- ширше використати різноманітні форми морального заохочення в інтересах розвитку творчої ініціативи та активності;

- моральне заохочення підкріплювати мірами матеріального стимулювання, забезпечити правильну взаємодію матеріальних і моральних стимулів, безупинно їх удосконалювати відповідно до нових завдань, зміною в змісті, організації та умовах праці;

- про кожне моральне заохочення працівника широко інформувати трудовий колектив;

- вручати нагороди й повідомляти подяки в урочистій обстановці;

- заохочувати працівників вчасно - відразу після досягнення певних успіхів у праці;

- розвивати нові форми заохочення і установлювати строгу моральну відповідальність кожного працівника за доручену справу;

- аналізувати дієвість стимулювання;

- точно дотримуватися встановленого порядку внесення записів про заохочення в трудові книжки працівників.

Однією з основних умов високої ефективності морального стимулювання є забезпечення соціальної справедливості, тобто точного обліку й об'єктивної оцінки трудового внеску кожного працівника. Переконаність в обґрунтованості, справедливості визнання трудових заслуг працівника, у правильності його заохочення піднімає моральний авторитет праці, піднімає особистість, формує активну життєву позицію.

Особливе значення має принцип гласності морального заохочення, тобто широкої інформованості всього колективу. Всебічна інформація про результати, досягнуті працівниками й урочистою обстановкою при врученні нагород. Для цього необхідно кожного працівника інформувати не тільки усно, але й видати брошуру з моральними стимулами за якісну роботу. І на видному місці, на підприємстві, вивісити плакат - таблицю із занесенням прізвища й балів кожного працівника, і дошку пошани.

Дошки пошани та подібні їм інструменти визнання - досить ефективні в роботі з персоналом, вважає Галина Мельникова, партнер консалтингової компанії HR-Partners. Особливо добре вони зарекомендували себе в готельному бізнесі, роздрібній торгівлі, фінансових корпораціях. Механізм роботи такого публічного визнання заслуг співробітника дуже простий.
Є дві зв'язані між собою складові мотивації - матеріальна й моральна. Гроші грошима, але кожній людині потрібне увага й тепло. До того ж для багатьох важливо, щоб про їхній трудовий внесок у спільну справу знали, і не тільки безпосередні керівники й колеги, затверджує Мельникова.
''Дошка пошани - не зовсім мотиваційний механізм, - говорить Сергій Куль, заступник директора департаменту по керуванню персоналом страхової компанії. - Керівництво дає зрозуміти, що воно пишається відмінниками, і призиває до цього інший персонал''. Втім, як відзначає Куль, у цьому повідомленні втримується прозорий натяк, ''кожний з вас теж може бути героєм''. Зрозуміло, для продавців головний критерій оцінки їхньої діяльності - це сума грошей, принесених у компанію, говорить Куль. Проте існують і інші номінації - наприклад, продавець, що привів у компанію найбільшу кількість молодих співробітників і навчив їх, додає він. ''За підсумками кварталу ми визначаємо кращий відділ, - розповідає Куль. - У цьому випадку робиться групове фото і теж вішається на стіну''.

Поява фотографії співробітника на Дошці пошани як мінімум викликає цікавість у його колег, констатує Мельникова. А частіше змушує задуматися. Але, щоб цей інструмент працював, критерії визначення кращих повинні бути простими та зрозумілими. А крім того, визнання не повинне повисати в повітрі. Воно повинне приводити або до якихось матеріальних заохочень, або, що ще краще, до розширення можливості кар'єрного росту, вважає Мельникова. Відзначаючи кращих, роботодавець задає рольову модель всім іншим - яким треба бути, щоб тебе відзначили в даній компанії, відзначають експерти.

Однак, вибираючи ''відмінників'', керівникам треба враховувати, що на Дошці пошани вони дають сигнал не тільки співробітникам, але й зовнішньому миру. Якщо я, наприклад, клієнт в кафе, або ресторані. Мені як клієнтові, безсумнівно, приємно знати, що мене обслуговує кращий офіціант. Але в той же час і очікування до якості його роботи значно підвищуються. І Якщо ці очікування не виправдовуються, виникають претензії не до конкретного співробітника, а вже до всієї організації, для якої цей співробітник кращий.

При організації морального стимулювання важливо забезпечити сполучення заходів заохочення з посиленням відповідальності за результати праці. Що спричинить ріст відповідальності в колективі.

Ефективним методом зміцнення дисципліни праці є заохочення за сумлінну працю. Необхідно обертати увагу на якісний відбір кандидатів на заохочення. Заохочуватися повинні в строгій відповідності з положенням про стимули, кращі люди колективу.

Численні соціологічні дослідження показали, що мотиви трудової діяльності, вплив моральних стимулів на працівників багато в чому залежать від віку, кваліфікації, стажу роботи на підприємстві, рівня свідомості та ін. Необхідно враховувати це, здійснюючи розробку умов заохочення.

Моральні стимули розрізняються набором елементів, які формують просторову та тимчасову визначеність оцінної інформації про людину і які називаються елементами стимулюючого механізму. Ці елементи наповнюють форму і зміст вручення заохочення, створюють кураж і святковий настрій.

До внутрішніх елементів відносяться: зміст, текст про заслуги і вид носія - трудова книжка, свідоцтво, посвідчення, бланк; фотографія.

До зовнішнього: назва стимулу, офіційний статус, процедура вручення, частота застосування, естетичні достоїнства. Вони впливають на авторитет, значимість, фактичний статус.

3. Форми стимулювання діяльності персоналу

Важливе значення в управлінні поводження соціальних об'єктів у сфері праці мають форми організаційного стимулювання, виділені по способі взаємозалежному результати діяльності й стимулів.

Форми організації стимулювання

Розкриємо кожну з форм

3.1. Випереджальні та підкріплювальні форми стимулювання

Розходження між випереджальними й підкріплювальними формами організації стимулювання складається в ступені інформованості об'єкта керування й взаємозв'язку стимулювання і результатів діяльності.

Випереджальний об'єкт стимулювання ще до початку діяльності інформується про те, які необхідно досягти результати і що можна за них одержати. Йому повідомляють, як буде вимірятися його праця, яким образом він буде оцінюватися і яка буде функція стимулювання.

При підкріплювальній, об'єкт стимулювання довідається про те, що виявився коштовним, визнаним і заохоченим у його праці тільки після завершення діяльності. Стимулювання в цьому випадку підкріплює вже здійснені дії.

До достоїнств віднесемо можливості досягнення швидкого стимулюючого ефекту, чітку цільову спрямованість, високу пристосованість для спонукання разових дій виконавця, можливість в окремих випадках вибору ясних принципів побудови. Недоліком є необхідність створення детальної системи виміру й оцінки праці, розробка конкретних і прийнятних для об'єкта керування різновидів робіт, прояв розбіжностей цілей суб'єкта й об'єкта керування, провокування конфлікту між боргом і вигодою.

Переваги підкріплювальної форми: не вимагає спеціальної нормативної бази стимулювання, робить всі роботи рівноцінними, перекладає акцент на підсумкову значимість робіт, на досягнення кінцевих цілей. Її застосування можливо там, де трудніший вимір результатів праці, або у випадках, коли неприпустиме введення розрахункових відносин і пошуку вигоди. Недоліками є нездатність дати швидкий ефект, що спонукає, розрахований на багатоциклічність самого процесу стимулювання, вимагає високої зрілості соціальних відносин, довіра до суб'єкта керування, єдність ціннісних орієнтацій.

3.2. Індивідуальна і колективна форми стимулювання

Розподіл форм організації стимулювання на індивідуальну і колективну залежить від того, за результатами якої праці здійснюється стимулювання конкретних виконавців. Якщо в основі лежать результати праці безпосереднього працівника, то це індивідуальна форма організації стимулювання, а якщо результат діяльності праці колективу в цілому - то колективна форма.

Достоїнством індивідуальної форми стимулювання є те, що чітко простежується зв'язок між ефективністю діяльності конкретного виконавця і його заохочень. Недоліками є значні складності у встановленні показників для оцінки результату роботи окремого виконавця, відбувається концентрація уваги тільки на виконаних конкретних виробничих операціях у відриві від цілей колективу. Така ситуація буде позначатися на психологічному кліматі і на економічних результатах діяльності підприємства.

Структура індивідуальних стимулів, власне кажучи, збігається зі структурою матеріальних і нематеріальних стимулів. Це не випадково, оскільки інтереси працівника - це усвідомлені їм потреби. Особисті стимули тісно взаємозалежні з колективними й суспільними, що відбиває і взаємодію відповідних інтересів.

Стимулювання за результатами діяльності колективу в цілому сприяє конвергенції інтересів окремих виконавців з інтересами колективу, дозволяє кожному працівникові відчути себе часточкою єдиного цілеспрямованого колективу, відповідальним за долю свого підприємства

Колективні стимули пов'язані із впливом на розмір доходів підприємства, а отже, на благополуччя його працівників. Частину стимулів являють собою фонди: розвитку виробництва, науки й техніки; соціального розвитку; матеріального заохочення й, звичайно, заробітної плати. Із впровадженням ринкових відносин колективними стимулами усе більше стають ціни та прибуток підприємства.

Головні труднощі колективної форми стимулювання полягають у визначенні внеску конкретного виконавця в кінцеві результати діяльності трудового колективу і відповідно їхньої частки в загальному обсязі отриманих залежно від ефективності цієї діяльності матеріальних і духовних благ.

3.3. Позитивна й негативна форми стимулювання

Існує класифікація стимулів по спрямованості в позитивну або негативну сторону, тобто поряд із заохоченням певної трудової діяльності стимули можуть і блокувати її.

Позитивна та негативна форми організації стимулювання ґрунтуються на обліку відхилень результатів діяльності від нормативних. Досягнення і перевищення нормативних показників об'єктом стимулювання суб'єкт керування заохочує шляхом збільшення ступеня задоволення потреб об'єкта. І навпаки, недосягнення, відставання від установлених показників діяльності карається відповідно зниженням ступеня задоволення потреб об'єкта керування. Зниження рівня задоволення потреб може бути абсолютним (штраф, зниження в посаді, позбавлення яких-небудь пільг), відносним у порівнянні з рівнем, що очікувався (зниження розміру премії, зміна в черзі на одержання благ) і відносним у порівнянні з іншими працівниками (менший розмір премій, не заохочення якимось благом).

Позитивне стимулювання сприяє підвищенню престижності, авторитетності людини в очах навколишніх. Негативне стимулювання спрямоване на обмеження певних потреб роботи, що веде до зниження його престижу і авторитету. Так, до негативних стимулів відносять зауваження, перенесення черги на житло, відпустки на зимовий час, позбавлення премій, різні форми колективного впливу. Діючим є застосування до несумлінних працівників твердих економічних і правових акцій: відрахувань, штрафів, позбавлення не тільки премії, але й частини заробітної плати.

Негативне стимулювання боляче зачіпає самолюбство людини, тому його використання з метою стимулювання трудової активності вимагає обліку багатьох психологічних нюансів.

Негативне стимулювання має також достоїнства. Воно є більш економічним у порівнянні з позитивним, тому що не вимагає для свого здійснення якихось додаткових благ, а найчастіше навіть збільшує обсяг благ, що перебувають у розпорядженні суб'єкта керування. Крім того, негативне стимулювання приймається людьми значно гостріше, ніж позитивне.

3.4. Безпосередня, поточна та перспективна форми.

Безпосередня, поточна та перспективна форми організації стимулювання виділені залежно від розриву в часі між результатами діяльності і одержанням відповідного стимулу. Достоїнством безпосередньої форми є його оперативність і дуже ясний і безпосередній взаємозв'язок між дією і стимулом. У зв'язку із цим вона має дуже високий стимулюючий потенціал і практично завжди дає очікуваний позитивний економічний результат. До недоліків ставиться: не орієнтація працівника на досягнення кінцевого результату для колективу в цілому, спрямована на рішення щохвилинних завдань, впливає на розвиток взаємин між окремими виконавцями й колективом, роблячи їх конфліктними.

Поточна форма може проявлятися за підсумками кварталу, півріччя та року. Її стимулююча суть очевидна, вона створює в людині впевненість у нагородженні за результатами цих періодів. Що переважно для фірми, тому що працівник орієнтуючись на кінець цих строків буде віддавати цілком себе результату.

Перспективна форма сприяє формуванню єдиного, згуртованого колективу, що направляє свої зусилля на досягнення кінцевого показника діяльності, орієнтована на довгострокову мотивацію працівників і сприяє росту активності, освіченості і кваліфікації в плині трудового життя.

До недоліків її ставиться те, що не кожний працівник погодиться та прийме це на себе. У зв'язку з тим, що можливі зміни планів у житті можуть перекреслити все.

3.5. Загальна й цільова форми

Залежно від ступеня і характеру конкретних умов одержання стимулу варто виділити загальну й цільову форми організації стимулювання. Загальна форма поширюється на всіх учасників суспільного виробництва. Заохочення в цьому випадку здійснюються у зв'язку із проведенням суспільних компаній, з ювілейними датами в житті окремих працівників або державних свят. При цій формі враховується як тривалість бездоганної праці, так і разові видатні успіхи й досягнення. Формулювання умов їхнього одержання повинні мати принципово загальний характер, вони повинні носити характер підкріплення колективно значимих дій.

При цільовій формі обов'язковим є розробка спеціальних положень. Так, необхідно чітко фіксувати абсолютні або відносні показники результатів конкретної діяльності учасників виробництва, досягнення яких є умовою присвоєння відповідного звання.

4. Рекомендації, що до стимулювання у сучасних умовах

Оплата праці є мотивуючим фактором, тільки якщо вона безпосередньо пов'язана з підсумками праці. Працівники повинні бути впевнені в наявності стійкого зв'язку між матеріальним винагородженням та своєю працею. В заробітній платні обов'язково повинен бути присутній компонент, який залежить від досягнутих результатів.

Щодо української ментальності, то їй характерно прагнення до колективної праці. Сьогодні, через складну економічну ситуацію дуже важко становити високу заробітну платню, але можливо деяким підприємствам підтримати на плаву те, що було в радянський час. Наприклад, на території фабрики працював відомчий дитячий сад приблизно на 125 місць. Його графік роботи був зручний співробітникам, оскільки був прив'язаний до робочих змін на виробництві. В радянські часи існував і медичний центр у будинку фабрики, у якому був масажний кабінет. Робітникам цехів, що проводили всю зміну на ногах, покладалося два рази на рік проходити курс профілактичного масажу. Збереглася ця система і в теперішній час. Наприклад, ООО „Запоріжсталь” також має свій дитячий садок. Для робітників заводу він набагато дешевший і працює прив'язано до робочих змін. Також завод має свою медсанчастину, лікування в якій для робітників набагато дешевше, а в деяких випадках зовсім безкоштовне. Всі робітники заводу мають страховку, можливість в щорічну відпустку відпочити в санаторії або на базах відпочинку. а також студенти мають оплачувану відпустку на час сесії. А ще дуже цікаво, що по опитуванню найбільш стимулюють робітників - подарунки або стаття про особисті досягнення в газеті заводу. Дуже важко повірити у те, що токаря може зацікавити газета. Але кожний бажає показати, на що він здатен на своєму робочому місці. Особливо приємно, коли тебе ставлять у приклад. Ще дуже важливо те, що за такі досягнення можуть підвищити розряд, що веде до підвищення заробітку або додаткової премії.

Щоб полегшити співробітникам рішення побутових питань, не треба навіть нічого створювати або підтримувати. Досить дати їм доступ до вже наявних ресурсів. Наприклад, співробітники Запорізького готелю „Дніпро” мають право користуватися розташованою в будинку хімчисткою і бронювати за низькими цінами номера в готелі.

В наш час особливу увагу треба приділяти нематеріальному стимулюванню праці, складаючи гнучку систему пільг для робітників, наприклад:

признавати цінність працівника для організації, надавати йому творчу свободу;

застосовувати програми збагачення праці та ротацію кадрів;

застосувати гнучкий графік, неповний робітничий тиждень, можливість працювати як на робочому місці, так і вдома;

поставити працівникам знижки на продукцію, яку випускає компанія, де вони працюють;

надавання кредиту співпрацівникам на придбання хати, автомобіля та ін.

На своєму робочому місті кожен бажає показати на що він здатний і що він значить для інших, тому необхідно признавати працю кожного окремого працівника. Надавати можливість приймати рішення з питань, які відносяться до його компетенції, консультувати інших працівників та ін.

На робочих місцях слід формувати світогляд команди, не можна руйнувати неформально існуючі групи, якщо вони не завдають зайвого клопоту.

Практично кожен має власну думку щодо того як покращити свою працю. Спираючись на зацікавленість керівництва, слід організувати роботу так, щоб у працівника не пропало бажання реалізувати свої плани.

На основі того, в якій формі, з якою швидкістю і яким чином працівники отримують завдання, вони оцінюють власну значимість з точки зору керівника, тому не можна приймати рішення, яке стосується змін в роботі співпрацівників без їх відома, навіть якщо зміни позитивні, а також перешкоджати доступу до необхідної інформації. Інформація щодо якості праці співробітника повинна бути оперативною, масштабною і своєчасною. Працівнику треба надавати максимально можливий рівень самоконтролю.

Більшість людей прагне в процесі роботи одержати нові знання. Тому так необхідно надати підлеглим можливість навчатися, розвивати їх творчі можливості.

Поруч з тим кожна людина прагне успіху. Успіх - це реалізовані цілі, для досягнення яких співробітник застосував максимум зусиль. Успіх без признання приводить до розчарування, вбиває ініціативу. Однак цього не станеться, якщо підлеглим, які дісталися успіху, надавати додаткові права, підвищити їх по службі.

Висновки

Процес втрати інтересу працівника до праці, його пасивність приносить дуже відчутні результати. Щоб не дозволити втрату потенційного прибутку, керівник повинен досягти максимальної віддачі від своїх підлеглих. Для ефективного управління таким ресурсом як люди, керівнику необхідно виділити визначені параметри роботи та змінити ті, які можуть впливати на психологічні стани виконавців. Грамотно спроектована робота повинна створювати внутрішнє стимулювання, відчуття особистого внеску в продукцію, що випускається. Людина - істота соціальна, а значить, почуття співпричетності здатне викликати в ній глибоке психологічне задоволення, вона так само дозволяє усвідомити себе як особистість.

В цьому і полягає такий підхід до стимулювання - як вплив на психологічний стан працівника. Однак, ефективність цього підходу буде вкрай низькою, якщо працівник випробує потреби в задоволенні потреб нижчого рівня. У цьому випадку виправдовує своє існування - економічне стимулювання.

Ефективність методів керування зв'язаних з оцінкою результатів діяльності кожного працівника поступово підтверджується досвідом як закордонних, так і українських підприємств. Але сподіватися на появу абсолютно об'єктивних методів оцінки службової діяльності настільки складного об'єкта, як людина, поки що не доводиться.

Не існує єдиної системи стимулювання персоналу, ефективної у всі часи і при будь-яких обставинах. Однак, будь-який метод, застосовуваний керівником, заснований на обраній фірмою стратегії керування людськими ресурсами.

Використання різних форм і методів стимулювання дозволить сформувати керівництву фірми діючу мотивацію управлінських кадрів до ефективної діяльності, що, у свою чергу, буде сприяти не тільки функціонуванню, але й розвитку підприємства. Тому господарська діяльність підприємства багато в чому залежить від правильної організації фінансової та управлінської роботи на підприємстві.

Успіх будь-якої фірми багато в чому залежить від того, наскільки повно й точно був проаналізований реальний стан справ в області керування підприємством. Економічні реформи припускають твердження таких умов господарювання, при яких керівники одержують умови, які розбудили б у них інтерес до більш ефективної трудової діяльності. Не можна заощаджувати на заробітній платі гарним працівникам і оснащенні їхніх робочих місць. Так само необхідно розробляти систему нематеріальних стимулів на підприємстві. Поліпшувати відносини в трудовому колективі. Сьогодні загострюється необхідність рішення проблем зацікавленості кожної людини в якісній і творчій роботі в благо підприємства й суспільства.

Список використаної літератури

1. Лукашевич Н.П. Социология труда: Учеб. пособие. - К.:МАУП, 2001

2. Подоровская М.М. Организация труда: Конспект лекцій. - 2-е узд., стереотип. - К.:МАУП, 2004

3. Абрамов В.М., Колот А.М., Данюк В.М. Мотивація і стимулювання праці в умовах переходу до ринку. -- Одеса, 1995

4. Милов Г. Статья «Доска почета» как нематериальный фактор мотивации»: "Ведомости", 26.01.2006

5. Гончарова О. Статья «Как мотивировать людей рабочих профессий?»: "Ведомости", 02.03.2006

6. Дагаева А. Статья «Зарплаты недостаточно»: "Ведомости", 20.04.2006

7. Статья «Факторы мотивации персонала»: "ПСИ-Мастер", 04.10.2005

8. Чугунова А. Статья «Чего хотят сотрудники?»: "Секрет фирмы", 13.04.2005

9. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практич. пособие. Изд. 3-е перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998

10. Сладкевич В.П. Мотивационный менеджмент: Курс лекций. -- К.: МАУП, 2001