Анализ и синтез системы управления ООО "ПениБлек"

Общество с ограниченной ответственностью «ПениБлек», создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Предприятие является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Полное наименование организации - Общество с ограниченной ответственностью «ПениБлек».

Организационно правовая форма предприятия - Общество с ограниченной ответственностью.

Фирмы, образованные на основе общества с ограниченной ответственностью, - это производственные и иные коммерческие организации, созданные по соглашению юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности и получения дохода. Такие общества являются юридическими лицами.

Согласно российскому законодательству, число участников общества с ограниченной ответственностью не должно превышать предела (допустим, 50 участников), установленного для подобного общества. В противном случае в течение года оно подлежит преобразованию в акционерное общество. Помимо того, общество не может иметь в качестве единственного участника другое хозяйственное общество, состоящее из одного лица.

Участники общества с ограниченной ответственностью несут материальную ответственность в пределах их вкладов. Каждое общество имеет фирменное наименование, в котором указываются вид и предмет его деятельности. Общества могут от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцами и ответчиками в арбитраже, суде, третейском суде. Общество может состоять из двух и более участников. В их числе могут быть предприятия, учреждения, организации, государственные органы, а также граждане. Общество может создавать филиалы, действующие в качестве его обособленных подразделений, и открывать представительства на территории России. При этом филиалы и представительства не пользуются статусом юридического лица. В то же время общество может иметь дочерние и зависимые от него хозяйственные структуры с правами юридического лица.

Высшим органом общества является общее собрание. Члены общества могут участвовать в управлении в порядке, определяемом учредительными документами, получать часть прибыли (дивиденды) от деятельности общества, а также информацию об этой деятельности. Участники общества обязаны вносить вклады в порядке, размере и способами, предусмотренными учредительными документами.

Место нахождения предприятия: 456007, Российская Федерация, Челябинская область, г.Челябинск, ул. Цвиллинга 25.

Основной сферой деятельности предприятия являются продажа брендовой итальянской одежды.

Цель ООО «ПениБлек», как и любой коммерческой организации, получение прибыли.

Миссии предприятия:

- удовлетворение потребности потребителей,

- расширение рынка сбыта,

- увеличение объемов продаж,

- повышение квалификации сотрудников.

2. Исследование системы управления ООО «ПениБлек»

2.1 Анализ существующей системы управления

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого.

Организационная структура управления определяется так же, как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

К структуре управления предъявляется множество требований, которые учитываются в принципах формирования организационных структур. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

- Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи предприятия, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями.

- Организационная структура управления должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления. Эти полномочия определяются процедурами, правилами и должностными инструкциями и, как правило, расширяются в направлении более высоких уровней управления.

- Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде предприятия, и при ее построении необходимо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. На практике это означает, что попытки слепо копировать организационные структуры управления, успешно действующие на других предприятиях, обречены на провал, если условия работы различны.

Рассмотрим систему управления предприятием ООО «ПениБлек» в виде схемы (Приложение 1).

Итак, как видно из схемы ООО «ПениБлек» используется смешанная (линейно-функциональная) структура управления.

Диверсификация производства и специализация управления привели к появлению комбинированных структур, наиболее распространенной из которых стала линейно-функциональная. Она сочетает основные достоинства как линейной, так и функциональной системы, обеспечивает развитие специализации управленческой деятельности, сохраняя в то же время авторитет линейных руководителей, отвечающих за результаты производства.

Данная структура удобна тем, что во главе каждого структурного подразделения имеется свой руководитель, наделенный соответствующими полномочиями. Решения, подготовленные функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем. Оперативность принятия и реализация управленческих решений, простота в управлении, четко выраженная ответственность в этой структуре помогает равномерно и четко проходить производственному процессу.

Благодаря своим преимуществам линейно-функциональная структура управления получила широкое распространение, оказавшись практически единственным вариантом организации предприятий в нашей стране. Она вполне соответствовала командно-административным принципам и методам управления. Ее преимущества реализуются в условиях стабильной технологии, массового и крупносерийного производства.

В условиях макроэкономической нестабильности, быстро меняющихся предпочтений и ценностей потребителей, конкуренции, при преобладании экономических методов управления преимущества линейно-функциональной структуры не столь очевидны, а недостатки становятся более ощутимыми. К ним относятся:

- медленное движение информации и соответственно принятие решений;

- конфликт интересов линейных и функциональных руководителей, что влияет не только на скорость, но и на качество принимаемых решений;

- узкая специализация руководителей среднего звена, ограничивающая их кругозор и отторгающая нововведения;

- стремление руководителей снизить риск и не брать на себя большую ответственность при принятии управленческих решений.

Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Деятельность любого предприятия направлена на улучшение своего финансового состояния, на его развитие. Поэтому существует необходимость держать под контролем изменения во внешней среде фирмы и оперативно реагировать на эти изменения.

Любое действие предприятия возможно только в том случае, если внешняя среда допускает его осуществление.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, её потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде организации, тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Большинство угроз и одновременно возможностей для организации находится во внешней среде. Являясь открытой системой, организация реализует и свою миссию, и стратегию во внешнем окружении, стремясь быть для него максимально полезной, чтобы осуществить свои планы в долгосрочной перспективе.

Анализ внешней среды ООО «ПениБлек» представлен в табл. 1.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих предприятие различным сырьём, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами, от которых зависит эффективность работы предприятия, себестоимость и качество производимого организацией продукции.

Анализ среды непосредственного окружения ООО «ПениБлек» представлен в табл. 2.

Таблица 1 - Анализ внешней среды

Таблица 2 - Анализ среды непосредственного окружения

Таким образом, по продаже основной продукции ООО «ПениБлек» - конкурентов имеется много, как внутри города, так и за ее пределами.

Предприятие как открытая система строит свое функционирование в существенной (хотя и не однозначной) связи с внешней средой. Отсюда одной из центральных задач управления предприятием является задача позиционирования во внешней среде, в частности отыскание оптимального положения в сети ресурсных потоков. Это связано с тем, что часть параметров бизнес-процессов (например, такие экзогенные величины как объем реализации продукции, ставки налогов, тарифы на энергоносители, рыночные цены, курсы валют и др.) формируется во внешней среде предприятия, что может быть интерпретировано как проявление возмущающих или ограничивающих факторов.

Внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация.

Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурента и борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять.

Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое делает все возможное, чтобы избавиться от них.

Внутренняя среда охватывает такие срезы, как: кадровый, организационный, производственный, маркетинговый и финансовый (табл. 3).

Таблица 3 - Анализ внутренней среды предприятия

Внутренняя среда оказывает постоянное воздействие на функционирование организации и ее состояние в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает данное предприятие.

Для эффективного позиционирования требуется соблюдение следующих условий:

- должно существовать ясное представление о целевом сегменте;

- выгоды, на которых основывается позиционирование, должны быть важны для целевых покупателей;

- позиционирование должно базироваться на действительно сильных сторонах предприятия;

- позиция предприятия должна преподноситься покупателям доступно и просто, посредством интересной имиджевой рекламы или других средств коммуникаций.

После того, как собраны достаточные данные о внешней и внутренней среде организации, целесообразно применить метод SWOT (аббревиатура из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы), с помощью которого можно установить взаимосвязи между данными элементами внутренней среды организации и ее внешним окружением.

Это позволяет в дальнейшем более четко сформулировать стратегию на основе анализа поля возможностей и угроз, что способно уменьшить риск деятельности предприятия.

Для нашего предприятия составим матрицу SWOT (табл. 4).

Таблица 4 - Матрица SWOT-анализа

С помощью таблицы представляется возможным выявить проблемы, стоящие перед предприятием. К их числу можно отнести: невысокий уровень маркетинговых исследований, несовершенную систему управления, проблемы с производственным оборудованием, большую энергоемкость и материалоемкость производства.

Поэтому предприятию требуется принять срочные меры по усилению слабых позиций, что также скажется на результатах сбыта продукции, а, следовательно, и на результатах деятельности предприятия.

Доступный для предприятия рынок, высокое качество продукции, сервис, хорошая позиция предприятия на рынке среди конкурентов - все это должно способствовать успешному сбыту продукции.

Оценить, насколько эффективно фирма использует свой потенциал, поможет исследование ее конкурентоспособности, которое мы начнем с анализа конкурентоспособности предприятия.

Проведем балльную оценку деятельности предприятия в сферах окружения, определяя сложившуюся ситуацию в баллах от 0 до 9 (табл. 5).

Таблица 5 - Балльная оценка деятельности предприятия

Как видим, сильными сторонами фирмы являются производство (т. е. собственно выпуск продукции), финансы, кадры и руководство. Слабыми - маркетинг и ноу-хау. По этим направлениям и следует развивать деятельность фирмы в дальнейшем.

Рассчитаем средние значения показателей оценки деятельности предприятия для каждой сферы окружения, используя формулу простой средней арифметической:

политическая: 27/6 = 4,5

экономическая: 30/6 = 5,0

технологическая: 33/6 = 5,5

социально-демографическая: 23/6 = 3,8

экологическая: 24/6 = 4,0

Как видим, большинство оценок находятся в зоне стабильности (от 4 до 6). Производство организовано на базе современной технологии; кадры на предприятии используются достаточно полно; новое руководство предприятия обеспечивает стабильность работы - это сильные стороны деятельности предприятия.

По социально-демографической сфере предприятие находится в зоне слабых сторон: уровень заработной платы в среднем не очень высок, мало внимания уделяется мотивации работников, созданию условий для большей их заинтересованности в работе.

2.2 Проектирование новой системы управления

Анализ организационной структуры не выявляет какого-либо кардинального дублирования работы между функциональными блоками и отделами.

Анализируя характер передачи полномочий в организации, отметим, что на предприятия сложилась жестко централизованная структура. Достоинство этого обстоятельства заключатся в личной ответственности работников организации за свои действия, что на определенном этапе развития ценится несколько выше, чем инициативность в поиске новых решений.

В настоящее время для эффективной деятельности предприятия, структура управления должна обеспечивать:

- минимальное время прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

- иметь четкое обособление составных частей структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

- иметь способность к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

- предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

- иметь возможность приспосабливать отдельные подразделения аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Итак, для более четкой работы предприятия, а так же для минимального времени прохождения информации, необходимо спроектировать новую структуру управления.

На сегодняшний день юридический отдел и бухгалтерия подчиняется только директору предприятия. Коммерческий директор управляет тремя отделами: отделом продаж, отделом снабжения и отделом логистики.

Следует выделить в каждом отделе и подразделение своего руководителя. В результате такого перестроения каждый руководитель подразделения будет более информирован, более опытным в конкретной области. Коммерческий директор не справляется с руководством тремя отделами одновременно.

В бухгалтерии необходимо выделить главного бухгалтера, так как генеральный директор не имеет достаточно знаний в области бухгалтерского учета и управлением бухгалтерией должен вести человек который имеет высокую квалификацию.

Так же на наш взгляд следует расформировать юридический отдел, так как для небольшой организации это слишком затратно держать целый отдел для оформления и заключения договоров и защиты предприятия в Арбитражных и иных судах. Заключать договоры и заниматься их оформлением могут работники отдела продаж и отдела снабжения, для этого достаточно провести обучение сотрудников в данной области. А защиту интересов предприятия в судах может ввести нанятый адвокат, так как подобные ситуации возникают крайне редко, то нанят юриста будет выгодней, чем держать целый отдел.

Так же следует объединить отдел снабжения и отдел логистики, так как они дублируют деятельность друг друга.

2.3 Определение типа проектируемой системы управление