Разработка целевой комплексной программы повышения потенциала цеха

· расширяется сфера внедрения групповых и поточных методов производства;

· обеспечивается возможность решения задач комплексной механизации и автоматизации производства.

Не менее важны и их социальные преимущества:

· повышается ответственность коллективов участков за полное изготовление определенной номенклатурной части производственной программы цеха;

· открываются возможности для широкого внедрения бригадной формы организации и оплаты труда;

· создаются условия для организации действенного хозрасчета на участках цеха и конкретизации социалистических обязательств.

Общая оценка структурных, технико-организационных, социальных и экономических характеристик производства при технологической, предметной и подетальной формах специализации может быть выражена отношением 1:4:7.

Приведенные оценки говорят о том, что внедрение предметной и подетальнoй форм специализации должно стать важным направлением совершенствования производственной структуры при реконструкции действующих и проектировании новых предприятий.

3.4 Совершенствование структуры управления производства

Особое внимание при реформировании организации должно быть уделено перестройке структуры управления. Это внимание обусловлено тем, что структура управления - это «окружающая среда» менеджера. Ни один способный руководитель не может хорошо управлять плохо организованным объектом, как нельзя нормально жить и работать в плохой окружающей среде.

При реформировании структуры управления необходимо:

· на основе анализа действующей структуры управления выявить основные ее недостатки;

· определить состав принципиально новых для деятельности фирмы целей и задач, на решение которых должна быть в первую очередь ориентирована структура управления;

· разработать программу реформирования структуры управления.

Структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных и управленческих подразделений и отдельных должностей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Наиболее общими требованиями к организационной структуре являются следующие:

· полнота ответственности каждого подразделения за решение поставленных перед ним задач;

· минимизация дублирования функций;

· рациональное разделение и кооперация труда между подразделениями;

· обеспечение надежности функционирования при воздействии внешних и внутренних сил - со стороны потребителей, поставщиков, конкурентов, персонала организации.

Совершенствование организационной структуры - важнейшая часть организационного развития, процесса изменений, совершенствования системы управления предприятием.

Организационная структура АО «Делительная головка» является линейной.

Линейный вид структуры имеет следующие особенности:

1. Образуется в результате построения аппарата управления в виде вертикальной иерархической лестницы.

2. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное управление подчиненными ему работниками. Сам руководитель подчиняется вышестоящему руководителю.

3. Данная структура может быть использована небольшими организациями при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимуществами данной организационной структуры являются:

1. Единство и четкость распорядительства. Каждый знает своего единственного руководителя и подчиненных.

2. Согласованность действий исполнителей.

3. Четкая система взаимных связей между руководителями и подчиненными.

4. Личная ответственность руководителей за конечные результаты работы.

Среди недостатков можно выделить следующие:

1. Высокие требования к руководителям, которые должны иметь разносторонние профессиональные знания по разным вопросам, что ограничивает возможности руководителей по эффективному управлению.

2. Перегрузка менеджеров высшего уровня с решением текущих вопросов и информационная перегрузка.

3. Тенденция к длительности принятия управленческих решений.

4. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Совершенствование организационной структуры предприятия включает в себя следующие этапы работ:

Рис. 10. Этапы совершенствования организационной структуры организации

Все же основные изменения коснулись управления непосредственно самим производством.

В связи с переходом на подетальную форму специализации часть участков на АО «Делительная головка» были упразднены, часть поменяли свою специализацию. Соответственно необходимо полностью поменять структуру управления, что связано как с увольнением, так и ротацией (в нашем случае предпочтительнее) кадров.

Схематично новая организационная структура АО «Делительная головка» выглядит следующим образом:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 11. Организационная структура АО «Делительная головка»

Основные преобразования планируется произвести за 3-4 месяца. Однако следует учитывать, что процесс совершенствования структуры является постоянным и непрерывным. Наилучших же результатов можно добиться при использовании современных информационных систем в управлении.

Данная структура не потерпела существенной перестройки в связи с разработкой ЦКП. Некоторые изменения коснулись лишь состава бюро. Так в связи с усложнением системы планирования необходимо увеличить численность сотрудников ПДБ.

Как известно структурам управления присущ ряд недостатков, которые мы хотели бы избежать.

Таблица 12. Меры по предотвращению недостатков структур управления

Недостаток	Мероприятия по преодолению недостатков
Отсутствие четкой системы ответственности за достижение тех или иных результатов.	Разработка документированной системы, определяющей права и обязанности сотрудников.
Неэффективная система принятия решений:	Введение развитой системы делегирования полномочий и контроля их выполнения. Предоставление большей самостоятельности отделам. В частности определить возможный размер их трат, которые не нужно согласовывать
Ориентированность блоков управления на собственные задачи. Отсутствие взаимодействия.	Введение системы координирования. Назначение ответственного за ее исполнение. Возможно - автоматизация процессов.
«Туннельное» видение специалистов.	Введение системы обучения специалистов, объяснение важности изменений, перемещение их по уровням структуры управления.

Функции бюро подготовки производства:

1. Разработка и внедрение в производство наиболее прогрессивных технологических процессов, видов оборудования и технологической оснастки, средств автоматизации и механизации.

2. Разработка технологических процессов с установлением режимов обработки и машинного времени на вновь вводимые и модернизированные объекты производства, а также на детали и узлы разовых заказов с учетом новейших методов обработки; корректировка разработанных технологических процессов в связи с изменениями, вводимыми в конструкцию и технологию изделий

3. Определение путей реконструкции и технического перевооружения действующего производства.

4. Подготовка исходных данных для расчета норм расхода материалов на изделие, норм труда на технологические процессы.

5. Контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, требований природоохранных, санитарных норм.

6. Организация учета и ведение отчетности выполнения плана подготовки производства и выдача технологической и технической документации в производство. И другое

Функции бюро МТС:

1. Определение потребности в материальных ресурсах (сырье, материалах, полуфабрикатах, оборудовании, комплектующих изделиях, топливе, энергии и др.).

2. Определение источников покрытия потребности в материальных ресурсах.

3. Разработка проектов перспективных, текущих планов и балансов материально-технического обеспечения производственной программы, ремонтно-эксплуатационных нужд предприятия и его подразделений.

4. Обеспечение предприятия всеми необходимыми для его производственной деятельности материальными ресурсами требуемого качества.

5. Составление балансов материально-технического обеспечения, сводных таблиц по видам сырья, материалов.

6. Организация работы складского хозяйства. И другое.

Функции бюро сбыта:

1. Изучение перспективного и текущего спроса на продукцию предприятия и требований к ее качеству, организация рекламы продукции.

2. Оформление договоров на сбыт готовой продукции.

3. Разработка планов реализации готовой продукции, графиков ее отгрузки потребителям в соответствии с заключенными договорами.

4. Организация приема, хранения, комплектации, консервации и упаковки готовой продукции.

5. Организация работы складов готовой продукции и подразделений предприятия, производящих тару, рационализация и автоматизация транспортно-складских операций.

6. Участие в разработке нормативов запасов готовой продукции, контроль за их соблюдением. И другое.

Бюро труда и заработной платы:

1. Обеспечивает эффективную организацию процессов труда на производстве в соответствии с целями и стратегией развития предприятия.

2. Обеспечивает разработку проектов планов по труду и системы трудовых показателей с учетом ситуации на рынке труда, внешних и внутренних факторов.

3. Организует работу по нормированию труда.

4. Обеспечивает согласование трудоемкости выполненных работ (услуг) с представителями заказчиков.

5. Осуществляет контроль за соблюдением штатной дисциплины.

6. Контролирует начисление сдельной заработной платы и премий в соответствии с принятой в подразделении системе распределения заработанного фонда заработной платы. И другое.

Функции бюро главного механика:

1. Разработка годовых, квартальных и месячных планов и графиков всех видов ремонта оборудования, сооружений. Учет выполнения планов и графиков ремонта, контроль за качеством ремонта.

2. Участие в составлении и проверке дефектно-сметной ведомости на ремонтируемое оборудование.

3. Разработка и внедрение мероприятий по предупреждению аварий, поломок и повышенного износа оборудования.

4. Внедрение в практику ремонта прогрессивной технологии, высокоэффективных ремонтных приспособлений, механизация трудоемких процессов.

5. Разработка подразделениям норм расхода на основные и вспомогательные материалы и комплектующие изделия для ремонта и технологического обслуживания оборудования.

6. Контроль за правильностью использования и загрузки ремонтных цехов и служб цеховых механизмов. И другое.

Функции планово-диспетчерского бюро:

1. Разработка и доведение месячных и декадных производственных программ выпуска готовых изделий по номенклатуре и ассортименту до цехов предприятия.

2. Разработка оперативных графиков запуска и выпуска продукцией, выдача их цехам-исполнителям, контроль за их выполнением.

3. Разработка оперативных заданий цехам на изготовление и сдачу на склад запасных частей, товаров народного потребления и продукции, поставляемой по кооперации, контроль за их выполнением. Осуществление контроля за межцеховыми передачами заготовок, деталей, узлов.

4. Разработка нормативов для оперативно-производственного планирования: размеров партии, периодичности запуска партии, длительности производственных циклов обработки и сборки узлов, размеров необходимых заделов на складах и в цехах на начало каждого месяца и др.

5. Оперативный контроль за ходом производства, за обеспечением производства инструментом, материалами, полуфабрикатами, за выполнением работ по внутризаводской кооперации.

6. Повседневный контроль за состоянием и комплектностью незавершенного производства, а также за правильностью проведения периодических инвентаризаций незавершенного производства. И другое.

Функции бюро технического контроля:

1. Контроль за качеством и комплектностью изготавливаемых предприятием деталей, узлов и готовых изделий, за соответствие их стандартам, техническим условиям, нормалям, эталонам и чертежам, клеймение принятой и забракованной продукции, оформление в установленном порядке документации на принятую и забракованную продукцию, а также контроль за изъятием из производства окончательно забракованных изделий в специально организованные изоляторы брака и сдачей их в отходы.

2. Анализ и технический учет брака и дефектов продукции предприятия, участие в разработке и контроль за осуществлением мероприятий, направленных на предупреждение возникновения брака и устранение дефектов; выявление лиц, виновных в изготовлении недоброкачественных изделий.

3. Контроль за качеством поступающих на предприятие сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий; составление актов на недоброкачественное сырье, материалы, полуфабрикаты и готовые изделия для предъявления претензий поставщикам.

4. Контроль за комплектованием, упаковкой и консервацией готовой продукции.

5. Контроль за своевременной подготовкой и проведением мероприятий, связанных с введением новых стандартов, технических условий и нормалей.

6. Систематический контроль за состоянием контрольно-измерительных средств на предприятии, а также за своевременным представлением их для государственной поверки.

Новая структура управления АО «Делительная головка» позволит оперативно управлять предприятием в условиях подетальной формы организации производства. Функции новых созданных бюро обеспечат слаженную работу и достижение целей предприятия - улучшение технико-экономических показателей, что в свою очередь приведет к увеличению прибыли организации.

3.5 Совершенствование системы оперативно-производственного планирования

Оперативно-производственное планирование - совокупность объемных и календарно-нормативных расчетов и задач по организации функционирования подразделений основного производства, выполняемая специализированными звеньями структуры управления предприятия для достижения поставленных целей и результатов. Главной целью системы ОПП является организация согласованного во времени и пространстве движения предметов труда в производстве.

Критериями достижения целей ОПП являются:

· полное комплектное и равномерное выполнение производственной программы при соблюдении установленных сроков выпуска продукции;

· полное и наиболее рациональное использование средств производства (оборудования, площадей, людских ресурсов);

· поддержание заданной скорости производства при необходимом и достаточном связывании оборотных средств.

Важнейшим стратегическим критерием оценки системы ОПП является организация и поддержание ритмичности производства и равномерности работы всех подразделений и служб фирмы. Достижение этого критерия означает согласованную, взаимосвязанную работу подразделений основного производства, технических и обеспечивающих служб по выполнению текущего плана, построенную на основе заранее разработанного календарного графика производства.

Для оценки соблюдения установленных в календарных графиках объемов и сроков изготовления продукции в натуральном выражении используются показатели ритмичности и равномерности выпуска продукции.

Ритмичность характеризует степень точности выполнения плановых заданий за отдельные отрезки времени, на которые они (задания) установлены.

Равномерность характеризует степень равенства объемов продукции, выпускаемых в равные отрезки рабочего времени.

Как видно из формулировки показателя ритмичности, он применим только к фактическим данным и может быть определен при наличии отклонений от плановых заданий, которые и будут характеризовать коэффициент (уровень) ритмичности. (Например, расчет коэффициента ритмичности за декаду требует размеров отклонений от суточных планов.)

В практической деятельности, на многих промышленных предприятиях ритмичность часто определяется по удельному весу выпуска товарной продукции за декаду (десятидневку) в общем объеме за месяц. При этом работа признается ритмичной, если в каждую декаду выпускается 1/3 месячного объема продукции.

Оценим систему ОПП, используя определяющие аспекты системного подхода.

В соответствии с главной целью комплекс функциональных задач, решаемых системой ОПП, включает три взаимосвязанные блока задач.

В блоке объемного планирования реализуется комплекс задач по разработке годовых и квартальных производственных планов, подкрепляемых объемными расчетами загрузки каждого из цехов и участков. Осуществляется сопоставление планируемых объемов с фактическими возможностями подразделений.

В блоке календарного планирования разрабатываются месячные планы-графики с уточнениями до декады сроками запуска - выпуска партии деталей в производстве, дополнительными объемными расчетами в разрезе участков, показателями загрузки отдельных групп оборудования и рабочих мест.

В блоке оперативного планирования разрабатываются задания по каждому рабочему месту на смену (сутки), а также организуется оперативное исполнение, ежедневный оперативный учет, контроль и регулирование производства.

Нормативное обеспечение ОПП. Для решения функциональных задач объемного и календарного планирования система ОПП располагает определенной совокупностью календарно-плановых норм (КПН), позволяющих регламентировать движение изделий и их частей в производстве.

КПН являются инструментарием в деятельности линейных руководителей (начальников цехов, участков, мастеров и др.) и работников плановых служб, без которых невозможно установление объемов и сроков выполнения намеченных работ. Количество и содержание КПН определяется типом производства.

Учитывая тот факт, что АО «Делительная головка» приняло подетальную форму специализации, мы не можем оставить без внимания оперативно-производственное планирование. Оно также требует реформирования. Поэтому было принято решение перейти с позаказной системы ОПП на подетальную.

Система целесообразна в массовом, а также в серийном производстве, с устоявшейся программой выпуска изделий при относительно небольшой номенклатуре входящих в них деталей. Кроме того, она довольно широко распространена в условиях подетальной специализации цехов и участков.

В этом случае мы имеем следующие положительные изменения (Табл.13):

Таблица 13. Изменения от реформирования системы ОПП

Показатель	Изменения
Сверхурочные	Резко повышается возможность снизить
Длительность производственного цикла	Снижается (50%)
Незавершенное производство	Снижается (30%)
Оборачиваемость средств	Возрастает
Себестоимость	Снижается (10%)

В связи с этим в АО «Делительная головка» предлагается:

1. Под ПУЕ вместо заказа принять партию деталей - комплект деталей одного наименования, изготовляемых регулярно с постоянной периодичностью.

2. Объемы выпускаемой продукции определяются маркетинговым планом (2000 шт. в месяц.)

3. Календарное планирование. Предлагается проводить на основании расчета сетевых моделей по каждому участку. Кроме этого необходимо произвести расчеты необходимых КПН.

Таблица 14. КПН для серийного производства и эффект от внедряемых изменений на АО «Делительная головка»

Размер партии n, шт. (участок корпусов)	УДГ-160 - 1100
Периодичность повторения J, дн.	5
Длительность производственного цикла Тц, дн.	По сравнению с существующей сократится на 50%
Сроки опережения запуска и выпуска предметов Тсо, дн. (время от момента запуска партии на 1 операцию до момента выпуска изделия)	Зависят от длительности цикла и времени изготовления партии
Незавершенное производство	По сравнению с существующей сократится на 30%

4. Оперативное планирование. Необходимо разрабатывать задания по каждому рабочему месту и для каждой бригады на смену, организовать исполнение и контролировать выполнения. Реализуется ПДО.

В серийном производстве особое внимание диспетчерским отделом уделяется следующим показателям:

- Сроки запуска / выпуска партий деталей и сборочных единиц;

- Состояние складских запасов

Перепланирование всей системы ОПП на АО «Делительная головка» займет порядка 2-х месяцев.

3.6 Реформирование социальной структуры

Социальная структура коллектива - это строение, которое определяется составом и сочетанием в нем различных социальных групп. Под социальной группой понимают совокупность работников, обладающих каким-либо общим, объединяющим их социальным признаком, свойством, например, уровнем образования, профессией, стажем работы и т.д.

Социальная структура коллектива - это важный параметр, влияющий на эффективность деятельности предприятия. Благоприятная социальная структура способствует развитию трудовой активности, творческой инициативы, высокой дисциплины труда и росту его эффективности. Неблагоприятная социальная структура затрудняет эффективное решение производственных задач.

В зависимости от наличия тех или иных социальных групп образуются различные социальные срезы коллектива предприятия, а в связи с этим выделяются следующие разновидности социальной структуры: демографическая, национальная, социально-психологическая, функционально-производственная, профессиональная, профессионально-квалификационная и др.

Демографическая структура коллектива определяется составом его по возрасту, полу. Социологические исследования подтверждают, что однополый коллектив менее эффективен, чем разнополый. Большое значение имеет также сочетание возрастных групп. Преобладание людей старшего возраста характеризуется высокой трудовой дисциплиной, но при этом возрастают элементы консерватизма при внедрении новшеств, повышается уровень потерь рабочего времени из-за повышенной заболеваемости работников и т.д. Преобладание молодежи также отличается специфическими явлениями - повышенной текучестью кадров, более быстрой реакцией на нововведения.

Социально психологические группы формируются по общности интересов, ценностных ориентаций, увлечений, в их состав могут входить работники разных целевых групп. Совокупность указанных, а также других социальных групп формирует в коллективе определенный морально-психологический климат, особенности отношения к труду, состояние сплоченности или разобщенности, большей или меньшей заинтересованности в достижении общих целей производства и т.д.

Функционально-производственная структура складывается из функциональных групп работников: служащих, рабочих, младшего обслуживающего персонала, учеников и др. Эти функциональные группы объединяются в производственные подразделения, имеющие иерархию и подчиняющиеся определенным должностным лицам.

Профессионально-квалификационная структура образуется работниками разных профессиональных групп, подразделяемых также по уровню квалификации, образованию, производственному стажу и компетенции.

Компетенция - это рациональное сочетание способностей, личностных качеств и мотивации персонала фирмы, рассматриваемых во временном интервале.

Компетенция - категория очень динамичная, развивающаяся. Она может быть значительно повышена за счет постоянного обучения, самообразования, приема работников со стороны и мотивации.

Управление компетенцией может происходить как на уровне фирмы, так и на уровне личности.

На уровне фирмы проводится специальными работниками и предусматривает:

1. Оценку потребностей фирмы в персонале в соответствии с целями и задачами фирмы

2. Оценку уровня компетенции сотрудников

3. Сопоставление наличных и потребных ресурсов (за счет обучения сотрудников или привлечения работников с рынка труда)

На основе полученных данных определяется:

1. Какое количество персонала соответствует выбранной стратегии и его не надо переучивать?

2. Какое количество персонала надо переучивать (доучивать) в связи с изменением стратегии фирмы?

3. Какое количество работников придется нанять (уволить) для успешной реализации поставленных задач?

Мероприятия АО «Делительная головка»:

На АО «Делительная головка» было принято решение перейти с технологической формы специализации участков на подетальную, для реализации данного решения необходимо провести обучение персонала. А именно начальники участков должны пройти обучение, для того чтобы грамотно управлять новыми сформировавшимися участками.

Также обучение должны пройти и рабочие, так как планируется обновление части парка оборудования. Каждый рабочий, который будет переведен со старого оборудования, срок службы которого свыше 25 лет, на новое должен уметь грамотно работать на нем. Ведь только тогда обновления повлекут за собой повышение эффективности работы участков и предприятия в целом.

Проблемой предприятия считается сокращение численности рабочих на 50%, особенно актуальным становится этот вопрос, так как планируется увеличение объема производства. Персонал достаточно успешно справлялся с выпуском продукции по старым планам, но в связи с изменениями, которые должны увеличить потенциал предприятия, планы по объему выпускаемой продукции изменились, планируется увеличение объема производимой продукции минимум на 10%. Теперь предприятию необходимо увеличение штата рабочих с достаточно высокой квалификацией. При подборе новых сотрудников необходимо обратить внимание не только на уровень квалификации и компетенции сотрудников, но также на их возраст и половую принадлежность, должен быть соблюден баланс молодых сотрудников и сотрудников старшего поколения. Ведь социальная структура должна быть реформирована оптимальным образом.

Таким образом, для того чтобы работа АО «Делительная головка» стала эффективней нужно проводить реформацию социальной структуры по следующим направлениям (табл. 15):

Таблица 15. Направления совершенствования социальной структуры АО «Делительная головка»

Обновление кадрового состава, привлечение специалистов	Повышение уровня компетенции персонала
1. Переход на подетальную форму специализации и изменение структуры производства
Сокращение количества участков - вынужденное увольнение персонала по определенным позициям (мастер участков), набор на другие позиции.	Частично решается за счет ротации персонала, обучения.
2. Переход на бригадную форму труда
Потребность в новых рабочих	Уделяется внимание психологической совместимости членов бригады (возможны тренинги). Особое внимание обучению работы на различных типах оборудования, взаимозаменяемости, овладению смежных профессий. Это приводит к снижению монотонности труда и повышению его привлекательности. АО заключило договор на обучение (2 месяца)
3. Переход на подетальную систему планирования
Необходим специалист в это области.	Обучение собственного персонала (2 недели)
Через 1-1,5 года, когда система станет более стабильной можно привлекать учащихся колледжей для прохождения практики.	-

Таким образом, после внедрения и проведения данных мероприятий будет достигнут положительный эффект, проявившийся в увеличении производительности на 7%.

3.7 Совершенствование системы оплаты и мотивации труда

Цель: создание конкурентоспособной зарплаты для привлечения специалистов, сохранение персонала организации, мотивирование сотрудников на достижение общей цели, укрепить заинтересованность работников в результатах труда.

Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача. Поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени

Стимулирующий эффект воздействия на работников не будет достаточен, если не будет найдено рациональное сочетание экономических и неэкономических стимулов. Чем лучше система экономического стимулирования, тем более тонко она должна дифференцировать работников в зависимости от их трудовой результативности, с одной стороны, а с другой - она должна быть достаточно гибкой, чтобы осуществлять дифференциацию и при условии серьезных изменений или при функциональной ротации, без которой невозможна организация современного производства. Значительный рост эффективности деятельности организации возможен за счет формирования у работников чувства сопричастности к происходящим изменениям.

Менеджерами компании АО «Делительная головка» проведено следующее:

- найдено рациональное сочетание экономических и неэкономических методов.

- проводится оперативное стимулирования (отсутствие серьезных временных задержек).

- существует простота и ясность системы мотивации для всех без исключения работников.

- руководство компании добивается признания работниками справедливости этой системы.

- проводится открытость системы мотивации для контроля со стороны работников за нормативами и возможность их пересмотра.

Основные принципы построения системы материального стимулирования АО «Делительная головка»:

- соответствие целям и стратегии развития компании и ее кадровой политике;

- соответствие корпоративной культуре компании;

- декларирует принятые в компании принципы и критерии оплаты труда таким образом, чтобы они были ясны и однозначно понимаемы всеми работниками. Материальное вознаграждение и компенсационные пакеты соответствуют статусу должности, функционалу, степени ответственности, профессиональным и деловым качествам, результатам труда работников;

- материальное вознаграждение и компенсационные пакеты являются конкурентоспособными на рынке труда и учитывают уровень жизни в регионе;

- гибко реагирует на все изменения внутренней и внешней среды.

Заработная плата - это выраженная в денежной форме часть общественного продукта, поступающая в личное потребление рабочих и служащих в соответствии с количеством и качеством затрачиваемого ими труда.

Составными элементами организации заработной платы на предприятиях являются тарифная система, системы заработной платы рабочих, специалистов и служащих, премиальные для различных категорий работников.

Тарифная система представляет совокупность государственных нормативов, дифференцирующих оплату труда в зависимости от сложности и условий труда, форм заработной платы, отрасли производства района и страны. Главные элементы тарифной системы - тарифно-квалификационный справочник^*, тарифные сетки^*, часовые ставки и районные коэффициенты к заработной плате.

Тарифно-квалификационный справочник - это нормативный документ, содержащий перечень и группировку выполняемых в данной отрасли работ, их характеристику и предъявляемые к рабочему требования.

Тарифная сетка служит для дифференциации уровня оплаты труда рабочих в зависимости от сложности выполняемых работ и уровня квалификации (разряда). Тарифная сетка - это шкала градации действующих в отрасли тарифных разрядов и соответствующей им заработной платы за единицу времени (ч), т.е. тарифных ставок.

Часовая тарифная ставка выражает абсолютный размер оплаты труда рабочего соответствующего разряда за час работы. Отношение часовой ставки каждого данного разряда к часовой тарифной ставке I^го разряда называется тарифным коэффициентом.

Часовая ставка и тарифная сетка^* определяют уровень заработной платы рабочих, активизируют материальные стимулы для роста квалификации. Способствуют ликвидации уравниловки в оплате труда.

Таблица 16. Системы оплаты труда и премирования

Форма заработной платы	Система заработной платы	Организационные условия выполнения работ
Сдельная	Прямая сдельная Сдельно-премиальная Сдельно-прогрессивная Косвенная сдельная Аккордная	Индивидуальная или коллективная (в том числе бригадная)
Повременная	Повременная Повременно-премиальная	Индивидуальная Индивидуально-коллективная

В АО «Делительная головка» применяется сдельно-премиальная система оплаты. Расчет ведется на основе выработки каждого рабочего, определяемой как отношение времени по наряду-заданию к табельному времени, тарифной ставки и количеству отработанных дней.

Таблица 17. Пример расчета для тарифа 95 руб./час.

раб. дней	раб. час	премия%	тариф	тариф с премией	основная з/п	доп. 0,1	з/п	з/п+доп	выработка, %
22	176	10	95	104,5	11000	1100	18392	19 492	50
22	176	20	95	114	11000	1100	20064	21 164	60
22	176	30	95	123,5	11000	1100	21736	22 836	70
22	176	40	95	133	11000	1100	23408	24 508	80
22	176	50	95	142,5	11000	1100	25080	26 180	90
22	176	60	95	152	11000	1100	26752	27 852	100
22	176	70	95	161,5	11000	1100	28424	29 524	110
22	176	80	95	171	11000	1100	30096	31 196	120

Помимо этого - дополнительные выплаты из прибыли и надбавки за стаж, отсутствие брака.

Общий размер оплаты труда бригады определяется произведением соответствующего уровня з/п на количество членов бригады. Распределение ФОТ производится бригадой самостоятельно, на основе коэффициента трудового участия.

Самым мощным фактором мотивации трудовых процессов является удовлетворенность трудом: радость от работы, личная причастность к её результатам, уверенность в компетентности, значимость для организации, возможность выразить себя в труде, рост личности, свобода в выборе действий, уважение со стороны руководства.

В тех случаях, если человек не удовлетворен своей работой, если она ему в тягость, он испытывает беспокойство даже тогда, когда основные потребности его удовлетворены. Учитывая, что потенциальные возможности человека растут и расширяются, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому можно с уверенностью сказать: процесс мотивации поведения человека через потребности бесконечен.

Отсюда следует весьма важный практический вывод: менеджер должен тщательно изучить своих подчиненных и четко представлять, какие активные потребности движут ими. Учитывая динамический характер потребностей человека, менеджеру очень важно заметить изменение этих потребностей и соответственно изменить методы удовлетворения потребностей.

Таблица 18. Система мотивации и оплаты труда ОА «Делительная головка»

Рассматриваемый аспект	Рабочие бригады	Руководители и специалисты
Система оплаты труда и экономическая мотивация	1. Применяется сдельно-премиальная оплата труда 2. Временное введение аккордной системы (расценка устанавливается на весь объем работ) на период перевооружения производства (3 месяца).	1. Применяется повременно штатно-окладная система. Оклад определяется штатным расписанием. 2. Премирование за достижение определенных показателей от которых зависит качество выпускаемой продукции. 3. Участие в прибыли для сотрудников отдела продаж.
	Льготы: - медицинское страхование - бесплатное питание - организация отдыха (льготные путевки), для сотрудников проработавших более 5 лет - льготные условия покупки акций - оплата НДФЛ (если сейчас нет средств возможно ввести через 2 года, когда ситуация стабилизируется)
Неэкономическая мотивация	Проведение мероприятий по созданию корпоративной культуры, способствующей созданию сплоченного коллектива. Оно развивает в сотрудниках желание работать и добиваться результатов именно на этом предприятии: разработка миссии и целей компании и доведение их до сотрудников.
	Возможность осваивать новые профессии и методы работы	Возможность повышения квалификации
	Совместное проведение досуга	Совместное проведение досуга, активный отдых, (чемпионаты по футболу)
	Совместное отмечание юбилеев и успехов фирмы
	Выпуск газеты, где отмечаются достижения сотрудников, их рейтинг, поощрение лучших
	Через 2 года можно ввести практику экскурсии на предприятие. Дать возможность детям поработать с родителями.

Таким образом, применяемые меры приведут к увеличению производительности труда работников на 7-10%, позволят снизить число опозданий и прогулов без уважительной причины на 50%, улучшат психологический климат в коллективе, повлияют на его сплоченность и приверженность достижению общей цели организации.

3.8 Разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры

Организационная культура - это идеология управления, мировоззрения по отношению к внешней и внутренней среде организации - позиции, точки зрения, манера поведения, в которых воплощаются основные ценности.

Главной целью организационной культуры является повышение трудового потенциала и обеспечение самоорганизации.

Критериями самоорганизации являются:

· Наличие самостоятельности у элементов организации;

· Повсеместное сотрудничество и кооперация между элементами организации;

· Знание персоналом организации всех процессов, протекающих в организации;

· Наличие ответственности за реализацию всего процесса у одного лица или команды;

· Доступность внутренних ресурсов организации (информационных, трудовых, энергетических, технологических финансовых).

Базовая модель формирования и развития организационной культуры должна отражать три взаимосвязанных аспекта системного подхода: функциональный, элементный и организационный (структурный).

Функциональный аспект подразумевает определение функций и состава задач, которые должна выполнять организационная культура. Элементный аспект предусматривает определение ресурсов, необходимых для эффективной реализации обозначенных функций. Организационный аспект подразумевает разработку структуры, которая обеспечит реализацию задач организационной культуры.

Все аспекты системного подхода к формированию и развитию организационной культуры должны ориентироваться и способствовать достижению главной цели организационной культуры - самоорганизации социально-экономической системы.

На организационную культуру оказывают влияние различные возмущающие воздействия. Они могут быть направлены как на объект, так и на субъект организационной культуры. Следовательно, важнейшим моментом является снижение и ограничение их влияния через повышение адаптации организационной культуры к изменяющимся условиям.

Для оптимизации работы АО «Делительная головка» нужно уделить внимание оптимизации организационной культуры. Ведь, как известно, организационная культура оказывает влияние на такие аспекты деятельности как:

1. Общая результативность деятельности организации.

2. Внутриорганизационные процессы:

· Общение

· Принятие решения

· Карьера

· Социализация

3. Производственный процесс, включая все этапы цикла «исследование-разработка-производство».

4. Конкурентоспособность организации.

Совершенствование организационной структуры следует проводить по следующему принципу:

1. Необходимо сформулировать и записать ценности организации, а также сформировать ценностные субъектно-объектные отношения.

2. Для выполнения задачи передачи, распространения, хранения ценностей организации среди работников нужно:

· Проводить вводные собрания для новых сотрудников, на которых будут раскрываться этические принципы организации по отношению к персоналу и контрагентам. На подобных должны собраниях обсуждаться правила работы персонала, требования к одежде и прочие тонкости работы.

Помимо устной беседы с сотрудниками, в течение которой могут быть рассказаны истории про сотрудников, подчеркивающие как верное отношение к ценностям организации, так и не верное, каждому присутствующему на собрании должны быть выданы распечатки с перечнем форм допустимого и недопустимого поведения в организации.

· Начальниками подразделений должны проводиться периодические собрания, на которых обсуждались бы изменения, произошедшие в организации, а также ценности, существующие и возможность появления новых.

3. Функция формирования системы знаний организации будет реализовываться следующим образом:

· Будут внесены изменения в систему принятия рационализаторских предложений. Каждый сотрудник внесший такое предложение будет поощряться материально, также будут предоставляться все возможные условия для скорейшей реализации данного предложения.

· Все сотрудники, имеющиеся на предприятии, будут периодически проходить обучение для повышения квалификации, а также будет введена системная оценка знаний сотрудников.

4. Внутренние духовные коммуникации будут формироваться путем проведения семинаров, на которых любой сотрудник сможет задать интересующий его вопрос не своему линейному руководителю, а генеральному директору всего предприятия. Таким образом, будут укрепляться коммуникации по вертикали, что способствует лучшей работе каждого сотрудника в дальнейшем.

Реализация выше перечисленных мер на АО «Делительная головка» приведет к сокращению потерь времени на разрешение конфликтов между уровнями управления и производства, а также между сотрудниками на 3%; к увеличению эффекта от сотрудничества и кооперации между элементами структуры организации на 2%. Все эти меры обеспечат бесперебойное, слаженное функционирование новой структуры организации и поспособствуют развитию самоорганизации элементов и сотрудников АО «Делительная головка».

Список литературы

1. Викторов Н.И., Подлесных В.И. Системный подход к повышению эффективности производства. - Л.: Лениздат, 1988.

2. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Под ред. В.И. Подлесных. - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2001.

3. Организация, планирование приборостроительного производства и управление предприятием: Учебник для студентов приборостроительных специальностей вузов / В.А Петров, Л.П. Беликова, Э.В. Минько и др. - Л.: Машиностроение, 1987.

4. Подлесных В.И. Теория организации: Учебник для вузов. - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2003.

5. Практикум по менеджменту: Конкретные ситуации, задачи и курсовые проекты: Учеб. пособие / Под ред. В.И. Подлесных. - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2001.

Размещено на Allbest.ru