Анализ использования трудовых ресурсов предприятия (на примере ОАО "Нижекаскнефтехим")

- укреплении позиций компании, как производителя широкого спектра каучуков, на внутреннем и внешнем рынках;

- становлении предприятия крупным игроком на рынках России и СНГ в области производства и продаж широкого спектра пластиков.

Стратегическая программа развития компании разработана в интеграции с основными направлениями Президентской программы развития нефтегазохимического комплекса Республики Татарстан и полностью соответствует ее целям и задачам. Она также корреспондируется со Стратегией развития химической и нефтехимической промышленности России на период до 2015 года, реализацию которой осуществляет Министерство промышленности и торговли РФ.

В рамках перспективной программы развития в ОАО «Нефтекамскнефтехим» реализован ряд проектов по организации производств новых для республики продуктов, таких как полистирол и полипропилен. С пуском летом 2008 года третьей очереди производства полистиролов "Нефтекамскнефтехим" стал крупнейшим в России производителем данного продукта.

Завод полистирол в 2009 году произвел продукцию на 5487,19 млн. рублей, что на 399,37 млн. больше по сравнению с 2008 годом. Прибыль от продажи составила 394,78 млн. рублей в 2009 году (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Технико-экономические показатели деятельностизавода полистирол за 2007-2009 гг.

Наименование	Ед. изм.	2007 год	2008 год	2009	абсолютное отклонение	относительное отклонение
					2008 к 2007	2009 к 2008	2008 к 2007	2009 к 2008
Выпуск продукции	млн.руб	4449,55	5107,38	5487,19	657,83	379,81	114,78	107,44
Реализация товарной продукции	млн.руб	4573,17	5192,76	5592,13	619,59	399,37	113,55	107,69
Среднесписоч- ная численность работающих, всего	чел.	366	400	416	34	16	109,29	104,00
Прибыль от продажи	млн. руб.	637,46	538,92	394,78	-98,54	-144,14	84,54	73,25

Предприятие отгрузило на экспорт 30% выпущенного в 2009 году полистирола. По сравнению с 2008 годом объем экспорта полистирола увеличился на 18% в натуральном выражении, но сократился на 22% в денежном выражении из-за упавших цен на мировом рынке. Основными направлениями поставок стали рынки Беларуси и Украины, Турции, Финляндии и Литвы.

Доля акционерного общества в объеме поставок на глобальный рынок составила 1,4%, а в объеме мирового производства - 1,1%. Производство полистиролов сертифицировано на соответствие международному стандарту системы менеджмента качества ИСО-9001.

К основным конкурентам за рубежом относятся BASF, Dow, IneosNova, Polimeri Europa.

Место ОАО «Нефтекамскнефтехим» на рынке полистирола представлена на рисунке 2.1. Около половины полистирола, произведенного в России в 2007 году, изготовлено ОАО «Нефтекамскнефтехим». В 2008 году рост по полистиролу составил 116% и объем достиг 142728 тонн.

Рисунок 2.1 - Удельный вес российских заводов в общем выпуске полистирола в 2007 году

Ведутся работы по наращиванию мощностей базовых мономеров (этилена и пропилена) и каучуков (СКД, БК, ГБК). В конце 2007 года был получен первый брикет полибутадиенового каучука на литиевом катализаторе (СКД-Л), в 2008 году началось серийное его производство. Теперь компания может предложить потребителям комплексный пакет из 6 видов каучуков, применяемых в производстве шин и уникальных пластиков.В конце 2008 года в ОАО «Нефтекамскнефтехим» завершено строительство производства полиэтилена. В феврале 2009 года получен первый товарный продукт.

В перспективе в акционерном обществе планируется организация выпуска вспенивающегося полистирола, акрилонитрил-бутадиенстирольных пластиков (АБС-пластиков).

Реализация новых проектов способствует развитию Нефтекамского промышленного округа, созданного в 2004 году в целях ускорения роста и образования новых современных предприятий, производящих готовые изделия из нефтехимического сырья.

Кроме того, компания осуществляет детальную проработку вариантов дальнейшего развития, в основу которого положено создание крупнотоннажных производств базовых мономеров и широкой гаммы продукции глубоких переделов.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения количества работников по категориям и профессиям. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий [15, с.130]. От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов, и как следствие, - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Анализ обеспеченности предприятия завода полистирола трудовыми ресурсами представлен в таблице 2.3.

Общая численность работающих с 2007 по 2009 годы увеличилась на 35 человек (на 9%). С 2007 г. по 2008 г. количество работающих увеличилось на 46 человек, за следующий год - уменьшилось на 11 человек. Численность руководителей за весь период увеличилась на 5 человек, а количество специалистов за данный период осталась неизменной, при этом в 2008 году произошло увеличение на 5 человек, а в 2009 году наблюдалось их сокращение на 5 человек. Количество служащих в 2008 году увеличилось на 1, или на 16,67%. В 2009 году также увеличилось на 1, и за весь период увеличение произошло на 2 человека. Численность рабочих составила в 2007 году 284 человека, а в 2009 году 312 человек, что на 8 человек меньше по сравнению с 2008 годом и на 28 человек больше, чем в 2007 году. Рост составил 109,86%.

Таблица 2.3

Анализ трудовых ресурсов по состоянию на 31 декабря 2007-2009 гг.

Состав работников	Численность
	2007	2008	изменение за год	2009	изменение за год	изменение 2009 к 2007 г.
			абс.	про-цент		абс.	про-цент	абс.	про-цент
Общая численность работающих, человек	387	433	46	111,89	422	-11	97,46	35	109,04
в том числе: процент	100	100			100		100,00
руководители, чел.	58	62	4	106,90	63	1	101,61	5	108,62
уд. вес, процент	14,99	14,32	-0,67	95,53	14,93	0,61	104,26	-0,06	99,60
специалисты, чел.	39	44	5	112,82	39	-5	88,64
уд. вес, процент	10,08	10,16	0,08	100,79	9,24	-0,92	90,94	-0,84	91,67
служащие, чел.	6	7	1	116,67	8	1	114,29	2	133,33
уд. вес, процент	1,55	1,62	0,07	104,52	1,90	0,28	117,28	0,35	122,58
рабочие, чел.	284	320	36	112,68	312	-8	97,50	28	109,86
уд. вес, процент	73,39	73,90	0,52	100,71	73,93	0,03	100,04	0,55	100,75



На анализируемом предприятии удельный вес рабочих в 2009 году увеличился по сравнению с 2008 годом на 0,03% и составил 73,93%, в то время как в 2008 и 2007 годах этот показатель составлял 73,9% и 73,39% соответственно. Всего за три года удельный вес рабочих в общей численности работающих на предприятии увеличился на 0,55%. Удельный вес служащих за весь период увеличился на 0,35%. Удельный вес других категорий работников за рассматриваемый период снижался. Удельный вес руководителей за весь период снизился на 0,06% и составил в 2009 году 14,93% в общей численности работающих. Минимальное значение составляло в 2008 году - 14,32%. Специалисты составляют 9,24% в 2009 году от обще численности работающих.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучим изменения в составе рабочих предприятия по этим признакам.

Таблица 2.4

Качественный состав работников предприятия по уровню образования завода полистирол на 31 декабря 2007-2009 гг.

Уровень образования	Численность работающих	Удельный вес в общей численности работников, процент	Абсолютное отклонение численности работающих	Абсолютное отклонение удельного веса
	2007	2008	2009	2007	2008	2009	2008	2009	2008	2009
среднее (полное) общее	36	36	36	9,30	8,31	8,53	-	-	-0,99	0,22
рабочих	35	36	36	9,04	8,31	8,53	1	-	-0,73	0,22
руководителей	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
специалистов	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
служащих	1	-	-	0,26	-	-	-1	-	-0,26	-
начальное профессиональное	135	147	143	34,88	33,95	33,89	12	-4	-0,93	-0,06
рабочих	133	144	140	34,37	33,26	33,18	11	-4	-1,11	-0,08
руководителей	2	2	2	0,52	0,46	0,47			-0,05	0,01
специалистов	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
служащих	-	1	1	-	0,23	0,24	1	-	0,23	0,01
среднее профессиональное	85	99	94	21,97	22,86	22,27	14	-5	0,89	-0,59
рабочих	71	85	81	18,35	19,63	19,19	14	-4	1,28	-0,44
руководителей	8	9	8	2,07	2,08	1,90	1	-1	0,01	-0,18
специалистов	5	4	4	1,29	0,92	0,95	-1	-	-0,37	0,02
служащих	1	1	1	0,26	0,23	0,24	-	-	-0,03	0,01
высшее профессиональное	131	151	149	33,85	34,88	35,31	20	-2	1,03	0,43
рабочих	45	55	55	11,63	12,70	13,03	10		1,07	0,33
руководителей	48	51	53	12,40	11,78	12,56	3	2	-0,62	0,78
специалистов	34	40	35	8,79	9,24	8,29	6	-5	0,45	-0,94
служащих	4	5	6	1,03	1,16	1,42	1	1	0,13	0,26
ИТОГО	387	433	422	100	100	100	46	-11	-	-

В таблице 2.4 работники сгруппированы по уровню образования.

Итак, что касается образования, то на долю работников, имеющих начальное профессиональное образование, во всех анализируемых годах приходится около 34%. В 2008 году произошло увеличение работников данной категории на 12 человек, но при этом доля их в общей численности работников снизилась на 0,93%. В 2009 году их численность снизилась на 4 человек. Следующими по наибольшей численности являются работники, имеющие высшее профессиональное образование, их доля в 2009 году в общей численности работников составила 35,31%. За рассматриваемый период увеличилось количество работников, получивших среднее профессиональное образование, на 9 человек, и их доля составляет - 22,27%. Наименьшую долю составляют работники, имеющие среднее (общее) образование - 8,53% в 2009 году.

Изменение качественного состава работников предприятия представлено на рисунке 2.2.

Анализ структуры работников по уровню образования выявил такие тенденции, как увеличение доли работников с высшим образованием и рост доли работников, имеющих среднее профессиональное образование. Это говорит о положительной тенденции, т.к. нефтехимическое производство требует наличия высокопрофессиональных кадров.

Рисунок 2.2 - Динамика численного состава по уровню образования

Оценка качественного состава работников по стажу деятельности представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Качественный состав работников предприятия по трудовому стажу завода полистирол на 01 декабря 2007-2009 гг.

Трудовой стаж	Численность работающих	Абсолютное отклонение числен-ности рабо-тающих	Удельный вес, процент	Абсолютное отклонение удельного веса
	2007	2008	2009	2008	2009	2007	2008	2009	2008	2009
до 5 лет	164	136	132	-28	-4	42,38	31,41	31,28	-10,97	-0,13
от 5 до 10 лет	115	178	176	63	-2	29,72	41,11	41,71	11,39	0,60
от 10 до 20 лет	76	84	84	8		19,64	19,40	19,91	-0,24	0,51
свыше 20 лет	32	35	30	3	-5	8,26	8,08	7,10	-0,18	-0,98
ИТОГО	387	433	422	46	-11	100	100	100

Анализ качественного состава предприятия по стажу работы показал, что наблюдается увеличение доли работников со стажем от 5 до 10 лет, а также от 10 до 20 лет. При этом количество работников, имеющих стаж работы свыше 20 лет, сократилось на 5 человек за последний год. Доля работников, имеющих стаж меньше пяти лет снизилась с 42,38% в 2007 году до 31,28% в 2009 году. Доля работников имеющих стаж работы от 10 до 20 лет в 2009 году составила 19,91%.

Характеристика движения рабочей силы на предприятии представлена в таблице 2.6.

Оценка численности работников на начало 2008 года по сравнению с 2007 годом показала, что численность работников увеличилось на 7,2% (на 26 человека). На работу было принято на 24 человека больше, т.е. на 41,38%.

Выбыло на 4 человек больше, из них по собственному желанию на 6 человек меньше, по статье было уволено за этот год на 2 человека больше. Численность работников проработавших весь год увеличилась на 22 человека, или на 6,69%. В 2009 году по сравнению с 2008 годом численность работников, проработавших целый год, увеличилась на 49 человек, или на 13,96%. В 2009 году выбыло с предприятия 33 человека, а прибыло - 22 человека, что на 60 человек меньше по сравнению с предыдущим годом.

Таблица 2.6

Данные о движении персонала завода полистирола

Показатель	2007	2008	2009	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение
				2008 к 2007	2009 г. к 2008	2008 к 2007	2009 к 2008
Численность персонала на начало года	361	387	433	26	46	107,20	111,89
Принято на предприятие	58	82	22	24	-60	141,38	26,83
Выбыло с предприятия	32	36	33	4	-3	112,50	91,67
В том числе:
в связи со смертью	-	2		2	-2	-	-
по собственному желанию	11	5	10	-6	5	45,45	200
на пенсию	3	2	5	-1	3	66,67	250
в ряды армии	1	7	-	6	-7	700	-100
на другие заводы	15	15	18	0	3	100,00	120
по состоянию здоровья	-	1	-	1	-1	100	-100
по статье	2	4	-	2	-4	200,00	-100
Численность персонала на конец года	387	433	422	46	-11	111,89	97,46
Кол-во работников, проработавших весь год	329	351	400	22	49	106,69	113,96
Среднесписочная численность работающих	366	400	416	34	16	109,29	104,00
Коэффициенты оборота по приему работников	0,158	0,205	0,053	0,047	-0,152	129,36	25,80
Коэффициенты оборота по выбытию работников	0,087	0,090	0,079	0,003	-0,011	102,94	88,14
Коэффициент текучести кадров	0,077	0,060	0,067	-0,017	0,007	78,43	112,18
Коэффициент постоянства персонала предприятия	0,899	0,878	0,962	-0,021	0,084	97,62	109,58

- коэффициент оборота по приему персонала определяется по формуле (2.1):

(2.1)

- среднесписочная численность определяется по формуле (2.2):

(2.2)

где - среднесписочная численность персонала.

;

;

.

Коэффициент оборота по выбытию определяется по формуле (2.3):

(2.3)

,

,

Коэффициент текучести кадров определяется по формуле (2.4):

(2.4)

,

,

.

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия определяется по формуле (2.5):

(2.5)



,

,

.

Коэффициент оборота по приему персонала в 2009 году был ниже по сравнению с 2008 и 2007 годами, его значение составляло 0,053. Коэффициент оборота по выбытию также в 2009 году был ниже значений 2008 года на 0,011 и на 0,008 по сравнению с 2007 годом.

Коэффициент текучести в 2007 году было выше значений 2008 и 2009 годов, это связано с большим количеством уволившихся по собственному желанию.

Рост текучести кадров свидетельствует о снижении трудовой дисциплины.

Высокая текучесть кадров является отрицательным показателем работы предприятия. В 2007 году увольнение в 26 случаях было по собственному желанию, из которых 15 перевелись на другие заводы, а 2 случая - увольнение по статье.

Итак, показатели обеспеченности предприятия ещё не характеризуют степень их использования. Выпуск продукции зависит не столько от численности работающих, сколько от количества затраченного на производство труда, определяемого количеством рабочего времени, от эффективности общественного труда, его производительности. Поэтому необходимо изучить эффективность использования рабочего времени трудового коллектива предприятия.

2.2 Анализ использования фонда рабочего времени

Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (ФРВ).

Таблица 2.7

Использование трудовых ресурсов предприятия завода полистирол

Показатель	Значение показателя	Отклонение
	2007	2008	2009	2008 по сравнению с 2007	2009 по сравнению с 2008
Среднегодовая численность рабочих (ЧР)	284	320	312	36	-8
Отработано дней одним рабочим за год (Д)	224	232	209	8	-23
Отработано часов одним рабочим за год (Ч)	1720,32	1784,08	1667,82	63,76	-116,26
Средняя продолжительность рабочего дня (П), часов	7,68	7,69	7,98	0,01	0,29
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел.-часов	488570,88	570905,60	520359,84	82334,72	-50545,76

ФРВ зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня. Эту зависимость можно определить формулой (2.6):

, (2.6)

где ЧР - численность рабочих,

Д - количество дней, отработанных одним рабочим,

П - средняя продолжительность дня.

ФРВ и влияние факторов на его изменение определяется на основании данных таблицы 2.7 способом цепных подстановок:

часов.

Рассчитаем ФРВ в 2007 году при численности рабочих за 2008 год:

часов.

ФРВ в 2007 году при численности работающих и количестве отработанных дней за 2008 год:

часов.

ФРВ за 2008 год:

часов.

На основании данных показателей изменение ФРВ за счет следующих факторов составляет:

- за счет изменения численности рабочих:

- за счет изменения численности рабочих дней:

- за счет изменения продолжительности рабочего дня:

- общие изменения за год:

.

На данном предприятии фактический ФРВ в 2008 году был больше 2007 года на 82334,72 часов. На данное увеличение положительно сказались все факторы, но больше всего оказало воздействие изменение численности рабочих. В среднем одним рабочим было отработано 232 дня вместо 224 дней в 2007 году, в силу чего рабочее время увеличилось на 570163,2 часов.

Аналогично выполняется факторный анализ использования трудовых ресурсов предприятия в 2009 году по сравнению с 2008 годом способом абсолютных разниц.

ФРВ в 2009 году был меньше значения 2008 года на 50545,76 часов, в том числе за счет изменения:

- численности рабочих:

- количества отработанных дней одним рабочим:

- продолжительности рабочего дня:

В 2009 году полезный фонд рабочего времени сократился на 35427,6 часов, что равносильно высвобождению 21 работника (35427,6/1669,26).

Таблица 2.8

Анализ использования рабочего времени завода полистирол

Показатель	На одного рабочего	Изменение на одного рабочего	Изменение на всех рабочих
	2007	2008	2009	2008	2009	2008	2009
Календарное количество дней	365	365	365
в том числе праздничные и выходные	90	85	97	-5	12	-1600	3744
Номинальный фонд рабочего времени, дни	275	280	268	5	-12	1600	-3744
Неявки на работу, дни	55,6	55,20	58,8	-0,40	3,63	-124,8	1132,6
в том числе: ежегодные отпуска	32	33	34	1	1,00	320	312
отпуска по учебе	0,7	2,0	5,8	1,3	3,80	416	1184
отпуска по беременности и родам	7,0	6,2	6,0	-0,8	-0,20	-256	-62
дополнительные отпуска с разрешения администрации	0,4	0,7	0,6	0,3	-0,11	96	-35
болезни	10,0	6,1	12,0	-3,9	5,94	-1248	1854
прогулы	5,0	7,0	0,0	2,0	-7,00	640	-2184
гособязанности	0,5	0,2	0,4	-0,3	0,20	-96	62
Явочный фонд рабочего времени, дни	219,4	224,8	209,2	5,40	-15,63	1728	-4875
Продолжительность рабочей смены, час	8		8,0	0,00	0,00	0	0
Бюджет рабочего времени, ч.	1755,2	1798,4	1673,6	43	-124,80	13824	-39002
Предпраздничные сокращенные дни, час	10	6	4	-4	-2,00	-1280	-624
льготное время для подростков	2	-	-	-2	-	-640	-
сверхурочно отработанное время	8,00	4,19	-	-3,81	-4,19	-1219,2	-1307,3
Внутрисменные простои, час	13,89	5,40	0,34	-8,49	-5,06	-2716,8	-1578,7
Полезный фонд рабочего времени, час	1721,31	1782,81	1669,26	61,50	-113,55	19680	-35427,6

За весь период наблюдается уменьшение простоев на 4296 часа для всех работников, и прогулов на 1544 часов. Это положительная тенденция. Увеличение невыходов по болезни или их стабильное значение в течение длительного периода может быть только результатом плохого состояния охраны труда и техники безопасности. Отпуска с разрешения администрации расцениваются как упущенные рабочего времени.

Таким образом, на заводе полистирол ОАО «Нефтекамскнефтехим» большая часть потерь вызвана субъективными факторами, такими как дополнительные отпуска с разрешения администрации, простои и прогулы. Все это можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени.

2.3 Анализ эффективности использования персонала предприятия

Для оценки уровня интенсивности использования персонала необходимо выполнить анализ производительности труда и исчислить среднегодовую выработку одним работником и среднегодовую выработку рабочего.

Среднегодовая выработка одного работника зависит от удельного веса рабочих в общем числе работников, количества отработанных дней одним рабочим, средней продолжительности рабочего дня, часовой выработки одного рабочего определяется по формуле (2.7):

, (2.7)

где ГВ_ппп - среднегодовая выработка одного работника,

У_д - удельный вес рабочих в общем числе работников,

П - средняя продолжительность рабочего дня,

Д - количество отработанных дней одним рабочим,

ЧВ - часовая выработка одного рабочего.

На основании данных таблицы 2.9 выполняется расчет влияния факторов на среднегодовую выработку одного работника способом абсолютных разниц.

Таблица 2.9

Исходные данные для факторного анализа производительности труда на заводе Полистирол

Показатель	Значение показателя	Изменение
	2007	2008	2009	2008	2009
Среднегодовая численность ППП	366	400	416	34	16
В том числе рабочих	284	320	312	36	-8
Удельный вес рабочих в общей численности работников (Уд)	0,776	0,80	0,75	0,024	-0,05
Отработано дней одним рабочим за год (Д)	224	232	209	8	-23
Отработано часов всеми рабочими, часов	488570,88	570905,6	520359,8	82334,72	-50545,8
Средняя продолжительность рабочего дня, ч (П)	7,68	7,69	7,98	0,01	0,29
Выпуск продукции, тыс. руб.	4449550	5107380	5487190	657830	379810
Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб.	12157,24	12768,45	13190,36	611,21	421,91
Выработка рабочего:
среднегодовая, тыс. руб. (ГВ)	15667,4	15960,56	17587,1	293,13	1626,58
среднедневная, руб. (ДВ)	69943,9	68795,53	84149	-1148,35	15353,50
среднечасовая, руб. (ЧВ)	9107,28	8946,10	10545	-161,18	1598,90

Среднегодовая выработка одного работника, занятого в основном производстве, в 2008 году увеличилась по сравнению с 2007 годом на 611,21 тыс. рублей:

- удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия:

- количества отработанных дней одним рабочим за год

- продолжительности рабочего дня

- среднечасовой выработки одним рабочим

Итого: 611,21 тыс. рублей

Оценка факторов изменения среднегодовой выработки одним работником в 2008 году по сравнению с 2007 годом показала, что в целом среднегодовая выработка одним работником увеличилась на 611,21 тыс. рублей. На данное изменение положительно повлияло сокращение удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия на 0,024, что привело к увеличению среднегодовой выработки одного работника на 376,71 тыс. рублей. В то же время положительно сказались такие факторы как количество отработанных дней одним рабочим за год, изменение продолжительности рабочего дня. В связи с увеличением количества отработанных дней на 8, среднегодовая выработка одного работника снизилась на сумму 447,64 тыс. рублей. Изменение продолжительности рабочего дня на 0,01 часа повлияло на увеличение среднегодовой выработки работника на сумму 16,9 тыс. рублей.

Снижение среднечасовой выработки привело к снижению годового выпуска продукции на работника на 230,04 тыс. рублей.

Аналогично проведем факторный анализ производительности труда по результатам 2009 года.

Среднегодовая выработка увеличилась на 421,91 тыс. рублей за счет:

- удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия:

- количества отработанных дней одним рабочим за год

- продолжительности рабочего дня

- среднечасовой выработки одним рабочим

Итого: 421,91 тыс. рублей.

На данное изменение отрицательно повлияло уменьшение удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия на 0,05, что привело к сокращению среднегодовой выработки одного работника на 798,03 тыс. рублей. Увеличение среднечасовой выработки одним рабочим на 1598,9 руб., привело к увеличению среднегодовой работки одного работника на сумму 2000 тыс. рублей. Уменьшение количества отработанных дней на 23 снизило годовой выпуск на 1 работника на 1186,72 тыс. рублей. На 406,66 тыс. рублей увеличение произошло за счет повышения продолжительности рабочего дня.

Аналогичным способом проведем анализ изменения среднегодовой выработки одного рабочего в 2008 году по сравнению с 2007 годом.

Среднегодовая выработка одним рабочим зависит от количества отработанных дней одним рабочим, средней продолжительности рабочего дня, часовой выработки одного работника(2.8):

. (2.8)

Среднегодовая выработка одним рабочим будет зависеть от:

- количества отработанных дней одним рабочим за год

тыс. рублей.

- продолжительности рабочего дня

тыс. руб.

- среднечасовой выработки одним рабочим

руб.

Итого: 293, 13 тыс. рублей

Оценка факторов изменения среднегодовой выработки одним рабочим в 2008 году по сравнению с 2007 годом показал, что в целом среднегодовая выработка одним рабочим увеличилась на 293,13 тыс. руб.

На данный рост положительно повлияли такие факторы как, количество отработанных дней одним рабочим за год и изменение продолжительности рабочего дня. Сокращение среднечасовой выработки одним рабочим на 161,18 рублей, отрицательно повлияло на среднегодовую выработку одного рабочего.

В 2009 году изменение среднегодовой выработки произошло за счет следующих факторов:

- количества отработанных дней одним рабочим за год

тыс. руб.

- продолжительности рабочего дня

тыс. руб.

- среднечасовой выработки одним рабочим

руб.

Итого: 4626,58 тыс. рублей.

Таким образом, в целом на увеличение среднегодовой выработки одного работника очень повлияло изменение среднечасовой выработки одним рабочим, как сокращение количества рабочих дней отрицательно сказался на среднегодовой выработки одного работника. Поэтому руководству предприятия необходимо обратить внимание на эти факторы и стремиться к сокращению простоев.

Большое значение для оценки эффективного использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала, который исчисляется по формуле (2.9)

. (2.9)

Факторную модель данного показателя можно представить формулой (2.10):

. (2.10)

где - рентабельность персонала;

П- прибыль от реализации продукции и услуг,

ППП - среднесписочная численность промышленно-производственного персонала;

В - выручка от реализации продукции;

ВП - стоимость выпуска продукции в текущих ценах;

- рентабельность оборота (продаж);

- доля реализованной продукции в общем объеме ее выпуска;

ГВ - среднегодовая выработка продукции одним работником в текущих ценах.

Исходные данные для расчета рентабельности персонала приводятся в таблице 2.10.

Рентабельность продаж в 2007, 2008 и 2009 гг. составляет:

.

Определим долю реализованной продукции в общем объеме ее выпуска за 3 года:

;

,

.

Таблица 2.10

Данные для факторного анализа рентабельности персонала завода полистирол

Показатель	Значение показателя	Изменение
	2007	2008	2009	2008	2009
Валовой объем производства продукции в текущих ценах отчетного периода, тыс. руб.	4449550	5107380	5487190	657830	379810
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	4573171	5192756	5592130	619585	399374
Среднесписочная численность работников, чел.	366	400	416	34	16
Рентабельность продаж, процент	13,94	10,38	7,06	-3,56	-3,32
Удельный вес продаж в стоимости произведенной продукции	1,02778	1,017	1,019	-0,011	0,002
Среднегодовая выработка продукции одним работником (в текущих ценах), тыс. руб.	12157,24	12768,45	13190,36	611,21	421,91
Прибыль на одного работника, тыс. руб.	1741,69	1347,30	948,99	-394,39	-398,31

Данные таблицы 2.10 свидетельствуют о том, что прибыль на одного работника в течение каждого года уменьшалась в среднем на 396 тыс. рублей.

Изменение рентабельности персонала за счет факторов, в 2008 году произошло за счет изменения:

- производительности труда

тыс. руб.

- удельного веса реализованной продукции в общем ее выпуске

тыс. руб.

- рентабельности продаж

тыс. руб.

Итого: - 394,39 тыс. рублей.

Оценка факторов изменения рентабельности персонала в 2008 году по сравнению с 2007 годом показал, что прибыль персонала уменьшилась на 394,39 тыс. рублей. На данное изменение повлияло снижение рентабельности продаж.



Таблица 2.10

Расчет факторов изменения годовой выработки на уровень рентабельности персонала в 2008 году по сравнению с 2007

Фактор	Расчет влияния	Изменение прибыли на одного работника, тыс. руб.
Удельный вес рабочих в общей численности персонала		53,98
Количество отработанных дней одним рабочим за год		64,15
Средняя продолжительность рабочего дня		2,42
Среднечасовая выработка		-32,96
Итого		87,59

В таблице 2.11 рассматривается взаимосвязь факторов роста производительности труда с темпами роста рентабельности персонала. Для этого изменение среднегодовой выработки продукции за счет i-го фактора нужно умножить на базовый уровень рентабельности продаж и базовый удельный вес реализованной продукции в общем ее выпуске.

Данные таблицы 2.11 показывают, что на изменение размера прибыли на одного работника отрицательно повлияли среднечасовая выработка одного рабочего (на 103,97 тыс. руб.), а также удельный вес рабочих в общей численности персонала (на 6,91 тыс. руб.). Отрицательные результаты влияния руководству необходимо рассматривать как неиспользованный резерв повышения эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии.

Рентабельность персонала в 2009 году изменилась за счет изменения:

- производительности труда:

тыс. руб.

- удельного веса реализованной продукции в общем ее выпуске:

тыс. руб.

- рентабельности продаж

тыс. руб.

Итого: - 398,31 тыс. рублей.

Оценка факторов изменения рентабельности персонала в 2009 году по сравнению с 2008 годом показал, что рентабельность персонала уменьшилась на 398,31 тыс. рублей. На данное изменение повлияло снижение рентабельности продаж на 446,13 тыс. рублей.

Рассмотрев взаимосвязь факторов роста производительности труда с темпами роста рентабельности персонала по результатам 2009 года по сравнению с 2008 годом, мы увидели, что на изменение размера прибыли на одного работника отрицательно повлияло снижение количества отработанных дней одним рабочим за год. Отрицательные результаты влияния руководству необходимо рассматривать как неиспользованный резерв повышения эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии.

В данном разделе выполнен анализ основных показателей эффективного использования персонала и показатели движения кадров завода полистирол ОАО «Нефтекамскнефтехим», а также выявлены факторы, влияющие на эти показатели. Оценив эти показатели, руководство может принимать конкретные мероприятия, направленные на совершенствование эффективного использования кадров предприятия. Основное внимание руководство должно обращать на сокращение простоев, которое напрямую влияет на выработку продукции рабочими.



3. Пути повышения эффективности использования трудовых ресурсов завода полистирол

3.1 Совершенствование планирования численности персонала - условие развития промышленной компании

Рыночная система выдвигает новые требования к организации планирования в компании. Процесс планирования должен быть гибким, нацеленным на конечный результат деятельности компании. Основой гибкого планирования является гибкость по отношению к изменениям объема производства и номенклатуры выпускаемой продукции. Гибкость в планировании достигается на основе гибкой организации производственных процессов, а также гибкости в самом планировании. Достичь последнего можно следующими способами:

- допускать возможность корректировки, используя метод скользящего планирования, либо введя постоянный алгоритм контроля и корректировки по отклонениям;

- наличие степеней свободы при планировании за счёт оптимальной децентрализации, путём выделения центров планирования и формирования иерархической системы показателей плана;

- оптимизация системы показателей индивидуально для каждого производственного процесса;

- минимизация документооборота;

- применение информационных технологий в планировании;

- рациональный выбор и использование метода планирования.

Вышеизложенные принципы (в том числе требование гибкости) актуальны для управления трудовым потенциалом компании, включая организацию планирования численности работников крупных промышленных компаний. При этом гибкое управление численностью персонала компании требует адаптивно-ситуационного подхода к планированию, который подразумевает наличие компенсирующих, корректирующих воздействий, а также возможность использования внештатных программ регулирования численности персонала. Выбор вариантов регулирования численности персонала может осуществляться по критерию «эффективность--стоимость--реализуемость».

Может быть предложен следующий подход к проведению обследования бизнес-процессов и управления трудовым потенциалом компании, позволяющий выйти на организационные изменения:

- проведение обследования бизнес-процессов компании (включая трудовой потенциал);

обследование основных закономерностей деятельности компании;

обследование деятельности подразделений, дочерних и зависимых обществ;

детальное обследование бизнес-процессов;

- моделирование количественного и качественного состава персонала компании;

1) моделирование количественного и качественного состава персонала по компании в целом;

2) моделирование количественного и качественного состава персонала по бизнес-процессам, подразделениям, дочерним и зависимым обществам;

3) моделирование процессов регулирования, адаптации трудового потенциала компании и оценка его изменений.

Важнейшее направление повышения гибкости персонала компании -- это новые подходы к его структуризации. При этом необходимо выделение кадрового «ядра» и периферии персонала. Кадровое «ядро» должно включать высококвалифицированный персонал, подготовка которого занимает продолжительное время и требует значительных материальных затрат. Для работников, отнесенных к кадровому ядру, могут быть созданы дополнительные гарантии занятости, установлена повышенная заработная плата, льготы. При формировании кадрового ядра следует ориентироваться на внутренний рынок компании. Периферийная рабочая сила, которая охватывает персонал относительно низкой квалификации, временных работников, в значительной мере можно формироваться за счет внешнего рынка труда (при условии привлекательной заработной платы на местном уровне). При этом доля кадрового ядра составляет для предприятий промышленности 40--70% [1,3]. Предлагаемый подход используется в ряде нефтяных, металлургических, электросетевых, энергоремонтных и транспортных компаний. При этом компания может осуществлять различную политику занятости в отношении отдельных групп персонала. Так, в период спада производства для кадрового «ядра» реализуется политика сокращения рабочего времени с сохранением занятости, в отношении периферийной рабочей силы допустимо увольнение. Такой подход позволяет достаточно эффективно регулировать издержки, сохраняя при этом наиболее ценную часть работников.

В настоящее время промышленные компании активно выводят персонал, занятый непрофильными, сервисными видами деятельности, в дочерние акционерные общества. Представляется, что в компаниях, осуществляющих непрерывное производство, при анализе численности работников (в том числе сравнительном) наряду с традиционными категориями персонала (основные, вспомогательные рабочие, руководители, специалисты, технические исполнители), следует выделять оперативный (технологический) персонал. Данная категория персонала представляет собой работников, непосредственно воздействующих на органы управления технологических установок и осуществляющих управление и обслуживание технологических установок в смене. При этом под технологической установкой понимается комплекс взаимосвязанного оборудования и сооружений, предназначенный для промышленного производства. Такой подход позволяет оценивать численность оперативного персонала по сравнению с лучшими отечественными и зарубежными аналогами и эффективнее выявлять резервы персонала среди других категорий работников.

Промышленные компании постоянно подвергаются воздействию возмущений, вызванных причинно-неопределёнными связями, влияние которых следует учитывать при планировании. Влияют следующие факторы:

- частичная неопределённость исходной информации;

- стохастический характер некоторых связей внутри компании;

- недостаточная обоснованность критериев принятия решений, когда план должен удовлетворять одновременно нескольким показателям.

Следовательно, деятельность компании необходимо рассматривать как ограниченно-вероятностную систему, в которой имеют место случайные возмущения и стохастические связи, что необходимо учитывать при организации планирования.

Характерной особенностью для значительной части промышленных компаний является снижение качества работы со статистической информацией. Это связано с процессами, протекавшими в 1990-е годы (приватизация, смена собственников, корпоративные войны, уход специалистов). Поэтому в ряде случаев применение стандартных статистических методов существенно затруднено. Кроме того, сложен сбор больших массивов данных по передовому отечественному и зарубежному опыту (и прежде всего данных, относящихся к внутрикорпоративной информации). Поэтому при организации планирования численности персонала целесообразно использовать методы математического моделирования (строго говоря, относящиеся к методам прогнозирования) в сочетании с методами сравнительного и системного анализа, экспертными методами, что позволяет снизить потребность в количественной информации без снижения качества планирования. Может быть использован следующий алгоритм планирования численности персонала:

- определение основных направлений деятельности компании (например, сбыт, закупки, логистика, финансы, производство). При этом возможна декомпозиция направлений деятельности (дробление). Выполняется экспертами;

- формирование массива факторов, влияющих на численность персонала по направлениям;

- отбор наиболее значимых факторов, влияющих на численность персонала по направлениям (статистически, экспертно);

- определение норматива численности персонала по направлению (на основе статистических уравнений, динамических и нейронно-сетевых моделей, в ряде случаев экспертно);

- проверка достоверности норматива (с использованием логических, статистических, экспертных методов);

- корректировка норматива численности на основе передового опыта, состояния рынков труда и других факторов;

- корректировка норматива численности персонала с учётом ввода нового оборудования, его модернизации;

- утверждение норматива численности;

- применение норматива и уравнений (моделей) в плановой деятельности.

Для определения потребности компании в рабочей силе крайне важен состав отбираемых факторов. При этом необходимо учитывать, что факторы, определяющие потребность в рабочей силе, действуют не изолированно друг от друга, а в тесной связи, что позволяет отобрать наиболее важные факторы и существенно облегчить дальнейшие расчёты.

Корректировка норматива численности на основе передового опыта может выполняться с использованием методов сравнительного анализа, не требующих больших массивов данных. При этом могут учитываться такие показатели, как соотношение доли руководителей, специалистов, служащих в конкретной компании к данному показателю для лидеров отрасли, соотношение производительности труда в конкретной компании к лучшим мировым достижениям. Кроме того, возможно введение поправочных коэффициентов, шкал с балльной оценкой, отражающих влияние иных факторов. Такой подход позволяет оценить потенциал снижения численности персонала в компании, который в ряде случаев достигает 15-30% работников. При этом одновременно с совершенствованием системы планирования численности персонала должны разрабатываться мероприятия по обоснованному снижению численности работников компании, а именно: пересмотр устаревших норм и нормативов, замена опытных норм научно обоснованными; расширение сферы совмещения профессий и зон обслуживания, совершенствование организации производства, ремонтного обслуживания; автоматизация и механизация работ и другие направления [1, с.4].

Сложнее всего определить снижение численности персонала при вводе нового оборудования или его модернизации. При обновлении оборудования может быть полезен зарубежный опыт (например, ряда японских компаний), в которых вопросы замены оборудования решаются с учётом рекомендаций работников, занятых на данном оборудовании. План замены оборудования проходит утверждение внизу производственной пирамиды до принятия к исполнению руководством компании.

При планировании численности персонала компании крайне важно наладить процедуру контроля за выполнением установленных показателей. При этом необходимо учитывать, что нормативная численность персонала представляет предельную среднесписочную численность персонала (рабочих, руководителей, специалистов, служащих) в штате компании и среднегодовую численность привлечённого персонала для выполнения закупочной, логистической и иной деятельности в интересах компании.

Представляется, что контроль должен выполняться за численностью персонала по штатному расписанию, среднесписочной и списочной численности работников. Кроме того, постоянно должна выполняться оценка изменения производительности труда в компании (на предприятии). На рисунке 3.1 представлена концептуальная схема определения потребности компании в персонале, отражающая выше рассмотренные особенности процесса планирования. Возможности математического моделирования трудовых процессов в компаниях используются не в полной мере. Это касается не только статистических методов, но и динамического моделирования, нейронно-сетевых моделей, функциональных моделей с применением SATD-методологии.

Рисунок 3.1 - Концептуальная схема определения потребности компании в персонале

Таким образом, повышение качества планирования численности персонала компании является важным резервом роста её эффективности, конкурентоспособности и основой её успешного развития.

3.2 Основные направления формирования и реализации кадровой стратегии промышленной организации на основе российского опыта

Особое значение соответствие кадровой стратегии приобретает в случае определения кадрового потенциала организации в качестве основы для создания конкурентного преимущества. В этом случае речь идет о полном соответствии объекта управления с позиций как внешней, так и внутренней направленности, что позволит максимально сконцентрироваться на кадровом потенциале для обеспечения наибольшей эффективности внутреннего развития и завоевания конкурентной позиции на рынке.

Внешнее соответствие означает, что кадровая стратегия соответствует деловым стратегиям, этапам развития организации, учитывает организационную динамику и отражает ее особенности. Внутреннее соответствие достигается посредством разработки целостной, хорошо согласованной совокупности взаимосвязанных направлений политики и практики в области управления персоналом.

В условиях реализации стратегического управления персоналом заводу можно несколько изменить взгляд на проблему стратегического соответствия, позволяющий учесть все вышеперечисленные факторы. Модель стратегического соответствия представлена на рисунке 3.2.

Выбор модели предлагается осуществлять по алгоритму стратегического управления персоналом, который был апробирован на конкретном промышленном предприятии - ОАО "Рузхиммаш".

Алгоритм стратегического управления персоналом на основе разработанного подхода к обеспечению стратегического соответствия представлен на рисунке 3.3.

ОАО «Нефтекамскнефтехим» функционирует на конкурентном рынке, стремится к лидерству в своей области, находится на стадии динамичного роста и реализует общую стратегию динамичного роста. Рассмотрение персонала как конкурентного преимущества является объективной необходимостью для организации, стремящейся к лидерству. В соответствии с этим оно должно формировать кадровую стратегию «структурирования организации», главной целью которой является формирование работоспособной развивающейся команды профессионалов.



93

Рисунок 3.2 - Модель стратегического соответствия

При осуществлении кадровой стратегии ведущая роль принадлежит кадровой службе.

В условиях конкурентной борьбы повышается роль и удельный вес структурных подразделений, имеющих отношение к человеческим ресурсам организации. Функции отдела кадров и подготовки кадров на предприятии сводятся в основном к найму и увольнению рабочей силы, ведению делопроизводства.



93

Рисунок 3.3 - Алгоритм стратегического управления персоналом на основе концепции стратегического соответствия

Отдел кадров является второстепенным структурным подразделением, фактически выполняющим лишь указания руководства организации и заказы руководителей структурных подразделений в отношении набора рабочей силы со стороны. Кадровая служба не наделена функциями планирования, организации, координирования, стимулирования, контроля, ограничиваясь текущей работой с кадрами. В то же время различными видами кадровой работы заняты другие подразделения заводоуправления: отдел труда и заработной платы, планово-экономический отдел, профсоюзная организация, отдел промышленной безопасности и охраны труда и др.

Большая разобщенность этих узкоспециализированных структурных подразделений, представленных на рисунке 3.4, снижает эффективность работы с кадрами, не позволяет комплексно решать задачи формирования и тем более эффективного использования кадров.



93

Рисунок 3.4 - Функциональная структура службы управления персоналом ОАО «Нефтекамскнефтехим»

С изменением задач и ориентиров управления персоналом должны изменяться и задачи кадровой службы, ее функции и структура. В настоящее время назрела необходимость формирования на предприятии многофункциональной кадровой службы - службы управления персоналом предприятия (СУП) как единого целого, интеграции всей работы структурных подразделений в системе управления производством, в той или иной мере занятых работой с людьми, под единым руководством. Предлагаемый вариант представлен на рисунке 3.4.

СУП в современных условиях должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами предприятия. Она призвана выполнять функцию контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским облуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.

Характер выполняемых функций и решаемых задач предопределяет и требования к СУП, в частности, необходимость проведения научно-исследовательских разработок, установления контактов с территориальными органами управления трудом, со службой занятости и профориентации, вузами, техникумами, колледжами, с частными структурами, специализирующимися на подборе кадров, в связи с необходимостью изучения ситуации на рынке труда, подбора кадров, их обучения и повышения квалификации и т.д.

Проведенное исследование внутренних факторов развития предприятия позволило выявить главное препятствие для эффективного функционирования - недостаточный уровень квалификации рабочих кадров.

3.3 Модель управления трудовыми ресурсами для повышения эффективности работы завода полистирол предприятия «Нефтекамскнефтехим»

Эффективность управления трудовыми ресурсами химического предприятия, по нашему мнению, можно существенно повысить на основе комплексной системы мотивации труда, при этом не требуется привлечения значительных единовременных затрат.

Поэтому при разработке плана организационно-технических мероприятий по интенсификации производства, в первую очередь, следует реализовать внутрипроизводственные резервы, связанные с эффективным управлением трудовыми ресурсами, и только после этого переходить к мероприятиям, связанным с техническим перевооружением и расширением производства на основе создания прогрессивной структуры парка оборудования и гибкой технологии, позволяющей без значительных потерь перестраивать производство в целях повышения его эффективности (Приложение А).

Эффективное функционирование любого предприятия как сложной организационной системой невозможно без совокупности взаимосвязанных правовых, экономических и финансовых положений, определяющих и регламентирующих взаимодействие ее элементов, нормы и нормативы во всех сферах ее деятельности. Поэтому оценка полноты представления всех аспектов управления трудовыми ресурсами для эффективного функционирования предприятия - необходимый этап исследования.

Во второй главе дан анализ обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, эффективность использования которых определяется эффективностью системы управления, принятой предприятием. Политика качества выполнения всех процессов - основа системы управления. Причем в современных условиях хозяйствования для повышения эффективности работы предприятий химической отрасли показатели оценки эффективности управления трудовыми ресурсами должны характеризовать процесс прежде всего с точки зрения затрат на стимулирование, а также со стороны получаемой прибыли. Состав таких показателей:

- прирост прибыли за счет повышения активности работников;

- стоимость используемых затрат на стимулирование;

- среднее время окупаемости процесса стимулирования.

При проведении оценки мы разграничили трудовую и производственную активность работников предприятия.

Структура системы оценочных показателей активности работников предприятия показана на рисунке 3.5.

Первая направлена на выполнение и превышение установленных работнику заданий, на совершенствование его собственной трудовой деятельности. Производственная активность работника выходит за рамки его рабочего места, закрепленных за ним функций и направлена на совершенствование кооперативных связей работника, всего производственного процесса предприятия, в целом.

93

Рисунок 3.5 - Структура системы оценочных показателей активности работников предприятия

На активность работника, в первую очередь, влияет уровень его вовлеченности в общую деятельность, что применительно к функции управления «мотивация» представляется более обоснованным.

Предприятия, включая работника с его социальной и культурной системой, предъявляют ряд требований к нему, его поведению, способностям. Принятие трудовыми ресурсами норм и ценностей предприятия -- необходимое условие его управляемости, возможности регулировать его поведение, направлять его на общие цели. Чем в большей степени работник предприятия принимает эти ценности и нормы, тем выше его готовность и способность следовать целям данного предприятия. Будучи «вовлеченным» в предприятие, работник воспринимает его цели как собственные, что создает предпосылки для мотивации активной трудовой деятельности и формирует необходимое отношение к труду.

Вовлекая работников в деятельность по управлению предприятием, руководство формирует новый тип управленческих отношений, призванных превратить всех работников в активных участников совершенствования производственных процессов, объединяя цели деятельности работника с целями предприятия.

К другим ключевым факторам, влияющим на активность работников, относятся: мотивационный потенциал и повышенная активность работников. Мотивационный потенциал отражает внутреннюю готовность работника к активной деятельности по достижению текущих и перспективных целей, установленных для него руководством предприятия. Повышенная активность отражает эмоциональное восприятие работником процесса и результатов своей деятельности, удовлетворенность работника своей ролью на предприятии. Именно мотивационный потенциал и повышенная активность оцениваются по одним и тем же показателям, приведенным на нижнем уровне рисунка 3.6. Первые шесть из них характеризуют уровень удовлетворенности работников предприятия существующим положением, два последних -- уверенность в будущем.

В рыночных условиях предприятию необходимо использовать комплексную систему мотивации. Это новый уровень в развитии мотивации трудовой деятельности, предназначенный для достижения реальной готовности работников обеспечивать высокое качество результатов труда и необходимое отношение к труду и как следствие, повышение эффективности работы предприятия в целом.

Основные этапы работ по разработке, вводу в действие и развитию данного типа мотивации представлены на рисунке 3.6.

Первый этап, связанный с принятием руководством предприятия решения о переходе к новым формам мотивации, мы считаем важнейшим и решающим, именно он определяет дальнейший ход и эффективность последующих этапов работ.