Анализ антикризисной стратегии предприятия ОСП Брянский Почтамт

Первоочередная задача начальника отделения связи - своевременное и качественное предоставление услуг почтовой связи и договорных услуг населению, предприятиям, фирмам и т.д. В то же время начальник ОПС или участка, и подчинённый ему персонал, отвечает за сохранность денежных средств и почтовых отправлений, соблюдение контрольных сроков обработки и отправки принятых почтовых отправлений и других услуг, технику безопасности, соблюдение установленных нормативов расходования материалов, трудовой дисциплины, реализацию договорных услуг.

2.3 Система принятия управленческих решений на предприятии в соответствии с принятым стилем руководства

Брянский почтамт - это одно из крупных предприятий города, общая численность персонала предприятия - свыше 1000 человек. Брянский почтамт является обособленным структурным подразделением Управления Федеральной почтовой связи по Брянской области. Таким образом, деятельность директора Брянского почтамта строго регламентирована. Он действует на основании приказов, распоряжений, указаний. В штате предприятия работают два секретаря, в обязанности которых входит работа с входящими документами (прием, регистрация, оформление) и помощь в составлении и корректировке рабочего дня директора.

Оформлением исходящих документов занимается отдел эксплуатации почтовой связи, доводя до персонала Брянского почтамта приказы, сведения других отделов и прочую организационно-управленческую информация.

Собственно директор Брянского почтамта находится во главе хорошо отлаженного и эффективно функционирующего «механизма». Весь поток официальной информации «переложен» на специализированные отделы и заместителей директора. Самому директору отводится роль корректировщика и «третейского судьи» в возникающих на предприятии ситуациях. В данном случае он рассматривает возникающие мнения, учитывая пожелания сторон и принимает решения. Также директор Брянского почтамта уделяет время общению с подчиненными решая как служебные, так и личные проблемы. По ходатайству директора за прошедшие 3 года его руководства 6 детей сотрудников Брянского почтамта были устроены в детские сады г. Брянска, по его инициативе был проведен ремонт в общежитии предприятия, внесены изменения в коллективный договор с учетом пожеланий работников на общем собрании в 2009 г.

Для удобства рассмотрения организации работы директора Брянского почтамта ниже приведем его план работы на одну из недель 2010 г.

Список дел в период с 19 по 23 марта 2010 г. (выписки из ежедневника)

Исходя из вышеприведенного планирования вполне возможно определить деловые контакты руководителя, форму ведения совещаний, прием посетителей, контроль исполнения заданий, наличие делегирования полномочий, технику управления, планирование затрат рабочего времени:

Директор Брянского почтамта часто сам напрямую общается с работниками предприятия при проведении проверок отделений связи, участвует в обсуждении вопросов касающихся заработной платы, охраны труда и пр. В тоже время он не упускает возможности обговорить с сотрудниками и их личные проблемы, помочь в их решении.

Руководитель четко планирует свое рабочее время, распределяя работу с текущими документами в промежутки между встречами, совещаниями, приемами посетителей. Он часто бывает в различных подразделения Брянского почтамта, пытаясь понять работу всех специалистов.

Осуществляет четкий контроль за исполнением поручений, требователен и строг, но тем не менее может рассказать сотрудникам анекдот. Использует в своем руководстве не только материальные, но и моральные методы стимулирования, т.е. работает по принципу: «стимулирование к действиям посредством оплаты труда эффективно только в первые полгода работы человека на новом месте, дальше же без морального стимулирования не обойтись».

На первый взгляд может показаться, что Брянским почтамтом управляет авторитарный руководитель, использующий жесткие методы руководства. Но на деле все не совсем так. Директор Брянского почтамта - руководитель строгий, но справедливый, заинтересованный и в некотором роде демократичный. Он на предприятии является лидером, причем лидером не только формальным, но и неформальным, т.е. имеет авторитет у подчиненных. Он не боится расширять полномочия своих подчиненных, справедливо оценивает их успехи, умеет правильно реагировать на критику, крайне редко использует в работе метод принуждения - ему достаточно просьбы. При определении стиля руководства предприятием несложно определить, что это демократический стиль. В своей работе руководитель использует в основном экономические и социально-психологические методы и крайне редко организационно-распорядительные. Метод делегирования полномочий и метод мозговой атаки также имеют место в управлении.

Базовая методика, позволяющая определить стиль руководства трудовым коллективом, была разработана В.П. Захаровым. Она позволяет выявить несколько стилей руководства трудовым коллективом. Тест включает в себя 9 групп вопросов, каждая из них подразделяется на 3 утверждения, условно обозначаемых буквами а, в и с. Для того, чтобы ответить на вопросы, необходимо из трех вариантов ответов-утверждений выбрать только один, наиболее соответствующий стилю руководства в трудовом коллективе. Тестирование может проводиться как всем коллективом, так и каждым индивидуумом в отдельности. В первом случае результаты теста будут более убедительными, так как в большей степени будут лишены субъективности.

В тестировании участвовало 19 работников Брянского Почтамта. После обработки данных теста выяснилось, что часть тестов работников оптового склада набрали до 10 баллов, 7 тестов оценены от 10 до 20 баллов. А это значит, что руководитель хоть и самостоятельно принимает решения, не всегда прислушивается к мнению коллектива и т.д., но всё-таки главное для руководителя - доброжелательная атмосфера в коллективе. Руководитель охотно идёт на компромиссы, не любит критики, предпочитает работать с людьми, которые являются профессионалами в своём деле. Результаты теста работников магазинов 1 и 2 - от 21 балла и выше. Женщины считают своего руководителя наделённым великолепными организаторскими способностями. При анализе полученных данных было отмечено, что руководитель имеет два равнозначных ведущих стиля, таким смешанным стилем является тип управления, объединяющий демократический и авторитарный стили. Руководитель придерживается авторитарного стиля там, где этот стиль руководства более эффективен, т.е. на оптовом складе, так как он подкрепляет единоличную власть руководителя и тем самым увеличивает его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации. В двух других структурных единицах (магазинах) стиль руководства варьирует от авторитарного до демократического.

Здесь руководителю приходится делиться ответственностью и обеспечивать свободу принятия решений, а затем требовать отчета о результатах, устанавливать приоритеты не только в тех сложных ситуациях, которые ему приходится разрешать, но и во всем, чем ему приходится заниматься. Отдав однажды, предпочтение какой-то личности или поставив определенную задачу, он обязан с уважением отнестись к своему решению. Руководителю необходимо действовать с использованием разных стилей в разные периоды времени, по-разному во время кризисных ситуаций и т.д.

Подводя итоги, следует отметить, что как универсальный «правильный» стиль руководства выделить невозможно: в разных ситуациях необходим разный подход. «Руководитель, который хочет работать как можно эффективнее, получить всё, что можно от подчинённых, не может позволить себе применять какой то один стиль руководства. Он должен научиться пользоваться различными стилями и методами влияния на людей и выбирать наиболее эффективные для конкретной ситуации. Руководитель должен уметь вести себя гибко в зависимости от требования реальности».

Трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Но независимо от своего стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы.

При определении стиля руководства предприятием Брянский Почтамт несложно определить, что это демократический стиль или стиль «консультативно-групповой». В своей работе руководитель использует в основном экономические и социально-психологические методы и крайне редко организационно-распорядительные. Метод делегирования полномочий и метод мозговой атаки также имеют место в управлении.

Очень часто говорят: «если хочешь узнать, какой стиль и метод руководства выбрал руководитель, просто посмотри на его стол для совещаний». Стол для совещаний в кабинете директора Брянского Почтамта занимает особое место - это стол в форме буквы «Т» с расставленными вокруг него одинаковыми офисными стульями.

Т.е. за столом есть ярко выраженное место руководителя, но все сидящие сотрудники имеют равные условия, что особенно хорошее подходит для демократического «консультативно-группового» стиля руководства. Хотя позиция руководителя отделена от остальных, символизируя «больший вес» его управленческих решений и возможность «решающего голоса - последней инстанции». За три года работы директора предприятия они добились значительных успехов, в оборот вовлечено множество новых товаров, ассортимент реализуемых товаров постоянно расширяется и совершенствуется. И если в дальнейшие годы у руля ОСП Брянский Почтамт будет продолжать стоять разумный, знающий, опытный лидер-руководитель предприятию будет куда расти и развиваться.

Различные рассмотренные в теоретической части работы ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации. Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных. На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом - в других) [13, с. 230].

Если обратиться к историческому прошлому, то в период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных.

Приведенные данные, как и в целом практика руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления. В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей. Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности.

7 марта 2006 г. на заседании правительства РФ была одобрена Концепция реструктуризации организаций федеральной почтовой связи, что позволило консолидировать всю маркетинговую, финансовую, техническую и технологическую политику федеральной почты, ликвидировать распылённость средств и на порядок снизить накладные расходы. 05.09.06 г. вышло распоряжение Председателя Правительства РФ о создании ФГУП «Почта России». ФГУП «Почта России» объединила все государственные унитарные предприятия федеральной почтовой связи в единую структуру, которая получила статус федерального почтового оператора и стало собственником имущества, находящегося в федеральной собственности.

Таким образом, на предприятии существует строгая иерархия, решения принимаются высшим руководством, управление основывается на плановых расчетных данных. В связи с этим, стиль руководства директора Брянского почтамта основывается на строгих регламентах, правилах, инструкциях, и, казалось бы, носит в достаточной степени авторитарный, директивный характер. Но, в результате исследования выяснилось, что директор в большей степени использует сочетание авторитарного и демократического стилей руководства с преобладанием последнего. Ведь хотя авторитарное руководство добивается выполнения большего объема работы, чем демократичное, однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. К тому же при демократическом стиле директор добивается не худших результатов деятельности Брянского почтамта как при авторитарном, о чем свидетельствует постоянный рост показателей предприятия.

Проведенные исследования показали, что в своей практической деятельности руководители Брянского Почтамта не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися внутренними и внешними условиями функционирования предприятия. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а соответственно и к изменению стиля руководства.

2.4 Анализ и оценка финансового состояния предприятия и диагностика вероятности банкротства

Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия. Важнейшими среди них являются показатели прибыли. Рост прибыли создаёт финансовую базу для самофинансирования, расширенного производства, решение проблем социальных и материальных потребности трудового коллектива. За счёт прибыли выполняются также часть обязательств предприятия перед бюджетом, банками и другими предприятиями и организациями. Таким образом, показатели прибыли становятся важнейшими для оценки производственной и финансовой деятельности предприятия, характеризуя степень его деловой активности.

Для проведения вертикального и горизонтального анализа рассчитаем в таблице 3 показатели прибыли, используя данные отчётности предприятия из формы №2. Из данных таблицы видно, что балансовая прибыль в 2009 г. существенно уменьшилась по сравнению с 2007 на 8334 тыс. руб., а результатом 2008 г. были убытки. В целом выручка предприятия к 2010 г. снизилась на 41580 тыс. руб. или на 39,9%, а себестоимость реализованных работ и услуг - на 32132 тыс. руб. или на 45,6%, что говорит о снижении затратоемкости производства.

Таблица 3. Анализ финансовых результатов ОСП Брянский Почтамт, 2007-2009 гг.

Таким образом результатом основной деятельности на протяжении всего исследуемого периода была прибыль.

Тем не менее, стоит отметить как отрицательный факт рост величины управленческих расходов (на 2855 тыс. руб.) на фоне общего снижения выручки, что и привело к уменьшению прибыли от продаж на 11794 тыс. руб. ОСП Брянский Почтамт в результате осуществления прочих видов деятельности в 2007-2009 гг. получало убытки, что способствовало снижению конечного финансового результата - чистой прибыли - на 8334 тыс. руб. Также стоит отметить, что расходы по прочей деятельности в 2009 г. по сравнению с 2007 выросли незначительно - на 331 тыс. руб., тогда как доходы от прочей деятельности выросли на 1569 тыс. руб.

Увеличению балансовой прибыли способствовало: снижение себестоимости продукции, работ, услуг предприятия; снижение величины коммерческих расходов на 509 тыс. руб.; незначительный рост расходов по прочей деятельности. Снижению балансовой прибыли способствовало: общее уменьшение выручки предприятия; рост управленческих расходов; убыточность прочей деятельности.

Таким образом, факторы, увеличивающие балансовую прибыль по сумме, были перекрыты действием уменьшающих её факторов, что в итоге и обусловило убытки как результат финансово-хозяйственной деятельности в 2008 году и снижение балансовой прибыли в 2009 году по сравнению с 2007 годом.

В таблице 4 приведен анализ структуры затрат на производство и изменение за отчетный период по отдельным элементам затрат.

Таблица 4. Затраты на производство продукции ОСП Брянский Почтамт, 2007-2009 гг.

Как видно из таблицы 4, несколько изменилась структура затрат: доля заработной платы выросла до 53,5% в составе затрат, соответственно снизилась доля материальных затрат до 15,06%. Удельные веса остальных видов затрат практически не изменились в общем объеме затрат.

На основании изложенного можно сделать вывод о том, что на ОСП Брянский Почтамт после роста количественных и качественных показателей в 2007 году наблюдается резкое снижение эффективности финансово-хозяйственной деятельности в 2008 и незначительное улучшение ситуации в 2009 годах. В этих условиях необходим более подробный анализ показателей рентабельности и углубленный анализ финансовой устойчивости.

Эффективность хозяйственной деятельности оценивается двумя группами показателей: рентабельности и деловой активности. Показатели рентабельности - это важнейшие характеристики фактической среды формирования прибыли и дохода предприятий. При анализе производства показатели рентабельности используются как инструмент инвестиционной политики и ценообразования.

Анализ рентабельности представлен в таблице 5. В конце 2009 года относительно 2007 года зафиксировано уменьшение показателей чистой прибыли и рентабельности основного и оборотного капитала, рентабельности собственного капитала (коэффициента устойчивости экономического роста).

Таблица 5. Анализ показателей рентабельности ОСП Брянский Почтамт, 2007-2009 гг.

На основании расчетов таблицы 5 можно сделать следующие выводы:

- рентабельность всех вложений в предприятие ОСП Брянский Почтамт составила в 2009 году 7,3 коп. на каждый рубль вложений, уменьшившись по сравнению с 2006 годом на 33 коп.;

- рентабельность использования собственного капитала - 89 коп. на каждый рубль капитала предприятия в 2007 году, уменьшение показателя к 2010 году составило 70 коп. на каждый рубль;

- в результате использования оборотных активов предприятие ОСП Брянский Почтамт получало с каждого рубля, вложенного в них, 47 и 8 коп. в 2007 и 2009 годах соответственно;

- стоит отметить низкий уровень вышеизложенных показателей рентабельности, который отрицательно характеризуют финансово-хозяйственную деятельность ОСП Брянский Почтамт;

- показатели рентабельности продаж также достаточно низок - 17 и 10 коп с каждого рубля выручки от реализации товаров, работ, услуг в 2007 и 2009 годах, в целом значений данного показателя явно недостаточно, чтобы говорить о возможности вложений в данное предприятие;

- значения рентабельности производственной деятельности 15 и 5 коп. говорят о том, что с каждого рубля потраченного ОСП Брянский Почтамт на производство и реализацию было получено меньше 15 коп. прибыли, несомненно в современных условиях полученные значения должны побудить руководство предприятия к решительным мерам по повышению эффективности хозяйственной деятельности и повышению инвестиционной привлекательности предприятия;

- удельный вес затрат в выручке достаточно высок - больше 60% в 2007-2009 годах соответственно, это также свидетельствует о том, что невзирая на полученную прибыль, эффективность финансово-хозяйственной деятельности ОСП Брянский Почтамт слишком мала.

В целом удельный вес прибыли в выручке предприятия слишком низкий, что говорит о низкой эффективности финансово-хозяйственной деятельности ОСП Брянский Почтамт и рентабельности продукции. Показатели рентабельности в 2007 году имеют отрицательное значение поскольку результатом финансово-хозяйственной деятельности предприятия был убыток.

Задача анализа ликвидности и платежеспособности возникает в связи с необходимостью давать оценку кредитоспособности предприятия, то есть его способности своевременно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам. Проведем расчет абсолютных показателей ликвидности, для этого сгруппируем активы предприятия по степени убывающей ликвидности (таблица 6) и пассивы по степени срочности их погашения (таблица 7).

Таблица 6. Группировка активов ОСП Брянский Почтамт по степени ликвидности, 2007-2009 гг., тыс. руб.

Таблица 7. Группировка пассивов ОСП Брянский Почтамт по срочности погашения, 2007-2009 гг., тыс. руб.

В случае ОСП Брянский Почтамт соотношения следующие:

- за 2007 год: А1П1; А2П2; А3П3; А4П4;

- за 2008 год: А1П1; А2П2; А3П3; А4П4;

- за 2009 год: А1П1; А2П2; А3П3; А4П4;

Жирным шрифтом выделим несоответствие условиям ликвидности.

Сведем результаты группировки активов и пассивов в общую таблицу 8.

Таблица 8. Сводная группировка активов и пассивов ОСП Брянский Почтамт, 2007-2009 гг., тыс. руб.

На исследуемом предприятии в течение всех периодов наблюдается несоответствие первого условия абсолютной ликвидности в 2007-2009 годах - у ОСП Брянский Почтамт было недостаточно высоколиквидных активов для погашения наиболее срочных обязательств, т.е. присутствует возможность риска недостаточной ликвидности. В 2007 году эта нехватка составила 10143 тыс. руб., 2009 году - 14007 тыс. руб., таким образом, наметилась отрицательная динамика, а увеличение суммы кредиторской задолженности происходит быстрее чем суммы денежных средств.

Соблюдение второго условия обеспечивается значительными суммами дебиторской задолженности и появлением такой балансовой статьи как «краткосрочные кредиты и займы» только в 2009 году. Соблюдение третьего условия ликвидности на предприятии ОСП Брянский Почтамт обеспечивается из-за отсутствия у него долгосрочных обязательств. Четвертое условие ликвидности на ОСП Брянский Почтамт также соблюдается - в течение 2007-2009 годов величина собственного капитала была выше величины внеоборотных или труднореализуемых активов. В целом же предприятие не может быть признано достаточно ликвидным.

В дипломной работе анализ деловой активности ОСП Брянский Почтамт проводится в направлении анализа уровня эффективности использования ресурсов коммерческой организации. Расчет показателей деловой активности выполнен в таблице 9. Коэффициент отдачи нематериальных активов невозможно рассчитать, т. к. на предприятии ОСП Брянский Почтамт такой вид активов не используется. На основе выполненных расчетов можно сформулировать выводы.

Коэффициент общей оборачиваемости капитала (ресурсоотдача) показывает эффективность использования имущества. За исследуемый период динамика показателя следующая: в 2007 году капитал ОСП Брянский Почтамт совершал 4,07 оборота в год, в 2008 году значение показателя снизилось до 3,45 оборота, в 2009 году показатель снизился до 2,21 оборота в год или почти в 2 раза, что связано со снижением выручки к 2010 году и несомненно является отрицательным фактом.

Таблица 9. Показатели деловой активности ОСП Брянский Почтамт, 2007-2009 гг.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств показывает скорость оборачиваемости оборотных активов. Его снижение (почти в 2 раза) к 2010 году однозначно заслуживает отрицательной оценки. В целом динамика этого показателя совпадает с динамикой коэффициента общей оборачиваемости капитала ОСП Брянский Почтамт из-за незначительных значений внеоборотных активов и снижения выручки к 2010 году. В случае предприятия ОСП Брянский Почтамт все оборотные активы предприятия проходя полный цикл совершают 2,4 оборотов в год в 2009 году, что по сравнению с количеством оборотов 4,7 в 2007 году говорит о снижении эффективности деятельности по управлению активами.

Показатель фондоотдачи свидетельствует об эффективности использования основных средств предприятия и имеет очевидную экономическую интерпретацию, показывая сколько рублей выручки приходится на 1 руб. вложенный в основные средства.

В случае ОСП Брянский Почтамт этот показатель в 2007-2009 годах составил 3 коп. на каждый рубль, вложенный в основные фонды, т.е. был слишком низким, хотя это можно объяснить не качественным его содержанием, а низкой стоимостью основных средств.

Коэффициент отдачи собственного капитала показывает скорость оборота собственного капитала, т.е. сколько рублей выручки приходится на 1 руб. вложенный в него. В 2007 году используя собственный капитал, предприятие ОСП Брянский Почтамт получало 11 коп. выручки; в 2009 году - 18 коп. (рост показателя связано с увеличением суммы собственного капитала из-за роста такой статьи баланса как «Нераспределенная прибыль»).

Оборачиваемость материально-производственных запасов в 2007 году составила 25 дней, в 2009 году - 45 дней. Поскольку вырос период оборота, следует говорить о замедлении их оборачиваемости, что отрицательно влияет на эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Показатели оборачиваемости денежных средств наоборот улучшились - если в 2007 году денежные средства совершали полный оборот за 13 дней, то в 2009 году - почти за 6, хотя значения продолжительности периода намного меньше из-за уменьшения величины денежных средств к 2010 году.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности и срок ее погашения являются одними из самых важных показателей, характеризующих деловую активность предприятия. В случае ОСП Брянский Почтамт средства в дебиторской задолженности в 2009 году стали совершать 3,6 оборота за год вместо 9,3 в 2007 году, т.е. оборачиваемость понизилась почти в 3 раза. К тому же вырос срок погашения дебиторской задолженности с 38 дней в 2007 году до 99 дней в 2009 году. Все это говорит о снижении эффективности управления этим видом активов, хотя и напрямую связано с резким ростом суммы дебиторской задолженности до 17229 тыс. руб. в 2009 году.

Показатели оборачиваемости кредиторской задолженности «Брянскгазэнергосервис» также изменились за исследуемый период. Срок погашения предприятием своих обязательств вырос с 48 дней в 2007 году до 87 в 2009 году. Количество полных оборотов кредиторской задолженности за год также снизилось с 7,5 оборотов 2007 года до 4 оборотов в 2009 году. Это свидетельствует о том, что предприятие не может вовремя погашать свои обязательства, избегая штрафных санкций со стороны кредиторов и не способно эффективно использовать заемные средства.

В целом отрицательная тенденция роста продолжительности оборота всех проанализированных видов оборотных активов может быть объяснена как снижением выручки к 2010 году, так и увеличением сумм отдельных составляющих оборотных (дебиторской задолженности), что говорит об снижении эффективности управления оборотными активами на ОСП Брянский Почтамт, поскольку скорость превращения оборотных средств в денежную форму оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия. Кроме того, увеличение скорости оборота текущих активов при прочих равных условиях отражает повышение инвестиционной привлекательности предприятия.

Значения относительных показателей ликвидности представлены в таблице 10. Значение коэффициента абсолютной ликвидности в случае ОСП Брянский Почтамт в 2009 и 2007 годах было слишком низким, только в 2008 году его значение составляло 60% от суммы краткосрочных обязательств. Динамика показателя отрицательная, т.е. предприятие не обладает в достаточной степени быстроликвидными активами. Для показателя срочной ликвидности обычно удовлетворяет соотношение 0,7-1,0. В случае ОСП Брянский Почтамт значение этого показателя было достаточным на протяжении 2007-2009 годов.

Таблица 10. Расчет коэффициентов ликвидности, 2007-2009 гг.

Рост дебиторской задолженности к началу 2010 года нельзя расценивать как положительный факт, на фоне снижения общей ликвидности предприятия, т. к. в данном случае происходит отвлечение средств из оборота предприятия. Коэффициент текущей ликвидности - удовлетворяет обычно значение 2. На исследуемом предприятии его величина на протяжении всего периода находилась на уровне 1,5-1,7. Т.е. в течение 12 месяцев ОСП Брянский Почтамт не сможет полностью погасить кредиторскую задолженность и динамика показателя отрицательная - рост задолженности внешним кредиторам происходит быстрее, чем прирост собственных оборотных средств, что, конечно же, отрицательно характеризует его деятельность.

Исходя из этого, можно охарактеризовать ликвидность ОСП Брянский Почтамт как недостаточную на протяжении всего исследуемого периода. Поэтому считаю необходимым исследовать показатели финансовой устойчивости предприятия.

Финансовое состояние предприятий, его устойчивость во многом зависят от оптимальности структуры источников капитала (соотношения собственных и заемных средств) и от оптимальности структуры активов предприятия и в первую очередь от соотношения основных и оборотных средств, а также от уравновешенности активов и пассивов предприятия по функциональному признаку. С этой целью рассчитывают показатели представленные в таблице 11. На основании этих показателей можно сформулировать следующие выводы:

Таблица 11. Динамика финансовой устойчивости ОСП Брянский Почтамт, 2007-2009 гг.

1. Динамика изменения коэффициента концентрации собственного капитала (финансовой автономии, независимости) отрицательная. Удельный вес собственного капитала в валюте баланса снизился с 47% в 2007 году, до 39% в 2009 году. В случае ОСП Брянский Почтамт данное соотношение не удовлетворяет нормативному 0,5 в течение всего исследуемого периода. Что еще раз подтверждает вывод о недостаточности собственных источников финансирования.

2. Коэффициент концентрации привлеченных средств (финансовой напряженности) - у данного показателя не наблюдается тенденции к росту, т.е. у предприятия велика зависимость от внешних инвесторов, что еще раз подтверждает правильность выводов, сделанных в п. 2.2-2.3. настоящей работы. Доля задолженности предприятия выросла до 61% от стоимости всего имущества к 2010 году, что отрицательно характеризует финансовое состояние ОСП Брянский Почтамт и говорит о возможной угрозе банкротства.

3. Коэффициент капитализации (плечо финансового рычага). В 2007-2009 годах на 1 рубль собственных средств приходилось от 1,18 до 1,57 рубля заемных. В случае ОСП Брянский Почтамт это значение достаточно велико, что может отпугнуть потенциальных инвесторов.

4. Коэффициент маневренности собственного капитала. В 2007 году 71% собственного капитала предприятия был вложен во внеоборотные активы, в 2008 году 69%, в 2009 году - 80%. Рост данного показателя в динамике в случае ОСП Брянский Почтамт свидетельствует об улучшении структуры баланса к 2010 году поскольку привлечение заемных источников при формировании внеоборотных активов говорит о большом риске банкротства для предприятия.

5. Коэффициент финансовой устойчивости. В данном случае значение КФУ совпало с КСК в виду отсутствия у предприятия долгосрочных обязательств в исследуемом периоде. В целом значение коэффициента недостаточное, к тому же наблюдается отрицательная динамика, все это говорит о низком уровне финансовой устойчивости ОСП Брянский Почтамт.

6. Коэффициент финансовой независимости. В случае «Брянскгазэнергосервис» его значение равно 1 на протяжении всего исследуемого периода из-за отсутствия долгосрочных обязательств.

7. Доля дебиторской задолженности. В случае «Брянскгазэнергосервис» наблюдается рост данного показателя, что говорит об отвлечении средств из оборота предприятия, т.е. является негативной тенденцией. Если в 2007 году сумма дебиторской задолженности составляла 43% от суммы всего имущества ОСП Брянский Почтамт, то к 2010 году она выросла до 61%.

8. Уровень финансового левериджа - наблюдается положительная динамика показателя - рост обязательств предприятия происходит более быстрыми темпами, чем прирост собственного капитала. Это свидетельствует о снижении финансовой устойчивости и росте риска вложения средств в предприятие.

Кроме того, финансовая устойчивость определяется соотношением стоимости материальных оборотных средств и величины собственных и заемных источников их формирования. Поэтому дополнительно проведем экспресс анализ финансовой устойчивости ОСП Брянский Почтамт для этого рассчитаем и сведем во вспомогательную таблицу величину собственных оборотных средств предприятия как разность между собственным капиталом и внеоборотными активами в виду отсутствия у предприятия ОСП Брянский Почтамт долгосрочных обязательств. Расчеты представим в таблице 15.

Таблица 12. Вспомогательные расчеты

В целом у предприятия ОСП Брянский Почтамт вполне достаточно собственных средств для формирования основных производственных фондов.

На изменение СОС повлияло увеличение суммы внеоборотных активов и запасов с одновременным уменьшением величины собственного капитала. Величина изменения второго показателя (излишек / недостача собственных и долгосрочных источников СД) совпадает с изменением и динамикой собственных оборотных средств из-за отсутствия у предприятия долгосрочных обязательств. Изменение общих источников ОИ в случае ОСП Брянский Почтамт следующее: значение показателя излишек / недостача общих источников как и первые два показателя имеет положительную величину (излишек) из-за введения в расчет суммы краткосрочных обязательств.

В целом эти расчеты свидетельствуют о достаточности у предприятия ОСП Брянский Почтамт собственных средств на протяжении всего исследуемого периода. Определим тип финансовой ситуации предприятия по следующей вспомогательной таблице 13 (если «-», то 0; если «+» то 1).

Таблица 13. Определение типа финансовой устойчивости ОСП Брянский Почтамт

Следует отметить, что не взирая на наличие собственных оборотных средств и приемлемом способе финансирования внеоборотных активов (только за счет собственных средств), показатели финансовой устойчивости свидетельствуют о значительном ухудшении финансового состояния предприятия в 2008 году и незначительном улучшении в 2009 году.

Таким образом, расчеты подтверждают правильность выводов (на основе анализа структуры пассивов баланса) и свидетельствуют о неустойчивом финансовом состоянии «Брянскгазэнергосервис». Кроме того, основываясь на анализе показателей финансовой устойчивости, ликвидности и платежеспособности ОСП Брянский Почтамт и их динамике в 2007-2009 годах рекомендуется провести диагностику банкротства предприятия и разработать мероприятия для оптимизации структуры баланса и повышении финансовой устойчивости предприятия.

Учитывая данные анализа финансового состояния, проведем диагностику вероятности наступления банкротства для ОСП Брянский Почтамт, используя зарубежные и отечественные модели диагностики.

Скоринговая модель Д. Дюрана. Согласно критериям, приведенным в пункте 1.2. настоящей работы, определим, к какому классу относится анализируемое предприятие (таблица 14).

Таблица 14. Обобщающая оценка финансовой устойчивости ОСП Брянский Почтамт, 2007-2009 гг.

Алгоритм расчета показателей (коэффициентов):

- рентабельность собственного капитала рассчитаем как отношение чистой прибыли к собственному капиталу предприятия;

- коэффициент финансовой независимости рассчитаем как отношение собственного капитала к общей валюте нетто-баланса.

- по степени финансового риска, исчисленной с помощью данной методики, ОСП Брянский Почтамт и в 2007 и в 2009 годах относится к третьему классу.

- предприятия 3 класса риска - проблемные предприятия, характеризующиеся нарушением нормальной платежеспособности, необходимо привлечение дополнительных источников финансирования, возможно восстановление платежеспособности.

- по степени финансового риска ОСП Брянский Почтамт в 2008 году относится ко второму классу.

- предприятия 2 класса риска - демонстрируют некоторую степень риска по задолженности, хотя и характеризуются рациональным использованием заемных средств, присутствует высокая доходность текущей деятельности.

Для диагностики банкротства согласно модели Альтмана составим вспомогательную таблицу 15. Константа сравнения - 1,23. Если значение Z < 1,23, то это признак высокой вероятности банкротства, тогда как значение Z > 1,23 и более свидетельствует о малой его вероятности.

Таблица 15. Дискриминантная модель Альтмана

Поскольку значение Z-счета больше 1,23 за весь анализируемый период, то можно утверждать, что вероятность банкротства на исследуемом предприятии мала, также стоит отметить рост данного показателя как положительный факт. Хотя на основании всех предыдущих расчетов, требуется принятие мер по финансовому оздоровлению ОСП Брянский Почтамт и самого пристального внимания руководства предприятия.

Также стоит учесть тот факт, что по модели Альтмана несостоятельные предприятия, имеющие высокий уровень четвертого показателя (собственный капитал / заемный капитал), получают очень высокую оценку, что не соответствует действительности. В связи с несовершенством действующей методики переоценки основных фондов, когда старым изношенным фондам придается такое же значение, как и новым, необоснованно увеличивается доля собственного капитала за счет фонда переоценки. В итоге сложилась нереальное соотношение собственного и заемного капитала. Поэтому модели, в которых присутствует данный показатель, могут исказить реальную картину.

Для диагностики банкротства согласно модели Таффлера составим вспомогательную таблицу 16.

Таблица 16. Модель Таффлера

Константа сравнения - 0,3. Если величина Z-счета больше 0,3, это говорит о том, что у фирмы неплохие долгосрочные перспективы, если меньше 0,2, то банкротство более чем вероятно. Поскольку значение Z-счета больше 0,3 за весь анализируемый период, то можно утверждать, что вероятность банкротства на исследуемом предприятии ОСП Брянский Почтамт мала.

Однако следует отметить, что использование таких моделей требует больших предосторожностей. Тестирование других предприятий по данным моделям показало, что они не в полной мере подходят для оценки риска банкротства отечественных предприятий из-за разной методики отражения инфляционных факторов и разной структуры капитала и различий в законодательной базе.

Дискриминантная факторная модель диагностики риска банкротства производственных предприятий Г.В. Савицкой. Для диагностики банкротства согласно этой модели составим вспомогательную таблицу 17.

Константа сравнения - 8. Если величина Z-счета больше 8, то риск банкротства малый или отсутствует. При значении Z-счета меньше 8 риск банкротства присутствует: от 8 до 5 - небольшой, от 5 до 3 - средний, ниже 3 - большой, ниже 1 - стопроцентная несостоятельность.

Таблица 17. Дискриминантная факторная модель Г.В. Савицкой

- полученные значения Z-счета, согласно данной методики, в 2007 и 2008 годах значительно выше нормативного, т.е. в тот период угроза банкротства не присутствовала.

- однако в 2009 году значение Z-счета ниже нормативного 8, следовательно на предприятии присутствует риск банкротства.

Согласно полученных данных, можно сделать вывод, что по результатам работы за последние 2 года предприятие ОСП Брянский Почтамт ухудшило свое финансовое состояние, скачки и уменьшения значений отдельных коэффициентов следует отнести к отрицательной работе предприятия. Увеличение величины запасов, повлекшее рост кредиторской задолженности говорит о неэффективности финансовой политики предприятия. Как результат такого ведения хозяйственной деятельности - потеря текущей платежеспособности требует принятия немедленных мер по финансовому оздоровлению предприятия.

3 Разработка антикризисной стратегии ОСП Брянский почтамт

Следует отметить, что в связи с тем что Почта России практически является монополистом на рынке услуг почтовой связи и доставки письменной корреспонденции и посылок, то руководство предприятия не ставит проведение маркетинговых исследований на первое место в разрезе маркетинговой деятельности предприятия. Однако, усиливающаяся конкуренция (появление новых фирм, разнообразие сроков и видов доставки) могут поставить под угрозу положение как Брянского Почтамта, так и Почты России в целом. Так же следует отметить, что большая часть цен на письменную корреспонденцию регулируется государством, что не позволяет предприятию варьировать ценами и оперировать системой скидок. Поэтому Брянскому Почтамту необходим регулярный мониторинг рынка для выявления наиболее предпочтительных сегментов деятельности, т.е. формирование и развитие системы получения и анализа маркетинговой информации, для этого: