82

75,9

Итого

108

100

Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работа - получателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

Основными поставщиками ООО «Нарине-С» являются: ООО «Ланит» г. Новосибирск, ООО «Комета» г. Новосибирск, ООО «Альянс» г. Новосибирск.

Договор с поставщиками заключается, как правило, на 1 год, после чего, если одна сторона не заявит о намерении его расторгнуть, считается автоматически подлинным на тех же условиях. Количество и ассортимент каждой партии указывается в составленной Поставщиком счет - фактуре с учетом подаваемых ООО «Нарине-С» заявок в устной или письменной форме.

Потребители. В качестве потребителей продукции предприятия ООО «Нарине-С» являются все слои населения, т.к. компания предлагает широкий выбор продукции по доступным ценам. Потребитель является центральной фигурой рынка. В наше время важное значение приобретают в современных условиях различные ассоциации потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос. Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Чтобы преуспеть необходимо: постоянно увеличивать круг потребителей (за счет предоставления скидок, кредитов, рассрочек); стремится превзойти самые смелые ожидания потребителей (подарочные наборы, оказания дополнительных услуг); заботится о качестве своих товаров.

Конкуренты - лица, группы лиц, фирм, соперничающих в достижении идентичных целей. Главным объектом конкуренции являются потребители продукции предприятия. Уровень конкуренции зависит от способности предприятия эффективно соперничать с производителями аналогичной продукции. Необходимо проводить эффективную рекламу, предоставление скидок, завоевание имиджа у покупателей с помощью гарантированных поставок.

ООО «Нарине-С» является одним крупнейшим продавцом, но всё равно этот рынок нельзя назвать чистой монополией, потому что при ухудшении качества товара или при завышении цены сразу же появятся конкуренты в лице аналогичных фирм, расположенных в соседних городах. Поэтому сегмент рынка наиболее близок к олигополистической конкуренции.

Конкурентами являются: ООО «СоюзПродопт», ООО «Пять поваров».

Рассмотрим конкурентные преимущества компании ООО «Нарине-С»:

-компания производитель, товар клиенту поступает непосредственно от производителя, что гарантирует свежесть продукта и низкие цены;

-вся продукция произведена на высокотехнологичном оборудовании и имеет оригинальную рецептуру и внешний вид;

- гибкая система ценовых скидок и товарных кредитов;

-постоянное расширение ассортимента, создание новинок. Формирование ассортимента с учетом исследований пожеланий потребителей;

- строгое соблюдение этических принципов ведения бизнеса;

-отсутствие консервантов - покупатели внимательно изучают состав продукта и стараются избежать употребления продуктов с консервантами - растет доверие - рост продаж.

Проведем анализ экономического состояния, результатов финансово- хозяйственной деятельности. Анализ финансово - хозяйственной деятельности ООО «Нарине-С». Проведем оценку деятельности предприятия за отчетный период.

Проанализируем выручку от продажи товаров, работ, услуг ООО «Нарине-С» (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Выручка от продажи товаров, работ, услуг ООО «Нарине-С» за 2007-2008 гг., тыс.руб.

№ п/п	Наименование показателя	2007 год	2008 год	Изменение, (+,-)	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6
1	Выручка от реализации продукции	320124	454287	154163	41,9
2	Выручка от стоимости оказанных услуг и выполненных работ	156	317	161	103,2
3	Итого (п.1+п.2)	320280	454604	154324	41,1
4	Товарооборот по оптовой торговле	35011	35608	597	1,1
5	Товарооборот от розничной торговли	-	-	-	-
6	Итого (п.4+п.5)	35011	35608	597
7	Всего (п.3+п.6)	355291	490212	134921	38

Выручка от реализации продукции по сравнению предшествующим периодом увеличилась на 154 тыс. руб. Выручка от стоимости оказанных услуг увеличилась на 161 тыс. руб. Данные факторы оказывают положительное влияние на развитие компании.

Рассмотрим затраты на производство продукции, себестоимость продукции (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Затраты на производство продукции ООО «Нарине-С» за 2008 год

Элемент затрат	В сумме, млн. руб.	В %
	план	факт	Изменение, (+;-)	план	факт	Изменение, (+;-)
1	2	3	4	5	6	7
Заработная плата	82000	99000	+ 17000	34,2	41	+ 0,8
Материальные затраты Отчисления на социальные нужды	9355 2433	9892 2572	+ 536 +1388	42,1 10,1	50 14	-2,1 4
Амортизация основных средств	3115	3800	685	1,7	1,9	+ 0,2
Прочие производственные расходы Производственная себестоимость	3012 99915	3650 118824	638 18909	1,6 5,4	1,8 8,9	0,2 4
Итого производственных затрат	168658	192344	23686	94,7	98,7	+ 4
Коммерческие расходы	9579	11335	1756	5,2	5,5	0,3
Полная себестоимость	278152	322502	44351	100	100	-
В том числе: переменные расходы постоянные расходы	220164 120366	291471 137063	71307 16697	65 35	68 32	+ 3 -2

Как видно из табл. 2.3, фактические затраты предприятия выше плановых затрат на 44351 млн. руб., или на 20,8%. Перерасход произошел по всем видам и особенно по материальным затратам и заработной плате. Увеличилась сумма как переменных, так и постоянных расходов. Изменилась несколько и структура затрат: увеличилась доля материальных затрат и амортизации основных средств в связи с инфляцией.

Мероприятия по оптимизации затрат: снижение себестоимости продукции обеспечивается, прежде всего, за счет повышения производительности труда. С ростом производительности труда сокращаются затраты труда в расчете на единицу продукции, а следовательно, уменьшается и удельный вес заработной платы в структуре себестоимости.

С ростом объема продаж продукции прибыль предприятия увеличивается не только за счет снижения себестоимости, но и вследствие увеличения количества реализованной продукции. Таким образом, чем больше объем продаж, тем при прочих равных условиях больше сумма получаемой предприятием прибыли.

Значительные резервы снижения себестоимости заключены в сокращении потерь от брака и других непроизводительных расходов. Изучение причин брака, выявление его виновника дают возможность осуществить мероприятия по ликвидации потерь от брака, сокращению и наиболее рациональному использованию отходов производства.

Проанализируем динамику прибыли и рентабельности ООО «Нарине-С» (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Динамика прибыли и рентабельности, ООО «Нарине-С» за 2007-2008 гг.

Показатели	Единицы измерения	2007 г.	2008 г.	Отклонение, + / -	Темп роста,%
1	2	3	4	5	6
Выручка от продаж	тыс. руб.	355291	490212	+134921	137,9
Издержки обращения	тыс. руб.	27815	32250	+4435	115,9
Прибыль от продаж	тыс. руб.	14761	61678	+46917	417,8
Рентабельность продаж	%	4,2	12,6	+8,4	300
Рентабельность затрат	%	7,8	6,6	-1,2	84,6

Как показывают данные табл. 2.4, прибыль от продаж по итогам 2007 г. составила 14761 тыс. руб. В 2008 г. прибыль от продаж выросла на 317,8% (46917 тыс. руб.). Сумма прибыли от продаж корректируется на сумму коммерческих доходов и расходов.

О повышение эффективности деятельности предприятия, говорит тот факт, что за 2007 - 2008 гг. отмечается прирост, уровня рентабельности продаж на 300%. С целью дальнейшего увеличения прибыли, предприятие должно добиваться снижения издержек.

Основными задачами анализа фонда заработной платы является: оценка суммы и размера расходов на оплату труда в процентах к обороту; выявление изменений показателей в отчетном периоде и причин, обусловивших эти изменения; изучение динамики фонда заработной платы; оценка расходов на оплату труда по их доле в издержках обращения; оценка эффективности использования ФЗП; выявление резервов и определение конкретных мер по их использованию.

Анализ фонда заработной платы производится по следующей последовательности:

Во-первых, определяется абсолютная сумма фонда заработной платы, которая включает сумму оплаты труда в денежно, натуральной форме за отработанное время, стимулирующие доплаты и надбавки, компенсационные выплаты, выплаты на питание, жилье, топливо, носящие регулярный характер.

В нашем примере ФЗП работников ООО «Нарине-С» составил 9900 тыс. руб.

Во-вторых, определяется уровень расходов на оплату труда.

В нашем примере уровень расходов на оплату труда, в отчетном году составил 2,01: (9900 тыс. руб/490212 тыс. руб)*100.

В-третьих, определяется абсолютная сумма экономии или перерасхода ФЗП, в нашем примере абсолютная сумма перерасхода составила 1700 тыс. руб: 9900 тыс. руб. - 8200 тыс. руб.

По сравнению с предшествующим периодом находится абсолютная сумма изменении роста или снижения.

Абсолютная сумма прироста фонда заработной платы составила 3350тыс. руб: 9900 тыс. руб. -6550 тыс. руб.

В-четвертых, рассчитывается относительная сумма экономии или перерасхода фонда заработной платы по сравнению с планом. Она определяется двумя способами:

1) умножением разницы в уровне расходов на оплату труда на фактический оборот торговли и делением на 100%:

относительная сумма фонда экономии заработной платы составила 1323,5 тыс. рублей;

2) как разница между фактическим и скорректированными фондами заработной платы: скорректированный фонд заработной платы определяется умножением фактического оборота торговли на плановый уровень расходов на оплату труда и делением на 100%.

В данном примере скорректированный фонд заработной платы составил 8529 тыс. рублей.

Отсюда относительная сумма экономии фонда заработной платы составила 1371 тыс. рублей: 9900 тыс.руб.- 8529 тыс.руб.

Фактическая сумма ФЗП в отчетном году составила 9900 тыс. руб., что выше плановой на 1700 тыс. руб. Перерасход является, оправданны, так как обусловлено ростом оборота на 21121 тыс. руб. По сравнению с планом оборот возрос на 20%. В результате имеет место относительная экономия расходов на оплату труда в сумме 9815 тыс. рублей.

По сравнению с предшествующим периодом находится относительная сумма изменения (роста или снижения).

В примере относительная сумма снижения фонда заработной платы по сравнению с прошлым годом составила 833,3 тыс. рублей.

По сравнению с прошлым годом абсолютная сумма расходов на оплату труда составила 3350 тыс. руб. Однако этот рост вызван увеличением оборота 31%. Также наблюдается увеличение расходов на оплату труда на 833,3 тыс. рублей.

В-пятых, находится размер изменения (роста или снижения) уровня расходов на оплату труда как разница между фактическим уровнем и базисным (плановым) уровнем.

В данном примере размер снижения уровня отчетного года по сравнению с прошлым годом составил +0,27%: 2,01%- 1,74%.

В-шестых, темп изменения или снижения уровня расходов на оплату труда В данном случае темп увеличение уровня расходов на оплату труда составил 15,5%: (2,01%- 1,74%)/1,74%*100 =15,5%.

В-седьмых, рассчитываем влияние факторов на изменение ФЗП.

Влияет: 1) Численность работников и средняя заработная плата на одного работника. 2) Оборот розничной торговли, средняя заработная плата на одного работника и средняя выработка на одного работника.

Общее отклонение: 9900 тыс. руб. - 6550 тыс. руб. = +335 тыс. руб.,

в том числе:

за счет увеличения численности работников:

(108 чел.- 106 чел.)*6207 руб.= +1,4 тыс. руб;

за счет роста средней заработной платы:

(9303 руб.-6207 руб.)* 108чел.= +334 тыс. руб;

Совокупное влияние факторов: 12,4 тыс. руб. + 335 тыс. руб.=347,4 тыс. руб.

Вывод: в связи с ростом численности работников на два человека расходы на оплату труда возросли на +1,4 тыс. руб. Рост среднегодовой зарплаты на одного работника на 3096 руб. привел к увеличению расходов на оплату труда на 334 тыс. руб. В результате сумма фонда заработной платы возросла на 335,4 тыс. руб.

Влияние изменения оборота торговли, средней заработной платы на одного работника и средней выработки на одного работника определяется способом цепных подстановок.

Влияние изменение оборота торговли определяется как разница между первой подстановкой и ФЗП базисного (планового) периода:

Влияние изменения средней заработной платы определяется как разница между второй и первой подстановками:

Влияние изменения средней выработки определяется как разница между фондом заработной платы отчетного периода и второй подстановкой:

Общее отклонение: 9900 тыс. руб. -6550 тыс. руб. = +3350 тыс. руб.,

в том числе:

- за счет роста выручки торговли:

(490212 тыс. руб./335,1 тыс.руб- 355291 тыс. руб./335,1 тыс.руб.) *6207 руб.= =2499,2 тыс. руб.;

- за счет увеличения средней заработной платы:

(490212 тыс. руб./335,1 тыс.руб- 490212 тыс. руб./335,1 тыс.руб.) *9303 руб.= =-7719,2 тыс. руб.;

- за счет роста средне выработки:

(490212 тыс. руб./462 тыс.руб- 490212 тыс. руб./335 тыс.руб.) *9303 руб.= =8500,3 тыс. руб.;

Совокупное влияние факторов:

2499,2 тыс. руб. + 8500,3тыс. руб-7719,2тыс. руб.= 3350 тыс. руб.

Сумма расходов на оплату труда находится в прямой зависимости от изменения выручки и средней заработной платы.

В-восьмых, дается оценка эффективности использования средств на оплату труда.

Для оценки эффективности использования средств на оплату труда исчисляются следующие показатели:

- Товарооборот на один рубль заработной платы:

- Прибыль на один рубль заработной платы:

- Фонд заработной платы на одного работника:

- Интегральный показатель эффективности использования фонда заработной платы (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Показатели эффективности использования средств на оплату труда

ООО «Нарине-С» за 2007-2008 гг.

Показатели	2007 год	2008 год	Изменение, +/-	Темп роста, %
1	2	3	4	5
1.	Среднесписочная численность работников, чел.	106	108	+2	101,8
2.	ФЗП, тыс. руб.	6550	9900	335	152,3
3.	Товарооборот, тыс. руб.	355291	490212	134,9	137,9
4.	Товарооборот на 1 рубль фонда заработной платы, руб.	53,4	49,5	-3,9	92,6
5.	Прибыль, тыс. руб.	11314	46931	356	414,8
6.	Прибыль на 1 рубль ФЗП, руб.	1,7	4,7	3	276,8
7.	ФЗП на одного работника, руб.	6207	9303	3096	149,8
8.	Интегральный показатель эффективности использования фонда заработной платы	9,5	15,2	5,7	10,5

В 2008 году среднесписочная численность работников составила 108 человек. При этом расходы на оплату труда увеличились на 3096 рублей. Их доля в затратах предприятия в отчетном году составила 49,8%.

Уровень расходов на оплату труда в отчетном году составил 49,8%, что означает, что с каждых 100 рублей выручки предприятие тратило 49,8 рубля на возмещение расходов на оплату труда. Высокая производительность труда, в конечном счете, обеспечивает увеличение объема деятельности предприятия, который составил в отчетном году 490212 тыс. рублей, что больше показателя предшествующего года на 335 тыс. рублей.

Таким образом, деятельность ООО «Нарине-С» является эффективной. Прирост оборота на 1,8% и прибыли на 37,9% способствовал увеличению экономической оплаты средств фонда заработной платы.

2.2 Анализ системы мотивации

Цель данного анализа - выявление всех положительных и отрицательных сторон мотивации труда на предприятии.

Для достижения вышеуказанной цели была разработана анкета, которая предлагалась для заполнения работниками ООО «Нарине-С» (приложение 2).

В анкетировании принимали участие 108 человек. Результаты анкетирования сведены в табл. 2.6 - 2.11. Результаты анкетирования по категории «удовлетворенность работой » представлены в табл. 2.6.

Таблица 2.6

Результаты анкетирования по категории «удовлетворенность работой», чел.

Категория вопросов	да	нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
1	2	3	4
1. Удовлетворенность работой, итого, в том числе:	80	10	18
1.1 Вам интересна выполняемая работа?	80	10	18
1.2 Хотели бы Вы остаться на этом предприятии?	80	23	5
1.3 Считаете ли Вы свою работу интересной, престижной, творческой?	80	5	23

Как свидетельствуют данные табл. 2.6, 80 работающих удовлетворены своей работой и выбранной профессией. Вместе с тем 28 работающих либо не удовлетворены своей работой вообще либо на анализируемом предприятии. Руководству предприятия следует обратить внимание, на то, что часть рабочих не удовлетворены работой.

Чтобы разобраться, что снижает мотивирующие факторы работающих, рассмотрим в нижеследующих таблицах другие категории вопросов, по которым проводился опрос. Результаты анкетирования по категории «возможность повышения квалификации» представлены в табл. 2.7.

Таблица 2.7

Результаты анкетирования по категории «возможность повышения квалификации», чел.

Категория вопросов	да	нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
2. Возможность повышения квалификации	85	23	0
2.1 Достаточно ли Вам знаний для выполнения возложенных функций?	88	20	0
2.2 Хотели бы повысить свою квалификацию?	58	50	0
2.3 Ваша работа соответствует уровню вашей подготовки?	108	0	0

Как свидетельствуют данные табл. 2.7, все работники уверены, что подготовка соответствуют уровню их работы, но вместе с тем 20 работников считают, что знаний им не достаточно и 50 работников хотели бы повысить свою квалификацию, на что руководству предприятия следует обратить внимание. Следующие вопросы были по категории «конфликты в коллективе». Результаты анкетирования представлены в табл. 2.8.

Таблица 2.8

Результаты анкетирования по категории «конфликты в коллективе», чел.

Категория вопросов	да	нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
3. Конфликты в коллективе между сотрудниками	78	20	10
3.1 Как Вы оцениваете социально-психологический климат в коллективе?	78	20	10
3.2 Есть ли у Вас друзья в Вашем коллективе?	78	20	10
3.3 Возникают ли конфликты в Вашем коллективе и по чьей вине?	28	70	10
3.4 Хотели бы Вы сменить трудовой коллектив?	28	70	10

Результаты опроса показывают, что в коллективе существует некоторая социальная напряженность, это свойственно для коллективов. Руководство предприятия должно больше внимания уделять этому вопросу, т.к. данная ситуация значительно снижает работоспособность трудящихся, что плохо сказывается на работе предприятия в целом.

Следующей категорией вопросов социального опроса на предприятии, было «продвижение по службе» (табл. 2.9).

Таблица 2.9

Результаты анкетирования по категории «продвижение по службе», чел.

Категория вопросов	да	нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
4. Возможность продвижения по службе	38	65	5
4.1 Есть ли у Вас перспектива продвижения и от кого (чего) это зависит?	38	70	0
4.2 Как Вы оцениваете роль руководителя в сплоченности коллектива?	33	30	5

Как свидетельствуют данные табл. 2.9, у сотрудников практически отсутствует возможность продвижения по службе.

Таблица 2.10

Результаты анкетирования по категории «условия работы», чел.

Категория вопросов	да	нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
5. Удовлетворенность условиями работы	68	40	-
5.1 Как вы оцениваете сложность своей работы?	68	40	0
5.2 Удовлетворяют ли Вас условия работы?	68	40	0

Большая часть работников не удовлетворена условиями организации труда на предприятии, на что руководству необходимо в кратчайшие сроки обратить внимание.

Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация на каждом предприятии уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако существует несколько положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики предприятия в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников (табл. 2.11).

Таблица 2.11

Результаты анкетирования по категории «материальная мотивация» по различным группам персонала в ООО «Нарине-С», чел.

Категория вопросов	Управленцы	Специалисты	Рабочие
	да	нет	да	нет	да	нет
1	2	3	4	5	6	7
6. Материальное удовлетворение	5	0	15	6	38	44
6.1. Удовлетворяет ли вас уровень заработной платы	5	0	9	12	24	58
6.2. Достаточна ли доля премии в оплате вашего труда	5	0	10	11	24	58
6.3. За какие показатели вы премируетесь, в частности за производительность труда?	5	0	10	11	38	44

Результаты проведенного анализа, которые отражены в табл. 2.11 показывают, что управляющий персонал организации удовлетворен всеми условиями материальной мотивации. В то время, как большая часть специалистов и производственных рабочих неудовлетворенны сложившейся ситуацией в плане материального обеспечения. Большая часть производственных рабочих не удовлетворены уровнем заработной платы, на что стоит руководителям обратить внимание.

Для эффективного управления мотивацией необходимо изучить факторы мотивации и демотивации.

Один из факторов успеха компании - проактивность. Проактивность - это умение заранее прогнозировать ситуацию и как можно более эффективно предотвращать ее негативное проявление и последствия.

В ООО «Нарине-С» вместо проактивного подхода используется реактивный: руководство ждет пока проблема появится, разовьется и только после этого уже начинает действовать.

Ниже рассмотрены типичные ситуации демотивации в компании ООО «Нарине-С».

а) постоянные стрессовые нагрузки - это снижает работоспособность практически у любого работника;

б) низкая степень делегирования и/ или доверия - страдают сотрудники, ориентированные на профессиональное и карьерное развитие;

в) отсутствие возможности профессионального роста и развития - сотрудники, ориентированные на профессиональный рост, развитие, интересную работу, новизну и.т.п. Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для компании ООО «Нарине-С» с иерархичной структурой. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников;

г) недостаток признания, похвалы - не хватает сотрудникам, тяготеющим к внешней референции;

д) отсутствие чувства причастности к компании. Данный демотиватор, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании, или у вспомогательного персонала;

е) игнорирование идей и инициативы;

ж) неиспользование, каких - либо навыков сотрудника, которые он сам ценит. Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции.

Подводя общие итоги анализа системы мотивации можно выделить следующее:

1. у сотрудников предприятия существует довольно высокая удовлетворенность результатами труда. Также, как положительный момент, работники имеют возможность бесплатно повышать свою квалификацию по мере необходимости;

2. вместе с тем у работников предприятия средний показатель материальной мотивации. Это касается довольно низких премиальных;

3. существует социальная напряженность в коллективе и практически отсутствует социальная и моральная мотивации труда;

4. на предприятии отсутствуют мотивируемые задачи, когда меньше внимания сотрудники обращают на комфорт и отсутствует мотивирующая окружающая обстановка, когда сотрудники могут избегать возможностей, которые лишат их зоны комфорта. Главной задачей работников предприятия является «отработка положенного времени и получение денежного вознаграждения», отсутствует сплоченность в коллективе и достижение единой цели - процветание предприятия. Это значительно понижает работоспособность, а в конечном итоге понижение производительности труда сказывается на снижении заработной платы.

2.3 Анализ стимулирования работников

В данном разделе будет проведен анализ стимулирования работников ООО «Нарине-С». Будет проведен комплексный анализ показателей по труду. Динамика производительности труда, текучесть кадров.

Главным средством стимулирования высокоэффективной трудовой деятельности персонала являются доходы, которые представляют собой вознаграждения и заработную плату, получаемые работниками за предоставление своей рабочей силы. На практике заработная плата или доход конкретного работника может принимать форму различных денежных выплат: месячных окладов, часовых тарифных ставок, премий, комиссионных вознаграждений, гонораров, компенсаций и.т.д.

Деньги являются мощным стимулом к труду. Проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежное стимулирование по своей природе является «не насыщаемой», и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты труда. Тот уровень оплаты, который еще вчера стимулировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами.

Для учета использования рабочего времени и расчета заработной платы, используется табель рабочего времени - форма Т-12, утвержденная Постановлением Госкомстата РФ от 30 октября 1997г. №71а. Сущность табельного учета заключается в ежедневной регистрации явки сотрудников на работу, ухода с работы, всех случаев опозданий и неявок с указанием причины, а также часов простоя и часов сверхурочной работы. Табель составляется каждый календарный месяц в одном экземпляре, подписывается руководителем структурного подразделения и передается в бухгалтерию для расчета заработной платы.

На предприятии разработано штатное расписание. В нем фиксируются должностные оклады по структурным подразделениям, как для административно-управленческого персонала, так и для служащих и рабочих. В штатном расписании устанавливаются должностные оклады, надбавка к ним, количество сотрудников данной должности, определяется фонд заработной платы структурных подразделений.

Для оплаты труда всех сотрудников предприятия ООО «Нарине-С» разработано положение по оплате труда персонала предприятия. В положении отражена система начисления заработной платы работникам предприятия:

Зарплата администрации состоит из оклада и районного коэффициента в размере 25% за отработанное, согласно производственного календаря время. Оклад устанавливается штатным расписанием.

Оплата труда производственных рабочих повременная. Тарифная ставка за 1 час определяется из окладов по штатному расписанию. Рабочее время вышеуказанного персонала согласовывается ежемесячным графиком.

Оклады являются основой заработной платы сотрудника, но на предприятии существуют дополнительные выплаты.

Для усиления материальной заинтересованности работников в повышении качества работы и производительности труда разработана система премирования. Дополнительные премиальные выплаты являются важной составной частью заработной платы рабочих. Премирование осуществляется на основе «Положения о премировании за производственные результаты», разработанного руководством предприятия и утвержденного генеральным директором ООО «Нарине-С». Это положение действительно для всех структурных подразделений и распространяется на руководителей, специалистов и рабочих.

Из описаний элементов оплаты труда ООО «Нарине-С» выше можно определить форму и систему оплаты труда сотрудников данного предприятия как повременно - премиальную. Использование данной системы на предприятии позволяет:

1) контролировать выполнение производственных заданий каждого структурного подразделения. Ответственные лица следят за качеством работы сотрудников данного подразделения и в конце месяца подводят итоги;

2) вести строгий учет отработанного рабочим времени, т. к. от количества отработанных часов в месяц зависит заработная плата рабочего. К тому же это способствует укреплению трудовой и производственной дисциплины;

3) объективно и справедливо дифференцировать оклады по каждой категории персонала предприятия;

4) стимулировать работников к достижению более высоких индивидуальных и коллективных результатов труда, повышению качества работы;

5) гарантировать, независимо от результатов деятельности предприятия, основную заработную плату за выполнение норм труда и вознаграждение за выполнение или перевыполнение производственных заданий;

6) гибко регулировать заработную плату с учетом результатов работы предприятия и личного трудового вклада каждого работника.

Система организации оплаты труда на предприятии ООО «Нарине-С» во многом раскрывает основные принципы организации заработной платы.

На предприятии независимо от результатов деятельности выплачивается основная заработная плата, соответствующая должностному окладу установленному в штатном расписании и оговоренная в трудовом договоре;

Дифференциация заработной платы зависит от количества и качества труда работника. Качество определяется профессиональной подготовкой сотрудника, уровнем ответственности за персонал или используемые средства и предметы труда. Количество труда, при установлении различий между заработной платой работников, определяется количеством отработанных часов, индивидуальными и коллективными результатами труда;

Принцип заинтересованности работников в достижении более высоких результатов труда раскрывается в системе премирования за производственные результаты;

Принцип взаимосвязи заработной платы с изменением производительности труда проявляются также в системе премирования, т. к. ежемесячные премии являются важной составной частью заработной платы и зависят от результатов деятельности предприятия.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются: производственно - технические курсы, курсы целевого назначения, обучение рабочих вторым и смежным профессиям, экономическое обучение.

Планируются денежные средства на медицинское обслуживание. Администрация совместно с комиссией по социальному страхованию решают вопросы о расходовании средств социального страхования, предусмотренные на санаторно - курортное лечение, и отдых работников и их семей, о распределении и выдачи путевок.

Большим минусом в деятельности руководителя ООО «Нарине-С» является то, что они не используют моральное стимулирование своих работников.

Важнейшим компонентом внутренней среды являются люди, численность и состав работников. В состав работников ООО «Нарине-С» входят - управленцы, руководители отделов, подразделений, специалисты, производственные рабочие. Проанализируем состав кадров по категориям работников, определим качественный состав работников по полу, возрасту, образованию, стажу работы. Среднесписочная численность работников в ООО «Нарине-С», ее изменение по сравнению с предшествующим периодом (табл. 2.12).

Таблица 2.12

Среднесписочная численность по категориям работников ООО «Нарине-С» за 2007- 2008 гг.

Показатели	Года	Абсолютное Изменение (+;-)	Отчетный период в % к предшествующему	Структура, %	Изменение в структуре, %
	2007 год, чел	2008 год, чел			2007	2008
1	2	3	4	5	6	7	8
Среднесписочная численность всего, В том числе	106	108	2	101	100	100	-
Управленцы	5	5	-	-	4,7	4,6	-1
Специалисты	20	21	1	105	18,8	19,4	0,6
Рабочие (производственный цех, фасовочный цех)	81	82	1	101,2	76,4	75,9	-0,5

Из табл. 2.12 следует, что среднесписочная численность работников ООО «Нарине-С» в 2008 г., по сравнению с 2007г. увеличилась на 1% (2 чел.). Состав управленческого персонала остался неизменным. Численность специалистов выросла на одного человека, так же увеличился состав производственных рабочих на одного человека. Доля производственных рабочих в организации в 2008 г. составляет 75,9%, специалистов 19,4%, а управляющего персонала 4,6%.

Представим среднесписочную численность по категориям работников за 2007 - 2008гг., ее изменение по сравнению с предшествующим периодом в виде графика (рис. 4).

Рис. 4 Динамика движения персонала по категориям работников

Анализ обеспеченности кадрами начинается с изучения структуры и состава персонала. Структура персонала зависит от особенностей деятельности анализируемого субъекта, номенклатуры и ассортимента реализуемой продукции; специализации организации; масштабов деятельности и пр. Удельный вес каждой категории работающих меняется с развитием техники, технологии, организации процесса реализации. Проанализируем динамику и структуру численности ООО «Нарине-С», используя табл. 2.13.

Таблица 2.13

Динамика и структура персонала по возрасту в ООО «Нарине-С» за 2007 - 2008 гг.

Возраст, лет	Стаж работы, лет	2007 г.	2008 г.	Изменение, +/-
		чел.	%	чел.	%	чел.	%
1	2	3	4	5	6	7	8
26-35	5-10	46	42,6	46	43,3	-	-
36-45	10-15	48	45,2	50	46,2	2	2,84
Свыше 45	15-20	12	11,1	12	11,3	-	-
Итого	-	106	100	108	100	2	-

Из табл. 2.13 следует, что при наборе сотрудников в ООО «Нарине-С» отдается предпочтение людям работоспособного возраста от 26 до 45 лет, имеющим опыт работы от 5 до 15 лет. В ООО «Нарине-С» также имеются работники в возрасте от 45 лет (со стажем работы от 15 лет до 20 лет). Кроме того, достаточно существенный удельный вес 46,2 % занимают специалисты с опытом работы от 10 до 15 лет и молодые специалисты с опытом работы от 5 лет. Таким образом, в ООО «Нарине-С» успешно сочетается энергичность и работоспособность молодых специалистов, а также опыт и навыки людей более старшего поколения.

Структура персонала ООО «Нарине-С», по уровню образования за 2007 - 2008 гг. представлена в табл.2.14.

Таблица 2.14

Образовательный уровень персонала в ООО «Нарине-С» за 2007 - 2008 гг.

Наименование	2007 г.	2008 г.	Изменение, +/-
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
1	2	3	4	5	6	7
Высшее	24	22,6	24	22,2	-	-
Средне- специальное	36	33,9	38	35,1	2	1,85
Среднее	46	43,3	46	45,2	-	-
Всего работающих	106	100	108	100	2

Результаты табл. 2.14 говорят, что большинство работников ООО «Нарине-С» имеет средне - специальное и среднее образование (данную группу сотрудников занимают работники цеха), уровень которого из года в год увеличивается. На 1,85 %, по сравнению с 2007 г., увеличилась доля работников со средне - специальным образованием. Это говорит о том, что уровень образования персонала ООО «Нарине-С» повышается Анализ движения персонала предполагает также изучение структуры работников по половому признаку (табл. 2.15).

Таблица 2.15

Показатели персонала ООО «Нарине-С» по полу за 2007 - 2008 гг

Наименование	2007 г.	2008 г.	Изменение +/-
	Чел.	%	Чел.	%	чел	%
1	2	3	4	5	6	7
Всего работающих	106	100	108	100	2	1,85
Из них: мужчины	75	70,7	75	69,5	-	-
женщины	31	29,2	33	30,5	-	-

Из табл. 2.15 видно, что 29, 3% (30 человек) работников составляют женщины, остальные 70,7 % (75 человек) мужчины. При изучении движения рабочей силы рассчитывается ряд специфических коэффициентов (табл. 2.16).

Таблица 2.16

Движение кадров ООО «Нарине-С» за 207 - 2008 гг., чел.

Показатели	2007г.	2008г.	Изменение, +/-	Темп прироста, %
1	2	3	4	5
1. Численность работников	106	108	2	1,8
2. Количество принятых работников	10	2	-8	-80
3. Количество выбывших работников	2	-	-	-
3.1. в том числе по собственному желанию	-	-	-	-
4. Общее число уволенных и принятых (п. 2 + п.3)	12	2	-10	-83,4
5. Коэффициент по приему работников (п.2 / п. 1)	0,09	0,01	-0,08	-88,9
6. Коэффициент по увольнению работников (п.3 / п. 1)	0,01	-	-	-
7. Коэффициент текучести кадров (п. 3.1 /п. 1)	-	-	-	-
Коэффициент постоянства персонала (п. 1 + п. 2 - п.3) / п. 1	1,07	1,01	-0,06	-5,7

За 2008 г. отчетного периода было принято на 8 человека меньше, чем за предшествующий период 2007 года. Положительным моментом можно назвать отсутствие коэффициента текучести кадров.

Проанализируем динамику показателей по труду (табл. 2.17).

Таблица 2.17

Динамика показателей по труду ООО «Нарине-С» за 2008 год

Показатели	Ед. изм.	2007г	2008г	Изменение, +/-
1	2	3	4	5
Товарооборот	тыс. руб.	355291	490212	134921
Численность работников	Чел.	106	108	2
Средняя выработка на одного работника в действующих ценах	тыс. руб.	335,1	462	138
Индекс цен		1	1,2
Средняя выработка на одного работника в сопоставимых ценах цен	тыс. руб.	335,1	385	114

Из табл. 2.17 видно, что средняя выработка на одного работника в отчетном году по сравнению с предшествующим возросла на 38%.

В ООО «Нарине-С» средняя выработка на одного работника за 2008 г. по сравнению с предшествующим периодом повысилась в действующих ценах на 138 тыс. руб. В сопоставимом виде производительность труда работников повысилась на 114 тыс.руб. Таким образом, можно сделать вывод о негативном влиянии инфляционных процессов на выработку работников.

Чтобы проанализировать влияние изменения товарооборота и численности на производительность труда, необходимо провести факторный анализ:

1.)Влияние изменения товарооборота на производительность труда:

490212/108 -355291/108 =1187,2 тыс. руб.

Повышение товарооборота на 134921 тыс. руб. положительно повлияло на производительность труда, она увеличилась на 1187,2 тыс. руб.

2.)Влияние изменения численности на производительность труда:

355291/108-355291/106=-62,07 тыс. руб.

Таким образом, снижение численности работников повлияло на производительность труда, которая уменьшилась на 62,07 тыс. руб.

Общее влияние факторов составляет: 1187,2 +(-62,07)=1125,13 тыс. руб.

На производительность труда, помимо рассмотренных факторов, оказывают влияние и другие. Рассчитаем влияние цен на выработку работников ООО «Нарине-С» за 2007 - 2008 гг. Средняя выработка на одного работника в сопоставимых ценах указана в табл. 2.18.

Таблица 2.18

Средняя выработка на одного работника ООО «Нарине-С» за 2007 - 2008 гг.

Показатели	Единица измерения	2007 г.	2008 г.	2008 г. год в процентах к 2007 г.
1	2	3	4	5
Средняя выработка на одного работника в действующих ценах	тыс. руб.	335,1	462	138
Индекс цен		1	1,2
Средняя выработка на одного работника в сопоставимых ценах	тыс. руб.	335,1	385	114

Таким образом, повышение цен на услуги организации увеличило выработку работников на 126,9 или (38%) (462 тыс. руб.-335,1тыс. руб.).

Факторы, влияющие на изменение производительности труда: влияние изменения цен. В данном примере средняя выработка на одного работника в сопоставимых ценах составила 385 тыс. руб.

В табл. 2.19 представлены данные по динамике показателей ФОТ и заработной платы по категориям работников.

Таблица 2.19

Динамика ФОТ и СЗП за 2007 - 2008 гг. в ООО «Нарине-С»

Показатели	2007 г.	2008 г.
	Сумма	Сумма	(+/-)	Темп роста, %
Фонд оплаты труда, итого, тыс. руб.	82000	99000	+17000	120,7
Средняя заработная плата по организации, руб.	6207	9303	+3096	149,9
по категориям персонала
Управленцы руб.	13000	15305	+2305	117,7
Специалисты, руб.	8500	10250	+1750	120,6
Рабочие, руб.	6885	8855	+1970	128,6

По всем категориям работников наблюдается рост средней заработной платы.

В 2008 г. рост средней заработной платы по организации составил 49,9%. Наибольший рост приходится на производственных рабочих - 28,6%, средняя заработная плата специалистов выросла на 20,6%, а управляющих на 17,7%.

Сумма ФОТ в 2008 г. выросла на 20,7%.

Представим среднюю заработную плату по категориям за 2007 - 2008 гг. в виде графика (рис. 5).



Рис.5 Динамика СЗП по категориям персонала

В данной главе была дана характеристика предприятия, проведен анализ системы мотивации, изучен количественный и качественный состав персонала, и выявлены основные способы стимулирования работников ООО «Нарине-С». В ходе анализа системы мотивации стимулирования были выявлены следующие проблемы:

1. у сотрудников предприятия средний уровень материальной мотивации;

2. существует социальная напряженность в коллективе;

3. отсутствие чувства причастности к компании;

4. отсутствие возможности профессионального роста;

5. отсутствие морального стимулирования.

Глава 3. Пути совершенствования мотивации и стимулирования в ООО «Нарине-С»

3.1 Основные направления совершенствования системы мотивации

Мотивирующее воздействие на работников оказывают не только традиционные методы мотивирования (денежные и моральные), но и характеристика выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей, то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых реализуется высокий уровень трудовой мотивации, в значительной степени зависят от характеристики и содержания выполняемой работы. Таким образом, руководству организации для повышения мотивационной активности работников необходимо порекомендовать, чтобы они учитывали в выполняемой работе сотрудников следующие характеристики:

- самостоятельность, предоставляемую исполнителю - как степень свободы и права планировать, определять график работ и выполнять ее по своему усмотрению;

- возможность для принятия самостоятельных решений повышает чувство личной ответственности за выполняемую работу.

В качестве важного условия повышения мотивации в организации может быть рекомендована реструктуризация работ с использованием метода обогащения труда.

Обогащение труда - это практика предоставления работникам возможности иметь большую ответственность и больший контроль над выполнением своей работы. Люди, выполняющие обогащенную работу, имеют больше возможностей работать на более высоком уровне сложности и ответственности, имеют больше возможностей для самоконтроля в противовес внешнему контролю. Обогащение труда связано с такой организацией труда, которая включает в себя более разнообразное содержание работы и требует более высокого уровня знаний и навыков. Здесь следует выполнять небольшое количество рабочих заданий, а нести большую ответственность за труд и предоставлять исполнителю большую самостоятельность.

Для работников, у которых преобладает потребность в признании, могут быть применены такие принципы, лежащие в основе обогащения труда, как расширение ответственности индивидов за свою работу, поручение индивиду полного естественного блока работ, наделение работника дополнительными полномочиями, правами, рабочей свободой, периодическое прямое информирование самого работника, а не его начальника. Обогащение труда, удовлетворенность рабочих трудом, снижает уровень прогулов и текучесть кадров, повышает мотивацию.

В процессе анализа системы мотивации в организации ООО «Нарине-С» исследовались факторы демотивации сотрудников. Было обнаружено, что одним из факторов демотивации работников является неинформирование персонала о событиях в организации, о перспективах решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы. Это отрицательно сказывается на социально - психологическом климате в организации, снижает уровень доверия к руководству, негативным образом влияет на трудовую мотивацию. Поэтому важной практической рекомендацией является необходимость внедрения системы информирования работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой компании:

обеспечение работников информацией, необходимой для успешного выполнения порученной работы (соблюдение установленных сроков, качества и объема предоставляемой информации, форма изложения).

доведение до работников целей и задач организации, целей и задач подразделений, в которых они работают.

повышение заинтересованности работников в решении поставленных перед ними задач.

- формирование у работников чувства сопричастности к работе организации, готовности разделять стоящие перед организацией цели, повышение их готовности внести свой вклад в работу компании.

- улучшение социально-психологического климата в коллективе за счет своевременного информирования работников по основному кругу важных для них вопросов.

Недостатком в мотивации деятельности работников является отсутствие системного и комплексного характера мотивирования, то есть взаимосвязанной комплексной модели управления мотивацией. Данная модель включает следующие показатели: культура предприятия, система участия работника в распределении общего хозяйственного результата, в капитале предприятия и развитии сотрудничества; привлечение персонала к принятию решений; организация рабочего места; доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия и другие.

Для усовершенствования мотивационной деятельности и создания мотивационной системы необходимо преобразовать отдел кадров в «отдел управления и организации труда».

Для этого дополнительно необходимо нанять квалифицированных специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда. Этот отдел должен обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной деятельности. Отдел должен будет проводить:

1. Оптимизацию системы материального поощрения персонала.

2. Социально-психологическую диагностику коллектива.

3. Анализ и регулирование групповых отношений.

4. Исследование производственных и социальных конфликтов.

5. Оценку и подбор кандидатов на вакантные должности.

6. Анализ кадрового потенциала и потребности в персонале.

7. Планирование и контроль деловой карьеры.

8. Профессиональную и социально-психологическую адаптацию работников.

9. Управление трудовой мотивацией.

10. Разработку правовых и трудовых отношений.

11. Предоставление полной информации о своей деятельности высшему звену управления.

12. Вести отчетность о проведенной работе и достигнутых результатах

В ходе анализа системы мотивации деятельности ООО «Нарине-С» были выявлены положительные и отрицательные стороны. На основе анализа отрицательных сторон деятельности в данной главе сделаны предложения (выводы) их преодоление.

3.2 Рекомендации по повышению эффективности стимулирования работников

На основании анализа стимулирования работников ООО «Нарине-С» было выявлено ряд недостатков, устранение которых будет способствовать повышению активности работников и эффективности данной организации.

В результате анализа применяемой формы оплаты труда было выявлено, что повременная форма оплаты труда слабо воздействует на повышение активности работников, считающие данное вознаграждение несправедливым.

Для того чтобы повысить мотивирующее воздействие системы оплаты и поощрений и они бы воспринимались работниками как справедливые, могут быть применены следующие меры: выявить через социальные опросы факторы, снижающие удовлетворенность работников действующие в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принимать соответствующие координационные меры, которые повышают удовлетворенность сотрудников организацией стимулирования.

Лучше информировать работников о том, как рассчитывается размер поощрения (премий, надбавок и т.п.), кому и за что они назначаются; выявлять в ходе личных контактов руководителя с подчиненными все проявления несправедливости в оплате работников, присуждения премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости; постоянно отслеживать ситуацию на рынке труда, связанную с уровнем оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя сотрудники, и вносить справедливые изменения в систему оплаты труда.

Для повышения активности работников ООО «Нарине-С» необходимо перейти на другие формы и систему оплаты труда, так как в условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравнительности, преодолеть противоречия между интересами отдельного работника и всего коллектива. В качестве возможного варианта совершенствования стимулирования труда рекомендуется применять бестарифные системы оплаты труда, которые нашли применение на многих предприятиях в условиях перехода к рыночным условиям.

Одним из вариантов бестарифной оплаты труда является оплата на основе контрактов. Контракт - это своего рода коммерческий договор между работодателем и работником по поводу условий купли-продажи и использования рабочей силы последнего. Он может заключаться со штатными работниками, совместителями, работниками не входящими в штат, для которых работа по контракту является основной, на конкретный срок или на выполнение определенной работы. Контракт позволяет индивидуализировать условия трудовой деятельности с учетом специфики выполняемой работы, особенностей квалификации и личных деловых качеств работника. В нем дается четкая поэлементная характеристика всех обязанностей сотрудника, конкретизируется необходимый результат его деятельности.

Оплата по контракту устанавливается как соглашение сторон с учетом коньюктуры на рынке труда, профсоюзной политики, качеств работника. При краткосрочных контрактах (2-3месяца) обычно производятся единовременные выплаты за конечный результат. При заключении длительного контракта на выполнение работ возможна его поэтапная оплата или ежемесячные авансовые выплаты с подотчетностью выплаченных сумм и последующим их учетом при окончании расчета с работником. Возможно также установление обусловленных контрактом ежемесячных окладов. Непредусмотренная контрактом работа должна оплачиваться дополнительно. Стимулирующую роль играют содержащиеся в контрактах социальные гарантии. Помимо законодательно установленных, в них могут оговариваться и дополнительные социальные услуги, предоставляемые за счет средств предприятия (дополнительные выплаты к отпуску, по больничным листам, медицинскому санитарно - курортному обслуживанию, оплата транспортных средств и т.п.). Влияние на трудовую мотивацию оказывает и предусмотренная в контракте ответственность за выполнение его условий: от штрафов, санкций, снижения премий и компенсаций нанесенного ущерба - до расторжения контракта в одностороннем порядке. Важнейшим преимуществом данной системы является то, что в отличие от традиционного трудового договора контрактная система, предусматривающая необходимость перезаключения контракта каждые три - пять лет, стимулирует работника к большей трудовой отдаче.

Контрактная система по сравнению с повременной системой, применяемой в настоящее время в ООО «Нарине-С», имеет два больших преимущества: труд работника может оплачиваться, реализуя принцип рыночных отношений (за хорошую работу - большие деньги; за плохую - никаких денег); контрактная оплата позволяет легко и просто избавиться от нерадивого работника путем расторжения контракта, не вступая при этом в противоречия с Кодексом законов о труде и не согласовывая это увольнение с профсоюзом.

Таким образом, переход на контрактную систему заключения трудовых отношений оказывает положительное влияние на проведение рациональной кадровой политики, повышение взаимной ответственности сторон за нарушение условий контракта, обеспечение достаточной правовой и социальной защиты работников, регулирование трудовых отношений на предприятии.

Главным недостатком повременной оплаты труда является то, что п работники, равнодушно относятся к росту объема продаж и доходов. Для увеличения объема продаж и материальной заинтересованности работников необходимо применять сдельную форму оплаты труда, которая основывается на использовании фиксированной расценки, подвижной расценки, процента от оборота.