Исследование обучения персонала организации в сфере ресторанного бизнеса

Также, по мнению администраторов и управляющих нельзя допускать к работе сотрудников не прошедших аттестацию, в то время как в существующей системе первая аттестация осуществляется после прохождения стажировки, когда сотрудник уже фактически работает самостоятельно.

Подводя итоги, отметим, что несомненным достоинством системы обучения персонала в сети «Pro Sushi» является ее соответствие деятельности кадровой политики организации - быстрому и экономичному обучению новых сотрудников. Кроме того, сам персонал достаточно высоко оценивает деятельность по обучению персонала. В качестве недостатка отметим низкий уровень демонстрации персоналом знаний, однако это скорее минус всей системы управления персоналом, а не конкретная ошибка сотрудников, проводящих обучение.

Касаясь темы направлений совершенствования системы обучения в сети, то, при существующей кадровой политике, целесообразным является создание учебных пособий (самоучителей) и конкретных инструкций, которыми персонал мог бы пользоваться на рабочем месте, самостоятельно находя ответы на интересующие их вопросы. Особое внимание следует уделить первым дням работы и вхождению нового сотрудника в трудовой коллектив, усвоению схем взаимодействия на рабочем месте. Кроме того, на наш взгляд, необходимо усилить контроль получаемых знаний, повысить уровень успешности аттестации, а так же не допускать новых сотрудников к самостоятельной работе без успешного прохождения аттестации. Не менее важным является введение должности тренинг-менеджера, так как администраторы не всегда справляются с поставленной задачей по обучению линейного персонала.

Более подробно рекомендации по совершенствованию системы обучения в сети ресторанов «Pro Sushi» представлены в следующем параграфе.

3.2 Рекомендации по совершенствованию системы обучения персонала в сети ресторанов «Pro Sushi»

В современных условиях активно развивающегося рынка и появления новых технологий профессиональные навыки работников быстро устаревают, поэтому способность организации постоянно повышать их квалификацию является одним из важнейших факторов ее долгосрочного успеха.

Необходимо отметить, что существующая система обучения персонала в сети ресторанов «Pro Sushi», её способы и методы, в целом соответствуют целям организации, а подготовка новых сотрудников осуществляется достаточно эффективно. Вместе с тем, исходя из проведенного исследования системы обучения, можно предположить ряд мер по её совершенствованию.

Необходимо так же отметить, что для улучшения работы сети в целом, повышения качества работы персонала, снижения текучести кадров необходимо обратить внимания на другие элементы системы управления персоналом - мотивацию и оплату труда.

На наш взгляд, сама система обучения не нуждается в каком-либо изменении, вместе с тем, можно предложить несколько рекомендаций, касающихся обучения сотрудников непосредственно на рабочем месте.

Самая первая форма обучения персонала на рабочем месте - знакомство с рестораном - это задача администратора. Первый день на новом месте для любого сотрудника всегда сложный. Необходимо максимально комфортно ознакомить стажера с новым местом работы и постараться ненавязчиво ввести его в коллектив.

В этих целях можно использовать несколько инструментов: лист первого дня, учебные пособия, программа обучения сотрудника (или программа адаптации), листы наблюдения, зачетный лист.

Лист первого дня - подробный алгоритм действий для администратора и стажера, в котором прописана последовательность действий в первый день нового сотрудника на рабочем месте:

- знакомство с компанией, со спецификой работы;

- экскурсия по ресторану;

- знакомство с коллективом;

- выдача униформы (под подпись);

- распечатка учебного пособия и необходимых для обучения приложений;

- объяснение основных положений и правил внутреннего распорядка, составление графика;

- составление расписания обучения, выдача зачетного листа;

- создание папки нового сотрудника;

- выдача ящика в раздевалке;

- оформление документов о приёме на работу (объяснить, как добраться до центрального офиса и к кому обратиться (в том случае, если сотрудник не был в центральном офисе), провести инструктаж по необходимым для оформления документам, режиму работы отдела кадров);

- прикрепление к тренеру (наставнику).

Во время экскурсии администратор знакомит с подразделениями ресторана, с их работой и взаимодействием между собой, показывает раздевалку, туалет, место для отдыха и питания персонала, где сотруднику разрешено или не разрешено находится, аптечку. Знакомит с программой проведения стажировки, объясняет правило пользования «Учебным пособием», выдаёт униформу, зачетный лист, заводит папку нового сотрудника, в которой собраны все необходимые бланки и документы; знакомит сотрудника с должностной инструкцией и дает ее подписать; проводит инструктажи по Технике безопасности, по Пожарной безопасности, электробезопасности и регистрирует их в журналах; а также прикрепляет к наставнику (опытному сотруднику), для дальнейшего прохождения обучения.

Учебные пособия. Учебное пособие - это носитель стандартов. Стандарт -- это отточенные, систематически повторяющиеся действия, направленные на оптимизацию работы, как каждого сотрудника в отдельности, так и компании в целом. Стандарты необходимы для того, что бы Гость, посетив несколько заведений сети, не почувствовал разницу в качестве обслуживания. То есть: стандарты едины для всех заведений сети. Пособие содержит информацию, которую необходимо знать всему персоналу для качественной и эффективной работы (история компании, структура управления и т. п.).

Программа обучения сотрудника (или программа адаптации). В программе обучения нового сотрудника указан список тем, которые сотрудник должен изучить самостоятельно (при наличии соответствующих учебных пособий и консультируясь с наставником). Программа включает в себя каждый день обучения сотрудника, темы для изучения, время на изучение, место в учебном пособии, где он сможет узнать о данной теме более подробно, а также, метод контроля - какие тесты ему будет необходимо сдать по окончании определенного этапа обучения. Основная часть программы обучения - практическая - работа по отработке необходимых навыков, под контролем наставника.

Листы наблюдения. Листы наблюдения представляют собой список вопросов, на которые должен ответить стажёр (работник зала), наблюдая за работой того или иного подразделения ресторана. Ответив на все вопросы данного бланка, стажёр сможет составить представление о специфике данного участка работы. Помимо наблюдения стажер выполняет обязанности, которые позволяют понять новому сотруднику, как работает данный департамент. На проработку и заполнение каждого бланка стажеру отводится 2 часа. Бланки проверяются, и ставится отметка наставника и администратора.

Подобные листы наблюдения создаются для всех существующих секторов ресторана, например, зал, бар, кухня (раздача). При прохождении пунктов «Наблюдение» или «Выполнение обязанности» к новичку «прикрепляется» наставник того департамента, с которым знакомится стажёр. К примеру, при прохождении «Наблюдения» за работой официанта, администратор, ответственный за обучение стажёра, выделяет наставника из числа работающих официантов и представляет ему стажера. Стажер не должен отвлекать официанта от работы, но при возникновении вопросов он сможет получить на них ответы, когда официант будет свободен. То же касается прохождения формы «Выполнение обязанностей».

Зачетный лист. В зачетном листе наставник или администратор отмечает сдачу стажером стандартов сервисного обслуживания, включая «5 шагов безупречного сервиса»; продукции бара; методов продаж; теста по посуде бара; ассортимента меню бара; ассортимента меню кухни.

Следующая форма обучения - обучение по должности (профессиональное обучение), которое включает в себя 2 этапа: изучение стандартов компании и практическую отработку навыков работы.

Учебные пособия должны включать всю информацию, которая касается работы данного подразделения, это поможет скорейшему изучению стандартов работы. В пособии прописаны основные характеристики должности, общие для всего персонала стандарты компании, виды и назначения используемых: столовой посуды, столовых приборов, столового белья, правила эксплуатации применяемого оборудования и инвентаря, правила сервировки, правила общения с гостями и т.д. Например, правило «Всегда использовать и применять улыбку во время рабочей смены» строго обязательно и прописано в должностной инструкции.

Все интересующие ответы на возникающие в процессе обучения вопросы новичок сможет сам найти в учебном пособии, конечно, не забывая, о возможности опереться на помощь наставника. При таком подходе к обучению затраты на обучение сотрудников снижаются, а качество подготовки сотрудников выше, чем при привлечении внешних тренеров, так как стажер одновременно обучается и привыкает к коллективу.

Одна из основных обязанностей официанта встречать и провожать гостей, принимать от них заказы, создавать приятную и уютную атмосферу. Казалось бы, простое дело - подать меню. Но и здесь есть правила - меню подается по возрастной категории: от старшей женщины к младшему мужчине. Если сидит компания только из мужчин, то меню подаётся от старшего к младшему. Если в компании только дамы - меню следует подавать по часовой стрелке. Исключение - дети, им всё и всегда подают первым.

Как сказано выше даже встреча гостей не такое уж простое дело, а дальше еще сложнее. Для повышения продаж и составления благоприятного впечатления о заведении, необходимо не просто подать меню, а предложить гостям напитки и помочь с выбором блюд. Для этого официант должен досконально знать меню ресторана, как кухни, так и бара. Конечно, в процессе работы все продукты запомнятся, но для качественного обслуживания их необходимо знать уже при первом выходе в зал. Поэтому необходимо создавать учебные пособия по меню кухни и бара, данные учебные пособия могут включать в себя следующие разделы:

- фото Меню блюд;

- десертная карта;

- коктейльная карта;

- меню крепкого алкоголя;

- винная карта;

- безалкогольные и слабоалкогольные напитки;

- дополнительные.

Каждая страница учебного пособия по меню блюд и/или десертной карты может содержать следующую информацию:

- раздел меню;

- название блюда;

- блюда;

- красочное описание;

- ингредиенты;

- соус;

- гарнир;

- оформление (тарелка, украшение, как сервируется);

- с чем сочетается;

- о чем спрашивать гостя.

Учебное пособие по коктейлям может содержать следующую информацию:

- разновидность коктейлей;

- название коктейля;

- фото;

- ингредиенты;

- украшение;

- посуда;

- метод приготовления;

- вкусовые особенности и крепость (например: женский, легкий, фруктовый и т.д.)

По такому же принципу могут быть созданы и все остальные учебные пособия, используемые для обучения по меню.

Для поваров, кроме учебных пособий по санитарии и стандартам работы кухни, также создаются рецептурные книги приготовления блюд (технологические карты с подробным описанием и фото блюда). По ним повара в процессе обучения (и в последствии) готовят блюда на станциях кухни.

Обучение стажеров подразумевает систему тестирования. Причем очень удобна система тестов, при которой бланк теста повторяет собой страницу учебного пособия, только пустую.

Тесты по блюдам и напиткам сдаются стажером не в конце обучения, а постепенно - модулями, в процессе прохождения всех этапов обучения. Например, после первой учебной смены стажер должен сдать тесты по первым двум разделам меню блюд и по первому разделу меню напитков. Пока он сдаст первую серию тестов, к продолжению обучения не допускается. Таким образом, от смены к смене стажер осваивает все меню ресторана.

Официант и бармен - это те штатные единицы, которые занимаются продажами на предприятиях общественного питания, поэтому проходной процент написания ими тестов должен быть очень высоким. В данном случае при сдаче тестов на знание меню возможно принять следующие проценты: для официантов - 100% знание меню блюд и 90% знание меню напитков; для барменов - 100% знание меню напитков и 90% знание меню блюд.

Для поваров создаются тесты на знание стандартов работы кухни, тесты по санитарии.

Кроме теоретических знаний необходимо проверить насколько стажер освоил те или иные навыки работы. Для оценки навыков обслуживания можно использовать КЛН - контрольные листы наблюдения, а для проверки поваров - КПБ - карты приготовления блюд на станции.

Карта приготовления блюд на станции создается и используется следующим образом: каждое блюдо из меню стажер должен приготовить, соблюдая четыре основных стандарта:

- рецептура (ингредиенты, необходимые для приготовления блюда; их количество);

- технология приготовления (правильность приготовления блюда, согласно предусмотренной технологии приготовления);

- время приготовления блюда (соблюдение временных стандартов приготовления блюда);

- презентация блюда (оформление блюда согласно принятым стандартам).

Каждое блюдо должно быть приготовлено 100% по рецептуре.

За соблюдение каждого стандарта стажеру проставляется отметка за выполнение - «плюс». Если стажер не соблюдает какой-либо из стандартов приготовления, то блюдо необходимо переделать полностью, причем, в колонке «Примечание» обязательно указывается причина переделывания блюда.

Аттестация. После прохождения обучения, стажер проходит финальную аттестацию. Аттестация проходит в виде беседы тренинг-менеджера и управляющего со стажером по всем пунктам бланка. Если стажер ответил на все вопросы верно и выполнили все задания правильно, его аттестация засчитывается, и сотрудник может работать самостоятельно.

Но на этом обучение нельзя прекращать. Должен быть постоянный контроль использования сотрудником полученных знаний. Если нет контроля, то обучение автоматически становится неэффективным, так как после сдачи аттестации, полученные знания не применяются на практике.

Для осуществления контроля использования полученных в процессе обучения знаний можно ввести в ресторане так называемые контрольные листы наблюдения (КЛН) или как их еще называют листы оценки сервиса, с помощью которых можно посчитать выполнение стандартов сотрудником на практике в процентном соотношении.

Лист наблюдения заполняется администратором, во время наблюдения за тем, как официант обслуживает один или несколько столов. В листе КЛН указывается время посещения гостей, загруженность зала (количество занятых столиков), сколько официантов работает в смену. Лист оценки сервиса может включать следующие вопросы:

- здоровается с гостем, в праздничные дни поздравляет с праздником;

- улыбается;

- не позднее 2х минут ожидания подает меню (открытое);

- обращает внимание гостя на сезонное меню и акции;

- подходит к столику на вызов кнопкой не позднее 2х минут;

- предлагает аперитив;

- помогает гостю выбрать блюда и напитки, используя методы продаж;

- принимая заказ, записывает в блокнот;

- общаясь с гостем, соблюдает этикет;

- повторяет заказ и количество блюд;

- уточняет очередность выноса блюд /или предупреждает о выносе - по мере готовности;

- «забивает» заказ в течение 3 минут (регистрирует компьютере, а на кухне и баре выходят чеки с заказом);

- выносит аперитив через 5 - 10 минут (в зависимости от загруженности зала);

- правильно работает с подносом (носит на левой ладони, поднос с тряпочкой чистые);

- выносит приборы в сервировочной корзинке, ошибори (влажные, теплые салфетки), соусники, сервирует стол согласно стандарту;

- по просьбе гостя показывает, как пользоваться палочками;

- убирает использованные ошибори до выноса блюд;

- выносит блюда согласно временному стандарту: напитки - не позднее 5-15минут (в зависимости от сложности напитка и загруженности зала); закуски, салаты, суши, холодные роллы - не позднее 10-20минут (в зависимости от загруженности зала); первые блюда - 15-20 минут (в зависимости от загруженности зала); горячие блюда, горячие роллы - 15-25 минут (в зависимости от загруженности зала); десерты 15минут;

- желает приятного аппетита;

- убирает посуду своевременно;

- убирает посуду с разрешения гостя;

- предлагает повторить напитки, если в бокале менее 1/3;

- интересуется, понравилось ли блюдо/напитки гостю;

- если не понравилось, работает вежливо с возражениями гостя (интересуется, что именно не понравилось, передает информацию администратору);

- при просьбе гостя рассчитать - спрашивает о наличии дисконтной карты;

- выносит счет не позднее 1-3 минут;

- после расчета выносит гостю чек и сдачу не позднее 2-5 минут;

- если после расчета гость продолжает сидеть, ухаживает за столиком (убирает грязную посуду, следит за чистотой стола);

- прощается с гостем, предлагает прийти еще.

Каждый пункт оценивается в 1 или 0 баллов, соответственно, выполнено - 1 балл, не выполнено - 0 баллов, при необходимости вносится примечание. Далее подсчитывается итоговое количество баллов и вносится максимальное количество баллов (100%), на основе этих данных считается оценка, которая показывает процент выполнения стандартов обслуживания сотрудником.

Необходимо ввести систему мотивации для персонала на повышение результатов оценки сервиса (конкурс, материальное вознаграждение, дополнительны выходной и т.д.), тогда показатели будут гораздо выше и не только на бумаге, но и в практике работы персонала.

Выводы.

На основе данных полученных в результате эмпирического исследования можно сделать следующие выводы:

- сеть ресторанов «Pro Sushi» - это крупное предприятие общественного питания, включающее более двух десятков структурных подразделений, с общей численностью персонала более шести сот человек;

- компания регламентирует поведение своих сотрудников по средствам дисциплинарной политики. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников определяется положением о мотивации. Компания предоставляет персоналу обширный пакет компенсаций и льгот. Новым сотрудникам гарантируется адаптация и обучение;

- организация характеризуется высоким уровнем текучести кадров, что диктует постоянную необходимость в обучении новых сотрудников, и низким уровнем результатов аттестации, что, в свою очередь, говорит о необходимости возвращения в организации должности тренинг-менеджера;

- для реализации программ обучения и аттестации персонала в компании необходимо создать отдел обучения, который бы входил в структуру службы управления персоналом и был представлен начальником отдела обучения и тренинг-менеджером. Так как на данный момент, обучением персонала занимаются управляющие и администраторы, которые не всегда могут уделить должное внимание новому сотруднику, и стажерам приходится осваивать весь объемный курс обучения самостоятельно;

- обучение в компании представлено тремя направлениями: профессиональное обучение, обучение коммуникативным навыкам, обучение управленческим навыкам;

- основными формами обучения являются самоподготовка по учебным пособиям с возможностью консультаций у опытных коллег. Основным способом контроля результатов обучения является аттестация;

- система обучения персонала на предприятии ориентирована на скорейшее и экономичное приобретение сотрудниками исполнительских обязанностей (официанты, бармены), необходимых профессиональных знаний и умений;

- сотрудники высоко оценивают деятельность компании по обучению, однако недовольны своим положением в организации. Их недовольство касается уровня оплаты труда и деятельности непосредственных руководителей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ теоретических данных по обучению персонала показал, что оно является одним из ключевых факторов эффективного функционирования организации, так как именно грамотно обученный персонал, выполняя свои должностные обязанности, производя продукцию или оказывая услуги, обеспечивает предприятию возможность извлечения прибыли. В общем виде обучение персонала можно определить как кадровую программу развития персонала, ориентированную на передачу новых знаний по важным для организации направлениям, умений разрешать конкретные производственные ситуации и опыта поведения в профессионально значимых ситуациях.

Данная диссертационная работа посвящена исследованию процесса обучения персонала организации в сфере ресторанного бизнеса на примере сети ресторанов «Pro Sushi». Необходимо отметить, что сеть ресторанов «Pro Sushi» - это крупное предприятие общественного питания, включающее более двух десятков структурных подразделений, с общей численностью персонала более шести сот человек. Служба персонала в сети «Pro Sushi» представлена отделом персонала. В сети существует четкое разделение управленческих отношений: одни люди управляют и руководят, другие - подчиняются и исполняют. Для назначения наиболее подходящего сотрудника на руководящую должность в компании существует порядок формирования и развития тактического кадрового резерва для руководителей подразделений. Компания регламентирует поведение своих сотрудников посредством дисциплинарной политики. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников определяется положением о мотивации. Компания предоставляет персоналу достаточно обширный пакет компенсаций и льгот. Новым сотрудникам гарантируется адаптация и обучение.

Для комплексного и максимально полного изучения системы обучения в сети ресторанов Pro Sushi, выявления ее достоинств и недостатков, а также разработки рекомендаций по ее совершенствованию в данной работе использовались следующие эмпирические методы:

- анкетирование, базой исследования для которого послужили 5 кафе «Beshka». Всего в анкетировании и беседе приняли участие 50 сотрудников компании (8 барменов, 30 официантов, 8 администраторов, 4 управляющих), проработавших в компании в соответствующей должности не менее 6 месяцев, официанты и бармены - не менее 3х месяцев. Анкета «Предложения по совершенствованию системы обучения» была разработана совместно с научным руководителем и направлена на выявление отношения к процессу обучения в сети и предложений по его совершенствованию;

- интервью с экспертом, в роли которого выступил бывший тренинг-менеджер компании. Беседа с линейным персоналом, администраторами и управляющими сети послужила для уточнения и дополнения информации, полученной в ходе анкетирования и интервью, а также выявления наиболее острых проблем организации, связанных с обучением;

- анализ документов применялся для получения общей характеристики организации, особенностей работы службы персонала и изучения системы обучения персонала в компании;

- так как в ходе анкетирования, интервью и беседы с сотрудниками была выявлена большая нехватка и текучесть персонала, дополнительно был проведен анализ количественных показателей персонала с использованием личных наблюдений в процессе работы, а также отчетов службы персонала.

В ходе исследования были получены следующие данные:

- из интервью с бывшим тренинг-менеджером компании стало ясно, что самый главный недостаток системы обучения заключается в том, что не проводится обучение на приверженность к организации. Отсюда, появляется системная проблема: компания обучает персонал, но не старается его удержать и сделать стабильным. Возможно, для этого будет необходима полная или частичная перестройка системы управления персоналом. Также опрошенный эксперт указал на проблему нехватки и текучести персонала;

- согласно опросу сотрудников предприятия (анкетирование, интервью и беседа) одной из основных проблем сети является текучесть кадров. Сами сотрудники связывают данное явление с низкой заработной платой. Эти проблемы обозначали более семидесяти процентов (70 %) респондентов. Высокая текучесть кадров на уровне 25 % также подтверждается анализом ежемесячных отчетов службы персонала. 90 % респондентов хотели бы повысить заработную плату, а 50 % - изменить отношение к себе руководства. Вместе с тем, согласно результатам опроса сами сотрудники вполне удовлетворены существующей системой обучения в сети. Респонденты в ответах на вопрос анкеты в среднем оценивали ее на 4,2 балла;

- из информации по кадрам за март 2015 года видно, что количество персонала, необходимое по штатному расписанию (20 сотрудников) не совпадает с фактическим количеством персонала (13 сотрудников). Также фактическое количество персонала (13) больше, чем количество оформленных сотрудников (10), из этого следует, что из-за нехватки персонала в заведении полноценно работают стажеры, что ведет к некачественному обслуживанию и потере прибыли.

Ключевым элементом системы обучения персонала сети «Pro Sushi» является делегирование полномочий по обучению компетентным сотрудникам. Основными формами обучения является самоподготовка с консультациями, система обучения персонала ориентирована на скорейшее и экономичное приобретение сотрудниками исполнительских специальностей (официанты, бармены), необходимых профессиональных знаний и умений и прикладывает серьезные усилия для обучения управленческого звена. Существующая система обучения соответствует целям деятельности кадровой политики организации в сфере обучения персонала - быстрому и экономичному обучению новых сотрудников.

В результате анализа процесса обучения персонала и обработки результатов исследования были сформулированы рекомендации по совершенствованию системы обучения, предложено использование в процессе обучения следующих инструментов:

- лист первого дня - подробный алгоритм действий для администратора и стажера, в котором прописана последовательность действий в первый день нового сотрудника на рабочем месте;

- учебное пособие - это носитель стандартов. Стандарт -- это отточенные, систематически повторяющиеся действия, направленные на оптимизацию работы, как каждого сотрудника в отдельности, так и компании в целом;

- программа обучения нового сотрудника, в которой указан список тем, для самостоятельного изучения стажером;

- листы наблюдения, представляющие собой список вопросов, на которые должен ответить стажёр, наблюдая за работой того или иного подразделения ресторана;

- зачетный лист, в котором наставник или администратор отмечает сдачу стажером стандартов сервисного обслуживания;

- в целях повышения продаж и составления благоприятного впечатления о заведении, необходимо чтобы официант досконально знал меню ресторана, для этого нужно ввести подробные учебные пособия по меню кухни и бара;

- после освоения стажером каждого раздела программы обучения необходимо проводить контроль полученных знаний, используя систему тестов, бланки которых повторяют незаполненные страницы учебного пособия;

- в конце обучения стажер проходит аттестацию, после чего он может быть допущен к самостоятельной работе.

Но на этом обучение нельзя прекращать. Должен быть постоянный контроль использования сотрудником полученных знаний. Если нет контроля, то обучение автоматически становится неэффективным, так как после сдачи аттестации, полученные знания не применяются на практике. Для осуществления контроля в рекомендациях предлагается ввести в ресторане так называемые контрольные листы наблюдения (КЛН) или как их еще называют листы оценки сервиса, с помощью которых можно посчитать выполнение стандартов сотрудником на практике в процентном соотношении. Также необходимо ввести систему мотивации для персонала на повышение результатов оценки сервиса (конкурс, материальное вознаграждение, дополнительный выходной и т.д.), тогда показатели будут гораздо выше и не только на бумаге, но и в практике работы персонала.

В заключении необходимо отметить, что в ходе исследования цель выпускной квалификационной работы достигнута, поставленные в соответствии с целью задачи - выполнены.

Основной вывод проделанной работы заключается в следующем:

Прибыль ресторана напрямую зависит от посещаемости заведения. Посещаемость, в свою очередь, зависит от многих факторов: фасад заведения, внутренний интерьер, чистота, вкусовые и эстетические качества подаваемых блюд, ценовая политика и самое главное, на наш взгляд, профессионализм и этика работы персонала. В заведениях сети напрямую взаимодействие с гостями происходит через официантов, администраторов и барменов. Поэтому особый упор идет на обучение данных категорий персонала, что очень важно. В целом, система обучения персонала в сети «Pro Sushi» построена достаточно грамотно: обучение ведется, выполняются программы адаптации (по мере возможности), проводятся аттестации, но полученные знания не всегда применяются сотрудниками на практике из-за отсутствия регулярного контроля использования полученных знаний и необходимых требований и мер по их соблюдению.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Абрамова, Н. В. Социологические интерпретации концепций непрерывного обучения взрослых / Н. В. Абрамова // Социология. - 2006. - № 2. - С. 144-152.

2 Базарова, Г. Особенности обучения взрослых / Г. Базарова // Менеджер по персоналу. - 2007. - № 2.

3 Барышева, А. В. Корпоративный тренинг, или Если мы хотим, чтобы у фирмы было завтра / А. В. Барышева. - М. : Экзамен, 2004. - 125 с.

4 Белков, И. Г. Личность руководителя и стиль управления / И. Г. Белков. М. : Просвещение, 2004. - 210 с.

5 Береснев, Д. Электронное обучение - тенденции развития / Д. Береснев Справочник по управлению персоналом. - 2006. - № 9.

6 Бим-Бад, Б. М. Педагогический энциклопедический словарь / Б. М. Бим-Бад. - М. : Большая Российская энциклопедия, 2008. - 528 с.

7 Бородулина, А. В. Состояние текучести кадров в ресторанном бизнесе г. Уфа и пути ее устранения / А. В. Бородулина, А. А. Рабцевич // Молодой ученый. - 2015. - № 5. - С. 243-245.

8 Валова, В. Обучение персонала / В. Валова // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - № 11. - С. 22-46.

9 Венщикова, И. А. Технология организации и ведения бизнес-тренинга : метод. пособие / И. Венщикова. - СПб. : Речь, 2006. - 341 с.

10 Верхолазенко, В. Система мотивации / В. Верхолазенко // Консультант директора. - М. : ИНФРА-М, - 2005. - № 4. - С. 23-34.

11 Витлин, Ж. Л. Обучение взрослых иностранному языку / Ж. Л. Витлин. М. : Дрофа, 2008. - 165 с.

12 Выготский, Л. С. Мышление и речь / Л. С. Выготский. - 5-е изд., испр. М. : Лабиринт, 2000. - 352 с.

13 Выготский, Л. С. Психология развития человека / Л. С. Выготский. - М. : Изд-во Смысл, Эксмо, 2005. - 1136 с.

14 Гребенюк, О. С. Теория обучения : учеб. для студентов вузов / О. С. Гребенюк, Т. Б. Гребенюк. - М. : ВЛАДОС-ПРЕСС, 2003. - 382 с.

15 Демин, Ю. М. Управление кадрами в кризисных ситуациях / Ю. М. Демин - СПб. : Питер, 2004.

16 Завьялова, З. Б. Сервисное обслуживание клиентов в торговом зале. Специализированный бизнес-тренинг / З. Б. Завьялова, А. М. Моисеев. - Речь, 2006. - 160 с.

17 Змеев, С. И. Андрагогика : основы теории, истории и технологии обучения взрослых / С. И. Змеев. - М. : ПЕР СЭ, 2007. - 272 с.

18 Змеёв, С. И. Основы андрагогики : учебное пособие для вузов / С. И. Змеёв. - 2-е изд., стер. - М. : ФЛИНТА, 2013. - 157 с.

19 Змеев, С. И. Технология обучения взрослых : учеб. пособие для студентов вузов / С. И. Змеев. - М. : ACADEMIA, 2002. - 127 с.

20 Исламшин, Р. А. Андрагогика : историко-педагогический процесс и языковая личность ХХI века : учебное пособие для системы дополнительного профессионального педагогического образования / Р. А. Исламшин, В. Ф. Габдулхаков. - Москва - Воронеж : Изд-во НПО «МОДЭК», 2005. - 287 с.

21 Камалдинова, Э. Развивающее обучение : утопия или реальность? / Э. Камалдинова // Alma Mater. - 2008. - № 3. - C. 3-7.

22 Карпов, А. О. Три модели обучения / А. О. Карпов // Педагогика. - 2009. - № 8. - C. 14-26.

23 Коробкина, М. А. Корпоративное обучение персонала : учебно-методическое пособие / М. А. Коробкина. - Краснодар : КубГУ, 2013. - 87 с.

24 Коробкина, М. А. Развитие управленческой компетентности : учебно-методическое пособие / М. А. Коробкина, Т. Н. Серегина. - Краснодар : Кубанский гос. ун-т, 2014. - 142 с.

25 Костакова, Л. П. Управление обучением персонала / Л. П. Костакова // Справочник по управлению персоналом. - 2006. - № 9. - С. 25-27.

26 Кристофер, Э. Тренинг в рекрутменте, Серия : Эффективный тренинг / Э. Кристофер, Л. Смит. - СПб. : Питер, 2002. - 224 с.

27 Кукуев, А. И. Андрагогика М. Ноулза : содержательная и процессуальная модели / А. И. Кукуев // Вопросы международного сотрудничества в образовании Южного региона. - Ростов-на-Дону : ИПО ПИ ЮФУ. - 2008. - № 4 - С. 29-34.

28 Лазарева, О. В. Наем или переобучение: опыт российских предприятий О. Лазарева, И. Денисова, С. Цухло ; Ин-т экономики переходного периода. М. : ИЭПП, 2006. - 54 с.

29 Лукша, Л. Г. Исследование процесса обучения персонала в сфере ресторанного бизнеса / Л. Г. Лукша // Современные проблемы управления персоналом : сб. материалов молодых исследователей. - Краснодар : Кубанский гос. ун-т, 2015. - С. 56-59.

30 Лукша, Л. Г. Анализ обучения персонала в сфере ресторанного бизнеса Л. Г. Лукша, М. А. Коробкина // Международная научно-практическая конференция по актуальным вопросам экономики и гуманитарных наук в 2015 году : Материалы научно-практической конференции по экономике и гуманитарным наукам (Краснодар, 2 марта 2015 г.). - Издательство Краснодарского ЦНТИ, 2015. - С. 182-186.

31 Магура, М. И. Обучение персонала как конкурентное преимущество / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. - М., 2004. - 21 с.

32 Магура, М. И. Организация обучения персонала компании / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. - М. : ЗАО "Бизнес-школа"Интел-Синтез", 2002. - 192 с.

33 Маренков, Н. Л. Управление трудовыми ресурсами / Н. Л. Маренков, Е. А. Алимарина. - М. : Московский экономико-финансовый институт. Ростов н/Д: Феникс, 2004. - 254 с.

34 Мовчан, Н. Обучение персонала - часть бизнес-процесса / Н. Мовчан // Справочник по управлению персоналом. - 2006. - № 9.

35 Моргунов, А. В. Обученность и развитие персонала как условие сбалансированности системы показателей компании / А. В. Моргунов // Философия образования. - 2008. - № 2. - C. 131-139.

36 Озерникова, Т. Мотивационное значение заработной платы / Т. Озерникова // Служба кадров. - 2002. - март. - С. 24-29.

37 Озерникова, Т. Профессионализм и трудовая мотивация / Т. Озерникова // Служба кадров. - 2002. - февраль. - С. 26-31.

38 Окрепилов, Д. К. Мотивация персонала / Д. К. Окрепилов // Ресторанные ведомости. - 2006. - июнь.

39 Ошмянская, Э. П. Как управлять рестораном / Э. П. Ошмянская // Ресторанные ведомости. - 2006. - № 7-8.

40 Пригожин, А. И. Методы развития организаций / А. И. Пригожин. - М. МЦФЭР, 2003. - 863 с.

41 Прокофьева, Н. И. Бизнес-тренинг : с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам / Н. И. Прокофьева. - СПб. : Питер, 2009.

42 Радаев, Т. В. Эффективная технология профессиональной подготовки персонала : новые уроки из старого опыта / Т. В. Радаев // Инновационные технологии в управлении человеческими ресурсами : сб. науч. тр. - Н. Новгород : НГТУ, 2002. - С. 215-217.

43 Роджерс, К. Консультирование и психотерапия / К. Роджерс. - М. : Эксмо-Пресс, 2000. - 254 с.

44 Рукавишникова, Е. Л. Некоторые аспекты обучения взрослых / Е. Л. Рукавишникова // Проблемы и перспективы развития образования : материалы II междунар. науч. конф. (г. Пермь, май 2012 г.). - Пермь : Меркурий, 2012. - С. 156-158.

45 Скрипниченко, Л. С. Современные методы социологического исследования / Л. С. Скрипниченко. - Краснодар : Кубанский гос. ун-т, 2014.

46 Скриптунова, Е. А. Система внутрифирменного обучения - высшая степень развития организации / Е. А. Скриптунова, Ю. М. Пустынникова // «Офис-файл». - 2003. - № 52. - С. 27-32.

47 Смирнов, А. А. Произвольное и непроизвольное запоминание / Под ред. Ю. Б. Гиппенрейтер, В. Я. Романова. - М. : ЧеРо, 2000. - 485 с.

48 Солдатенков, Д. М. Ресторанный персонал : как избежать проблем / Д. М. Солдатенков. - М. : ЗАО «Издательский дом «Ресторанные ведомости», 2005.

49 Уокер, Джон Р. Введение в гостеприимство : учеб. пособие для студентов вузов / Джон Р. Уокер ; пер. с англ. [В.Н. Егорова]. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, - 735 с.

50 Управление персоналом : учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Юсупова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТ, 2006. - 346 с.

51 Управление персоналом организации : учебник / под ред. А. Я. Кибанова. - 4-е изд., доп. и перераб. - М. : ИНФРА-М, 2010. - 695 с.

52 Управление персоналом организации : учебник / под ред. А. Я. Кибанова. - М. : ИНФРА-М, 2002. - 512 с.

53 Управление рестораном / под редакцией З. П. Румянцевой. - М. : Изд-во Экономика, 2004. - 348 с.

54 Фопель, К. Психологические принципы обучения взрослых / К. Фопель. - М. : Генезис, 2010.

55 Чернова, И. С. Анализ понятий и различных подходов к корпоративному обучению / И. С. Чернова, М. А. Коробкина // Сборники конференций НИЦ Социосфера. - 2015. - № 6. - С. 74-77.

56 Шейл, П. Руководство по развитию персонала / П. Шейл. - СПб. : ПИТЕР, 2004. - 239 с.

57 Яхонтова, Е. С. Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании / Е. С. Яхонтова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №4.

58 Jarvis, P. Adult Education and Lifelong Learning : Theory and Practice / P. Jarvis. - 3rd edition. - London and New York : RoutledgeFaimer, Tailor and Francis Group, 2004. - 382 p.

Размещено на Allbest.ur