Оценка и анализ современных инновационных процессов на предприятии

7. Подача в газету «Наш Город» 3-4 рекламных объявлений о расширившихся возможностях предприятия. Работа с постоянными клиентами по возможности распространения информации.

8. Оказание услуг с использованием диагностического оборудования. Анализ реакции рынка. Определение момента расширения производства. Параллельно проводится анализ удовлетворенности клиентов, возможности по устранению недостатков в оказываемых услугах.

9. В случае, если предприятие с изначальными возможностями (два места по техническому обслуживанию) не удовлетворяет потребности клиентов (образование очереди, отказ потенциальных клиентов из-за невозможности оказать услуги немедленно, недостаточно четкое формулирование даты начала ремонта и т.д.), анализируется и прорабатывается вариант расширения предприятия путем организации новых мест по ремонту и обслуживанию автомобилей.

Первоначально руководство предприятия вступает в переговоры с арендодателями о возможностях расширения арендуемых площадей (увеличение до двух мест обслуживания). Заключается новый договор аренды.

В случае неудачи в переговорах подбирается другое соответствующее помещение в другой части района, города. Заключается договор аренды.

10. Изменение организационно-штатной структуры предприятия. Производится набор с испытательным сроком четырех механиков. В случае необходимости обучение или приобретение ими недостающих навыков происходит под руководством уже набранного персонала.

Введение должности снабженца автозапчастями, в обязанности которого войдет поиск необходимых запчастей и отсутствующих технических жидкостей.

11. Подготовка вновь арендуемых помещений, выбор, заказ необходимого оборудования, получение, монтирование и наладка на новых производственных площадях.

В случае недостатка средств в план-график расширения производства добавляется блок 5а - получение кредита.

12. Работа расширенного предприятия. Доведение качества обслуживания до первоначальной отметки. Анализ результатов нововведения.

3. Результаты реализации инновационной стратегии ООО «Т-сервис»

3.1 Инновационные изменения и их цели на предприятии ООО «Т-сервис»

Анализируя предстоящие инновационные изменения и их цели, можно сделать вывод о том, что изменению, возможно, подвергнется вся фирма в комплексе.

Изменению подвергнутся в первую очередь знания, умения, навыки персонала организации. Расширение модельного ряда обслуживаемых автомобилей обязательно потребует процесса обучения и закрепления, чтобы довести качество обслуживания до первоначальной отметки.

Далее можно рассматривать компоненты организации, основываясь на таблице потенциала организации.

Продуктовый блок.

Одно из основных изменений. Изменению подвергнуться непосредственно продукты - оказываемые услуги:

- ремонт автомобилей;

- диагностика автомобилей.

Функциональный блок.

Производство. Изменятся особенности обслуживания автомобильного парка.

Ресурсный блок.

Материально-технические ресурсы. В связи с возможностью расширения производства за счет увеличения количества обслуживаемых клиентов необходимо увеличить площади, занимаемые предприятием для монтирования и установки дополнительных мест обслуживания автомобилей.

В связи с этим необходимо увеличение и расширение инструментов. Также для совершенствования системы диагностики необходима закупка компьютерного диагностического оборудования, программного обеспечения к нему.

Трудовые ресурсы.

При условии расширения производства необходимо увеличение штата как руководства, так и специалистов, с обязательным повышением квалификации.

Информационные ресурсы.

Необходимо постоянное и систематическое пополнение баз данных диагностического оборудования для восполнения недостающей информации и программ по впервые обслуживаемым автомобилям.

Организационный блок.

В связи с возможностью расширения и введения в эксплуатацию нового оборудования возникает необходимость реорганизации организационной структуры, введения новых штатных должностей, перераспределения обязанностей.

Также необходимо повышение организационной культуры на предприятии. Начать необходимо с более четкой миссии организации, провести четкое мотивирование сотрудников, ввести легкоузнаваемую униформу или спецкостюмы. Обязателен анализ дестабилизирующего поведения сотрудников, так как в организации до сих пор не исключены случаи употребления алкоголя на рабочем месте или прогулы по той же причине.

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.

Учитывая проведенный анализ ситуации, и определившись с базовой стратегией, я пришел к выводу, что для успешной реализации запланированных изменений необходимо вмешательство во все уровни функционирования организации. В нашем случае малого предприятия за основу более благоприятен вариант разработки стратегии сверху вниз, при условии заинтересованности всех сотрудников предприятия. Изменения проводятся в первую очередь продуктовые, или усовершенствование продукта, что при успешном их осуществлении приводит к изменениям организационным.

Эти изменения уже затрагивают все процессы организации: управленческие, основные и вспомогательные. Как в горизонтальных, так и в вертикальных связях.

Изменения в основных процессах затронет тему более четкого распределения обязанностей, что может выразится в введении новых должностей. Например, диагностикой и ремонтом ранее занимался один и тот же механик, после изменения ремонт остался во введении механика, а диагностикой занимается оператор диагностического стенда. В свою очередь разные специализации у механиков могут сосредоточить их деятельность в различных узлах и системах автомобилей (электрическая часть, двигатель, подвеска ит.д.).

В случае успешного реализации инновационных изменении организационно-штатная структура предприятия могла бы выглядеть, как показано на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Структура предприятия после инновационных изменений

Учитывая размеры предприятии и первоначальные затраты можно спрогнозировать быстрый темп изменений.

Первоначальное видоизменение продукта четко спланировано. Инновация хотя и затрагивает весь персонал предприятия, но с учетом его малочисленности, возможность четкого доведения целей и контроля проведения усовершенствования весьма эффективны.

3.2 Определение параметров и критериев для контроля и оценки результатов изменений

Количество и качество параметров и критериев для оценки инновационных изменений на каждом этапе может измениться.

Основными же критериями всегда будут:

- прибыль предприятия,

- количество постоянно обслуживаемых клиентов.

Влияние на эти критерии будут оказывать различные показатели деятельности, которые в результате инновационных изменений, должны измениться в лучшую сторону, например:

- время диагностики и заключение о неисправности;

- количество одновременно обслуживаемых автомобилей;

- количество ошибок в определении неисправностей;

- время на поиск запчастей;

- время ожидания обслуживания, ит.д.

Команда для осуществления организации и руководства изменениями для малого предприятия не может быть создана ввиду малого числа сотрудников.

Инициатором изменения может быть собственник, он же директор предприятия при поддержке сотрудников предприятия.

Проведение инновации также основано на опыте данных сотрудников, можно сказать, нацелено на их клиентскую базу. В данный момент зачастую бывает, что клиент предпочитает обратиться для выяснения и устранения причин неисправности автомобиля не на конкретное предприятие, а скорее к мастеру, услугами которого он уже пользовался.

Закупки инструментов, оборудования будут происходить по рекомендации мастеров. Принятие на вновь сформированные рабочие места осуществляется только после рекомендации механика.

Оператором диагностического стенда также назначается из числа уже работающего персонала.

Таким образом, можно сказать, что командой инноваторов будет практически весь персонал предприятия.

3.3 Определение и анализ структуры и объемов необходимых ресурсов

Составляя проект примерной стоимости введения и реализации инновационных изменений учитываем тот факт, что первоначальные инвестиции будут относительно небольшими и, возможно, предприятие способно самостоятельно инвестировать их в совершенствование своего продукта.

В дальнейшем, при увеличении потребности в средствах, возможен вариант банковского кредита или приобретении оборудования по лизинговым схемам.

Расчетная потребность в средствах, сроки их вложения и предполагаемые источники сведены в таблицу 3.1.

Таблица 3.1 - Расчетная потребность в средствах

Необходимые вложения	Сумма , Рублей/$	Дата	Предполагаемый источник
Отсутствующий инструмент	10000/-	1.07.2007	Собственные средства предприятия
Электроподъемник	10000/350	1.07.2007	Собственные средства предприятия
Аппарат полуавтоматической сварки	7000/-	1.07.2007	Собственные средства предприятия
Стенд для растяжки деталей кузова	180000/-	В соответствие с анализом состояния фирмы	Собственные средства предприятия /заемные/лизинг
Диагностические измерительные приборы	1000/-	По мере необходимости	Собственные средства предприятия /заемные
Ремонт вновь арендуемых площадей	-	В соответствие с анализом состояния фирмы	Собственные средства предприятия /заемные
Оборудование и инструмент для ввода в эксплуатацию 2-х мест обслуживания автомобилей	300000/-	В соответствие с анализом состояния фирмы	Собственные средства предприятия /заемные/лизинг

3.4 Анализ и формирование списка возможных проблем, которые могут возникнуть в процессе и в результате изменения, а также путей их разрешения

Процесс инновационных изменений всегда сопровождался риском возникновения неопределенных проблем, которые могут повлиять, как на ход реализации самого изменения, так и на результативность. Поэтому при планировании процесса изменении и формулировании целей, которых хочет добиться организация, всегда необходим анализ возможных проблем и варианты их преодоления.

Для предприятия «Т-сервис» при внедрении усовершенствования оказываемых услуг и/или расширения производства возможны различные варианты проблем. Вот некоторые из них:

1 Отсутствие спроса на предлагаемый продукт.

При расширении спектра обслуживаемых автомобилей круг клиентов не изменяется, услугой продолжают пользоваться только владельцы автомобилей марки «Тойота».

Причина: - плохая информированность потенциальных клиентов о возможностях фирмы и качестве оказываемых услуг.

Возможный путь разрешения: - провести более широкую рекламную акцию с привлечением возможностей прессы, телевидения, радио города Комсомольска-на-Амуре.

2 Отклонение по времени при реализации план-графика инновационных изменений.

Не выдерживаются сроки начала, окончания или продолжительности какого-либо из этапов проведения изменении.

Причина: - некачественный анализ или мал объем собранной информации, необходимой для реализации этапа.

Возможный путь разрешения: - уделить более пристальное внимание сбору и анализу информации, либо гибко корректировать план-график инновационных изменений.

3 Некачественное или несвоевременное принятие управленческих решении директором предприятия.

Изменение объема информации и требование к документированию экономической, коммерческой, бухгалтерской и др. отчетности не позволит реализовать их одному человеку при одновременном выполнении еще нескольких функции.

Причина: - не продумана организационно-штатная структура предприятия. Отсутствует четкое разделение функций и обязанностей.

Возможные пути решения: - изменение организационно-штатной структуры путем введения новой должности. Например - бухгалтер.

Этот список проблем не является полным и законченным. Проблемы являются потенциально возможными и не факт, что они возникнут.

3.5 Реализация инновационного проекта

Итак, в силу особенностей производственной деятельности, предприятие «Т-Сервис» приняло решение аренды нескольких дополнительных гаражных боксов.

Рассчитаем расходы предприятия.

Персонал и заработная плата

Должность	Количество человек	Зарплата (руб.)
Генеральный директор	1	20000
Старший механик	2	15000
Оператор	2	10000
Менеджер по рекламе и снабжению	1	10000
Механик	6	9000
Мойщик	4	6000

Оборудование

Наименование	Количество	Стоимость
Электроподъемник	1	400000
Аппарат полуавтоматической сварки	4	250000
Стенд для растяжки деталей кузова	1	10000
Диагностические измерительные приборы	1	40000
Орг. техника	1	20000
Инструмент	1	40000
итого	1510000

Финансовые расчеты

Налоги

Наименование	База налогообложения	Ставка
Налог на прибыль	прибыль	24%
Налог на имущество	имущество	2% в месяц
ЕСН	зарплата	26% в месяц

На имущество - 2% в месяц

Наименование	Количество	Стоимость	Налоговые отчисления
Электроподъемник	1	400000	8000
Аппарат полуавтоматической сварки	4	250000	20000
Стенд для растяжки деталей кузова	1	10000	200
Диагностические измерительные приборы	1	40000	800
Орг. техника	1	20000	400
Инструмент	1	40000	800
Итого		1510000	30200

Налог на имущество в месяц 30200 рублей

Единый социальный налог - 26% в месяц

Должность	Зарплата	Налоговые отчисления
Генеральный директор	20000	5200
Старший механик	2*15000	7800
Оператор	2*10000	5200
Менеджер по рекламе и снабжению	10000	2600
Механик	6*9000	6*2340
Мойщик	4*6000	4*1560
Итого	158000	41080

Единый социальный налог 41080 рублей в месяц

Расчет амортизационных отчислений

Объект амортизации	Стоимость (руб)	Годовая норма амортизации (%)	Амортизационные отчисления (руб)
Электроподъемник	400000	12,5	50000
Аппарат полуавтоматической сварки	4*250000	12,5	4*125000
Стенд для растяжки деталей кузова	10000	10	1000
Диагностические измерительные приборы	40000	10	4000
Орг. техника	20000	10	2000
Инструмент	40000	10	4000
Итого	1510000		561000

В связи с тем, что до начала непосредственной деятельности в арендуемых помещениях необходимо произвести косметический ремонт, восстановить отопление в гаражных боксах, между арендодателем и арендатором был заключен договор о том, что в течение первых 8 месяцев не будут производиться арендные платежи, так как арендатор берет на себя все расходы по ремонту. Оплата аренды осуществляется ежемесячно, в размере 20000 рублей.

4. Оценка Финансово-экономических показателей

Метод оценки привлекательности проекта основан на определении чистой текущей стоимости, которую может иметь предприятие в результате реализации проекта (приложение 1).

Основные показатели:

ЧДП - чистый денежный поток, рассчитывается как разность между

притоком и оттоком;

КДП - кумулятивный денежный поток, рассчитывается путем сложения ЧДП нарастающим итогом;

ДЧДП - дисконтированный чистый денежный доход, находится по формуле

ДЧДП = ЧДП п /( l +r ) ,

где n - период, для которого рассчитывается ДЧДП

r - ставка дисконтирования.

Ставка дисконтирования квартальная рассчитывается по формуле

r кв = v 1+R год -1

Ставка дисконтирования месячная рассчитывается по формуле

r мес = v 1+ R год -1

Для нашего проекта ставка дисконтирования - 20%.

Привлекательность проекта по NPV

NPV - чистая текущая стоимость проекта; рассчитывается как разность между выручкой и всеми видами расходов за весь период жизни проекта с учетом фактора времени (с учетом дисконтирования).

Рассчитав таблицу КЭШ-ФЛО (приложение 1), мы получили значение NPV

NPV=1724469, это больше О, следовательно проект является

привлекательным.

Расчет индекса рентабельности

РI - индекс рентабельности проекта рассчитывается, как отношение сгенерированных продисконтированных чистых денежных потоков к сумме продисконтированных инвестиций. Для того, чтобы проект являлся привлекательным по критерию PI, его значение должно быть больше или равно 1.

n i

PI=(NPV/(?INV/(1+r) ))+1

I=0

т.к. 2,0027 больше 1 проект по критерию РI является привлекательным.

Расчет внутреннего коэффициента эффективности проекта

IRR - ставка дисконтирования, при которой NPV=0 (ставка подбирается путем подбора).

Внутренний коэффициент эффективности указывает на максимально возможную доходность инвестиций и на максимально возможную ставку дисконтирования.

Для того чтобы найти значение IRR надо задаться исходной ставкой дисконтирования. Если при исходной ставке дисконтирования значение NPV будет больше 0, то ставку дисконтирования надо повышать до тех пор, пока значение NPV

Не будет самым близким к 0. Если при исходной ставке дисконтирования NPV будет меньше 0, то ставку дисконтирования следует понижать. Найденная таким способом ставка дисконтирования и будет являться значением IRR .

Таблица подбора различных ставок дисконтирования

r	0,6	0,56	0,5554	0,5553855	0,55538	0,55	0,4
NPV	-114792	-12518	-38,4	1,15	16,72	14812	533679

Для данного проекта IRR=55,5553855%. Построим график зависимости NPV от r (рисунок 1.).

Рисунок 1. Зависимость NPV от г.

4.4 Финансовый профиль проекта, периоды возврата инвестиций

Построим график финансового профиля проекта (рисунок 2).

Мах 1 - характеризует необходимую сумму инвестиций в данный проект

Мах 2 - максимальный денежный отток - характеризует необходимую сумму инвестиций с учетом дисконтирования.

Мах 1 практически равно Мах 2.

т 1 - простой период возврата инвестиций

т 2 - дисконтированный период возврата инвестиций

т 1 < т 2

4.5 Точка безубыточности и запас финансовой прочности

Анализ точки безубыточности призван определить минимально допустимый объем производства или продаж продукта, при котором покрываются все расходы на его выпуск. Чем ниже этот уровень, тем более вероятно, что проект будет жизнеспособен в условиях непредвиденного снижения сбыта и тем ниже будет его риск. Анализ точки безубыточности базируется на условном разделении всех издержек на переменные и постоянные.

Под переменными издержками понимают издержки, которые непосредственно зависят от объема производства. Постоянные издержки, которые не меняются в течение определенного времени при изменении объема производства.

Произведем расчет точки безубыточности нашего предприятия на третий год жизни предприятия. Рассчитаем переменные и постоянные издержки для нашего предприятия.

Переменные издержки:

Затраты ГСМ + налог на прибыль

1200000+715232=1915232

Постоянные издержки:

Аренда + зарплата + налог на имущество + ЕСН + коммунальные платежи + амортизация + реклама + повышение квалификации

240000+ 1896000+ 372000+ 49960+120000+ 189996+ 30000+ 80000=3420956

Р=( C*D)/(D-V)

где Р - точка безубыточности

V -переменные затраты

С - постоянные затраты

D - выручка (доход)

Выручка за 2009 год равняется 6060132 рублям

Р=5001675

Предприятие при выручке 5001675 рублей в год не имеет прибыли, но и не несет убытков.

Рассчитаем запас финансовой прочности (ЗФП). ЗПФ показывает, какое минимальное снижение объема производства предприятие может допустить, чтобы не стать убыточным. Чем выше запас финансовой прочности, тем ниже предпринимательский риск.

F - запас финансовой прочности F=D-P

F%=(D-Р)/D * 1 00

F=1058457

F%= 17,4859%

Таким образом, предприятие может снизить объем производства на 17,48% и не быть убыточным.

Построим график точки безубыточности на третий год жизни нашего проекта, из расчета, что за третий год на предприятии пройдет 276 машин. (усредненная стоимость обслуживание одной машины = 21957 рублей) (рисунок 3)

Из графика видно, что предприятие становится безубыточным в случае обслуживания в нем 228 машин в год. При средней цене обслуживания 21957 рублей это составит 5006196 рублей в год

87

Рисунок 3 - Графический расчет точки безубыточности

Вывод

Итак, в динамичной внешней экономической и социально-политической среде деятельности организации, достижение долгосрочных положительных результатов невозможно без постоянного обновления применяемых технологических, управленческих и заготовительно-сбытовых процессов, ассортимента продукции (товаров, услуг) и поиска новых рыночных возможностей (освоения новых сегментов рынка).

Основные факторы, вызывающие необходимость осуществления инновационных процессов, - научно-технический прогресс, создание новых, более эффективных технологий, развитие инфраструктуры, в том числе информационной, и изменение предпочтений потребителей, ведущие к сдвигам структуры спроса и возникновению новых рынков сбыта, новых методов управления и организации производства и труда. Таким образом, инновации представляют собой изменения функционирования организации как системы, вызванные необходимостью достижения ее стратегических целей в условиях меняющейся внешней среды.

В данной работе рассмотрено реально существующее предприятие автомобильного сервиса города Комсомольска-на-Амуре, которое занимается своей деятельностью уже около 5 лет. Однако, уровень развития на протяжении всего времени существования фирмы был и остается весьма низким. Руководство и сотрудники удовлетворены тем уровнем дохода, который приносит бизнес. Данный подход является тупиковым и может привести к критическому состоянию и ликвидации предприятия.

В работе были рассмотрены экономические показатели привлекательности проекта по организации предприятия « Т-сервис».

Проект имеет положительный NPV = 1724469, при ставке дисконтирования

20%, что указывает на привлекательность проекта.

Запас финансовой прочности составил F%= 17,4859%. Индекс рентабельности PI= 2,0027.

Внутренний коэффициент эффективности IRR= 55,53855.

На третий год жизни проекта определена точка безубыточности - 5001675 рублей в год, т.е. при данной выручке предприятие не имеет убытков, но и не несет прибыли (что составляет приблизительно обслуживание 228 машин в год.

Полученные значения указывают на привлекательность проекта.

Рассмотренная работа - это один из вариантов развития предприятия с применением инновационных методов управления им. Постоянное присутствие в менеджменте любого предприятия инновационной составляющей приводит к успеху и снижает варианты ухудшения показателей ведения бизнеса.

Список использованных источников

1. Афанасьев С.В., Ярошенко В.Н. Эффективность информационного обеспечения управления. - М.: Экономика, 1987.

2. Анклис М., Белл Дж., Практический маркетинг: книга 4. Общение с Вашими потребителями. Жуковский: МЦДО ЛИНК, 1999.

3. Абрютина М.С, Грачев А.В. Анализ финансово-экономической

деятельности предприятия: Учеб.-практ. пособие. - М.: Дело и

сервис, 2002.-256с.

4. Абрютина М.С, Грачев А.В. Анализ финансово-экономической

деятельности предприятия: Учеб.-практ. пособие. - М.: Дело и

сервис, 2002.-256с.

5. Баззел Р. Д., Кокс Д. Ф., Браун Р. В. Информация и риск в маркетинге. - М.: Экономика, 1993.

6. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной

деятельности: Учебник. - 4-ое изд., перераб. и доп. - М.:

Финансы и статистика, 2000

7. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как

управлять капиталом? - М.: Финансы и статистика, 2001

8. Богатко А.Н. Основы экономического анализа хозяйствующего

субъекта.- М.: Финансы и статистика, 1999. - 208с.

9. Борманн Д., Воротина Л.И., Федерманн Р. Менеджмент. предпринимательская деятельность в рыночной экономике: Пер. с нем. - Гамбург: 1999.

10. Вайсман А., Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. М.: Экономика, 1999.

11. Веснин В.Р., Основы менеджмента. М.: ИМП, 2000

12. Виханский В.Р., Наумов А. И., Менеджмент. М.: Фирма Гардарика, 1999.

13. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

14. Грачев А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия: Учебно-практическое пособие. -- М.: Издательство «Дело и Сервис», 2002.

15. Грейсон Дж.К., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. - М., 1991.

16. Ефимова О.В. Финансовый анализ. 2-е изд., перераб. и доп. - М.:

Изд-во «Бухгалтерский учет», 2003. - 320с

17. Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор

инвестиций, анализ отчетности: - 2-ое изд. перераб. и доп. - М.:

Финансы и статистика, 1997

18. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб.: Питер ком, 1999. - 896 с.

19. Крейнина Н.Н. Финансовое состояние предприятия: Методы

оценки. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 448с: ил.

20. Лукасевич Н.Я. Анализ финансовых операций. Методы, модели,

техника вычислений. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2001. - 400с.

21. Маркорьян Э.А., Герасименко Г.П. Финансовый анализ. - М.:

ПРИОР,2000.-175с

22. Маркова В.Д., Маркетинг услуг. М.: Финансы и статистика, 1996.

23. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента: реферат-дайджест. М.:2001.

24. Менеджмент в России и за рубежом №5 / 2000

25. Плас А., Практический маркетинг: книга 2. Точка зрения потребителя. Жуковский: МЦДО ЛИНК, 1998.

26. Поллард А., Практический маркетинг: книга 6. Реакция на факторы внешней среды, Жуковский: МЦДО ЛИНК, 1999.

27. Роджерс Л., Маркетинг в малом бизнесе. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996.

28. Румянцева З.П., Саломатина Н.А., Менеджмент организации. Учебное пособие. М.: Инфра-М, 1996.

29. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.

3-е изд. перераб. и доп. - Минск: ИСЗ, 1998

30. Станиславчик Е.Н. Риск-менеджмент на предприятии. Теория и практика. -- М.: «Ось-89», 2002. -- 80 с.

31. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика. - 5-е

изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во «Перспектива», 2000

32. Савушкин М. Анализ финансового состояния фирмы - один из этапов маркетинговой стратегии // Маркетинг.2000. № 1. С 54-56

33. Сафронов Н.А. Экономика предприятия. - М: «Юрист», 2000

34. Синягин А. Специфика и возможности финансового анализа

компании в российских условиях - Рынок ценных бумаг. - 1999.-№16.-С.34.

35. Соколова Г.Н. Анализ оборачиваемости средств и капитала

предприятия - Аудиторские ведомости. - 1999. -№ 12. - С.68-85.

36. Смирнов А. Д., Максимова В. Д., Рыночная экономика: учебник в 3т. Т2, ч.2. Основы бизнеса. М.: СОМИНТЭК, 2000.

37. Смит А., Френк Дж., Практический маркетинг: книга 8. Планирование хороших отношений, Жуковский: МЦДО ЛИНК, 1999.

38. Финансовый менеджмент: теория и практика. Учебник. / Под ред. Е.С. Стояновой. -- 5-е изд., перераб. и доп. -- М.: «Перспектива», 2000.

39. Шеремет. А.Д., Сайфулин Р.С, Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М. 2001

40. Шеремет А.Д.,Сайфулин Р.С. Финансы предприятия. - М.: ИНФРА-М, 1999

41. Экономическая стратегия фирмы. Под ред. проф. Градова А.П. Учебное пособие. С-Пб.: Специальная литература, 2000 г.

42. Альгин А.П. Риск и его роль в общественной жизни. - М.: Мысль, 1989

43. Ансофф И. Стратегическое управление: пер. с англ. - М.:Экономика, 1989.

44. Вальдайцев С.В. Риски в экономике и методы их страхования. - СПб., 1992

45. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М., 1996

46. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.,1996

47. Герчикова И.И. Менеджмент. Учебник. - М.: Банки и биржи ЮНИТИ, 1994. - 685 с.

48. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: Теория, методология и практика. - М.: Издательство «Финпресс», 1998

49. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения: Пер. с англ. - М.:ФАИР-ПРЕСС, 19998. - 190с.

50. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. следование систем управления. Учебное пособие. - М:ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 157 с.

51. Капустенко И.С. Производственный менеджмент: Учеб. пособие.-г. Комсомольск-на-Амуре: Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Комсомольский-на-Амуре гос. техн. ун-т», 2004. - 138с.

52. Кинг У., Клиланд Д. Инновационое планирование и хозяйственная политика: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1982. - 235 с.

53. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

54. Управление организацией. Учебник /под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. - М.: Инфра-М, 1999. - 669 с.

55. Управление персоналом организации. Учебник /под ред. Кибанова А.Я. - М.: Инфра-М, 1997. - 512 с.

56. Экономическая стратегия фирмы /Под ред. А.П. Градова. М.: Дело, 250