Формирование стратегического плана авиакомпании ОАО "Аэрофлот–Российские авиалинии"

Конкурентный анализ с использованием следующих методов: SWOT–анализ, метода 5 сил М. Портера, формирование факторов конкуренции и ключевых факторов успеха. Оценка рисков и разработка стратегических альтернатив. Разработка плана внедрения стратегии.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 09.03.2015
Размер файла 68,7 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

МОСКОВСКИЙ АВИАЦИОННЫЙ ИНСТИТУТ

(НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ)

Инженерно-экономический институт

КАФЕДРА 501

КУРСОВАЯ РАБОТА

«Формирование стратегического плана авиакомпании

ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии»

По дисциплине «Стратегический менеджмент»

Выполнила: студентка группы

50-312Б Ловченовская А.К..

Приняла: Комарова Н.В.

Москва

2013

Содержание

Введение

1.Стратегический анализ деятельности авиакомпании «Аэрофлот - Российские авиалинии»

1.1 Описание объекта управления

1.2 Портфельный анализ

1.2.1Выделение предпринимательских единиц

1.2.2Детальный анализ с использованием метода Мак-Кинзи

1.3 Конкурентный анализ с использованием следующих методов: SWOT -анализ, метода 5 сил М.Портера, формирование факторов конкуренции и ключевых факторов успеха

2. Разработка целей организации и моделирование оптимальной стратегии.

2.1Общие стратегии

2.2 Деловые стратегии

2.3 Функциональные стратегии

2.4 Оценка рисков и разработка стратегических альтернатив

3. Внедрения стратегии и стратегический контроль

3.1 Разработка плана внедрения стратегии

3.2 Разработка системы сбалансированных показателей как инструмент стратегического контроля

3.3 Оценка эффективности стратегических изменений

Заключение

Список литературы

Приложение

конкурентный риск стратегический план

Введение

В наше время у людей появилась возможность большого выбора той авиакомпании, которая для них является наиболее удобной. Без сомнения,для каждого человека это выгодно, но среди авиакомпаний развивается сильнейшая конкуренция. В связи с этим в управлении авиакомпаний происходят значительные изменения, которые требуют стратегического решения, которое позволит взглянуть на организацию как на единое целое, проанализировать и выявить недостатки, риски и направления для будущего успешного развития.

У каждой компании своя миссия, поэтому для каждой авиакомпании важно разработать индивидуальный стратегический план, который сможет ответить именно их требованиям и сделать ее более выигрышной среди конкурентов.

Основной целью данной работы становится разработка стратегии развития частной авиакомпании «Аэрофлот - российские авиалинии», которая позволила бы на данном этапе развития поддерживать и повышать уровень конкурентоспособности, повышать качество предоставляемых услуг и безопасность полетов и усовершенствовать маршрутные сети. Эта цель является весьма актуальной, так как развивается сильнейшая конкуренция и, чтобы держать на плаву, и более того, постепенно завоевывать все большую долю на рынке, необходимо сильное стратегическое развитие.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

Провести стратегический анализ перспектив развития авиакомпании «Аэрофлот - российские авиалинии».

Выбрать стратегию, которая позволила выжить и в дальнейшем устойчиво развиваться авиакомпании.

Оценить риски выбранных стратегий, а также разработать систему страхования от негативных рисков и возможные стратегические альтернативы на случай неблагоприятного развития организации.

Разработать систему внедрения выбранной стратегии и создать инструмент стратегического контроля за этим.

Дать оценку социальной и экономической эффективности разработанных стратегий в ходе данной курсовой работы.

За теоретическую и методологическую основу исследования были взяты работы различных экономистов, которые описывали стратегическое развитие организации и выявляли особенности разработки стратегий для различных сфер деятельности в условиях высокой конкуренции, отсутствии гибкости и устойчивой системы управления организации.

Информационную базу исследования составили информационные источники, годовые отчеты деятельности авиакомпании, а также специализированные, официальные Интернет-страницы.

1.Стратегический анализ деятельности авиакомпании «Аэрофлот - Российские авиалинии»

1.1 Описание объекта управления «Аэрофлот - Российские авиалинии»

«Аэрофлот - Российские авиалинии» является бесспорным лидером гражданской авиации России, фактическим национальным перевозчиком. Ежегодно на карте полетов авиакомпании добавляются новые города России, СНГ и стран дальнего зарубежья. Компания «Аэрофлот» базируется в г.Москва в аэропорту «Шереметьево». В 2013 году «Аэрофлот» перевезли 20,9 миллионов пассажиров, увеличив этот показатель на 18,4% по сравнению с предыдущим годом.

Аэрофлот, основанный 17 марта 1923 года, является одной из старейших авиакомпаний мира и одним из наиболее узнаваемых российских брендов.

Аэрофлот постоянно увеличивает и совершенствует свой парк воздушных судов, а также построил современный аэропортовый терминал в Шереметьево. Терминал D, вступивший в строй в конце 2009 года, предназначен для обслуживания рейсов Аэрофлота и партнёров по альянсу SkyTeam.

«Аэрофлот» располагает самым крупным воздушным флотом в СНГ, состоящим из 137 самолётов. Парк самолётов «Аэрофлота» (не включая дочерние компании) по состоянию на сентябрь 2013 года:

15 Airbus 319--100;

51 Airbus 320--200 -- самолёты данного типа являются основой парка;

23 Airbus 321--200;

5 Airbus 330--200;

17 Airbus 330--300;

4 Boeing 777-300ER -- в рамках контракта на 16 машин;

5 Boeing 767-300ER -- выводятся из эксплуатации, будут заменены Airbus 330--300;

1 Boeing 737--800 -- в рамках контракта «Ростехнологий» на 50 машин B737NG;

6 Ил-96-300;

10 Sukhoi Superjet 100-95B -- планируется перевод на баланс обособленного подразделения в Перми.

Все воздушные суда семейства А320, A330, Boeing 737, Boeing 767, Boeing 777, Ил-96 и Sukhoi Superjet 100 имеют собственные имена.

Главный приоритет «Аэрофлот» -- это международные стандарты качества и безопасности полетов.

Аэрофлот соответствует высшим международным стандартам обеспечения безопасности. По итогам аудита операционной безопасности Международной ассоциации воздушного транспорта (IOSA -- IATA Operational Safety Audit) первым из российских перевозчиков вошёл в реестр операторов IOSA. В 2013 году в пятый раз подтвердил этот сертификат.

В 2009 году Аэрофлот прошел аудит эксплуатационной безопасности наземного обслуживания ISAGO (IATA Safety Audit for Ground Operations). Подтвердил соответствие системы менеджмента качества требованиям международных стандартов ISO 9001:2008.

В 2008 году на Генеральной конференции Международной ассоциации воздушных перевозчиков (ИАТА) участники альянса SkyTeam разработали и приняли Документ о корпоративной социальной ответственности. Этот документ задал передовые для отрасли стандарты в области защиты окружающей среды и обеспечения адекватного экономического развития. В Аэрофлоте принята Программа энергосбережения и повышения экологической эффективности, полностью соответствующая экологической стратегии IATA. Действует система экологического управления и производственного контроля, включающая передовые природоохранные технологии и стандарты.

Аэрофлот делает особую ставку на новые информационные технологии как мощное средство повышения качества обслуживания клиентов и экономической эффективности. Развивает интернет услуги: предоставляет возможность веб-бронирования, покупки билетов, самостоятельной регистрации на рейсы , доступа к мобильной и интернет связи на борту самолетов. Планирует активировать на самолетах А330 и B777 WiFi-интернет, сделав его доступным на всех дальнемагистральных воздушных судах. Реализуемая программа соответствует основным направлениям стратегии авиакомпании - внедрить новейшие технологии во все сферы деятельности и войти в число лидеров мировой индустрии авиационных перевозок по качеству обслуживания пассажиров.

1.2 Портфельный анализ

Портфельный анализ направлен на оценку видов деятельности предприятия: их формирование, выделение, оценку и взаимосвязь. Последние две составляющие портфельного стратегического анализа показывают засчет каких видов деятельности предприятие выживает в настоящее время, за счет каких будет выживать в краткосрочном и долгосрочном периодах.

1.2.1 Выделение предпринимательских единиц

Предпринимательская единица - это сегмент рынка, на который предприятие имеет или хочет получить выход.

Характеризуется ПЕ как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией.

Основные трудности формирования ПЕ заключаются в том, что внешнюю среду необходимо рассматривать с позиции существующих или новых потребностей, которые могут привлечь любого покупателя.

Процесс формирования ПЕ начинается с определения потребностей, которые нужно удовлетворять, затем следует переход к вопросу о технологиях, к анализу типов клиентов, географии потребностей и т.д.

При выборе ПЕ учитываются следующие перспективы и их определяющие факторы: перспективы роста, которые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса; перспективы рентабельности; ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться.

Предпринимательская единица

2011

2012

Доля рынка, %

Сравнительная доля рынка, %

Количество перевезенных пассажиров(млн):

ПЕ 1

1.Внутренние направления

1 612 214

1 999 678

1.24

0.8

ПЕ 2

2.Международные (+СНГ)направления

900 786

1 387 652

1.54

0.59

ПЕ 3

3.Перевоз груза

5 432 189 кг

6 292 982 кг

1.15

0.6

ПЕ 4

4.Перевоз почты

651 290 кг

926 451 кг

1.23

0.3

Количество рейсов:

Внутренние рейсы

4 665

5 447

1.16

0.07

Международные(+СНГ) рейсы

8 329

9 345

1.12

0.04

Для дальнейшего изучения портфельного анализа, мы разобьем данные ПЕ по группам ,чтобы наиболее точно обозначить перспективы роста и развития для каждой ПЕ отдельно. Объединение происходит по принципу перспективы роста, рентабельности и возможности получения наибольшей прибыли.

1.Компании «Аэрофлот - российские авиалинии» необходимо поддерживать направление «Внутренние рейсы» на таком же уровне в зоне «Дойные коровы»,и при возможности повышать его, так как это приносит стабильный доход и удерживает компанию в списке лидирующих авиакомпаний России.

2. Международные рейсы относятся к категории «Звезды». Чтобы занять лидирующее положение в этом сегменте и продвинуться в категорию «Дойные коровы», компании нужно расширить географию полетов, охватить как можно больше популярных направлений, при этом по возможности выдерживать ценовую политику и соответствовать всем международным стандартам.

3.Перевоз груза и доставка его компаниям требует наибольшего рассмотрения и доработки, чтобы как можно быстрее перейти в «Звезды».

Для дальнейшего исследования мы подробнее проанализируем предпринимательскую единицу «Трудные дети», чтобы оценить ее возможность перехода в категорию «Звезды», и понять, способна ли она дать нужную нам рентабельность.

1.2.2 Детальный анализ с использованием метода Мак- Кинзи

Оценка изменений в прогнозируемом росте вида деятельности.

Взвешенная оценка

Параметр

отриц

КП

ДП

полож

уд. вес

КП

ДП

1.Темпы роста соотв. сектора экономики

 

пониз-ся

2

4

повыс-ся

0,15

0,3

0,6

2. Прирост числ-ти потребителей сектора

 

пониз-ся

2

3

повыс-ся

0,14

0,28

0,42

3. Динамика географич. расширения рынка

 

расш-е

3

5

сужение

0,05

0,15

0,25

4. Степень устаревания продукции

 

 

повыс-ся

2

2

снизится

0,02

0,04

0,04

5. Степень обновления продукции

 

 

повыс-ся

1

3

снизится

0,08

0,08

0,24

6. Степень обновления технологии

 

 

повыс-ся

2

1

снизится

0,05

0,1

0,05

7. Уровень насыщения спроса

 

 

повыс-ся

1

1

снизится

0,11

0,11

0,11

8. Общественная приемл-ть товара (услуги)

пониз-ся

4

5

повыс-ся

0,13

0,52

0,65

9. Государственное регулир. издержек

 

ужест-ся

2

2

ослабеет

0,09

0,18

0,18

10. Государственное регулирование роста

 

ужест-ся

3

3

ослабеет

0,02

0,06

0,06

11. Неблагоприятные факторы для роста

 

возрастут

3

2

уменьш

0,06

0,18

0,12

12. Благоприятные факторы для роста

 

умень-ся

4

5

возрастут

0,07

0,25

0,35

13. Прочие факторы

 

 

 

ухудш-ся

2

4

улучш-ся

0,03

0,06

0,12

Итого

 

 

 

 

 

 

31

40

 

1

2,34

3,19

Оценка краткосрочного периода: 2,34

Оценка долгосрочного периода: 3,19

Оценка будущих изменений рентабельности.

взвеш. оценка

 

Параметр

отриц

КП

ДП

полож

вес

КП

ДП

1. Колебания рентабельности

 

 

оч.велики

4

4

отсутств.

0,03

0,12

0,12

2. Колебания объема продаж

 

 

оч.велики

3

4

отсутств.

0,05

0,15

0,2

3. Колебания цен

 

 

 

 

оч.велики

4

4

отсутств.

0,02

0,08

0,08

4. Цикличность спроса

 

 

 

оч.велики

3

3

отсутств.

0,06

0,1

0,18

5. Уровень спроса по отношению к мощностям

оч.низкий

2

3

отсутств.

0,05

0,12

0,15

6. Характеристика структуры рынка

 

 

равномер

4

4

концентр

0,03

0,14

0,12

7. Стабильность структуры рынка

 

 

низкая

2

3

высокая

0,07

0,02

0,2

8. Обновление состава продукции

 

 

оч.редкое

1

1

редкое

0,02

0,16

0,02

9. Продолжительность жизненного цикла

 

малая

2

4

большая

0,08

0,18

0,32

10. Время разработки новой продукции

 

короткое

3

5

длительн

0,06

0,12

0,3

11. Расходы на НИОКР

 

 

 

небольш.

3

4

крупные

0,04

0,3

0,16

12. Затраты, необх для доступа на рынок

 

низкие

5

4

высокие

0,06

0,2

0,24

13. Агрессивность ведущих конкурентов

 

оч.высока

4

3

низкая

0,05

0,3

0,15

14. Конкуренция зарубежных фирм

 

 

оч.сильна

5

5

слабая

0,05

0,3

0,3

15. Конкуренция на рынках ресурсов

 

оч.сильна

5

5

слабая

0,06

0,06

0,3

16. Интенсивность торговой рекламы

 

оч.высока

1

3

низкая

0,06

0,12

0,18

17. Послепродажное обслуживание

 

 

значител

3

4

отсутств.

0,04

0,12

0,16

18. Степень удовлетворения потребителей

 

низкая

2

3

высокая

0,06

0,11

0,18

19. Государственное регулир. конкуренции

 

оч.жестк.

1

1

отсутств.

0,03

0,03

0,03

20. Государственное регулир. пр-ва товаров

 

оч.жестк.

1

1

отсутств.

0,03

0,03

0,03

21. Давление потребителей

 

 

 

оч. сильн.

4

5

слабое

0,02

0,08

0,1

22. Прочие факторы

 

 

 

негатив

3

4

позитив

0,02

0,06

0,08

Итого:

 

 

 

 

 

 

61

73

 

1

2,97

3,61

Оценка краткосрочного периода: 2,97

Оценка долгосрочного периода: 3,61

Привлекательность рынка. Оценка изменений внутренней среды. SWOT-анализ.

Сильные стороны и возможности

оценка

Вес

параметра

Слабые стороны и угрозы

оценка

Вес параметра

КП

ДП

КП

ДП

1.компания входит в список ведущих авиакомпаний страны

3

4

0,4

1.Малое количество зарубежных рейсов

2

4

0,2

2.Имеет большую долю в перевозках людей внутри страны

3

5

0,3

2.Из-за большого количества внутренних рейсов зачастую страдает обслуживание

2

5

0,4

3.Выполняет зарубежные рейсы

2

4

0,1

3.Свои авиабазы и станции технологического обслуживания сконцентрированы не в России

2

4

0,4

1

1

Возможность увеличить международные и внутренние перевозки, повысить свою долю в этой нише

Сильная конкуренция со стороны ведущих российских компаний;

Высокая конкуренция среди зарубежных авиакомпаний

Возможность увеличить международные и внутренние перевозки, повысить свою долю в этой нише

Сильная конкуренция со стороны ведущих российских компаний;

Высокая конкуренция среди зарубежных авиакомпаний

Сильные стороны: Оценка краткосрочного периода 2,3

Оценка долгосрочного периода 3,5

Слабые стороны: Оценка краткосрочного периода -2

Оценка долгосрочного периода -4,4

Конкурентный статус предприятия

Параметры

Уд. вес

Оценка в

баллах

Взвешенн. оценка

 

 

КСП

 

 

КС

ДС

КС

ДС

руководители

 

 

0,14

4

4

0,56

0,56

сотрудники

 

 

0,21

4

5

0,84

1,05

связь с фирмой

 

 

0,11

3

4

0,33

0,44

произв. мощности

 

0,12

2

4

0,24

0,48

финанс. возможности

 

0,14

3

4

0,42

0,56

связи с потребителями

 

0,19

4

4

0,76

0,76

поставщики

 

 

0,06

4

4

0,24

0,24

распред и коммуникации

 

0,03

3

4

0,09

0,12

Итого

 

 

 

1

 

 

3,48

4,21

При расчетах были получены значения G,P,O,T, которые приведены ниже. Вам необходимо оценить важность каждого из этих параметров, вписав значения весовых коэф-тов a,b,c,d.

КП

ДП

удел. вес

Перспетивы роста (G)

2,34

3,19

0,3

Рентабельность (P)

2,97

3,61

0,3

Благопр. тенденции (O)

2,3

3,5

0,2

Неблагопр. тенденции (T)

-2

-4,4

0,2

КП

ДП

Привлекательность

1,653

1,86

КСП

3,48

4,21

Конкурентный статус предприятия

Глядя на данную таблицу мы можем сказать, что важно не допустить падение «Трудного ребенка» в категорию «Собака». Чтобы добиться более хороших результатов, которые мы спрогнозировали для долгосрочного периода, мы должны увеличить перспективы роста и рентабельность с помощью увеличения безопасности полетов и улучшения качества обслуживания клиентов, хорошей технической оснастки своего воздушного парка, а также повышения квалификации своих рабочих.

1.3 Конкурентный анализ

Исследование конкурентных сил. 5 сил Портера

Определение факторов конкуренции

Анализ клиентов и спроса

Анализ конкурентов

Ключевые факторы успеха

«Аэрофлот - Российские авиалинии» является достаточно бюджетной авиакомпанией. Ее клиентами являются люди со средним доходом, так как в наше время самолеты- это необходимый вид передвижения, и немногие компании могут позволить себе пониженную ценовую политику и постоянные акции по снижению тарифов. Компания пользуется спросом у бизнесменов, которым нужно часто ездить в командировки.

S7 и Трансаэро являются самыми крупными конкурентами компании. Большая доля рынка внутренних и внешних авиаперевозок принадлежат именно им.

ПАНХ, Вертикаль-Т- основные конкуренты на рынке вертолетных работ.

Они обеспечивают следующие факторы конкуренции: высокую безопасность полетов, материальную ответственность, хороший сервис, постоянные акции и снижение цен на билеты, регулярные внутренние направления.

Обеспечение безопасности полета за счет использования современной авиационной техники;

Современный уровень сервиса;

Повышение уровня квалификации летчиков;

Владение современными технологиями;

Сотрудничество с иностранными организациями и структурами

Исследование ключевых факторов успеха

Факторы

 

Аэрофлот

 

 

S7

 

Трансаэро

 

конкуренции

вес

баллы

взвеш. оц

баллы

взвеш. оц

баллы

взвеш. оц

 

КП

ДП

КП

ДП

КП

ДП

КП

ДП

КП

ДП

КП

ДП

высокая надежность полетов

0,3

2

4

0,6

1,2

4

4

0,8

0,8

4

4

0,8

0,8

увеличение пассажирооборота

0,2

3

3

0,6

0,8

3

4

0,2

1,6

3

4

0,2

1,6

Материальная ответственность

0,3

3

4

0,6

0,8

4

4

0,4

0,4

4

4

0,4

0,4

Повышение квалификации летчиков

0,2

2

4

0,6

0,9

4

5

0,8

1

4

5

0,8

1

КФУ

1

 

 

2,4

3,7

 

 

2,2

3,8

 

 

2,2

3,8

Снижение цен на билеты за счет акций

0,2

5

5

1

1

4

5

0,6

0,75

4

5

0,6

0,8

Хороший сервис, безопасность

0,3

4

5

1,4

1,4

4

4

1,2

1,2

4

4

1,2

1,2

Регулярные внутренние направления

0,1

3

4

1,2

0,4

4

4

0,5

0,8

3

3

0,8

0,9

Расширение географии полетов

0,4

4

5

1,8

2,2

3

4

0,9

1,2

3

4

0,9

1,2

Итого

1

 

 

4,2

5

 

 

3,1

3,55

 

 

3,1

3,6

Сумма

 

Аэрофлот

6,6

8,7

S7

6,3

7,35

Трансаэро

6,3

7,4

Исследовав ключевые факторы успеха нашей авиакомпании и двух ее крупнейших конкурентов, мы можем видеть, что при правильной стратегии и доработки основных конкурентных факторов мы можем претендовать на лидерство в своем сегменте.

2. Разработка целей организации и моделирование оптимальной стратегии

2.1 Общие стратегии

Общая стратегия направлена на выполнение миссии и видения организации. Миссия предприятия играет важную роль в стратегическом планировании. В самом широком смысле миссию можно рассматривать как философию, предназначение и смысл существования организации. В узком понимании миссия рассматривается как уникальная компетенция организации и ее отличие от других компаний. Миссия может служить символом предприятия, объединяющая все виды его деятельности.

Миссия пассажирских перевозок заключается в предоставлении пассажирам транспортных услуг на самолетах различного типа, по разумным ценам и на удобных маршрутах, с обеспечением высокого уровня безопасности, комфорта и сервиса, а также увеличение своевременного сервиса для транспортных и почтовых перевозок, обеспечение надежности доставки.

Миссией авиакомпании «Аэрофлот - Российские авиалинии» .

Мы помогаем нашим Пассажирам осуществлять жизненные планы и мечты -- эффективно работать, приятно отдыхать, встречаться с родными и близкими, открывать для себя новые страны и города.

Мы делаем все, чтобы наши Пассажиры чувствовали себя в небе безопасно, надежно и уютно.

Не менее важным моментом целеполагания в современном менеджменте считается определение главной картины развития организации на ближайшие 10-20 лет или так называемого видения того, чем организация должна стать для общества в обозримый период.

Видение - это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самым благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования. Таким образом, управление на основе видения заключается в стремлении людей работать ради достижения определенных идеалов.

Видение компании «Аэрофлот - Российские авиалинии» состоит в том, чтобы захватить долю на рынке внутренних перевозок. Большинство потребителей покупают билеты на местные перевозки только у этой компании, будучи уверенными в хорошем качестве и отличном сервисе компании.

После формирования миссии и видения организации формируется общая стратегия достижения организацией этих целей, как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре группы таких правил.

Первая группа:

1)Постоянное предложение новых акций для потребителей, при этом не потеряв в качестве предлагаемых услуг

2)Завоевать рынок, оставив за собой около 10% доли рынка и при этом удерживать этот показатель и постоянно его повышать, чтобы закрепить себя в лидерской пятерке российских авиакомпаний.

3)Увеличивать рентабельность производства и обслуживания своего воздушного парка

Вторая группа правил:

1)Расширение географии полетов по городам России и постепенное освоение стран Европы и становление этих рейсов регулярными.

2)Увеличение частоты полетов

3)Развитие партнерских отношений с международными компаниями. Среди списка просматриваются немецкие, итальянские, израильские, американские и другие компании. Необходимо не только не потерять эти контракты, но также укреплять и другие международные связи, чтобы закрепиться на мировом рынке.

4)Наличие собственных представителей и филиалов в любом аэропорту, где производятся рейсы этой компании

Третья группа правил:

Компания «Аэрофлот - Российские авиалинии» состоит из одного холдинга, который собирается в будущем прикреплять к себе различные авиакомпании. Все это делается для того, чтобы компания как можно дольше процветала и укреплялась на национальном и мировом рынках. Достигается это путем правильных решений генерального директора этой компании, квалифицированных подчиненных и обязательно хорошо подготовленных рабочих, которые следят за безопасностью людей в воздухе.

Четвертая группа правил:

Сотрудники авиакомпании целенаправленно стремятся к тому, чтобы нормой профессиональной этики и поведения стали стандарты, принятые в лучших авиакомпаниях мира. Доступ к штурвалам пассажирских судов доверен только пилотам первого класса. Все летчики имеют большой опыт работы, высокий уровень подготовки и постоянно совершенствуют свою квалификацию. За счет собственных средств авиакомпания «Аэрофлот - Российские авиалинии» организует и регулярно проводит циклы наземных тренировок в ведущих российских тренировочных центрах. Особое внимание уделяется психологической подготовке персонала, работающего в непосредственном контакте с пассажирами, повышению клиентоориентированных навыков работы. С целью оценки деловых качеств и профессионального мастерства в Службе бортпроводников введена комплексная система мотивации («Звездная система»). Серебряные или золотые звезды, украшающие костюмы бортпроводников, - свидетельство высокой оценки их работы. В Службе постоянно проходят тренировки, тренинги и курсы повышения квалификации. Авиационно-техническая база

"Аэрофлота " является одной из самых современных профессиональных в российской гражданской авиации. Ее техническая оснащенность, а также опыт работающих инженеров и техников, позволяет самостоятельно выполнять необходимый комплекс работ по ремонту и техническому обслуживанию всех типов воздушных судов.

2.2 Деловая стратегия

Деловая стратегия направлена на достижение целей организации. Цели могут определяться как внешними, так и внутренними факторами организации. В данном случае мы используем стратегию «Лидерство в снижении издержек».

Компания имеет свои сильные и слабые стороны, на основе анализа которых будут формироваться цели организации (см.Приложение).

Рассмотрим сильные и слабые характеристики данной авиакомпании.

Одним из преимуществ компании «Аэрофлот - Российские авиалинии» богатый автопарк и его дальнейшее развитие, а также желание создать свои технологические базы, чтобы суметь полностью обеспечивать свои воздушные судна непрерывным присмотром. Для создания этих баз компания ищет различных инвесторов, и естественно, какие-то статьи расходов становятся «лишними». Поэтому на данный момент компания пока не может претендовать на абсолютное лидерство в своем сегменте.

На данный момент все спонсорские деньги идут на обеспечение высокого класса полетов и безопасность пассажиров, что всегда являлось приоритетом для компании.

«Аэрофлот - Российские авиалинии» постоянно устраивают различные акции по снижению тарифов по разным направлениям, также у них сама по себе достаточно бюджетная политика, которая хорошо подходит для предпринимателей малого бизнеса, которым удобно ездить в командировки, а также для того процента населения, которым не так важен престиж авиакомпании, а на первом месте стоит качество обслуживания и безопасность полета.

Сотрудники авиакомпании целенаправленно стремятся к тому, чтобы нормой профессиональной этики и поведения стали стандарты, принятые в лучших авиакомпаниях мира. Доступ к штурвалам пассажирских судов доверен только пилотам первого класса. Все летчики имеют большой опыт работы, высокий уровень подготовки и постоянно совершенствуют свою квалификацию. За счет собственных средств авиакомпания «Аэрофлот - Российские авиалинии» организует и регулярно проводит циклы наземных тренировок в ведущих российских тренировочных центрах.

Регулярные пассажирские перевозки являются одной из сильных сторон авиакомпании, которую необходимо и дальше продолжать и развивать. Эта отрасль приносит ей стабильный доход при условии, что ценовая политика по-прежнему находится именно в денежном отрезке для людей среднего класса. Для увеличения своей доли на рынке необходимо вкладывать деньги, чтобы качество полета оставалось на таком же высоко уровне. Международные перевозки этой авиакомпании только начинают набирать популярность, поэтому за этой отраслью надо следить особо тщательно. У компании есть все, чтобы завоевать авторитет в этой отрасли- безопасность полета как приоритет компании, широкий автопарк, развитие географии и полетов, сотрудничество с престижными инженерными компаниями, которые обеспечивают высокую прочность и качество поставляемой продукции. Чтобы добиться успеха и увеличить свою долю на рынке, руководству компании необходимо расширять свою географию полетов, осваивать «непопулярные» направления, а также продолжать работу с «популярными» не изменяя своим принципам в отношении безопасности полета и ценовой политики.

Работая в этих направлениях, при этом постоянно развивая свою инфраструктуру, компания сможет рассчитывать на постоянную долгосрочную прибыль, которая сможет позволить одновременно со своими основными направлениями деятельности также заниматься построением свох технических баз и институтов.

У компании «Аэрофлот - Российские авиалинии» есть несколько прямых конкурентов. Это, «Трансаэро», «Оренбургские Авиалинии» и «S7». На мой взгляд, при динамичном развитии основных направлений деятельности, а также при расширении своих других возможностей, компания «Аэрофлот - Российские авиалинии» способна выдержать конкуренцию и укрепить свои позиции хотя бы на внутреннем рынке, так на мировом рынке компания только начинает завоевывать свою долю. Но при всех планах и начинаниях этой достаточно молодой компании есть большой потенциал в развитии и освоении местного рынка.

2.3 Функциональные стратегии

Цели и стратегии маркетинга формулируются по четырем стратегическим сферам деятельности маркетинга. Рассмотрим их более подробно на примере авиакомпании «Аэрофлот - Российские авиалинии».

1.Структура качества товара.

Целью этой стратегии является доказать потребителям превосходство в своем сегменте. Потребители данной авиакомпании могут быть абсолютно уверены в качестве предлагаемой продукции. Вся техника , находящаяся в парке компании проходит тщательный осмотр опытными техническими работниками, которые гарантируют безопасность работы со стороны техники. Для этого компания закупает самые инновационные разработки и строит свои технические базы. Со стороны же сервиса обслуживания клиентов качество тоже находится на довольно высоком уровне. Компания гарантирует материальную ответственность, «ведение» клиента на протяжении всего полета, забота во время нахождения в воздухе и помощь и поддержка при решении каких-либо проблем в аэропортах.

2.Ценовые стратегии.

Это является одной из главных задач при управлении этой компании. «Аэрофлот - Российские авиалинии» постоянно устраивают различные акции по снижению тарифов по разным направлениям, также у них сама по себе достаточно бюджетная политика, которая хорошо подходит для предпринимателей малого бизнеса, которым удобно ездить в командировки, а также для того процента населения, которым не так важен престиж авиакомпании, а на первом месте стоит качество обслуживания и безопасность полета.

3.Цели политики ФОССТИС.

В этой компании хорошо развит отдел, который отвечает за рекламу и привлечение потребителей к своему продукту. В компании происходят различные акции, к примеру, «Если летишь нашей авиакомпанией в Москву, то в подарок получаешь бесплатный билет на аэроэкспресс». Все больше и больше людей по достоинству оценивают качество товара, низкие цены на билеты и удобное время рейсов.

4.Тип организации продаж.

Компания предоставляет возможность выбора своим покупателям в способе покупки билетов. Люди могут забронировать билеты и выкупить их сразу с помощью банковской карты, через платежные терминалы. Существует и такой вариант- люди приезжают в аэропорт, бронируют себе места и уже из салона самолета расплачиваются кредитной картой.

На данный момент состояние спроса находится в потенциальном развитии, так как все больше и больше людей становятся клиентами этой авиакомпании. Поэтому целью маркетинга будет являться поддержание и развитие этого спроса, чтобы достичь наиболее высокой прибыли, которая была бы стабильна и могла обеспечивать другие важные аспекты развития этой авиакомпании, такие как построение технических баз, дальнейшее открытие своих филиалов в разных городах. Для этого мы выбираем развивающую стратегию, которая может помочь нам в достижении этих целей.

2.4 Оценка рисков и разработка стратегических альтернатив

Оценка рисков производится для всего комплекса деловых стратегий, а именно конкурентных и портфельных стратегий развития бизнеса.

Лидерство в снижении издержек

Риски

%

Альтернативные стратегии

1.

Появление новинок, которые сводят на нет преимущество в издержках.

20

Использование стратегии первопроходца во внедрении новинок

2.

Новые конкуренты и последователи получают такие же преимущества путем имитации товара

15

Имидж торговой марки

3.

Появление новых конкурентов, которые вытесняют нас с рынка.

10

Улучшение позиций, расширение географии полета, проведение акций и привлечение новых клиентов.

4.

Инфляционный рост издержек, который подрывает способность предприятия снижать издержки

10

Закупка необходимых ресурсов по низкой цене

5.

Изменение предпочтений потребителей, из чувствительность к ценам в пользу качества и услуг товаров.

15

Стратегия оптимального соотношения «цена-качество»

3.Внедрения стратегии и стратегический контроль

В соответствии с моделью стратегического управления стратегия реализуется через разработку внутрифирменных планов, системы бюджетов как стоимостного выражения планов организации, а также специальных программ и процедур

3.1Разработка плана внедрения стратегии

Программа мероприятий по внедрению стратегии прямой вертикальной интеграции. Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки планов оперативных планов по производству, маркетингу, сбыту.

Мероприятия

Исполнитель

Цели

Источники финансирования

Сроки исполнения

1.Обновление воздушного парка

Зам.гендиректора по технологическому обслуживанию

Повышение безопасности полетов

Спонсоры, вливания инвесторов

1.01.14-1.01.17

2.Проведение рекламной компании по снижению тарифов

Зам.коммерческого директора по рекламе

Привлечение новых клиентов, увеличение прибыли

Средства на рекламу

1.01.14-1.10.15

3.Разработка новых региональных маршрутов

Зам коммерческого директора по маркетингу

Занять уверенную нишу на рынке в этом направлении, привлечение новых клиентов

Из фонда маркетинга

1.01.14-1.10.15

Процедуры определяются как система последовательных шагов или приемов, которые подробно описывают процесс выполнения отдельных задач или работ. Процедуры должны устанавливать характер деятельности предприятия, а также то, что все подразделения и сотрудники будут придерживаться определенного имиджа, принятого предприятием.

1).Расширение сети продаж .Развивается собственная сеть авиа-касс. К несомненным преимуществам собственных авиа-касс можно отнести более внимательный и индивидуальный подход к каждому клиенту, удобство расположения и комфорт офиса, предложение всего спектра услуг Авиакомпании, выбор оптимальных условий приобретения авиабилетов, обслуживание по Российским и международным кредитным картам и прочее. Также развивается продажа авиабилетов через офисы "Евросеть". Преимущества данных каналов реализации услуг в их широкой доступности.

2) «Лояльность пассажиров».Авиакомпания разрабатывает и реализует программно-целевые проекты, привлекая пассажиров на свои рейсы, предлагая свои услуги, отличные от конкурентов:

· социальные программы;

· программа "Корпоративный клиент";

· программа "Крылья" для часто летающих пассажиров;

· программа "Красная карта";

· услуга по доставке авиабилетов непосредственно в офис;

· организация информационной службы.

3) Тарифная политика. Для привлечения широких слоев населения к использованию воздушного транспорта внедрена широкая сетка тарифов: от уровня, равного железнодорожному тарифу на соответствующем маршруте, до тарифа, обеспечивающего высокую эффективность рейса.

Особый эффект достигается при ежедневном управлении подклассами бронирования, когда в зависимости от спроса и хода продажи авиабилетов, в продажу вводятся соответствующие подклассы. Цель достижение наиболее высокой загрузки рейсов и наибольшей прибыли.

4)Помощь при обращении в филиалы, распределенные по различным аэропортам, которые выполняют рейсы данной авиакомпанией.

Процедуры должны гарантировать, что ежедневные операции будут согласованы во времени, т.е. характер деятельности не будет меняться от месяца к месяцу, а будет выдержано в течение достаточно длительного количества времени.

3.2 Разработка системы сбалансированных показателей как инструмент стратегического контроля

Заключительной частью модели стратегического управления является контроль хода реализации стратегического плана. Контроль необходим для обнаружения проблем раньше, чем они примут угрожающий характер.

Название подсистемы

Наименование показателей

1

Финансы

Прибыль:13 060 492 т.р.

99,2 % это выручка от основной деятельности

По сравнению с прошлым годом рост на 23%,

Объем акций авиакомпании вырос на 15%

2

Клиенты

Доля рынка составляет около 8%;

было перевезено 1 654 782 человека, при этом значительно вырос рост заказов на грузовые перевозки (на 75%)

3

Бизнес-процессы

Компания может гарантировать надежность, так как индекс ее перевозок составил 99,946%, коэффициент оценки технического состояния составил 0,7 для SAFA.

4

Обучение и рост

Срок обучения 1-3 года.

Индекс удовлетворенности сотрудников не должен быть меньше 85%

3.3 Оценка эффективности стратегических изменений

Для оценки результатов реализации стратегии как на уровне функционирования отдельных подразделений или компания в целом часто также используются стандартные показатели, среди которых чистая прибыль, выручка, пассажирооборот, количество рейсов, количество перевезенных пассажиров.

Чистая прибыль отражает конечный результат деятельности предприятия за отчетный период.

2011

2012

2013

2014

2015

Изменение показателей 2015 года к 2012

Чистая прибыль млн.

7,05

8,21

9,34

12,09

13,69

0,59

Выручка

13 060 492

14 564 327

16 896 754

18 020 543

21 945 342

0,61

Количество пассажиров, млн

2,513

3,525

5,015

6,999

8,675

0,59

Пассажирооборот

996 754

1 094 377

1 439 513

2 198 239

2 998 265

0,63

Количество рейсов

13 542

14 925

17 327

19 587

23 325

0,4

Проанализировав данную таблицу, мы можем сделать вывод, что при выполнении стратегического плана компания сможет занять достаточные доли рынка.

Заключение

Выполняя данную курсовую работу, мы постарались разработать стратегию для нашей авиакомпании, с помощью которой она сможет выйти на национальный уровень в качестве лидера по регулярным региональным перевозкам. В начале работы мы разработали стратегический анализ, который включил в себя портфельный анализ. В этом анализе мы выдели предпринимательские единицы, такие как: регулярные внутренние и международные пассажирские перевозки, а также грузовые и почтовые.

Для более полного исследования этих ПЕ мы использовали предварительный портфельный анализ с использованием матрицы МБКГ и матрицы Мак-Кинзи. Также мы рассматривали и оценивали эти ПЕ с помощью SWOT-анализа, по которому мы смогли определить рентабельность предприятия в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Далее мы более полно исследовали конкурентный анализ, в котором выявили основных конкурентов нашей авиакомпании- «S7» и «Трансаэро». С помощью «5 сил Портера» мы расписали основные конкурентноспособные стороны нашей авиакомпании, а затем исследовали основные факторы успеха. В нашем случае это материальная ответственность за каждого пассажира, постоянное повышение квалификации летчиков и рабочих по сервису, расширение географии полетов, разработка «непопулярных» чартерных рейсов, отличный сервис и, пожалуй, самое приоритетное для компании- безопасность полетов.

Разработка целей организации и моделирование оптимальной стратегии включает в себя разработку стратегий нескольких видов. Это общая, деловая и функциональная. В каждой из них мы расписываем те или иные мероприятия, которые наша компания должна провести в течение какого-либо количества времени (разработка своей авиабазы, рекламные кампании) ; процедуры, которые обязаны сохранять имидж компании в любом филиале (одинаково вежливое отношение к клиентам, которые обратились за помощью к сотруднику компании «Аэрофлот - Российские авиалинии»); сроки и качество обучения персонала; акции, проводимые авиакомпанией «Аэрофлот - Российские авиалинии» по снижению цен на тарифы; тип продаж, принятым руководством компании..

Для дальнейших расчетов нам необходимо узнать миссию и цели нашей компании. Миссией является разработка нестандартных региональных маршрутов, а целью- безопасность этих самых полетов.

Заключительной частью нашей курсовой работы стала разработка контроля реализации стратегического плана. В соответствии с моделью стратегического управления стратегия реализуется через разработку внутрифирменных планов, системы бюджетов как стоимостного выражения планов организации, а также специальных программ и процедур. Программа мероприятий по внедрению стратегии прямой вертикальной интеграции. Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки планов оперативных планов по производству, маркетингу, сбыту. В нашем случае в виде процедур выступили : тарифная политика, программа лояльности клиентов, оказание помощи в любом филиале. Процедуры должны гарантировать, что ежедневные операции будут согласованы во времени, т.е. характер деятельности не будет меняться от месяца к месяцу, а будет выдержано в течение достаточно длительного количества времени.

В виде подсистем мы рассмотрели клиентов, финансы, бизнес администрирование, а также обучение персонала.

Далее мы исследовали оценку эффективности стратегических изменений. Для оценки результатов реализации стратегии как на уровне функционирования отдельных подразделений или компания в целом часто также используются стандартные показатели, среди которых чистая прибыль, выручка, пассажирооборот, количество рейсов, количество перевезенных пассажиров.

Чистая прибыль отражает конечный результат деятельности предприятия за отчетный период.

Мы взяли несколько показателей, такие как выручка, чиста прибыль, пассажирооборот, количество пассажиров и рейсов, на несколько лет вперед, и посчитали долю изменения будущего года к прошлому.

Сейчас с уверенностью можно сказать, что авиакомпания «Аэрофлот - Российские авиалинии» при выполнении всех своих поставленных целей сможет рассчитывать на достаточную долю рынка для того, чтобы утвердиться в этом сегменте и получать стабильную, постоянно растущую прибыль.

Приложение

Дерево целей

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

  • Формулирование стратегического видения: разработка миссии компании, установление целей бизнеса. Анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции. Формирование SWOT-анализа, цепочки ценностей, определение ключевых факторов успеха. Разработка стратегии 4P.

    курсовая работа [116,9 K], добавлен 11.05.2014

  • Исследование политики стратегического развития компании "Аэрофлот". Характеристика организации, анализ макро-, микроокружения и внутренней среды. Карта стратегических групп, SWOT-анализ, цепочка ценностей М. Портера. Описание миссии и целей компании.

    курсовая работа [423,9 K], добавлен 18.04.2014

  • Стратегический анализ состояния компании. Определение ключевых факторов конкурентного успеха. Основные параметры SWOT-анализа и разновидности PEST-анализа. Анализ внешней среды фирмы ОАО "Автоваз". SWOT-анализ в системе стратегического менеджмента.

    курсовая работа [821,3 K], добавлен 14.04.2015

  • Теоретические стратегии развития авиакомпании ОАО "Аэрофлот". История развития авиапарка. Анализ деятельности ОАО "Аэрофлот – Российские авиалинии". Инновации компании. Аэрофлот на рынке авиаперевозчиков. Экологическая политика. Парк воздушных судов.

    курсовая работа [46,9 K], добавлен 18.05.2014

  • Анализ факторов прямого и косвенного воздействия внешней среды на развитие туристско-рекреационного комплекса. Оценка кадрового потенциала компании. Разработка и формализация стратегических целей. Формирование и анализ портфеля стратегических альтернатив.

    курсовая работа [82,4 K], добавлен 18.01.2015

  • Разработка стратегического плана развития ООО "АНКОР": характеристика организации; анализ хозяйственного портфеля с использованием матриц БКГ и Ансоффа; оценка внешней среды холдинга с помощью техники СТЭП, модели пяти сил конкуренции и SWOT-анализа.

    курсовая работа [140,2 K], добавлен 27.03.2011

  • Конкурентный и структурированный анализ потенциала предприятия. Корреляционная SWOT-матрица. Разработка миссии, целей и стратегий предприятия. Оценка рисков и разработка стратегических альтернатив. Оценка выбранной стратегии и программа ее реализации.

    курсовая работа [186,3 K], добавлен 10.01.2013

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.