Теоретико-практический анализ системы оценивания личностно-деловых качеств персонала

- аттестацию по истечении испытательного срока - имеет целью получение документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого;

- аттестацию для продвижения по службе (или перевода в другое подразделение) - проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей. При этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки.

Опыт проведения аттестации свидетельствует о ее положительном влиянии на все стороны деятельности руководителей и специалистов, повышение требовательности и усиление ответственности за выполнение должностных обязанностей, своевременность и качество принимаемых решений. Работа, связанная с организацией и проведением аттестации, позволяет более глубоко изучить кадры, улучшить их подбор, расстановку и использование. Кроме того, аттестация стимулирует развитие творческой активности и инициативы работников, что особенно важно в современных условиях.

Функции по проведению аттестации распределяются между руководителем организации и службой управления персоналом (отделом кадров).

Кадровая служба разрабатывает единую систему оценки для всей организации (или несколько систем для различных категорий сотрудников - высших руководителей, руководителей среднего звена и специалистов, технических сотрудников и рабочих) и обеспечивает (посредством обучения и контроля) единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях.

Контроль за проведением аттестации работников, соблюдением сроков, очередности и установленного регламента также осуществляет служба управления персоналом (кадровая служба) предприятия.

Для проведения аттестации формируется аттестационная комиссия. Предложения по составу аттестационной комиссии руководителю предприятия представляет руководитель службы управления персоналом (отдела кадров). Окончательный состав аттестационной комиссии объявляется приказом руководителя организации.

Полномочия аттестационной комиссии распространяются на весь срок, определенный в приказе, что обеспечивает необходимую стабильность ее работы.

В состав аттестационной комиссии входят:

- председатель комиссии - руководитель (заместитель руководителя) организации;

- заместитель председателя комиссии - заместитель руководителя организации по кадрам или руководитель службы управления персоналом (отдела кадров);

- секретарь комиссии - ведущий работник службы управления персоналом (отдела кадров);

- члены комиссии - руководители и главные (ведущие) специалисты подразделений, представители кадровой и юридической служб, психолог, социолог (если имеются), представители профсоюзной организации, а также высококвалифицированные специалисты вузов и других организаций по профилю (специальности) аттестуемых.

В отдельных организациях, например в образовательных структурах, участие психологов в работе аттестационных комиссий закреплено в виде обязательного требования. На предприятиях оборонного комплекса, в силовых структурах с повышенной секретностью и потенциальной опасностью при эксплуатации производственных мощностей в состав аттестационных комиссий входят также представители службы безопасности.

В зависимости от уровня, масштаба и численности сотрудников организации может быть сформирована не одна, а несколько аттестационных комиссий, что определяется приказом руководителя организации.

Кроме предложений о количественном и персональном составе аттестационных комиссий (одной или нескольких), кадровая служба готовит предложения о сроках и графике проведения аттестации.

В графике проведения аттестации указываются наименования структурных подразделений, в которых работают подлежащие аттестации руководители и специалисты, их фамилии, имена, отчества, занимаемые должности, даты проведения аттестации. Периодичность проведения аттестации может быть различной.

Так, методические рекомендации по проведению аттестации руководителей и специалистов предприятий и организаций РАО “Газпром” предусматривают, что аттестация мастеров, начальников участков, смен, цехов и других работников производственных подразделений производится не реже одного раза в два года. Для работников административно-управленческих и иных непроизводственных подразделений предприятия аттестация проводится не реже одного раза в три года.

В отечественной практике оптимальным считается, когда аттестация проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года. В большинстве зарубежных стран наиболее целесообразной признается годовая периодичность проведения аттестации. Особенно тщательный контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение.

Конкретные сроки и график проведения аттестации утверждаются руководителем организации и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за один месяц до начала аттестации (пример графика проведения аттестации см.Приложение 2 ).

Руководитель организации может в течение года назначить повторную (внеочередную) аттестацию:

- при необходимости оценки деятельности и качеств работника в случаях его повышения в должности в своей организации, повышения квалификационной категории (разряда), отбора на учебу для повышения квалификации, увеличения оплаты труда и др.;

- при получении запроса другой организации в случае перевода туда работника;

- при необходимости выявления причины неудовлетворительной работы подразделения организации или отдельного работника (в случаях снижения эффективности труда, неблагоприятного социально-психологического климата и т. п.).

Аттестации подлежат все работники организации, за исключением:

- лиц, проработавших в занимаемой должности менее года;

- беременных женщин;

- молодых специалистов и специалистов, окончивших аспирантуру с отрывом от производства, в период срока их обязательной работы в организации после окончания обучения (по направлению, запросу);

- работников, достигших пенсионного возраста.

Женщины, вышедшие на работу после отпуска по уходу за ребенком, а также работники, прошедшие переподготовку или повышение квалификации, подлежат очередной аттестации не ранее чем через год после выхода на работу.

Процедура аттестации состоит из трех основных этапов:

1) подготовка к проведению аттестации;

2) аттестация;

3) принятие решения по результатам аттестации.

Основным документом, который представляется в аттестационную комиссию (не позднее чем за две недели до начала проведения аттестации), является отзыв (характеристика) (см.Приложение 3).

Отзыв составляется на каждого работника, подлежащего аттестации, руководителем соответствующего структурного подразделения и согласовывается с заместителем руководителя данной организации, ответственным за проведение аттестации.

Отзыв (характеристика) должен содержать полную, всестороннюю и объективную оценку профессиональных, деловых и личных качеств аттестуемого работника, отражать конкретные результаты его работы в данной должности за предшествующий аттестации период.

Аттестуемый работник должен быть ознакомлен с составленным на него отзывом не менее чем за две недели до начала проведения аттестации. В случае несогласия с представленным отзывом аттестуемый вправе заявить об этом и представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей трудовой деятельности за предшествующий период.

Помимо отзыва (характеристики), в аттестационную комиссию представляются аттестационные листы предыдущих аттестаций (если таковые проводились) (Приложения 4,5,6,7).

На заседании аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы и беседует с аттестуемым о его работе, о его планах в области совершенствования трудовой деятельности, улучшения условий и повышения результативности труда. Кроме того, заслушивается краткое сообщение непосредственного руководителя аттестуемого работника с оценкой его профессиональных, деловых и личных качеств. Важно, чтобы на заседании комиссии состоялся обмен мнениями, всестороннее обсуждение успехов и недостатков в работе аттестуемого. Обсуждение должно проходить в обстановке объективности и доброжелательности, исключающей проявление субъективизма.

Чтобы обеспечить объективность оценок работников при аттестации, рекомендуется придерживаться следующих принципов: единства условий для всех аттестуемых, объективности и действенности, т. е. аттестация должна влиять на улучшение качественных характеристик и количественных показателей в труде работника, прошедшего аттестацию.

В ходе заседания ведется протокол аттестационной комиссии (Приложение 8). Заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нем присутствует не менее 2/3 ее членов.

В случае неявки аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительной причине рекомендуется отложить рассмотрение материалов на аттестуемого до его прибытия на заседание. При неявке аттестуемого без уважительной причины комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственный руководитель аттестуемого.

Если аттестуемый работник выразил свое несогласие с представленным на него отзывом (характеристикой), то аттестационная комиссия вправе перенести аттестацию на очередное заседание комиссии. При этом аттестуемый представляет в комиссию дополнительные сведения о своей деятельности за предшествующий период.

Решения и рекомендации аттестационной комиссии принимаются большинством голосов от числа присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии путем открытого голосования. При равенстве голосов аттестуемый работник признается соответствующим занимаемой должности.(Примерный бланк решения аттестационной комиссии см.Приложение 9)

На основе материалов, представленных в комиссию, с учетом обсуждения результатов работы, деловых и личных качеств работника аттестационная комиссия аттестует работника, т. е. дает одно из следующих заключений:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии по повышению уровня квалификации (с повторной аттестацией через год);

- не соответствует занимаемой должности (с обязательным указанием причин и мотивов несоответствия).

В случае положительных результатов аттестационная комиссия может давать рекомендации о продвижении на вышестоящую должность, поощрении за достигнутые успехи, изменении заработной платы и т. д.

При неудовлетворительных результатах аттестации комиссия вносит предложения о понижении в должности или освобождении работника от занимаемой должности, необходимости повышения квалификации и улучшения результатов работы.

Обсуждение деятельности работника и формирование заключения производятся в отсутствие аттестуемого. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования.

Аттестационный лист составляется в одном экземпляре, подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, участвующими в голосовании.

Отзыв (характеристика) и аттестационный лист после завершения аттестации хранятся в личном деле работника.

Руководитель организации в недельный срок должен ознакомиться с результатами аттестации и принять соответствующее рекомендациям аттестационной комиссии решение.

В случае несогласия работника на понижение в должности или невозможности перевода с его согласия на другую должность руководитель вправе принять решение об увольнении работника.

Все решения по результатам проведенной аттестации должны быть реализованы в срок не более двух месяцев со дня ее проведения. По истечении указанного срока понижение разряда, снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, а также увольнение работника по результатам данной аттестации не допускаются. Время болезни и отпуска работника не засчитывается в двухмесячный срок.

Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определенные правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и др.

После проведения аттестации работников организации издается приказ (распоряжение или иной акт), которым утверждаются разработанные мероприятия, изменения в расстановке кадров и должностных окладах, поощряются положительно аттестованные работники. Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях и совещаниях совместно с общественными организациями. При этом анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, утверждаются мероприятия по устранению выявленных недостатков.

3. Процедура оценки деловых качеств сотрудников на примере государственного учреждения Управления Пенсионного фонда Российской Федерации по городу Троицку и Троицкому району Челябинской области

3.1 Анализ существующей системы оценки в Управлении Пенсионного фонда Российской Федерации по городу Троицку и Троицкому району Челябинской области

При приеме на работу в Управление Пенсионного фонда Российской Федерации (УПФ РФ) по городу Троицку и Троицкому району Челябинской области кандидат в обязательном порядке проходит собеседование:

- с начальником УПФ;

- собеседование в Челябинском отделение ПФР (с руководителем подразделения);

- с главным специалистом по кадром;

- с руководителем отдела.

Также учитываются такие требования как профильное высшее образование плюс стаж работы не менее одного года, а на определенные должности в большинстве случаев стаж работы должен быть не менее трех лет.

Повышение квалификации осуществляется работниками самостоятельно по инструктивным материалам, на еженедельных техучебах ( в каждом отделе или по два и более отделов вместе), на методических занятиях проводимых ежемесячно в Челябинском ОПФР и раз в год специалистами ОПФР в Троицке, на кустовых и областных семинарах проводимых в разных городах области, на двухнедельных курсах повышения квалификации межрегионального масштаба на базе Челябинского юридического техникума (раз в пять лет каждый сотрудник обязан обучиться и сдать все необходимые зачеты и экзамены, участвовать в производственных играх, а также пройти тестирование ), на факультете повышения квалификации в Москве при Правлении ПФР.

Аттестация работников проводится один раз в три года. Ежегодно аттестуется 20- 25% от общего числа работников подлежащих аттестации. Аттестация включает в себя несколько этапов и , по существу, является непрерывным процессом.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.5. Процесс аттестации

В некоторых отделах деловые качества и профессиональная пригодность выявляются с помощью тестирований. Для каждого отдела разработан свой перечень вопросов . (примерный перечень вопросов для тестирования специалистов отделов назначения перерасчета и выплаты пенсий см. в приложении 10)

Оценку результатов труда и деловых качеств специалистов и служащих часто дает непосредственный руководитель.

Также для оценки работников привлекаются и эксперты, что особенно эффективно, когда требуется получить достаточно квалифицированное суждение в какой-либо узкой области, требующей учета многих факторов оценки должностей, соответствия работника занимаемой должности и т.п.

Содержание оценки зависит от целей оценки и возможностей получить необходимый материал для проведения самой оценки. В одних случаях ограничиваются оценкой только личных качеств, - но это неполная оценка. В других больше ориентируются на оценку результатов работы. Так, при подборе кадров чаще всего оцениваются личные качества работника. По своей сути это оценка потенциальных возможностей работника, прогноз его будущей работы в коллективе организации. Определенный интерес при этом представляют данные о деловых качествах человека на прежней работе (характеристика, опрос мнений бывших коллег по работе) или о результатах его работы в течение испытательного срока.

Вместе с тем, получил распространение метод , предусматривающий привлечение для оценивания деловых качеств работника сотрудника, знающих его по совместной работе, требования к сотрудникам предъявляются следующие: работа в объединении не менее трех лет; стаж работы на занимаемой должности не менее года, стаж совместной работы с оцениваемым не менее года; в число оценивающих не должны включаться лица, проявляющие ранее ярко выраженную необъективность к оцениваемому сотруднику. На основании перечисленных возможностей привлечения «экспертов», оценивающих результаты труда работника применяется так называемая модель «трех уровней», когда для получения оценки специалиста привлекаются эксперты: выше стоящего уровня (непосредственный руководитель ), равного уровня (коллеги по работе, занимающие аналогичные должности ) и нижнего уровня (подчиненные ).

Значительно упрощает процесс оценки анкетная оценка деловых качеств аттестуемых в баллах или экспертная оценка. Анкетный лист с оценочной информацией состоит из двух частей, и выглядит следующим образом:

I часть

1. ФИО., должность, год рождения образование, какое учебное заведение и когда закончил

2. Специальность (по образованию и по опыту работы)

3. Какими иностранными языками владеет

4. Трудовой стаж, в том числе общий, на данном предприятии, в данной должности

5. Основные должности, продолжительность и место работы до вступления в новую должность

Таблица.Оценочная сетка руководящих работников

Оценочный фактор	Оценка в баллах*
	5	4	3	2	1
Моральные качества
Чувство долга, готовность подчинить личные интересы интересам долга
Честность
Принципиальность
Поведение в быту
Здравый смысл, умение согласовывать свои действия с условиями действительности
Внешность, манеры, опрятность, вежливость
Общественная активность
Организаторские способности
Умение мобилизовать коллектив
Характер отношений с подчинёнными
Умение планировать и распределять работу между подчинёнными, направлять её, координировать и контролировать
Требовательность, умение поддержать дисциплину и отстаивать интересы дела
Способность направлять и учить подчинённых
Авторитет
Умение и желание принимать на себя ответственность
Оперативность в принятии решений
Забота о подчинённых
Деловая квалификация**
Знание техники и технологии
Знание экономики, основ организации труда, производства, управления
Личная эффективность, работоспособность, исполнительность, организованность и собранность
Знание работы: размер информации о работе и знание взаимоотношений с другими сферами организации
Сопутствующие показатели
Выполнение плана
Выполнение программы за предшествующие 12 месяцев до момента оценки
Текучесть кадров
Количество нарушений трудовой дисциплины
Качество выполняемой работы

* Оценки имеют следующие значения:

«5» - качества проявляются постоянно;

«4» - качество проявляется почти всегда;

«3» - качество проявлений и непроявлений одинаково;

«2» - качество проявлений редко;

«1» - качество проявляется крайне редко или его нет совсем.

** Оценочная сетка работников, не несущих административных функций в разделе

«Деловая квалификация » включает в себя следующие пункты: значение работы; точность и соблюдение сроков выполнения заданий; интерес к своей работе, старательность; технический уровень, внешнее оформление работы; добросовестность в выполнении заданий; уплотнение трудового рабочего дня; соблюдение трудового распорядка и дисциплины; инициативность, находчивость; умение работать с людьми; склонность и способность изучать всё новое в своей области ; творческая активность в работе.

При оценке деловых качеств персонала в УПФ РФ по г.Троицку акцент делается на получение обратной связи от сотрудника для планирования развития карьеры, индивидуального развития , планирования обучения.

3.2 Пути совершенствования деловой оценки

Проанализировав систему оценки деловых качеств работников в УПФ РФ по г.Троицку и Троицкому району Челябинской области следует отметить необходимость проведения следующих мероприятий:

1. Необходимо разработать профессионально-квалификационные модели для работников определенных категорий, включающих перечень качеств, знаний, умений и навыков, которыми должны обладать работники для выполнения задач по обеспечению эффективности производства. Основу таких моделей составляют требования, определяемые тарифно-квалификационным справочником служащих.

Разработка моделей позволит практикам ориентироваться в большом числе качеств работника, будет способствовать выбору критериев оценки труда руководителей, специалистов и служащих. Полезней будет и классификация качеств с подробной характеристикой того, через что каждое качество проявляется. Это позволит одинаково трактовать качества различными экспертами (ими на практике выступают не только специалисты, но и работники, хорошо знающие аттестуемого).

2. Большую помощь в получении обобщенной характеристики работника, его интегрированного делового портрета может оказать применение ЭВМ и, в частности, система автоматизированной аттестации руководителей и специалистов (СААРС), предусматривающая определенный алгоритм составления обобщенного портрета аттестуемого на основании мнений экспертов, что исключает субъективизм и позволит получить однозначно понимаемый всеми текст, сократить время на его составление. Эксперты не оценивают в баллах наличие того или иного качества, а выбирают суждение. Объективность составленных характеристик проверяется специальной процедурой - опознанием части аттестуемых по характеристикам. Перечень качеств не произволен, а подчинен необходимости решения ряда управленческих задач.

Обеспечивается анонимность экспертных оценок, возможность сохранять и накапливать информацию по работникам, что позволит прослеживать изменение аттестационных характеристик в динамике.

2. Целесообразно также не ограничиваться одной аттестацией в 3 - 5 лет, а проводить их систематически. Более частые оценки (раз или два раза в год) позволят использовать аттестацию в качестве инструмента управления персоналом для влияния на результаты деятельности работника, обеспечивать более тесную связь результатов аттестации с должностным и квалификационным продвижением, с результатами труда и его оплатой.

3. Следует избегать наиболее распространённых типичных ошибок при проведении оценки деловых качеств работников:

· "Эффект края" в памяти руководителя остается только последний период (неделя, день) работы.

· Придание излишнего веса только одному фактору: так, например, работу начальника отдела характеризует не только умение управлять коллективом.

· Предвзятость: особенности личности заменяют результаты, так, например, замкнутому, необаятельному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки. В данном случае оцениваются показатели, характеризующие личность, которые сотрудник изменить не в силах.

· Группинг: в отделе, достигшем плохих результатов, не обязательно все сотрудники работали плохо.

· Слабый разброс оценок, обусловленный чрезмерной критичностью или лояльностью менеджера. Разброс оценок продемонстрирует, можно ли данному менеджеру делегировать ответственность за процедуру оценки.

· Центральная тенденция: ошибка, противоположная предыдущей - менеджер старается избегать крайних оценок.

· Стереотипы: пол, возраст, семейное положение.

· "Гало-эффект": один фактор влияет на другие. Например, высокие показатели обслуживания большого числа клиентов не могут свидетельствовать о высокой организованности сотрудника.

· Фаворитизм.

· "Эффект свежести".

· "Эффект похожести".

Заключение

Деловая оценка качеств персонала организации - это целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих и особенностей проявления его результатов.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться максимально положительного эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Собрав воедино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом. Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и получения положительных результатов как деятельности предприятия, так и каждого из сотрудников.

Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.

Список использованных источников и литературы

кадры деловой качество государственный

Нормативно-правовые документы

1. Конституция Российской Федерации.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации.

3. Федеральный закон от 27.07.2003г. №58-ФЗ (в ред. От 11.11.2003г. 141-ФЗ) «О системе государственной службы в Российской Федерации»

4. Федеральный закон от 31.07.95 № 119-ФЗ “Об основах государственной службы Российской Федерации” (ред. от 07.11.2000)

5. Указ Президента РФ от 01.02.2005г. №110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации», «Российская газета» №20, 03.02.2005

6. Положение о проведении аттестации федерального государственного служащего, утверждённое Указом Президента РФ от 9 марта 1996г. №353 (в ред. Указа Президента РФ от 12.11.1999г. №1499)

Литература

7. Абдурахманов К.Х., Одёгов Ю.Г. Управление трудовым потенциалом в условиях регулируемой рыночной экономики. - М.: ИНФРА-М, 2000.

8. Агапонов А.К., Албастова Л.Н., Беклемищев Е.П. и др. Социология государственной службы: Терминологический словарь-справочник.- Ростов-на-Дону, 1999.

9. Адамчук В.В., Ромашков О.В., Сорокин М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов - М.: ЮНИТИ, 1999.

10. Анщупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2002.

11. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. - М., ИПК госслужбы, 1995.

12. Балашов Ю.К. Оценка - персонала -- основа кадровой политики зарубежных фирм// Кадры предприятия. - 2003. - №10.

13. Беклемищев Е.П. Оценка деловых качеств руководителей и специалистов. М., 2000.

14. Беклемищев Е.П. Личностно-технологический профессиональный подход к работе с кадрами аппарата органов социального управления// Социальное управление: региональный уровень. Ростов-на-Дону., 2002.

15. Боброва Л. Особенности оценки и отбора персонала на промышленных предприятиях в условиях кадрового дефицита// Управление персоналом. - 2004. - №8-9 (96).

16. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. С.-Петербург., 2002.

17. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001.

18. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд. - М.: Гардарика, 2001.

19. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М,2001.

20. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2000.

21. Галаева Е.В. Направления и механизмы профессионально - квалификационного роста работников на предприятии // Общество и экономика. 2004, № 7-8. С. 146

22. Государственная служба: теория и организация. Курс лекций/ под ред. Е.В. Охотского, В.Г. Игнатова, Ростов-Н/Д., 1998.

23. Государственная служба. Учебник./ под ред. Проф.В.Г.Игнатова.М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д., 2004.

24. Громкова М.Т. Организационное поведение - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.

25. Громова О.Н. Конфликтология. Курс лекций. -М.: ЭКМОС, 2000.

26. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. - М.: Издат.центр «Академия», 2000.

27. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2001.

28. Железцов А. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности // Маркетинг. - 2002. - №2. - С. 53-64.

29. Журавлёв П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал. Словарь понятий и определений. - М.: Экзамен, 1999.

30. Журавлёв П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Экзамен, 1999.

31. Иванов Ю.В. Комплексная оценка, проектирование и паспортизация рабочх мест производственных предприятий// Управление персоналом. -2003. - №12 (89).

32. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. М., 2003.

33. Книга работника кадровой службы. Уч.-спр.пос./ под ред. Е.В. Охотского, В.М.Анисимова. М., 2001.

34. Королёв М. Оценка качества служебной деятельности госслужащего// Государственная служба, 2003.- №5.

35. Кулинцев И.И. Экономика и социология труда. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2001.

36. Лысенко В.Д. Технология аттестации государственных и муниципальных служащих // Кадры.- 2000. - №4.

37. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал - технологии. - М.: ООО "Журнал "Управление персоналом", 2003.

38. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценки работы персонала. Подготовка и проведение аттестации. -М., ЗАО Бизнес - школа «ИНТЕЛ - Синтез», 2002.

39. Махов Е. Универсальный ключ оценки// Служба кадров. - 2003. - №6.

40. Миляева Л.Г., Подольная Н.П. Оценка персонала и усиление стимулирующей функции оплаты труда // Ползуновский альманах. - 2001. - №1-2. - С.173 - 180.

41. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала// Управление персоналом. - 2004. - №1 - 2 (90).

42. Овсянко Д.М. Государственная служба РФ. -М., ИНФРА-М, 2003.

43. Основы управления персоналом: Учебник/ под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2002.

44. Павлючук Ю.Н., Козлов А.А. Управление формированием и определением стоимости персонала в условиях перехода к рыночным отношениям // Менеджмент в России и за рубежом, № 5, 2003.

45. Папонова Н.Е. Ротация персонала: понятие и основные правила.// Кадры предприятия. - 2003. - №10.

46. Полетаев Ю.Н. Аттестация руководителей и специалистов организаций, сотрудников ведомств (правовое регулирование, организационные вопросы) - М.: издательство НОРМА, 2000.

47. Радченко А.И. Основы государственного и муниципального управления: системный подход. Учебник для вузов. Ростов н/Д., 2001.

48. Сорокина Н.П. Оценка деятельности персонала// Справочник кадровика. - 2000. - №1.

49. Социальный менеджмент: Учебник для вузов/ под ред. Д.В.Валового. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.

50. Справочник директора предприятия / под ред. М.Г.Лапусты. - 5-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001.

51. Управление организацией: Энциклопедический словарь/под ред. А.Г.Поршева, А.Я.Кибанова, В.Н.Гунина. - М.: ИНФРА-М, 2001.

52. Управление персоналом: Уч.пос. д/ВУЗов./ под ред. С.И. Самычина. Ростов н/Д., 2001.

53. Управление персоналом: учебник д/ВУЗов./ под ред. Т.Ю.Базарова. М., 2003.

54. Управление персоналом. Учебник./ под ред. А.И. Турчинова.М., 2003.

55. Управление персоналом организации: Учебник/под ред. А.Я.Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2002.

56. Управление персоналом: Учебное пособие/ под ред. Б.Ю. Сербиновского, С.И.Самыгина. - М.: ПРИОР, 2001.

57. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента : Управление в системе цивилизованного предпринимательства : Учеб. пособие. - М.:ИНФРА-М, 1996.

58. Хижнякова А.В. Аттестация как определение творческой ценности сотрудника// Справочник кадровика. - 2002. - № 7.

59. Шекшня С.В. Управление персоналом современнолй организации. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.

60. Шекшня С. Оценка и обратная связь//Управление персоналом. - 2004. - №6 (94).

61. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. Изд.6-е, перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.

62. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: издательство НОРМА, 2000.

Размещено на Allbest.ru