Разработка антикризисной стратегии предприятия

1

X

3

Уровень менеджмента

2

X

6

Знание потребителя и рынка

3

X

9

Гибкость

3

X

12

Результат

20

69

Найдем координату привлекательности рынка (У) (таблица 17)

Таблица 17 -Таблица для определения координаты Y

Факторы	Важность	Оценка	Результат	Интегральная
		1	2	3	4	5		координата
Размер рынка и темп роста	3					X	15	4,11
Особенности конкуренции	2			X			6
Прибыльность рынка	3					X	15
Требования к технологиям и инвестициям	3				X		12
Барьеры входа/выхода	2				X		8
Сезонность	1			X			3
Цикличность	1			X			3
Воздействие внешней среды	3				X		12
	18						74

Полученные координаты для обоих бизнесов были отложены на матрице.

Конкурентный статус бизнеса

Рисунок 8 - Матрица GE МакКинзи

По матрице GE МакКинзи следует использовать положение 2, т.е. инвестировать данный бизнес, т. к. предприятие имеет среднюю позицию в конкурентной борьбе и высокую активность на рынке. Мероприятия по реализации данной стратегии следующие:

- в области маркетинга - постоянный анализ рынка; регулярное исследование потребителей; большие расходы на рекламу; своевременная замена нерентабельной продукции; развитие консультирования и сервиса; систематическое расширение ассортимента; увеличение числа занятых в службах реализации товара; предоставление скидок с цены; ускорение разработки новых продуктов.

- в области кадровой политики - обучение персонала нескольким смежным профессиям; привлечение дополнительного персонала для продаж, консультаций, оказания услуг.

- в области финансов - совершенствование контроля затрат; проведение функционально-стоимостного анализа для снижения издержек; не допускать инвестиций с высокой степенью риска.

На основе анализа матриц БКГ и GE МакКинзи получаем, что стратегической альтернативой, которой должно придерживаться предприятие для выхода из кризисного положения является рост. Рост используется при условии высокой динамики развития и быстро изменяющихся технологий и должен быть как внутренним, так и внешним. Внутренний рост должен произойти путем расширения перечня предлагаемого ассортимента электрических соединителей и разъемов. Внешний рост невозможен ввиду недостатка средств. Если предприятие осуществит эту стратегическую альтернативу, то в дальнейшем сможет получить значительную прибыль от данного вида бизнеса.

Определив стратегические альтернативы, перейдем к выбору эталонных стратегий, который производится с помощью матрицы корреляционного SWOT-анализа (рисунок 9).



Рисунок 9 - Матрица корреляционного SWOT- анализа

На пересечении блоков образуются четыре поля:

* СИВ (силы и возможности): упор на рост и увеличение продаж.

* СИУ (силы и угрозы); использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды путем диверсификации (освоение новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса.

* СЛВ (слабости и возможности): компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке).

* СЛУ (слабости и угрозы): либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Таблица 18 - Матрица корреляционного SWOT-анализа предприятия

	Возможности * Поддержка государством бизнеса предприятия * Установление налоговых льгот * Рост промышленного производства в России, улучшение положения предприятий потенциальных потребителей * Стремление покупателей к увеличению эффективности своего производства за счет автоматизации систем управления	Угрозы * Повышение тарифов на энергоресурсы и транспортные услуги * Нестабильность правовой системы * Несовершенство налоговой системы * Низкий уровень социально-экономического развития Брянской области
Сильные стороны * Экономический рост предприятия, высокое качество продукции " * Разработка изделий сотрудниками предприятия, возможность модифицировать выпускаемые изделия под конкретного заказчика * Реализация выпускаемой продукции напрямую потребителям * Мобильное производство * Высококвалифицированные сотрудники	Поле "СИВ" 1. Найти новых заказчиков на предприятиях России 2. Разработать новые изделия для более широкого круга потребителей 3. Использовать государственную поддержку и налоговые льготы для расширения производства	Поле "СИУ" 1. Увеличить долю на российском рынке 2. Искать надежных поставщиков и покупателей 3. Изменять номенклатуру выпускаемой продукции в соответствии с требованиями рынка 4. Создать благоприятные условия для сотрудников
Слабые стороны * Путаница в управлении в связи со сменой руководства * Недостаточная эффективность продвижения, слабая реклама * Высокая зависимость от покупателей "Географическая удаленность поставщиков и покупателей * Изделия не запатентованы	Поле "СЛВ" 1. Провести рекламную кампанию с целью привлечения новых заказчиков и увеличения известности фирмы. 2. Запатентовать уникальные изделия	Поле "СЛУ" 1. Четко определить права и обязанности руководства 2. Усиливать связи с поставщиками 3. Ориентироваться на успешно работающие предприятия России и Брянской области

На основе данной матрицы выбираем блок "СИУ" (силы и угрозы), т.е. использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды путем расширения перечня существующего ассортимента изделий и увеличения доли рынка. Следовательно, используем 2 эталонные стратегии: стратегию развития продукта (т.к. предприятие работает в отрасли быстроразвивающихся технологий и имеет высокий потенциал НИОКР) и стратегию усиления позиций на рынке (т. к. существующие рынки еще не насыщены и увеличение масштабов производства обеспечит стратегическое преимущество). За счет расширения перечня ассортимента одновременно с повышением качества выпускаемой продукции и скорости выполнения заказов ООО "Электрон" планирует увеличить долю рынка.

На базе анализа всех факторов, в которых осуществляет свою деятельность ООО "Электрон", необходимо приступить к процессу позиционирования относительно конкурентов. Стратегия поведения относительно конкурентов неотъемлемо связана и базируется на антикризисной стратегии организации в целом.

Оценка конкурентной стратегии осуществляется с помощью матрицы Портера (рисунок 10), в центре внимания которой находится как удовлетворение потребностей покупателей, так и конкурирующие силы рынка, а именно: потенциальные конкуренты, покупатели, поставщики, продукты-заменители и реальные конкуренты внутри отрасли.

Существуют три основные области выработки стратегии поведения относительно конкурентов: дифференцирование, лидерство в области затрат или концентрация на сегменте.

Основные методы конкурентной борьбы в условиях кризиса - цена, технический уровень, гарантии качества продукции, качество сервиса, реклама и другие мероприятия системы формирования сбыта.

Проведя анализ этих данных, делаем следующие выводы для ООО "Завод

по ремонту горного оборудования":

- преимущества - высокое качество продукции, гибкая система оплаты, длительный (по сравнению с конкурентами) срок службы, высокий престиж торговой марки;

- недостатки - нестабильная загрузка производства, сравнительно высокие издержки, отсутствие эффективной системы продвижения.

Так как лидерство в области затрат не может быть осуществлено, а концентрация на сегменте будет не эффективна, то на основании все изложенных выше фактов наиболее рационально будет использование стратегии дифференцирования продукции. Основная идея данной стратегии заключается в том, что предприятие должно расширить перечень предлагаемого ассортимента, который бы существенно отличался от товаров конкурентов и к тому же был на уровень выше качеством и быстротой исполнения. В этом случае цена, более высокая, чем у конкурентов, станет играть второстепенную роль для потребителя. Предприятие имеет одну из необходимых предпосылок для осуществления стратегии дифференциации - довольно большая известность среди своих клиентов.

Как уже отмечалось ранее, предприятие выбирает антикризисную стратегию роста. Стратегии рост представляют собой модели антикризисного управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей. Управление ростом осуществляется с помощью:

-матрицы Ансоффа ("продукция / рынок");

-новой матрицы БКГ ("товары / затраты").

Матрица Ансоффа представляет собой инструмент для классификации продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на данный рынок (рисунок 11).

Рисунок 11 - Матрица Ансоффа

Так как предприятие работает в отрасли быстроразвивающихся технологий и имеет высокий потенциал НИОКР, а существующие рынки еще не насыщены и увеличение масштабов производства обеспечит стратегическое преимущество, то используем стратегию развития продукта и стратегию проникновения на рынок. Новая матрица БКГ (рисунок 12) рассматривает возможности роста предприятия, но основе стратегических решений, принимаемых с учетом двух показателей:

-эффект "издержки /объем",

-эффект дифференциации товаров.



Рисунок 12 - Новая матрица БКГ

В этом случае предприятие выбирает стратегию специализированной деятельности, которая строится на основе сильного проявления обоих эффектов. Это дает возможность получать прибыль путем увеличения выпуска стандартизированной продукции и одновременно дифференциации оформления, дизайна, эргономики и других характеристик продукции.

Реализация на практике предлагаемых стратегий должна не только обеспечить устранение кризисной ситуации на ООО "Электрон", но и в целом может позитивно повлиять на рост бизнеса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог финансово-хозяйственного анализа ООО "Электрон", целесообразно сделать следующие выводы.

Несмотря на сильную управленческую команду, на наличие специализированной техники и технологии, высокой конкурентоспособности предприятия, наличие финансовую и ресурсную базы для проведения НИОКР и высококвалифицированного персонала, у предприятия есть слабые стороны:

- большой износ производственной техники;

- нестабильное финансовое положение;

- неэффективная маркетинговая деятельность.

В целом финансовое состояние предприятия за анализируемый период неустойчивое. Подавляющее большинство показателей имеют отрицательную динамику. Низкое значение показателей ликвидности, платежеспособности, рентабельности и финансовой устойчивости свидетельствует о том, что предприятие ООО "Электрон" безусловно-несостоятельное, то есть находится в состоянии кризиса.

Статьи отчетов о финансовых результатах являются носителями предупредительных сигналов. В первую очередь необходимо обратить внимание на резкие изменения в объеме продаж, уменьшения имеющихся в распоряжении денежных средств, снижение прибыли, появление убытка, связано с изменениями объема продаж. Следовательно, предприятию необходимо разработать эффективную антикризисную стратегию.

В практической части дипломной работы были разработаны миссия и кредо, цели, позволяющие организации устранить кризис и его последствия. Проведение SWOT-анализа позволяет выявить слабые и сильные стороны организации, а также возможности и угрозы во внешней среде, что очень помогло при разработке антикризисной стратегии предприятия.

Для определения стратегий были рассмотрены матрица БКГ и модель General Electric, чтобы более точно определить в том ли мы направлении двигаемся.

В результате были выбраны следующие альтернативы:

1. стратегическая альтернатива - стратегия роста, поскольку предприятие работает в условиях высокой динамики развития и быстро изменяющихся технологий и ставится задача поддержать и развивать свои конкурентные преимущества.

2. эталонная стратегия бизнеса - стратегия развития продукта и стратегия усиления позиций на рынке.

3. конкурентная стратегия - так как лидерство в области затрат не может быть осуществлено, а концентрация на сегменте будет не эффективна, то на основании все изложенных выше фактов наиболее рационально будет использование стратегии дифференцирования продукции.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Антикризисный менеджмент. / Под ред. А. Крутика, А. Муравьева. -СПб: Питер, 2001.-432 с.

2. Антикризисный менеджмент. / Под ред. Родионовой Н.В. - М.: ЮНИ-ТИ, 2001.-337 с.

3. Антикризисный PR и консалтинг. / Под ред. А. Ольшевского. - СПб: Питер, 2003.-432 с.

4. Антикризисное регулирование экономики. Теория и практика. / Богомолова, А.В., Богомолов В.А. - М: ЮНИТИ, 2003. - 295 с.

5. Антикризисное управление. / Под ред. Баринова В.А. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2002. - 349 с.

6. Антикризисное управление. / Под ред. Э.С. Минаева, В.П. Панагуши-на. - М.: ЮНИТИ, 1998.-294 с.

7. Антикризисное управление. / Под ред. Р.А. Попова- М.: Высшая школа, 2003.-318 с.

8. Антикризисное управление предприятием и банками. - М.: Дело, 2001. - 365с.

9. Антикризисное управление производством и персоналом / Г.И. Шепе-ленко. - М.: МарТ, 2002.-336 с.

10. Антикризисное управление: Учебное пособие. / Отв. ред. Г.К.Таль. -М.: ИНФРА-М, 2004. - 399 с.

11. Антикризисная экономика России: начало тысячелетия. / Б.М. Соко-лин. - М.: Лики России, 2000. - 285 с.

12. Безруких П.С., Ирикова В.А.Финансовый менеджмент: Учебное пособие. - М.:"МФТИ", 1998.-512 с.

13. Бочаров В.В. Финансовый анализ. - СПб.: Питер, 2000. -596 с.

14. Н.Бусыгин А.В. Менеджмент. Основной курс: Учебник для вузов. -М.: ИНФРА-М, 1998.-235с.

15. Введение в специальность "Антикризисное управление": Учебное пособие. / Новосёлов Е.В. и др. - М.: Дело, 2001. - 271 с.

16. Грущенко В.И., Фомченкова Л.В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления. // Менеджмент. - 1998. - №1. - С. 34-38.

17. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. - Мн.: Новое знание, 2001.-336 с.

18. Клейнер Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях. // Вопросы экономики,. - 2004. - №9. -19-24.

19. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. -М.: ПРОСПЕКТ, 2000.-261 с.

20. Ковалев В. В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 261 с.

21. Коноков А., Рожков К. Как выйти из кризиса крупным предприятиям. //Проблемы теории и практики управления. - 2002. - №4. - С. 54-58.

22. Макарьева В.И. Анализ финансово-хозяйственной деятель-ностиорганизации для бухгалтера и руководителя. - М.: "Налоговой вестник", 2008.-354 с.

23. Мэскон, М.Х. Основы менеджмента: пер. с англ./ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: "Дело", 2000. - 704 с.

24. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 447 с.

25. Негашев Е.В., Шеремет А.Д. Методика финансового анализа. - М.: "Инфра-М", 1999.-261с.

26. Панков Д.А. Современные методы анализа финансового положения. -Минск: ООО "Профит", 1995.-381 с.

27. Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учебное пособие. / Бляхман Л.С. - М.: Издательство Михайлова В.А., 2000. -345 с.

28. Седегов Р. С. Основы менеджмента и маркетинга. - Минск: Высшая школа, 2004. - 520 с.

29. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. / Под ред. А.П. Градова. - СПб.: Специальная литература, 2004. - 351 с.

30. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. / Кузин Б.И., Градов А.П. - СПб.: Специальная литература, 2004. - 335 с.

31. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для ВУЗов. / Г.З. Базаров, С.Г. Беляев и др. - М: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. - 469 с.

32. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент, Искусство разработки и реализации стратегий. Учебник для вузов. / Пер с англ, под ред. Л.Г. Зайцева: - М.: Банки и биржи, 1998. - 684 с.

33. У правление организацией: Учебник. / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М: ИНФРА-М, 2000. - 495 с.

Приложение А



Приложение Б

Приложение В

Приложение Г

Приложение Д

Приложение Е

Размещено на Allbest.ru