Оценка и анализ современных инновационных процессов на предприятии

В зависимости от целей выделяются несколько разновидностей бенчмаркинга:

· внутренний - сопоставление характера и качества работы аналогичных подразделений в пределах фирмы, нередко одного и того же подразделения, в течение определенного периода времени;

· конкурентный - сравнение качества работы данной фирмы с ее конкурентами на рынке; на практике такое сопоставление производится постоянно, поскольку является важнейшей частью стратегии бизнеса;

· функциональный (по отношению к отрасли) - оценка позиции фирмы в отрасли; это необходимо для сопоставления затратно-результативных показателей с аналогичными по характеру выполняемых видов работ различными организациями.

Наиболее важные цели бенчмаркинга состоят в следующем:

· определение конкурентоспособности фирмы и ее слабых сторон;

· осознание необходимости проведения изменений;

· отбор идей, способных обеспечить кардинальное улучшение бизнес-процессов;

· выявление наилучших приемов работы для фирм данного типа;

· разработка инновационных подходов к совершенствованию бизнес-процессов;

· разработка новых приемов повышения качества предоставляемых услуг и обеспечение высокой эффективности работы.

Проведенный SWOT-анализ может показать, что фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда предоставляет мало благоприятных возможностей для осуществления эффективного бизнеса и несет в себе много потенциальных угроз. В этом случае точка, соответствующая положению фирмы, позиционируется в районе левого нижнего угла матрицы. Наиболее эффективными при этом являются стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации, то есть освоения новых рынков, интеграции с конкурентами для ослабления угроз с их стороны.

Если фирма не имеет достаточных внутренних сил, что является типичным для инновационных компаний, но в то же время внешняя среда благоприятна для фирмы (правый верхний угол матрицы), то наиболее эффективными стратегиями являются интеграция с партнерами и создание совместных предприятий с целью компенсировать внутренние слабости путем активизации работы на перспективном рынке.

Если внутри фирмы преобладают сильные стороны и при этом внешняя среда благоприятна для нее (левый верхний угол матрицы), то наиболее эффективной стратегией является упор на интенсивный рост и увеличение объема продаж продукции или услуг.

В случае же наличия у фирмы множества внутренних слабостей и одновременно значительных внешних угроз при отсутствии благоприятных возможностей, то наиболее разумные стратегии - это концентрация на узком сегменте, уход с рынка, ликвидация предприятия.

Рассмотрим стратегию интенсивного роста фирмы. Развитие фирмы не может идти только поступательно. В жизни растущей фирмы возникают проблемы, противоречия, вследствие чего периоды стабильного развития сменяются кризисами, разрешение которых является базой для дальнейшего роста. В литературе выделяют 5 фаз роста бизнеса.

Фаза 1. Рост на основе креативности. На ранней стадии существования фирмы ее рост обеспечивается путем создания новых продуктов и рынков сбыта. Основные черты первой фазы:

· основатели фирмы, как правило, пренебрегают правилами менеджмента, они управляют, полагаясь на собственные возможности, а вся их физическая и умственная энергия направлена на разработку, изготовление и продажу товара или услуги;

· взаимоотношения между сотрудниками неформальны, интенсивны и разнообразны (невзирая на должностное положение) и реализуются не только в деловой, но и в личной сфере взаимоотношений;

· продолжительная, ненормированная работа вознаграждается скромной заработной платой;

· контроль за деятельностью осуществляется на основе, во-первых, собственных представлений, иногда иллюзорных, во-вторых, на немедленной реакции целевого рынка, когда менеджмент фирмы оперативно реагирует в соответствии с реакцией клиентов;

· при подборе кадров предпочтение отдается преданным делу универсальным сотрудникам, поскольку на фирме приветствуется полная взаимозаменяемость;

· практически все сотрудники имеют доступ к внутрифирменной информации и причастны к принятию управленческих и иных решений, от которых зависит будущее фирмы.

Все вышеперечисленные черты (прежде всего индивидуальная и креативная энергия, вера в свой продукт) позволяет фирме встать на ноги и дальше развиваться. Однако рост фирмы порождает свои проблемы, наступает кризис, который может быть назван кризисом лидерства. Кризис лидерства проявляется в следующих закономерностях:

· у предпринимателя появляется потребность в новых знаниях для того, чтобы организовать эффективное производство на базе новой идеи;

· рост производства требует новых методов учета, анализа и финансового контроля;

· возросшее количество сотрудников затрудняет применение неформальных методов управления;

· новые работники не готовы идентифицировать себя с фирмой и идти на жертвы во имя будущего;

· предприниматель не может допускать, чтобы неограниченное число людей имело доступ к информации и участвовало в выработке проектов управленческих решений.

Все это приводит к возникновению в коллективе острых противоречий и

конфликтов. Если основатели фирмы продолжают действовать по старинке, не желают ничего менять, фирме грозит катастрофа. Сотрудники, невольно отстраненные от принятия решений и обиженные на предпринимателей, имеют ограниченное число вариантов поведения. Они пытаются найти нового неформального лидера внутри фирмы, образуя тем самым второй центр власти, что всегда сопряжено с появлением анархии. Второй возможный вариант - это вытеснение в сознании персонала интересов фирмы личными интересами. Наиболее квалифицированные сотрудники в таком случае или уйдут из фирмы, или просто сменят место работы на более интересный для них вариант.

Самый эффективный путь разрешения кризиса лидерства -- найм квалифицированного менеджера, способного применить на фирме новые методы управления, соответствующие уровню ее развития.

Осуществление шага, связанного с привлечением сильного менеджера, знаменует собой для фирмы, пережившей кризис лидерства, начало новой фазы роста.

Фаза 2. Рост на основе развития производства. Основные черты данной фазы развития:

· на фирме вводится полноценный управленческий учет;

· функция производства отделяется от функции маркетинга, за реализацию каждой из них отвечает отдельный специалист;

· вводятся стандарты деятельности и формальные процедуры принятия решений, повышающие производительность управленческого труда - должностные инструкции, методические указания по составлению документов (отчетов, бизнес-планов) - на основе широкого использования ПЭВМ;

· взаимоотношения в коллективе становятся более формальными, появляется четкая иерархичность в структуре управления;

· новый менеджер принимает на себя ответственность за принятие решений по выбору направления развития фирмы, в то время как подчиненные ему сотрудники действуют как функциональные специалисты.

Несмотря на то, что с помощью директивных управленческих подходов более рационально направляются усилия сотрудников на рост и развитие фирмы, постепенно, по мере дальнейшего развития и укрупнения фирмы, средний менеджмент начинает испытывать противоречие между необходимостью быстро принимать оперативные решения и необходимостью согласовывать эти решения с высшим руководством. Наступает кризис, который может быть определен как кризис автономии.

Основные черты кризиса автономии:

· по мере развития и укрупнения бизнеса ограниченные в своих возможностях функциональные менеджеры теряют способность управлять более сложными системами, находящимися у них в подчинении;

· сотрудники ощущают противоречие между ограниченным правом принятия управленческих решений и потребностью в оперативном реагировании на возникающие непредвиденные ситуации;

· необходимость согласования с высшим руководством любого шага, отклоняющегося от стандартных процедур, требует слишком много времени и сил;

· утрачивается мотивация среднего звена менеджеров на достижение успехов как относительно возглавляемых ими подразделений, так и с точки зрения всей фирмы.

Самый эффективный способ разрешения кризиса автономии - делегирование полномочий руководителям подразделений. Проблемы могут возникнуть и у менеджеров среднего звена, которым потребуется время для адаптации к новым условиям, так как они не имеют навыков самостоятельного принятия управленческих решений в рамках прежней централизованной системы.

Фаза 3. Рост на основе делегирования. Развитие и рост фирмы на третьей фазе достигается за счет следующих факторов:

· региональные представители и производственные менеджеры получают больше самостоятельности;

· для стимулирования и мотивации используются профиль центры;

· широко используется система вознаграждений;

· высшие менеджеры руководят по отклонениям, пользуясь только периодической отчетностью с мест;

· распоряжения сверху поступают нерегулярно, чаще всего в виде писем или во время краткосрочных посещений высшими менеджерами подразделений фирмы.

Мировой опыт управления показал высокую эффективность делегирования полномочий как инструмента управления, поскольку это позволяет фирме расти и расширяться на основе повышенной мотивации менеджеров на среднем уровне. Получившие дополнительные права и руководящие полномочия менеджеры среднего звена становятся способными проникать на новые рынки, быстрее реагировать на запросы потребителей, разрабатывать и предлагать рынку все новые товары и услуги.

Тем не менее развитие в рамках третье фазы не может быть непрерывным и безграничным. Постепенно, по мере роста фирмы, накапливаются предпосылки для нового кризиса, именуемого кризисом контроля:

· высшее руководство фирмы теряет контроль за ситуацией в подчиненных ему подразделениях;

· самостоятельно действующие менеджеры на местах управляют, не координируя свои действия с другими подразделениями фирмы;

· отдельные подразделения не используют потенциал, возможности, человеческие ресурсы всей фирмы, действую в своих собственных интересах;

· подразделения фирмы вступают в конкуренцию друг с другом.

Задача высшего руководства при разрешении кризиса контроля -- вернуть управляемость фирме как единому целому. Ошибкой при этом является возврат к централизованным методам, которые не работают вследствие слишком больших размеров фирмы. Необходимый уровень управляемости можно восстановить только путем введения специальных механизмов внутренней координации.

Фаза 4. Рост путем развития координации. Во время периода эволюционного развития на четвертой фазе удается за счет использования формальных систем достичь достаточно высокой степени координации внутри подразделений фирмы. Высший менеджмент принимает на себя ответственность за разработку и внедрение новой системы, основными чертами которой являются:

· единое управление фирмой, которое восстанавливается путем обоснованного слияния многочисленных самостоятельных подразделений в ограниченное количество товарных (продуктовых) групп;

· унифицированная для всей фирмы система оперативно-производственного планирования и отчетности;

· назначение специальных наблюдателей для осуществления контроля за деятельностью различных подразделений;

· централизованное принятие решений об инвестициях;

· оценка каждой продуктовой группы по показателю уровня рентабельности использования инвестиционного капитала;

· централизация в центральном органе управления фирмой ряда технических функций, таких, например, как обработка данных;

· применение участия в капитале в виде владения определенным пакетом акций и участия в распределяемых прибылях для мотивации руководящего состава подразделений и их идентификации с фирмой.

Путем таких преобразований достигается более эффективное распределение ресурсов фирмы. Менеджеры подразделений начинают рассматривать проблемы под более широким углом зрения, выходя за узкие рамки потребностей своего подразделения, учитывать интересы всей фирмы.

Однако по мере дальнейшего развития и роста фирмы возникает кризис взаимопонимания между руководителями, и наблюдателями-координаторами из планово-производственного отдела менеджерами подразделений:

· возникает противоречие между менеджерами из планово-производственного отдела и менеджерами подразделений, которые считают необоснованными и некомпетентными вмешательство не знающих местных условий руководителей из центра управления фирмы;

· формальные процедуры начинают доминировать над реальным решением проблем;

* формальная бюрократическая система управления фирмой работает сама на себя, вступает в противоречие с реалиями окружающей ее среды и в итоге перестает быть достаточно эффективной.

Фаза 5. Рост через развитие сотрудничества. Преодолеть кризис взаимопонимания возможно только за счет развития сотрудничества и совершенствования межличностных отношений путем использования работы в командах. Если фирме удается это сделать, начинается следующая фаза роста:

· фирма переходит на матричную структуру для концентрации необходимых сил для решения определенных основополагающих задач;

· формируются команды из работников разных функциональных подразделений и служб для решения общих проблем;

· акцент при решении проблем делается на быстрое принятие и исполнение управленческих решений при работе в командах;

· с помощью системы материального поощрения стимулирует коллективные, а не индивидуальные достижения;

· программы обучения персонала строятся с перспективой на развитие сотрудничества и навыков выполнения коллективной работы;

· руководство фирмы поощряет инновации и перспективные разработки

Таким образом, инновационный менеджмент - это совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью и занятыми этой деятельностью организационными структурами, а также их персоналом. Возрастание роли инновационных процессов в экономике приводит к повышению динамизма хозяйственных систем и всего воспроизводственного цикла.

2. Разработка инновационной стратегии ООО «Т-сервис»

2.1 Общая характеристика ООО «Т-сервис» и структура предприятия

В данной работе рассмотрению подлежит организация «Т-сервис», занимающаяся оказанием услуг по техническому обслуживанию легковых автомобилей, преимущественно марки «Тойота». Предприятие работает на рынке Комсомольска-на-Амуре с 2002 года. Организация существует в форме индивидуального предпринимательства, использующего упрощенную форму налогообложения. Юридический адрес и адрес расположения: г. Комсомольск-на-Амуре, ул. Ленинградская 105.

Организация использует арендуемый бокс с максимальной возможностью одновременного ремонта двух автомобилей при условии наличия одного подъемника. Также используется арендуемый бокс для осуществления мойки и чистки автомобилей в максимальном количестве два. Данные площади используются с самого основания предприятия. Изменению или ,скорее, усовершенствованию подвергалось только используемое для ремонта и мойки автомобилей оборудования и набор инструмента.

Организационно-штатная структура состоит из 9 человек и представлена на рисунке 2.1

Рисунок 2.1 - Структура предприятия

Директор предприятия и механики представляют постоянный и стабильный персонал с совмещенными обязанностями. Мойщики автомобилей, из-за неквалифицированного труда и неблагоприятных условий деятельности постоянно меняются, высока текучесть кадров.

В обязанности директора одновременно входит несколько функций:

1. Управленческая

Стратегическое управление - оценка внешней среды. Выработка стратегии развития, структуры и политики организации;

Управление финансами - управление денежными потоками предприятия, бухгалтерский учет, оптимизация налогообложения;

Управление персоналом - определение стратегии трудовых ресурсов, наем, увольнение, учет сотрудников, создание благоприятного климата на предприятии;

Данные процессы представлены условно, так как осознано ими не занимаются. Процессы протекают естественным путем, в связи с необходимостью и проверками контролирующими органами.

2. Основная деятельность

Материально-техническое обеспечение - непрерывное обеспечение постоянного ассортимента техническими жидкостями, запасными частями.

3. Обеспечивающая

Административно-хозяйственное обеспечение - всестороннее обеспечение текущих внутренних потребностей организации (спецодежда, инвентарь, канцелярские принадлежности и т.д.);

Техническое обеспечение - бесперебойное снабжение организации ремонтным инвентарем и инструментом;

Обеспечение электро- и теплоэнергией.

Также и у механиков происходит одновременное выполнение нескольких функций.

1 Управленческая

Управление персоналом - анализ и выдача рекомендации при приеме на работу, создание благоприятного климата на предприятии;

2 Основная деятельность

Непосредственное оказание услуг по профилю предприятия- диагностика и ремонт автомобилей.

Материально-техническое обеспечение - поиск приобретение запасных частей при ремонте автомобилей, приобретение отсутствующих в ассортименте специальных жидкостей;

Мойщики участвуют только в основном процессе: - мойка автомобилей, чистка салонов.

Снабжение запасными частями, техническими жидкостями осуществляется несколькими способами:

- поиск аналогичных деталей от автомобилей и двигателей находящихся на так называемых «разборках» г.Комсомольска-на-Амуре;

- закупка в розничной сети;

- заказ конкретных деталей у оптово-розничных поставщиков, осуществляющих доставку непосредственно из Японии, так называемых «контрактных запчастей»;

- закупка различных масел и технических жидкостей небольшими партиями у оптового поставщика г. Хабаровска;

- закупка специальных технических жидкостей в магазинах розничной продажи.

2.2 Обоснование необходимости и направление инновационных изменений

С учетом сложившейся ситуации на автомобильных рынках Дальневосточного региона можно увидеть характерную черту автомобильного парка, который в подавляющем большинстве представлен автомобилями японского производства, первоначально эксплуатируемых внутри Японии и предназначенных только для внутреннего рынка. Парк подержанных автомобилей г. Комсомольска-на-Амуре в основном представлен автомобилями марки «Тойота», прекрасно зарекомендовавшей себя в российских условиях. Но в последнее время, анализируя предложения авто-рынка, можно сделать вывод о том, что появилась тенденция к ввозу автомобилей других японских марок (Нисан, Хонда, Мицубиси и т.д.). Следовательно, парк автомобилей других марок будет постоянно расти.

С течением времени автомобиль совершенствуется и видоизменяется, для его нормального функционирования применяются электронные системы, обеспечивающие надежную и бесперебойную работу, оказывающие помощь в поиске неисправностей, снижающие расход топлива и выбросы вредных веществ в атмосферу. Также к ввозу более новых японских автомобилей подталкивает и решение власти, вводящих запредельные пошлины на более старые машины.

2.2.1 Анализ основных проблем, характеризующих ситуацию

С учетом того, что рассматриваемая организация специализируется на ремонте только одной автомобильной марки, а именно «Тойота», и диагностика неисправностей осуществляется только с использованием накопленного опыта, считаю что у организации в дальнейшем может сократиться клиентская база.

Исходя из вышесказанного, считаю, что для успешного функционирования данного предприятия, с последующим развитием необходимо расширить круг клиентов за счет осваивания новых навыков и приобретения знаний по ремонту автомобилей других марок.

Также считаю, что технический уровень и оснащение эксплуатируемых автомобилей будет только повышаться, применение электроники в дальнейшем может привести организацию к обслуживанию только старых моделей автомобилей, следовательно, необходимо ввести в производственный процесс электронно-вычислительные средства диагностики и настройки автомобильных систем.

2.2.2 Анализ и оценка инновационного стратегического состояния организации или ситуации

Чтобы удачно вписаться в существующую рыночную ситуацию необходимо соответствующим образом оценить свое место в ней Необходимо четко представлять себе насколько внутренний потенциал организации соответствует текущим рыночным потребностям.

2.2.3 Исследование внутренних факторов, оценка инновационного потенциала организации, определение ее сильных и слабых сторон

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности фирмы. Когда речь идет о внутренней среде фирмы, имеется в виду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности.

Внутренняя среда организации - это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных.

Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным блокам:

- Продуктовый блок;

- Функциональный блок;

- Ресурсный блок;

- Организационный блок;

- Управленческий блок.

Сведя их в таблицу и оценив по выбранной бальной шкале можно проанализировать состояние компонентов организации. Смотри таблицу 1.

Таблица 2.1 - Состояние компонентов организации

№	Компоненты блоков	Уровень состояния компонентов
		Сильные стороны	Слабые стороны
1	Продуктовый блок
1.1	Состояние продуктового проекта №1 Диагностика и ремонт автомобилей.			3
1.2	Состояние продуктового проекта №2 Сервисное обслуживание автомобилей.			3
1.3	Состояние продуктового проекта №3 Мойка и чистка автомобилей.		4
	Итоговая оценка продуктового портфеля	3,3
2	Функциональный блок
2.1	Производство (основное и вспомогательное)			3
2.2	Маркетинг и сбыт		4	3
2.3	Сервисные работы
	Итоговая проверка функционального блока	3,3
3	Ресурсный блок
3.1	Материально-технические ресурсы	3,8
а	Запасные части		4
б	Топливо, энергия		4
в	Площади, рабочие места			3
г	Связь, транспорт		4
д	Оборудование, инструменты		4
3.2	Трудовые ресурсы	3,3
а	Состав и комплектность руководителей			3
б	Состав и квалификация специалистов		4
в	Состав и квалификация рабочих			3
3.3	Информационные ресурсы	2
а	Научно-техническая информация, патенты				2
3.4	Финансовые ресурсы	4
а	Возможность инвестирования собственных средств			3
б	Обеспеченность оборотными средствами		4
в	Обеспеченность средствами на зарплату	5
	Итоговая оценка состояния ресурсного блока	3,3
4	Организационный блок
4.1	Организационная структура			3
а	Конфигурации			3
б	Функции (состав и качество раздельного труда)			3
в	Качество внутр. и внешних, вертикал. и горизонтальных, прямых и обратных связей			3
г	Разделение прав, обязанностей и ответственности по звеньям		4
4.2	Технология процессов по всем функциям и проектам			3
а	Прогрессивность используемых технологий и методов			3
б	Уровень автоматизации и информатизации			3
4.3	Организационная культура	4
а	Коммуникационная система общения и язык общения	4
б	Традиции, опыт и вера в возможности организации	4
в	Трудовая этика	3
г	Мотивированность	4
	Итоговая оценка состояния организационного блока	3,3
5	Управленческий блок
5.1	Общее и функциональное управление	3
5.2	Проектное управление	2
5.3	Система управления	3,3
а	планирование	2
б	организация	3
в	контроль	3
г	стимулирование	4
5.4	Стиль управления	4
	Итоговая оценка состояния управленческого блока	3,1

В результате получаем итоговую оценку инновационного потенциала

Ип = 3,3

Одновременно кроме количественной оценки мы получаем структуру

сильных и слабых сторон организации.

Оценки:

5 - состояние очень хорошее, полностью удовлетворяющее модели достижения инновационной цели. Классифицируется как очень сильная сторона инновационного потенциала.

4 - состояние хорошее, в основном удовлетворяющее модели достижения инновационной цели, не требует изменений. Сильная сторона потенциала.

3 - среднее состояние, требует некоторых изменений, чтобы довести до требования достижения инновационной цели.

2 - плохое состояние, требует серьезных изменений. Слабая сторона инновационного потенциала.

1 - очень плохое состояние, требует радикальных преобразований. Очень слабая сторона.

Проанализировав состояние внутреннего потенциала организации можно прийти к выводу, что в целом состояние организации требует анализа и, вполне возможно, вмешательства. Ярко выраженных сильных сторон нет, как и состояния требующего вмешательства. Но учитывая размеры бизнеса видно, что многие факторы просто не анализируются и не разрабатываются. Уровень руководства не считает это необходимым.

2.2.4 Анализ внешних факторов. Оценка инновационного климата и определение возможностей и угроз внешней среды

Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Внешняя среда подразделяется на микросреду (или рабочую, или непосредственное окружение, или среду косвенного воздействия) и макросреду (или общую, или непосредственное деловое окружение, или среду прямого воздействия).

Сгруппировав компоненты микро- и макросреды в единую таблицу и оценив каждый по определенной бальной шкале можно проанализировать состояние инновационного климата организации, сосредоточить внимание на потенциальных угрозах и возможностях фирмы.

Для рассматриваемого предприятия бальная оценка инновационного климата скомпонована в таблице 2.

Таблица 2.2 - Бальная оценка инновационного климата предприятия

№	Оцениваемые компоненты	Уровень состояния
		угрозы	возможности
1	Оценка инновационного микроклимата
1.1	Уровень конкуренции			3
1.2	Отношения с потребителями и партнерами	5
1.3	Возможность получения инвестиций		4
1.4	Состояние рынка труда			3
1.5	Сырьевые, топливные, энергетические ресурсы		4
1.6	Рынок образовательных услуг			3
	Итоговая оценка инновационного микроклимата	3,7
2	Оценка инновационного макроклимата
2.1	Политико-правовая среда				2
2.2	Оценка социальной ситуации	5
2.3	Рынок технологий и научно-технологической информации		4
2.4	Финансово-экономическая сфера		4
2.5	Природно-географическая и экологическая ситуация		4
	Итоговая оценка инновационного макроклимата	3,8

Итоговая оценка инновационного климата Ик = 3,75

Одновременно формируется структура факторов, характеризующая возможности и угрозы вн. среды.

Оценка климата

5 - состояние параметра настолько приемлемо, что позволяет полностью использовать имеющийся инновационный потенциал. Это состояние рассматривается как отличная возможность для предприятий.

4 - состояние данного параметра хорошее, что создает определенные возможности для использования инновационного потенциала.

3 - состояние данного параметра ненадежно. Угрозы нет, но требуется наблюдение за динамикой изменения параметра.

2 - состояние компонента вызывает тревогу. Оно отрицательно влияет на инновационный потенциал. Состояние классифицируется как угроза организации.

1 - состояние этого компонента угрожающее и должно рассматриваться как опасная угроза.

Рассматривая климат внешней среды и анализируя влияние его компонентов на дальнейшее развитие организации и реализацию ее инновационного потенциала можно выделить несколько основных возможностей характеризующих состояние рынок города Комсомольска-на-Амуре.

1. Рост парка автомобилей, находящихся в личном пользовании. В соответствии с этой возможностью можно напрямую проследить ее влияние на работу предприятия. С увеличением числа автовладельцев растет число потенциальных клиентов организации. При сосредоточении усилий на этом факторе можно считать, что вероятность реализации этой возможности весьма высокая. Хотя степень влияния возможности можно назвать средней (учитывая долгосрочность данной перспективы и политику государства по отношению к «праворульным» авто).

2. Возможность получения инвестиций на развитие предприятия. С развитием рынка банковских услуг, возможность любого малого предприятия на получение кредита резко возрастает. Использование заемных средств может помочь реализовать инновационное изменение в кратчайшие сроки, что положительно скажется на общем состоянии и возможностях предприятия по обслуживанию клиентов. Но в тоже время высокие процентные ставки по кредитам (обусловленные высокими рисками) заставляют более взвешенно и рационально относится к заемным средствам, что снижает вероятность использования данной возможности. Эту вероятность можно охарактеризовать как средняя.

3. Возможность резко повысить качество оказываемых услуг (повысить точность диагностики) за счет привлечения высококлассных специалистов. Эта возможность может оказать весьма сильное влияние на работу организации, но вероятность реализации этой возможности весьма низкая. Высококлассные специалисты с соответствующим уровнем образования обычно готовятся официальными компаниями-дилерами и соответственно весьма высокооплачиваемые. Для г. Комсомольска-на-Амуре не характерно появление в данный момент даже одного из официальных центров. В данный момент получить грамотного специалиста можно только путем наращивания опыта ремонта и диагностики автомобилей. А профессионалы, обладающие таким опытом, обычно уже имеют свою клиентуру и не заинтересованы в переходе на работу в какую-либо организацию.

4. Возможность расширения клиентуры за счет расширения списка обслуживаемых марок. Данная возможность сильно повлияет на количество обслуживаемых клиентов. Плюс уровень затрат на доведение информации до потенциальных клиентов можно свести к минимуму за счет неплохой репутации, сложившейся у клиентов, постоянно обслуживающихся в данном автосервисе. В условиях г. Комсомолска-на-Амуре потребитель склонен доверять мнению окружающих людей, воспользовавшихся услугой, чем рекламе в СМИ. Степень реализации данной возможности весьма высока. На базе специализации на одной марке можно быстро расширить свою информационную базу и опыт по ремонту и обслуживанию автомобилей других марок. Плюс предприятие может самостоятельно инвестировать определенные суммы в закупку специализированного инструмента и оборудования для ремонта других марок, с учетом, что большинство из них унифицировано.

Рассмотренные возможности для наглядности сведены в «Матрицу возможностей», которая представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Матрица возможностей

	Степень влияния возможности
	Сильное	Средние	Слабое
Вероятность использования возможности	Высокая	4. Возможность расширения клиентуры за счет расширения списка обслуживаемых марок.	1. Рост парка автомобилей, находящихся в личном пользовании.
	Средняя		2. Возможность получения инвестиций на развитие предприятия.
	Низкая	3. Возможность резко повысить качество оказываемых услуг (повысить точность диагностики) за счет привлечения высококлассных специалистов.

Составляя матрицу угроз можно выделить следующие потенциальные угрозы к существованию предприятия, которые могут возникнуть, как в результате развития рынка города Комсомольска-на-Амуре, так и в результате глобальных процессов, влияющих на жизнь всей страны.

1 Возможность на законодательном уровне запретить эксплуатацию японских автомобилей.

При введении данного запрета состояние фирмы можно признать критическим. Мгновенный запрет на эксплуатацию моментально перечеркнет всю клиентскую базу предприятия. Переход на ремонт и обслуживание отечественных «правильных» (с точки зрения государства) автомобилей возможен только при больших временных затратах, так как просто отсутствует парк обслуживаемых автомобилей. К тому же резко возрастет конкуренция. Резко возрастет предложение по обслуживанию при первоначально ограниченном количестве потребителей.

Но вероятность реализации данной угрозы можно считать низкой, так как данный законодательный акт будет противоречить конституционным нормам Российской Федерации.

Гораздо более вероятен вариант с постепенным повышением пошлин и созданием экономически выгодных условий для ввоза все более новых автомобилей.

2 Высокая конкуренция в данной области деятельности.

Реализация данной угрозы может привести предприятие в тяжелое состояние, особенно если конкуренцию будут составлять предприятия с высоким уровнем технического оснащения, и большей пропускной способностью, расположенные в непосредственной близости. Но, анализируя состояние организации на данный момент с ее постоянной клиентской базой, сложившимся неплохим имиджем среди потребителей, можно сделать вывод о том, что вероятность реализации этой угрозы средняя.

3. К критическому состоянию предприятия может привести отказ владельцев арендуемых помещений в продлении договора аренды.

В этом случае необходимо будет найти соответствующее помещение с приемлемыми условиями. В целом перенос предприятия в другую точку может повлиять на предпочтение клиентов, которые будут пользоваться услугами ближайших сервисов.

Но, рассматривая вероятность реализации этой угрозы можно прийти к выводу о том, что эта вероятность находится на среднем уровне. Она возможна при условии, если собственник помещения захочет сам организовать какое-либо производство. Со стороны арендаторов причин в отказе от аренды нет. Оплата помещения вносится своевременно, жалоб и претензий со стороны контролирующих государственных структур нет.

4. Отказ банков в выдаче кредитов на развитие предприятия.

Последствия реализации данной угрозы можно отнести к «Легкому состоянию». Отказ в кредите никаким образом не повлияет на работу предприятия в данном виде. Просто повысятся сроки реализации инновационных изменении, которые смогут быть осуществлены на собственные средства предприятия.

Вероятность реализации угрозы относится к низкому уровню. Предприятие успешно работает на рынке услуг автомобильного сервиса уже более 5 лет. Развивается рынок кредитных услуг.

Рассмотренные угрозы для наглядности сведены в «Матрицу угроз», которая представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Матрица угроз

	Степень влияния угроз (последствия)
	Разрушение	Критическое состояние	«Тяжелое» состояние	«Легкое» состояние
Вероятность реализации угроз	Высокая
	Средняя		3 Отказ владельцев арендуемых помещений в продлении договора аренды.	2 Высокая конкуренция в данной области деятельности.
	Низкая		1 Возможность на законодательном уровне запретить эксплуатацию японских автомобилей.		4 Отказ банков в выдаче кредитов на развитие предприятия.

2.2.5 Оценка инновационного стратегического состояния организации (позиции). SWOT - анализ

Стратегическая инновационная позиция организации определяется при совместном рассмотрении внутренней и внешней среды, т.е. инновационного потенциала и инновационного климата. Количественная оценка инновационной позиции предприятии находиться по любой из представленных формул:

Ипоз = vИп*Ик

Ипоз = Ѕ(Ип+Ик)

Где - Ип - инновационный потенциал,

Ик - инновационный климат

Получаем, что Ипоз = 3,53

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

- Сильные стороны (Strengths) -- преимущества организации;

- Слабости (Weaknesses) -- недостатки организации;

- Возможности (Opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

- Угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия -- это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности -- это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы -- события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Исходя из выше сказанного заполняется матрица SWOT-анализа для предприятия «Т-сервис»

	Факторы внешней среды
	Возможности 1 Рост автопарка. 2 Повышение разнообразия автомобильных марок	Угрозы 1 Высокая конкуренция в данной области деятельности. 2 Периодические изменения в законодательстве.
Факторы внутренней среды предприятия	Сильные стороны: 1 Накопленный опыт ремонта а/м. 2 Клиентская база.	1.1 Рост числа постоянных клиентов за счет оказания квалифицированных услуг с наивысшим качеством. 1.2 Привлечение новых клиентов предлагая усовершенствованный продукт (обслуживание различных марок автомобилей) 2.1 Привлечение новых клиентов при распространении достоверной информации о качестве «из первых рук» от непосредственных потребителей. 2.2 Расширение клиентской базы при расширение (усовершенствовании) предлагаемого продукта.	1.1 Удерживать клиентов постоянно информируя их о высоком качестве оказываемых услуг. 1.2 Накопленный опыт позволит быстро переориентировать свою деятельность на изменяющийся парк «незнакомых» отечественных автомобилей. 2.1 Высокая репутация среди постоянных клиентов заставит их отказаться от непроверенного качества услуг конкурентов. 2.2 При смене автомобиля постоянным клиентом он обратится в знакомую ему фирму с известным ему уровнем качества.
	Слабые стороны 1 Недостаточный опыт работы с а/м других марок. 2 Малы производственные площади.	1.1 Недостаток опыта может ограничить рост количества клиентов из-за покупки ими автомобилей марки не-«Тойота». 1.2 Недостаток опыта может клиентов поменять постоянный сервис. 2.1 Недостаток производственных площадей скажется на количестве одновременно обслуживаемых клиентов. При образовании «очереди» некоторые могут воспользоваться услугами конкурентов. 2.2 Недостаток площадей может сказаться на трудности с расположением специализированного оборудования и хранением запаса расходных запчастей.	1.1 Конкуренты могут предложить аналогичное качество оказываемых услуг при меньших ценах. 1.2 В случае изменения автопарка возможно резкое снижение качества оказываемых услуг. 2.1 Недостаточность площадей может сказаться в сужении спектра оказываемых услуг автосервиса и, следовательно, к снижению конкурентоспособности. 2.2 На прямую эти факторы не связаны.

В данной матрице SWOT-анализа представлены не все факторы внешней и внутренней среды, но среди проанализированных проблем можно выделить основные проблемы:

- Недостаток в виде низкого числа обслуживаемых марок.

- Мал объем производственных площадей, следовательно, мал объем производства.

И наметить пути их решения.

2.3 Определение и конкретизация целей инновационных изменений

Начальные стратегические цели:

- Повышение стабильности и рост бизнеса;

- Увеличение числа клиентов;

- Повышение качества обслуживания клиентов;

- Снижение зависимости от неблагоприятных факторов внешней среды.

Тактические цели:

- Приобретение и введение в работу комплекса диагностического оборудования;

- Пополнить информационную базу по ремонту автомобилей;

- Провести инвентаризацию и приобрести комплекты инструментов и оборудование для ремонта всей линейки японских автомобилей.

В случае успешного реализации изменении:

- Расширить используемые площади за счет заключения долгосрочной аренды смежных помещений;

- Провести набор и отбор новых сотрудников;

- Вывести уровень качества услуг на первоначальный уровень.

Конечные цели:

- Реконструкция предприятия (цели, производственные мощности, структура);

- Освоение рынка автотранспортных услуг г. Комсомольска-на-Амуре;

- Создание имиджа предприятия, как организации с высокопрофессиональным уровнем подхода к автотранспортным услугам;

- Получение прибыли.

Задачи проекта:

- Организация эффективной структуры управления предприятием.

- Оптимизация структуры затрат.

- Эффективное использование собственного и заемного капитала.

- Разработка маркетинговой стратегии.

2.4 Анализ вариантов и выбор инновационных стратегий

Анализируя рынок на котором работает фирма и место в нем, которое занимает эта же организация, проводя идентификацию фирмы, можно сделать вывод - инновационное поведение организации можно отнести к коммутантному, т.е. поведение «мыши». Этот вывод хорошо характеризуется и вписывается в таблицу характеристик предприятия по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

Таблица 2.5 - Характеристики предприятия по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

Параметр	Тип поведения «коммутанты» «мыши»
Уровень конкуренции	Средний	На рынке представлено несколько аналогичных небольших мастерских, расположенных в разных частях города, что в определенной степени локализует круг потребителей.
Новизна отрасли	Зрелая	С учетом того, что автомобилизация города происходит с его основания, а развитие частного бизнеса в данном виде деятельности с начала 90х г.можно сделать вывод о зрелости данной отрасли.
Обслуживаемые потребности	Локальные	Бизнес, которым занимается фирма, является в принципе обычным, но масштабы его строго локальны. Индивидуальный подход к проблеме каждого клиента (диагностика и ремонт всегда вносят степень неопределенности в потребностях в ресурсах) является сильной стороной предприятия.
Размер компании	Мелкая	Как по численности сотрудников, так и по занимаемой площади к количеству обслуживаемых клиентов предприятие можно отнести к мелким.
Устойчивость компании	Низкая	Учитывая размер компании, а также количество и качество сотрудников, на которых держится клиентская база, можно сделать вывод о низкой устойчивости. Уход одного или двух ценных сотрудников может резко подорвать качество выполняемых работ, и как следствие, привести к оттоку клиентов.
Расходы на НИОКР	Низкие	Как таковых расходов на НИОКР у предприятия нет, но каждый мастер для ремонта определенных агрегатов и узлов автомобилей самостоятельно изготавливает приспособления и оборудование, что ведет к определенным затратам различных ресурсов
Динамизм развития	Низкий	Учитывая то, что предприятие основано в 2002г. и изначально занималось всеми представленными видами деятельности без изменения объемов производства можно сделать вывод о низком динамизме развития.
Издержки	Низкие	Издержки на основное производство сведены к минимуму, учитывая, что персонал в большей мере самостоятельно занимается поиском и закупкой запчастей, технических жидкостей, что позволяет сократить расходы и иметь некоторую коммерческую выгоду.
Качество продукции	Выше среднего	Именно за данный показатель качества у предприятия сформирован определенный круг клиентов, что благоприятно сказывается на показателях фирмы.
Ассортимент	Узкий	Учитывая, что предприятие занимается ремонтом, сервисным обслуживанием и мойкой автомобилей (три продукта) можно сказать об относительно узком ассортименте.
Тип НИОКР	Отсутствует (приспособительный)
Сбытовая сеть	Отсутствует	Учитывая специфику производства - сеть отсутствует.
Реклама	Отсутствует	В данный момент реклама отсутствует. Информацию об оказываемых услугах можно получить от клиентов фирмы, или же непосредственно находясь у месторасположения предприятия по вывеске с наименованием и временем работы.

Анализируя матрицу Игоря Ансоффа и сопоставляя ее данные с возможностями фирмы к предприятию можно применить одну из базовых стратегий, а именно - стратегию глубокого проникновения на рынок (позиция 3). Проведение локальных инноваций, а именно, расширение клиентуры за счет расширения модельного ряда обслуживания автомобилей, совершенствование технологий обслуживания автомобилей, за счет внедрения компьютерных средств диагностики, позволит свести к минимуму риски и повысить устойчивость предприятия.

Базовая стратегия будет заключаться в усовершенствовании старого продукта на старом рынке.

Продукты	Старые (традиционные)	Новые
Рынки (сегменты рынка)
Старые (традиционные)	3	1
Новые	2	4

2.5 Анализ поля сил. Планирование подходов, методов и путей преодоления или уменьшение сил сопротивления изменениям

Анализ поля сил является структурой, предназначенной для диагностирования проблемы и выбора приоритетных методов внесения необходимых изменений с целью эту проблему решить.

Анализ поля сил, основан на работе Курта-Левина, который ввел понятие поля или некоторого пространства вокруг индивидуума, группы или организации. Внутри этого поля на них действуют различные силы. Речь идет о двух основных силах: движущие силы и сдерживающие силы.

Движущие силы - это силы, действующие в направлении перемены и заинтересованные в том, чтобы вывести ситуацию из того проблемного состояния, в котором она находится в настоящее время.

Сдерживающие силы - это силы, которые препятствуют осуществлению перемены. В лучшем случае, эти силы сохраняют существующее проблемное положение, а в худшем случае усугубляют его.

Проанализировав воздействие движущих сил и сил сдерживания на процесс расширения и усовершенствование технического обслуживания автомобилей различных японских марок создается схема поля сил представленная на рисунке 2.2.



Рисунок 2.2 - Схема поля сил

Анализируя поле сил Курта-Левина можно прийти к выводу, что сдерживающие силы имеют в своей основе внутренний характер и сопротивление преодолевается путем работы «над собой» и с ближайшим окружением.

В отсутствии желания у сотрудников просматривается отсутствие необходимой мотивации. С учетом повышения доходности всего бизнеса вырастает и заработная плата у каждого специалиста.

Отсутствие опыта в ремонте некоторых марок компенсируется опытом работы с маркой «Тойота» и своевременно приобретенной информационной базой по обслуживанию других автомобилей. К тому же в условиях возможности интерактивного обучения возможно провести этот процесс с применением наработанного опыта обслуживания автомобилей других фирм.

Трудности с расширением производства связаны с недостатком производственных площадей, которые можно компенсировать путем аренды ближайших боксов, которые в данный момент не эксплуатируются. Для этого проводятся переговоры с владельцем помещений на предмет расширения площади аренды. В случае не удачи всегда возможен вариант нахождения дополнительных помещений необязательно в непосредственной близости. Этот вариант можно с успехом использовать в «географическом» расширении клиентской базы, практически это открытие еще одной мастерской.

При нехватке инвестиционных средств на приобретение нового диагностического оборудования и расширения инструментального набора в данный момент можно воспользоваться услугами какого-либо кредитного учреждения, т.е. банка. При развитии услуг кредитования все банки заинтересованы в выдаче заемных денег.

2.6 Обоснование и выбор стратегии проведение изменений

Проанализировав инвестиционный потенциал, климат, возможности фирмы, заинтересованность и возможности владельцев, заинтересованность персонала можно сделать вывод, что изменения внутри фирмы оптимально проводить путем эволюционного развития. Этот путь в целом может снизить уровень сил сопротивления, не требует мгновенного инвестирования большой денежной массы, благоприятен и в процессе привлечения клиентов.

По сценарию постепенное повышение возможностей фирмы по обслуживанию клиентов потребует постепенного инвестирования средств, что при увеличении количества клиентов может компенсировать недостаток этих средств.

Постепенное увеличение числа клиентов дает возможность своевременно провести переговоры по расширению арендуемых площадей, оборудованию мест обслуживания автомобилей, обучению вновь набранного персонала.

Выбор стратегии с революционным типом внедрения требует больших моментных инвестиций, не оставляет времени для проведения обучения, что скажется не качестве выполнения услуг. Кроме того, не остается времени на анализ результатов проведения изменений и корректировку сроков начала проведения различных этапов изменения.

С учетом того, что инновация заключается в усовершенствовании самого продукта и закреплении своих позиций на старом рынке, считаю, что более эффективна и менее требовательна к срокам затрат будет эволюционный путь внедрения инновации.

2.7 Планирование процесса инновационных изменений

2.7.1 Разработка графика осуществления изменений.

График осуществления инновационного изменения будет являться наглядным руководством к действию и индикатором отклонения от намеченного плана. График изображен на рисунке 2.3.

Рисунок 2.4 - График осуществления инновационного изменения

1. Анализ предложений рынка, выбор оптимального предложения по приобретению технической литературы, руководств по ремонту различных автомобилей. Заказ, приобретение. Пополнение инструментальной базы и необходимого оборудования.

2. Изменение позиции предприятия на рынке авторемонтных услуг, расширение ряда ремонтируемых автомобилей. Изменение внешних логотипов предприятия в соответствии с позицией. Проведение краткосрочной рекламной компании в виде 3-4 объявлений в газете «Наш Город».

3. Оказание услуг по профилю работы компании. Параллельно проводится анализ результатов введенных изменений, динамики изменения клиентуры, качества проведения работ, определяется момент возможного расширения фирмы. Одновременно производится концентрация собственных средств предприятия для возможных реинвестиций.

4. Начало анализа по предложениям диагностического оборудования. Проверка соответствия технических параметров потребностям рынка, возможностям гарантийного обслуживания. Соответствие используемых помещений, возможностям предприятия по приобретению. Выбор оптимального варианта. Принятие решения по самостоятельному приобретению или возможности использования услуг кредитных организаций.

5а. В случае недостатка собственных средств, анализ предложений рынка кредитования, выбор оптимального варианта кредита. Заключение кредитного договора. Получение необходимых средств.

6.(6а) Заказ необходимого диагностического оборудования, подготовка мест установки. Проведение первоначального ознакомления (обучение) сотрудников, назначенных на совмещенную должность оператора диагностического оборудования. Получение, монтирование и наладка оборудования.