаптации;

- обучаемость;

- сообразительность;

- стрессоустойчивость;

- спокойствие.

Целью оценки является выявление у конкретного работника наличия или отсутствия того или иного качества.

Все личные качества оцениваются с помощью соответствующих показателей, говорящих о наличии или отсутствии того или иного качества у конкретного работника. Рассмотрим показатели более подробно. Социальная группа

1. Бесконфликтность (ПБК). Определяется количеством конфликтов, которые произошли по вине конкретного работника. Рассчитывается в баллах: за каждый конфликт снимается 20 баллов, с руководителя - 40 баллов.

2. Интриганство (Пинтр). Определяется количеством враждебных действий, предпринятых против коллег по инициативе работника; количеством интриг, в которых он принял участие, а также количеством переданных сплетен. Рассчитывается в баллах: за каждую инициативу снимается 30 баллов, за участие - 20 баллов, за каждую сплетню - 10 баллов (для руководителей снимается соответственно 50, 40 и 20 баллов).

3. Способность к компромиссам (Пкомпр). Определяется количеством компромиссов, на которые пошел работник. При этом за каждый из них прибавляется 30 баллов. Если таких ситуаций в оцениваемый период не было, то показатель не рассчитывается.

4. Стремление к лидерству (ПЛ). Определяется количеством инициатив по принятию на себя руководства проектами, а также по тому, сколько раз сотрудники подразделения принимали точку зрения своего коллеги. За каждую проявленную инициативу прибавляется 40 баллов, за каждый случай влияния на коллег - 10 баллов.

5. Лояльность (ПЛ). Дает представление об отношении работника к своему подразделению и предприятию. Определяется количеством негативных высказываний о подразделении, предприятии, руководстве и коллегах. За каждое негативное высказывание снимается 20 баллов, с руководителя - 40 баллов.

Личностная группа

1. Образованность (Побр). Определяется наличием у работника образования (по специальности или нет). В случае высшего образования по специальности работнику прибавляется 100 баллов, не по специальности - 70 баллов. При наличии среднего специального профильного образования добавляется 60 баллов, а при наличии образования не по профилю - 40 баллов. Если сотрудник имеет среднее образование, то прибавляется 30 баллов.

2. Честность (Пчест). Определяется количеством обманов, к которым прибегал сотрудник, а также случаев воровства имущества предприятия. При уличении в обмане снимается 30 баллов, за воровство - 60 баллов. У руководителей соответственно 50 и 80 баллов.

3. Порядочность (Ппор). Определяется количеством поступков, либо соответствующих, либо не соответствующих этому качеству. За соответствие прибавляется 30 баллов, за несоответствие снимается 30 баллов. Для руководителей +30 и -40 баллов.

4. Ответственность (Потв). Определяется желанием или нежеланием работника выполнять дополнительно какие-то обязанности помимо своей работы. За каждый отказ снимается 30 баллов, с руководителей - 60 баллов.

Адаптационная группа

1. Скорость адаптации (ПСА). Определяется периодом, который необходим работнику для адаптации в коллективе и к работе. Рассчитывается в баллах по формуле

ПСА = НА/ФА , (5)

где НА - норма адаптации к конкретной работе (в днях); ФА - фактический срок адаптации (в днях).

2. Способность к обучению (Побуч). Характеризует способность работника обучиться чему-то новому, а также к переобучению и повышению квалификации. Определяется периодом, необходимым работнику для усвоения новых знаний. Рассчитывается в баллах, причем за каждый день сверх нормы снимается 20 баллов, за каждый день меньше нормы прибавляется 20 баллов. Для руководителей соответственно -40 и +40 баллов. Норма определяется в зависимости от сложности обучения.

3. Сообразительность (Псбрз). Определяется количеством повторений указаний, которые необходимы работнику для понимания того, что от него хотят. За каждое лишнее повторение снимается 20 баллов, с руководителя - 40 баллов.

4. Стрессоустойчивость (Пстрс). Определяется количеством срывов в стрессовых ситуациях, в которые попал работник при выполнении заданий руководства. За каждый срыв снимается 20 баллов, с руководителя - 40 баллов.

5. Спокойствие (Пспок). Характеризует умение работника спокойно относиться к различным рабочим ситуациям. Определяется по тому, сколько раз работник «впал в панику» за определенный период. За каждый раз снимается 30 баллов, с руководителя - 60 баллов.

Для более полной характеристики личных качеств сотрудника необходимо оценить его отношения со своими сослуживцами и с руководством.

2. Система оценки персонала

2.1 Особенности оценки при приёме работников и их продвижении

Необходимость деловой оценки возникает и в других ситуациях: при приеме человека на работу, после окончания им испытательного срока, при формировании резерва на выдвижение, при отборе работника из резерва для назначения на должность. Разница в содержании оценки применительно к названным целям состоит в том, что в одних случаях приходится ориентироваться в основном на учет личных качеств работника, а в других - на оценку и результатов деятельности работника.

Цель оценки внешних (по отношению к предприятию) источников рабочей силы -- пополнение кадрового потенциала фирмы. Методы оценки нанимаемых работников менее разработаны (по сравнению с методами оценки занятого персонала), но логика действий принципиально не меняется: определение требований -- оценка -- сравнение ее результатов с требованиями -- кадровое решение, включая дополнительные меры развития.

Опыт западных фирм показывает, что при найме используется пять основных методов проверки знаний и личных качеств кандидата:

1) анализ анкетных данных (уровень и качество образования, наличие практического опыта, готовность к принятию дополнительных нагрузок, недостатки здоровья и др.). Причем содержание анкеты устанавливается конкретной кадровой службой;

2) наведение справок в учебном заведении или на прежней работе (чем выше должность, тем шире «территория» сбора информации);

3) использование тестов в самом широком смысле;

4) проверка навыков в центрах оценки (применяется только для работников высокой квалификации);

5) собеседование или интервью.

Это заключительный этап проверки, применяемый практически всеми фирмами. Имеются данные, что ежегодно в США проводится более 150 млн собеседований по поводу найма (для всех категорий персонала), тогда как на работу принимается менее 10 млн чел.

Оценка работника при приеме на работу является наиболее сложной. Отличительная ее особенность в том, что предстоит изучить личные качества человека и исходя из этого оценить потенциальные его возможности как работника, т.е. оценить ожидания получить от него определенную отдачу. Теоретической посылкой здесь служит то, что имеется весьма тесная связь между физиологическими и психическими чертами человека и результатами его деятельности.

Оценка деловых качеств работника при приеме его на работу затруднена и по существу также сводится к изучению его потенциала. Для этих целей используются: изучение документов с прежнего места работы, участие претендента в разборе производственных ситуаций, оценка ситуационного поведения при собеседовании, в необходимых случаях привлекаются результаты работы на протяжении испытательного срока. Итак, при подборе кадров чаще всего приходится иметь дело с оценкой личных качеств человека на соответствие требованиям должности. В прошлые годы на первое место, особенно при подборе руководителей, выдвигалась оценка идеологической позиции человека. В настоящее время такого рода критерий потерял свое значение, но отношение претендента к хозяйственной реформе, знание им новых официальных материалов и наличие элементов нового экономического мышления представляется существенным. Главное же требование в подборе кадров - профессиональная компетентность претендента. Обычно исходят из того, что есть как общие требования к работникам данной должности или группе однородных должностей (например, работники инженерного профиля, экономического и т.п.), так и специфические, определяемые должностными обязанностями применительно к конкретному рабочему месту. Кроме того, следует иметь в виду, что в определенных условиях при подборе работника учитывают не только требования к должности, но и задачи формирования управленческого коллектива (команды). Поэтому требования к работнику в одних случаях могут отличаться от тех, которые предъявляются к занятию аналогичной должности в других условиях. Основное требование к набору личных качеств для последующей оценки - выбрать из большого числа те, которые могут прямо или косвенно влиять на эффективное выполнение работником своих должностных обязанностей. Поэтому оценку нового работника целесообразно проводить в разрезе факторов результативности труда, акцентируя внимание на:

- знаниях (что должен знать работник и что он знает);

- умении (что он должен делать и что умеет делать);

- свойствах характера (каковы требования к личности работника и каков он сам).

Определенную помощь в реализации данного подхода может оказать тарифно-квалификационный справочник служащих, в котором дан достаточно подробный перечень требований, предъявляемых к работникам различных должностей и категорий (что должен знать, уметь, требования к образованию), но в нем, к сожалению, отсутствуют требования к личности работника. При разработке требований к работнику, оценке и подборе управленческих кадров даже низового уровня необходимо учитывать и тот факт, что особое значение начинает придаваться демократизации управления, широкому использованию на практике так называемого делегирования полномочий и повышению ответственности работника.

При подборе рабочих особо важных профессий рассматриваются не только требования тарифно-квалификационных справочников, но и требования, заложенные в профессиограммах. Сам процесс оценки проходит по-разному. Можно рассматривать каждое из личных качеств работника в отдельности, а саму их совокупность как простой набор, подобранный с учетом особенностей работы. Но можно подходить к оценке работника как к личности, что в методическом плане представляет собой более сложную задачу. Суть проблемы состоит в том, что на деятельность человека каждый фактор (качество) влияет не изолированно, а во взаимосвязи, формируя личность человека. Здесь будут полезными методики, разработанные психологами и отражающие связь между теми или иными качествами личности с проявлениями человеческого поведения, т.е. позволяющие прогнозировать поведение человека в тех или иных ситуациях.

Психологические тесты в целях подыскивания лучших кандидатов на работу стали применяться в больших масштабах на Западе после второй мировой войны. Но в последнее время данный метод отбора кадров не пользуется прежним авторитетом. Организация тестов применительно к определенной группе работников требует сложной и длительной подготовки. Обычно тесты делятся на три группы:

1. Психомоторные, целью которых является анализ рефлексов и сноровки.

2. Интеллектуальные, посредством которых определяются способности к абстрактному мышлению, анализу, нахождению существа проблемы и т.п.

3. Личностные, имеющие задачей выявление основных черт характера.

Последняя группа тестов, по мнению социологов, наиболее спорна, ибо затрагивает моральные проблемы. Возникает вопрос, оправданно ли «копание в чужой душе» при заключении трудового договора? Если в какой-то степени можно оправдать психологические методы определения компетентности и профессиональной подготовки человека, то «изыскания» в отношении его личных качеств и убеждений подвергаются серьезным сомнениям. Наряду с моральным осуждением личностных тестов западные социологи пришли к выводам, что с научной точки зрения психологические тесты дают весьма механистичный и статичный образ работника, без учета его развития и потенциальных возможностей.

К психологическим тестам примыкает метод определения способностей человека по его почерку -- графология. Считается, что указанный метод дает всего лишь 10% погрешностей. Особенно полезен он во время предварительного отбора кандидатов на основании полученных заявлений с биографическими сведениями. Анализ почерка и манеры письма позволяет, по мнению специалистов, определить степень интеллигентности, общительности и силы воли кандидата. Опытный графолог без труда способен выявить характерные черты кандидата на соответствие их особенностям вакантной должности.

Все более широко применяется также метод оценки кандидата на работу с помощью так называемого сценария его жизни, т.е. информации о перипетиях его трудовой биографии и семейной жизни. Выяснение обстоятельств биографии, начиная с самого детства, происходит во время беседы с сотрудником кадровой службы. Один из теоретиков указанного метода -- Эрик Берн выдвинул концепцию о том, что «сценарий» -- это план жизни, основанный на решении, принятом в детстве, получившем поддержку родителей и оправдание в ходе последующих событий, который и привел к выбранной альтернативе. Указанный прием является вспомогательным и не может заменить традиционных методов оценки кадров на основе представленных документов и подробных бесед.

В США, начиная с 1981 года, некоторые компании практикуют отбор, ориентацию и прием на работу кандидатов после анализа функций их мозга. В основе данного метода лежат научные изыскания французских и американских медиков с участием лауреата Нобелевской премии Роджера Сперри. Дело в том, что деятельность левого и правого полушарий человеческого мозга весьма различна. При изучении кандидатов американские специалисты исходят из того, что кора левого полушария «заведует» логическим анализом фактов и возможностей (математический ум), а кора правого полушария способна решать проблему интуитивным путем (художественное творчество). Равным образом подкорка левого полушария обусловливает «консервативный темперамент» с тенденцией к планированию и организации, а подкорка правого полушария проявляет себя в эмоциональной сфере и красноречии. Анализ деятельности вышеуказанных зон человеческого мозга получил в США название метода «мозговых предпочтений».

Во Франции данный метод применяют не для отбора кандидатов на работу, а для ориентации работников, подготовки обучающего персонала и создания однородных производственных групп. Эффективность таких групп в большой мере зависит от оптимального сочетания мозговых (умственных) предпочтений. Эти предпочтения выявляются с помощью специального вопросника -- теста, а полученные данные обрабатываются на ЭВМ. В число таких данных включаются сведения об учебе, работе, отдыхе, характере речи, функциональном превосходстве одной половины тела над другой, недомоганиях во время пользования транспортом, ритме жизни, внимании к самому себе и к другим, а также информация об особенностях характера и о желательных изменениях в поведении. Процедура анализа занимает около 30 минут, после чего заинтересованное лицо получает описание своих сильных и слабых сторон.

При найме осуществляется не только сбор информации о кандидате. Нанимаемому работнику сообщается определенный комплекс сведений: о содержании предполагаемой работы, возможностях продвижения и повышения квалификации, оплате труда и предоставляемых услугах. Таким образом создаются условия для соотнесения возможностей кандидата с его осознанным желанием работать на данной фирме, что также является немаловажным психологическим фактором для отбора кандидата и его последующей адаптации.

Любопытные и нелогичные, на первый взгляд, данные приводят английские исследователи. Они подсчитали среднее число методов оценки, применяемых при отборе различных категорий работников. Оказалось, что при найме рабочих средней и низкой квалификации этот показатель равен (по выборочным обследованиям) 2,4, у рабочих высокой квалификации -- 3,76, инженеров -- 3,04, т.е. при отборе категорий работников с более сложными квалификационными характеристиками (инженеров) интенсивность применения методов оценки ниже. Это во многом объясняется тем, что оценка специалистов начинается раньше -- еще в процессе обучения в вузе.

Направленность самой оценки определяет и предпочтение (или приоритет) тех или иных качеств работника (физиологических или психологических черт). При этом из многообразия качеств работника необходимо выделить фундаментальные, относительно устойчивые, характеризующие потенциал личности.

Важно также учитывать возможность развития качеств работником под влиянием целенаправленного воздействия (например, стимулирование и активность в работе, расширение самостоятельности и возможная реакция на необходимость исполнения жесткого приказа, исполнительская дисциплина и т.п.). Поэтому оценка работника не заканчивается с принятием его на Должность. Меняется человек, меняются задачи, стоящие перед Работником. По этой причине можно говорить о трансформации задачи подбора кадров в задачу выявления соответствия работника занимаемой должности по итогам работы. Организационной формой такой периодически проводимой оценки работника является аттестация.

При формировании набора качеств следует исходить из принципа разумной достаточности: чтобы обеспечить возможность принятия обоснованного решения в ограниченные сроки не учетом минимизации затрат труда на проведение самой оценки. Но реализация данного принципа носит избирательный характер и зависит от должности: чем ответственнее должность, тем менее правомерно руководствоваться требованием максимальной экономии средств на проведение подбора работника.

Оценка работника после определенного периода работы открывает большие возможности в выборе направлений анализа, которые должны быть в полной мере реализованы. Если при приеме на работу была проведена достаточно серьезная проверка степени наличия у работника тех или иных качеств, то следует взаимоувязать оценку личных качеств, деловых качеств и результатов деятельности. Если при подборе работника оценивался его потенциал, то после определенного периода работы в должности следует выявить, как эти возможности были им реализованы.

Чтобы работник мог реализовать свои возможности, ему должны быть созданы соответствующие условия: условия труда, применяемая система оплаты и стимулирования творческой деятельности, возможности для реализации ожиданий работника от работы в данной должности и на данном предприятии и др. Отсюда логически вытекает необходимость включения в оценку работника и степени использования его потенциальных возможностей. Анализ должен дать ответ, чьей больше вины в том, что работник, обладающий хорошими качествами для выполнения данного вида деятельности, имеет посредственные результаты: он сам (слабая мотивация, отсутствие интереса к работе, снижение требовательности к себе и ,т.д.) или предприятие (отсутствие надлежащих условий для высокоэффективной работы).

Оценка деловых качеств кадров при повышении квалификации и продвижении работников ставит своей задачей выяснить степень использования трудового потенциала работника, наличие пробелов в специальных знаниях и навыках, которые мешают ему в полной мере и с высоким качеством выполнять свои должностные обязанности.

Такого рода оценку можно получить по результатам аттестации работников или целевых исследований. Главное в такой оценке - не личностные характеристики, а деловые качества работника, сам труд и его результаты. Составленные по результатам оценки программы повышения квалификации, реализуемые потом в жизнь, в состоянии оправдать затраты, связанные с проведением самой оценки.

Выбор кандидатов на продвижение в должностном и квалификационном плане строится, прежде всего, на оценке результатов труда работника. Положительные результаты оценки и продвижение - два взаимосвязанных процесса, но иметь хорошие результаты в данной должности - не значит, что будут хорошие результаты на более высокой должности, так как она требует совершенно иных качеств, которыми данный работник может и не располагать. И не парадокс ли сформулированный английским публицистом-сатириком С.Норткотом Паркинсоном как "принцип Питера": "В иерархии каждый служащий стремится достичь своего уровня некомпетентности"? Суть этого парадокса в том, что если человек хорошо работает и справляется со своими обязанностями, его повышают, но рано или поздно он достигает той ступени служебной лестницы, где окажется некомпетентным и не будет справляться со своими обязанностями в полной мере, и у него не будет оснований для дальнейшего продвижения. Поэтому продвижение Работника на более высокую должность следует осуществлять с Учетом оценки не только результатов его работы, но и наличия качеств, необходимых для полноценного исполнения новых обязанностей.

Опираясь на деловую оценку работников, можно определить степень загрузки отдельного работника или группы в составе конкретного структурного подразделения и, следовательно, подойти к проблеме потребности в численности рабочих и специалистов, достаточности штатов для качественного выполнения определенного объема работ. Отсюда прямой выход к разработке или уточнению разного рода норм и нормативов (труда, численности). Деловая оценка специалистов предполагает введение описаний должностей, должностных инструкций для каждого работника, которые и выступают в качестве критерия оценки. Такая работа важна для упорядочения всей управленческой работы, организации работы специалистов, для проверки исполнения, контроля за результатами работы.

Деловая оценка открывает возможности не только для определения численности работников, но и для перераспределения работ и функций между отдельными должностями, достижения оптимального соотношения (структуры) работников, лучшей организации их взаимодействия по вертикали и горизонтали.

Как показывает практика, положительная оценка в процессе отбора еще не означает, что администрация приняла окончательное решение о найме. Второй этап оценки все чаще проводится в процессе дополнительного развития деловых качеств работников (испытательный срок, стажировка, ротация, обучение на фирме), т.е. адаптации.

2.2 Основные виды и методы оценки деловых качеств персонала

Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки:

1) оценку кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала;

2) текущую периодическую оценку сотрудников организации.

При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.п. (Содержание, методы и процедура деловой оценки персонала приведены в Приложении 1).

Оба вида оценки позволяют решать в основном аналогичные задачи, поэтому в их формулировке под словом «сотрудник» следует понимать также «кандидат на должность».

Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида. К этим типовым этапам можно отнести: анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы); проверочные испытания; собеседование.

Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится, как правило, к двум основным этапам: (а) оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов; (б) анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.

Существуют различные методы оценки персонала. Любой метод оценки должен обладать двумя важнейшими характеристиками - надежностью и валидностью. Надежность означает, что повторные замеры дадут тот же результат, что и предыдущие. Валидность означает, что данный оценочный инструмент измеряет именно то, для чего предназначен. Может быть, на первый взгляд эти требования кажутся самоочевидными, но разные методы оценки в разной степени им соответствуют. Кроме того, методы оценки отличаются друг от друга по форме проведения - индивидуальная и групповая - и по необходимым ресурсам - временным и финансовым.

В любом случае способ или метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.

Принципы выделения двух групп методов оценки можно сформулировать следующим образом:

- показатели оценки заданы заранее;

- оценщик свободен в выборе этих показателей.

При использовании методов с предварительным установлением показателей оценки разработчик системы оценки определяет, что должно оцениваться, на какие признаки ориентируется оценщик.

При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей:

- характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования);

- несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов);

- отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик)

- метод без предварительного установления показателей оценки и др.

Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя. Пример использования метода градации проиллюстрирован ниже:

Показатель:соблюдение установленных __________ (согласованных) сроков 1 2 3 4 5(редко) (часто не (в основном) (с некоторыми (всегда) соблюдается) исключениями)

Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Числовое обозначение выраженности показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям («тенденция к экстремумам»), либо по средним значениям шкалы («тенденция к середине»).

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода градации, используют другую разновидность шкалирования -- метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При этом числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний. Пример использования рассматриваемого метода представлен на рис. 1. Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.

Таблица 1

Показатель оценки: сотрудничество
5	4	3	2	1
Ярко выраженная способность к сотрудничеству; при этом имеет собственное мнение и может позитивно влиять на других, считается с мнением окружающих, конструктивно воспринимает критику.	Хорошая способность к сотрудничеству; имеет собственное мнение, которое ценится другими, считается с мнением окружающих, позитивно воспринимает критику.	Способен к сотрудничеству, собственное мнение ставит на передний план, в целом хорошо воспринимается другими, не всегда воспринимает мнение окружающих и критику.	Показывает небольшую склонность к сотрудничеству, воздерживается от выражения собственного мнения, остается незаметным.	Не показывает склонности к сотрудничеству.

Следующим методом оценки является метод упорядочения рангов. Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например, по шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая дифференциация при деловой оценке персонала достигается использованием «метода упорядочения рангов», который, однако, на практике применяется редко.

В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: показатель «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3.

Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.

Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемые затраты времени при оценке значительных групп сотрудников, отсутствие возможности сравнения групп. Также нельзя сделать достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результатах работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 -- незначительной. Эти различия нельзя выявить из упорядочения рангов. Подобного рода ранжированный ряд отражается в таблице, форма которой представлена на рис. 2.

Показатель: добросовестное выполнение заказов
Работающий с наилучшим рейтингом 1. _______________________________ 2. _______________________________ 3. _______________________________ 4. _______________________________	5. _____________________________ 6. _____________________________ 7. _____________________________ Работающий с наихудшим рейтингом

Рис. 2. Альтернативное ранжирование (упорядочение рангов)

Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. Пример такого перечня приведен на рис. 3.

Сотрудник: соблюдает все сроки ? имеет сложности при координации различных задач ? чувствительно реагирует на критику ? работает больше, чем требуется ? нелегко находит контакт с внешним окружением ? в условиях дефицита времени работает безошибочно ? составляет четко структурированные отчеты (сообщения и т.п.) ?

Рис. 3. Пример использования метода альтернативных характеристик

Кроме рассмотренных выше методов оценки, существует еще одна их разновидность: метод без предварительного установления показателей оценки. Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки.

Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

а) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода времени;

б) по его истечении оцениваются результаты -- как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

в) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.

Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом. Реализация данного метода состоит в заполнении таблиц, примерная форма которых представлена на рис. 4.

Показатель «Выполнение заданий в срок»

Показатель «Коммуникабельность»

Ранжируемый сотрудник

ранжируемый

В сравнении с

A

B

C

D

E

В сравнении с

A

B

C

D

E

A

+

+

-

-

A

-

-

-

-

B

-

-

-

-

B

+

-

+

+

C

-

+

+

-

C

+

+

-

+

D

+

+

-

+

D

+

-

+

-

E

+

+

+

-

E

+

-

-

+

Наивысший рейтинг у сотрудника В

Наивысший рейтинг у сотрудника А

Рис. 4. Ранжирование сотрудников по методу попарных сравнений

Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. «Оценочные листы» служат основанием для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных его внешним окружением.

«Оценочные листы» заполняются всеми сторонами-оценщиками. Заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника. Свое заключение и бланки «оценочных листов» руководитель передает в службу управления персоналом. В свою очередь, указанная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок, а также требовать от руководителя подробных пояснений, если его мнение по отдельным показателям оценки какого-либо сотрудника расходится с мнением большинства оценщиков.

Особое место в оценке личных качеств работника занимает тестирование, когда сначала путем соответствующих испытаний выясняется наличие у работника определенных деловых качеств а затем дается оценка уровня этих качеств в виде конкретной величины (коэффициента или суммы баллов) по заранее подготовленной шкале.

По своему содержанию различают три группы тестов:

* квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

* психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

* физиологические, выявляющие физиологические свойства человека.

Психологические и физиологические тесты широко используются при профориентации и отборе работников для освоения ряда профессий. Применительно к руководителю выделяются тесты для характеристики управленческого потенциала руководителя, его профессиональных навыков и умений, свойств характера, взаимоотношения его с коллективом, здоровья и работоспособности .

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев и факторов, а недостатки - в трудоемкости разработки тестов, а также в том, что тесты определяют способности работника на какой-то определенный момент времени. Однако оценивая потенциальные способности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

Также серьезным ограничением применения тестов является то, что они хорошо оценивают относительно простые психологические факторы - формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность. И очень плохо измеряют сложные факторы - лидерство, инновационность, открытость к обучению, ориентацию на результат... Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного и они просто формализуются.

В оценке руководителей высшего звена тесты не применяются либо используются только как вспомогательные инструменты, так как их точность оценки несопоставима с требуемым уровнем надежности информации при принятии управленческих решений на высшем уровне.

Интервью по компетенциям представляет собой структурированную беседу, которая направлена на подробный анализ реального поведения человека в его обычных рабочих ситуациях - как он принимает решения, как планирует и осуществляет контроль, как ведет себя в стрессовых ситуациях... Структура и содержание интервью зависят от тех компетенций, которые в нем оцениваются, и разрабатывается специально. Такое интервью продолжается от одного часа до трех, в зависимости от количества оцениваемых компетенций.

При оценке высшего управленческого состава методом интервью по компетенциям обычно измеряется порядка 8-12 компетенций, что занимает два-три часа. Точность получаемой информации высока. Сложность метода требует высокого профессионализма специалистов, которые проводят процедуру, обобщают ее результаты и дают обратную связь.

Интервью по компетенциям проводится в первую очередь в ситуациях дефицита времени, когда нужно достаточно быстро получить точную информацию о руководителе, например, при отборе кандидатов на высшие управленческие позиции или оценке потребности в обучении. Также оно используется как дополнительный метод при проведении ассессмент-центра и глубинного интервью.

Ошибка процедуры проведения интервью по компетенциям прямо пропорциональна неопытности специалиста, его неумению контролировать субъективные факторы (свои пристрастия, стереотипы, опыт) и стандартизировать ситуацию интервью. Также есть погрешность и в формате процедуры, когда оцениваемые компетенции не проявляются реально, как в методе ассессмент-центра, а лишь подвергаются подробному анализу. То есть здесь есть возможность подменить реальность своими подробными знаниями и представлениями о том, как это должно быть. Например, человек, который способен подробно рассказать о том, как нужно управлять подчиненным или работать с информацией, в реальных ситуациях может делать это недостаточно эффективно.

Кроме того, ряд компетенций очень трудно оценить в интервью, как, например, лидерство, влияние, командность. Их можно оценить, главным образом, в специально организованных деловых играх, симулирующих реальные рабочие ситуации. Такие возможности предоставляет метод ассессмент-центра.

Ассессмент-центр - это оценка компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне очень похоже на тренинг - участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции.

Высокая точность оценок в ассессмент-центре обеспечивается целой системой процедур. Во-первых, игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру валидизации. Во-вторых, на оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что резко уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их развития. В-третьих, у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов. Кроме того, игровые ситуации предлагаются разного формата - групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания, так что созданы условия, чтобы у каждого участника были максимальные возможности, чтобы проявить себя.

Еще несколько существенных деталей. Эксперт в своей оценке опирается на бланк наблюдений, где подробно описано, как разные уровни данной компетенции проявляются в данном задании. Кроме того, после каждого задания у эксперта есть несколько минут, чтобы задать участнику дополнительные вопросы о том, как он проявил себя в данной игровой ситуации и как это соотносится с его реальными рабочими ситуациями.

Ассессмент-центр может продолжаться от полудня до двух дней в зависимости от количества компетенций, которые необходимо оценить. Он может дополняться вспомогательными процедурами - тестированием, интервью по компетенциям, которые дают дополнительную информацию и повышают точность оценки.

При оценке руководителей топ-уровня оцениваются около десяти управленческих компетенций, поэтому и продолжительность проведения ассессмент-центра обычно составляет два дня. После его проведения эксперты тратят еще один день на согласование оценок, которые выставляются не как среднее арифметическое, а как результат обсуждения нюансов поведения каждого участника в каждом упражнении по каждой компетенции.

Ассессмент-центр рационально использовать как экономичный способ оценки руководителей высшего и среднего звена с целью выявления потребностей в обучении, оценки его эффективности, формирования кадрового резерва. В особо ответственных случаях его можно дополнить вспомогательными методами - тестами, интервью по компетенциям и глубинным психологическим интервью.

Глубинное психологическое интервью. При оценке директоров часто бывает нужно выявить не только их управленческие и профессиональные компетенции, но и личностные черты, психологические особенности. Важно понять, что именно мотивирует руководителя, каковы его жизненные ценности, на что именно направлены амбиции, как он выстраивает отношения с людьми, как анализирует информацию и принимает решения, каковы его психологические особенности и уникальные личностные преимущества.

Для получения такой детальной оценки - психологического портрета директора - проводится длительное структурированное интервью с подробным анализом биографических данных, обсуждением реальных жизненных ситуаций. Эта процедура требует особенно высокого профессионализма специалиста, психологической проницательности и умения контролировать субъективные факторы, влияющие на восприятие.

Такую ювелирную психологическую оценку стоит проводить, чтобы получить более точную информацию и снизить риск при принятии особо дорогих решений - назначениях, продвижениях, увольнениях, а также при планировании мероприятий повышения личностной эффективности руководителя.

Деловая оценка работника может проводиться в статике (на определенный момент времени, например при тестировании) и в динамике (на протяжении длительного периода времени). Последний подход дает более объективную характеристику. Именно на таком подходе строится практика продвижения кадров в Японии. Ротация рабочих мест, перемещение работника по различным видам работ и должностям, медленное продвижение по службе как методы реализации стратегии управления на японских предприятиях позволяют сформировать систему оценки деловых качеств сотрудников исходя из долгосрочной перспективы с учетом накопленных данных о поведении и результатах работы. Как отмечалось, после оценки отдельных деловых и личных качеств работников определяется их общая оценка: либо путем простого суммирования (например, баллов, мест по шкале рангов) или взвешенного по значимости группы качеств. При отнесении критериев и факторов в ту или иную группу исходят обычно из конфетных особенностей характера работы, должности и т.п.

Перечисленные методы, как правило, позволяют решить лишь отдельные конкретные вопросы оценки потенциальных способностей работников и не позволяют оценить личность во всех ее проявлениях.

2.3 Аттестация кадров как основной вид деловой оценки

Деловая оценка работника чаще всего проходит в форме аттестации. Аттестация кадров - важная составная часть управления персоналом. Это одна из наиболее эффективных форм деловой оценки кадров. Обязательной аттестации подлежат работники в предусмотренных отдельными законами, например Федеральным законом от 31.07.95 № 119-ФЗ “Об основах государственной службы Российской Федерации”, случаях. Добровольная аттестация проводится по усмотрению (решению) администрации с целью оптимизации управления персоналом, а значит, для повышения работоспособности и устойчивости бизнеса.

Аттестация позволяет:

- определить соответствие работника занимаемой должности;

- использовать каждого работника в соответствии с полученной специальностью и квалификацией;

- выявить перспективы применения потенциальных способностей и возможностей работника;

- определить необходимость подготовки или переподготовки работника;

- обеспечить возможности передвижения кадров, освобождения работника от должности, а также перевода на более или менее квалифицированную работу.

Основой для аттестации работников служит комплексная оценка их деятельности, включая профессиональные, деловые, духовно-нравственные и личные качества работника, а также результаты его труда, на основе системы соответствующих показателей, характеризующих степень достижения работником конкретных целей, его соответствия (несоответствия) занимаемой должности.

При проведении комплексной оценки деловых качеств необходимо учитывать различия в трудовых функциях и характере деятельности работников.

Примерный перечень требований, предъявляемых к руководителю подразделения (предприятия, организации, и т. д.).

Требования, предъявляемые к руководителю, формируются на основе паспорта и описания рабочего места, которые разрабатываются с учетом местных условий и особенностей производства.

Паспорта и описания разрабатываются на все рабочие места.

1. Мотивация труда, деятельности:

- интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора;

- ориентация на перспективу (с учетом прошлого опыта), успех и достижения;

- готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, конечных результатов производства;

- готовность к обоснованному риску.

2. Отношение к личным полномочиям:

- умелое использование власти;

- честолюбие;

- склонность к лидерству;

- понимание личных полномочий и должностной иерархии (в отрасли, на предприятии, фирме и т. д.).

3. Профессионализм и компетентность:

- образовательный и возрастной цензы;

- стаж, опыт работы (в отрасли, на руководящей должности и т. д.);

- уровень профессиональной подготовленности (знания и умения);

- самостоятельность в принятии решений и умение их реализовывать;

- умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее;

- стиль управления персоналом;

- манера работы и личная работоспособность;

- знание производства, технологий, связей с иными производствами и т.д.

4. Личные качества и потенциальные возможности:

- интеллектуальный уровень;

- организаторские и коммуникативные способности;

- адаптивные возможности;

- нервно-психическая и эмоциональная устойчивость;

- волевые качества;

- характеристики психических процессов (восприятие, внимание, мышление, память и др.);

- черты характера - доступность, внимательность, честность, тактичность, оптимизм, решительность, наличие чувства юмора, дружелюбие, умение слушать других и т. д.;

- хобби т.д.

Выбор показателей (критериев) для аттестации зависит от целей оценки кадров и требований, которые ставятся перед аттестацией. Критерии могут быть различными, но основными из них являются:

- объем работы;

- качество работы;

- личное поведение по отношению к другим работникам;

- дисциплинированность, обладание способностями и навыками, необходимыми для данной должности;

- инициативность, стремление взять на себя большую ответственность, обладание способностями и навыками, которые выходят за рамки занимаемой должности.

В зависимости от повода проведения различают:

- очередную аттестацию - проводится периодически и является обязательной для всех работников. Основой для данной аттестации служит информация о профессиональной деятельности работника за определенный период и его вкладе в общий труд коллектива. Эта информация накапливается в общем банке данных и может быть использована при последующих аттестациях;