Разработка целевой комплексной программы повышения потенциала цеха

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка целевой комплексной программы повышения потенциала цеха

Введение

Анализ деятельности развитых государств свидетельствует о том, что каждое из них добивалось успеха в результате крупных структурных преобразований. Так Япония обеспечила себе лидирующее положение в мире повышенным вниманием к качеству производимых товаров. В ФРГ за послевоенные годы прошло 5 полных циклов обновления структуры основных фондов промышленных фирм, что обеспечило продукции ФРГ конкурентоспособность, а фирмам - высокие темпы роста показателей.

Переходный характер в российской экономике требует особого подхода к выявлению и использованию факторов экономического развития, важную роль среди которых играет системная реструктуризация организаций. Она преследует цель быстрой адаптации предприятий к рыночным условиям хозяйствования, мобильности управления, роста показателей экономического развития, увеличения уровня занятости, обеспечения стабильности российского общества.

Коренные преобразования на микроуровне проводились по ряду направлений: во-первых, изменение форм собственности расширило количество организационно-правовых форм предприятий; во-вторых, переход от отраслевого принципа управления к корпоративному потребовал изменение структуры промышленности в стране; в-третьих, переход к рыночным условиям хозяйствования изменил цели и приоритеты деятельности предприятий, что повлекло за собой преобразование структурной организации.

В связи с этим остро встает вопрос об установлении потенциальных возможностей предприятия и его подразделений по повышению эффективности производства и решению социальных задач. Для этого наиболее действенной является комплексная структурная реорганизация производства, так как новое качество любая система (предприятие, цех, участок) приобретает только вследствие структурных преобразований, позволяющих многократно повысить потенциал любой производственной единицы и предприятия в целом.

1. Сущность концепции и основные направления структурного реформирования фирмы

Под реформой предприятий и иных коммерческих организации понимается изменение принципов их действия, направленное на их реструктуризацию, способствующую улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности.

При разработке концепции реформирования фирмы в первую очередь определяются цели данного проекта. Основной целью нашего проекта ставим оздоровление экономической обстановки на предприятии, реформирование производственной и управленческой системы, повышение эффективности работы фирмы (улучшение технико-экономических показателей).

Далее необходимо определиться с критериями оценки эффективности работы фирмы - набором технико-экономических показателей.

Критерий эффективности целей очень низкий, также низкие технико-организационные показатели:

· низкий уровень специализации рабочих мест;

· планирование производства исключительно сложное и субъективное;

· межучастковая операция составляет 95% и запутанные и длинные маршруты;

· большая потеря времени на дополнительную наладку оборудования;

· значительные межоперационные перерывы производства и кроме того исключаются внедрение поточных методов;

· нереально расширение задач комплексной механизации и автоматизации производства;

· полностью обезличена ответственность руководства и коллектива за конкретную часть программ;

· не очень хорошие экономические показатели

Эти критерии помогут в основном обозначить основные направления работы по развитию фирмы. Концепция реформирования фирмы предусматривает в самом общем случае изменения:

Направления реформирования фирмы		1. Маркетинговые исследования по формированию портфеля заказов, ассортиментного и объемного планов производства
		2. Техническое перевооружение и совершенствование технологии
		3. Разработка мероприятий по совершенствованию производственной структуры
		4. Совершенствование структуры управления цехом
		5. Совершенствование системы оперативно-производственного планирования
		6. Реформирование социальной структуры
		7. Совершенствование системы оплаты и мотивации труда
		8. Совершенствование организационной культуры
		9. Анализ внутренних резервов и пути их реализации
		10. Снижение затрат на производство
		11. Рациональное использование рабочего времени
		12. Комплексная система управления качеством продукции
		13. Бригадная и командная форма организации труда
		14. Проблемы преодоления сопротивления организационной перестройки

Направления реформирования фирмы

При реформировании фирмы необходимо в первую очередь правильно определить последовательность работ по реструктуризации структурных образований. Объем производства сократился, т.к. в данном цехе плохо организованно производство. Из-за технологической формы специализации отсутствуют: цель моделей производства и плана и принцип регулирования.

Так как проблема повышения эффективности работы предприятия является комплексной, во многом трудно четко разделить блоки задач. Так, например, реорганизация в социальной структуре влечет за собой изменения в системе оплаты труда и мотивации, которая, оказывается, тесно связана с преодолением сопротивления изменениям. Обновление техники и технологий влечет за собой необходимость работы с вопросом рационализации использования рабочего времени, которая отражается в оперативно-производственном планировании. Таким образом, комплексный подход к оптимизации работы предприятия реализует важнейший принцип формирования структуры целевой комплексной программы - системный подход. Скоординированная работа всех структурных подразделений фирмы, их взаимосвязь, упорядоченность и взаимодействие обеспечит принцип целостности системы.

Учтя все вышеизложенное можно предложить основное направление реорганизации фирмы - всестороннее обновление. В первую очередь - значительное обновление персонала фирмы, замена устаревшего и неэффективного оборудования, разработка новых технологий, реализация новой маркетинговой политики фирмы на российском рынке. Это приведет к перестройке производственной системы (а значит и системы управления), потребуем разработки новых оперативно-производственных планов, нацеленных на повышение эффективности производства. Необходимо обновить систему качества продукции, выйти на соответствие международным стандартам ISO, создать подразделение контроля качества продукции. Все эти изменения повлекут определенные трудности, сопротивление системы, которые нужно предотвратить.

При работе по каждому конкретному направлению реформирования фирмы необходимо выделить следующие обязательные элементы программы:

1. постановка целей

2. определение критериев эффективности достижения цели

3. установление состава функциональных задач, которые необходимо решать

4. обоснование рациональной структуры элементного обеспечения

5. обеспечить взаимосвязи между структурными элементами программы

6. расчет экономического эффекта нововведений

Отдельным элементом необходимо выделить работу в области инноваций. Это направление будет рассматриваться в контексте технической и технологической модернизации, но его роль для предприятия в целом является много большей, чем просто часть производственной реорганизации. Реализация проекта по инновационной деятельности компании в дальнейшем может в корне перестроить структура предприятия, ведь именно инновации являются ключом к развитию компании сообразно времени, развитию, нацеленному в будущее.

1. Проведя маркетинговые исследования, мы выяснили, что стоимость аналогичных деталей, производимых АО «Делительная головка» на рынке СПб и ЛО на 5-10% ниже, чем на нашем предприятии. В настоящее время на 20% снизилась стоимость на сырье, это дает нам возможность опустить цены на конечную продукцию на 10% и в конечном итоге стать конкурентоспособными. Кроме того, в результате маркетинговых исследований мы пришли к выводу, что вместо трех универсальных делительных головок предприятие будет выпускать две. Это сократит расходы на производство и сырье, а также на рекламу и сбыт продукции.

2. АО «Делительная головка» собирается провести техническое перевооружение имеющегося парка оборудования, в том числе используя механизм лизинга, оформив 10% нового оборудования договором лизинга.

3. АО «Делительная головка» собирается провести внедрение предметной и подетальной форм специализации для совершенствования производственной структуры механообрабатывающих участков при реконструкции действующих

4. Для совершенствования структуры управления цехом АО «Делительная головка» собирается провести глобальные перемены, что должно способствовать наиболее рациональному осуществлению производственных процессов, а также способствовать устранению возможных разногласий между АО «Делительная головка» и потребителями продукции.

5. Внутрицеховое планирование в АО «Делительная головка» должно быть направлено на ритмичное выполнение участками и их рабочими заданий месячной программы и выполняется диспетчерским бюро (ПДБ).

6. Реформирование социальной структуры в АО «Делительная головка» происходит по следующим направлениям: обновление кадрового состава и привлечение специалистов, повышение уровня компетенции персонала, так как организация рассматривает кадровые ресурсы как одно из важнейших составляющих производственного успеха.

7. АО «Делительная головка» намерено совершенствовать мотивацию трудовой деятельности с использованием следующих мер: совершенствование организационной структуры управления персонала, проведение совершенствования системы оплаты труда, применение мер нематериального стимулирования, внедрение мероприятий по повышению социальной защищенности персонала.

8. АО «Делительная головка» намерено усовершенствовать организационную культуру предприятия с целью эффективной работы.

9. АО «Делительная головка» намерено осуществить комплекс мероприятий для устранения потерь от брака, а также провести целенаправленный анализ уровня использования производственной мощности участков и цехов предприятия для устранения составляющих внутрипроизводственных потерь и правильного построения деловых процессов.

10. Руководство АО «Делительная головка» намерено целенаправленно проводить тактику соблюдения запланированного уровня затрат трудовых, материальных и энергетических ресурсов, эффективного использования оборудования, поиска резервов экономии ресурсов.

11. Руководство АО «Делительная головка» намерено использовать как один из важнейших источников экономии рабочего времени - планирование.

12. Для соблюдения качества выпускаемой продукции АО «Делительная головка» использует комплекс стандартов предприятия, регламентирующий порядок всех работ.

13. АО «Делительная головка» использует синтез бригадной и командной формы труда.

14. В организации АО «Делительная головка» проблемы преодоления сопротивления организационной перестройке происходят достаточно безболезненно благодаря управленческому таланту нового руководителя и пониманию коллектива в необходимости внедрения нового.

2. Общая характеристика организации и анализ проблемной ситуации

О компании

АО «Делительная головка» была основана в 1990 году на базе крупнейшего предприятия оборонного комплекса страны - ОАО «ЛОМО». Основным видом деятельности компании является производство и реализация универсальных делительных головок УДГ - высокоточного оборудования для металлообрабатывающих станков фрезерной группы инструментального производства. Потребителями этой продукции являются все предприятия машиностроения, металлургической промышленности и станкостроения на постсоветском пространстве, включая такие гиганты как «АВТОВАЗ», предприятия ВПК и многие другие.

С начала 90-х годов АО «Делительная головка» приступила к освоению производства замочно-скобяной продукции с последующим развитием (висячие и накладные замки, различные засовы, шпингалеты, ручки и др.).

Все изделия АО «Делительная головка» отличаются функциональностью, оригинальностью и надежностью конструкции, эстетическим внешним видом, обладают стойким полимерным покрытием различных цветов. Данная продукция рассчитана на широкий круг потребителей, а основными каналами дестрибьюции являются фирмы, распространяющие продукцию АО «Делительная головка» от Калининграда до Хабаровска. Предприятие постоянно расширяет номенклатуру данной продукции, осуществляя самостоятельные разработки с учетом потребностей рынка, внедряет новые технологии в производство. Примером служат накладные замки серии «Титан».

Реквизиты компании

АО «Делительная головка»

ИНН / КПП 7804158329 / 780401001

194044, г. Санкт-Петербург, ул. Чугунная, дом 2А.

Таблица 1. Производственный паспорт предприятия до реформирования

Название	«Делительная головка»
Юридический адрес	194044 Санкт-Петербург, ул. Чугунная, дом 2А
Организационно-правовая форма	АО
Размещение	Территориально обособлен
Производственная самостоятельность	Продукция с законченным циклом обработки
Продукция	Универсальные делительные головки
Модификации продукции	УДГ-210, УДГ-160, УДГ-135.
Тип производства	Серийное
Структура управления	Цеховая
Форма специализации	Технологическая
Система планирования	Позаказная
Оборудование	50% - прогрессивные станки-автоматы, станки с ЧПУ; 50% - устаревшее оборудование.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Организационная структура управления АО «Делительная головка»

Характеристика выпускаемой продукции

Делительные головки

Делительная головка - неотъемлемая принадлежность фрезерного станка. Как и к станкам к делительным головкам предъявляются требования по обеспечению высокой точности, простоты использования и обслуживания, долговечности. Универсальные делительные головки типа УДГ-Д применяются с универсальными и горизонтально-фрезерными станками и предназначены для различных фрезерных, зубофрезерных, расточных, сверлильных, разметочных и других подобных работ.

Таблица 2. Характеристика УДГ-Д-160

Характеристика	Значение
1. Высота центров	85 (3 11/32»)
2. Диаметр отверстия полного шпинделя, мм	14,9 (19/32»)
3. Резьба рабочего конца шпинделя	М33х2
4. Конус Морзе шпинделя передний	2
5. Наибольший диаметр обрабатываемой детали, мм	160 (6 5/16»)
6. Передаточное отношение	1:40
7. Диапазон деления включая простые числа	2-400
8. Расстояние от основания до торца шпинделя в его вертикальном положении, мм	180 (7 3/32»)
9. Габаритные размеры основания, мм	212х156 (8&nbsp11/32»)
10. Масса, кг	35,5
11. Токарный патрон	диаметр 100

Таблица 3. Характеристика УДГ-Д-250

Характеристика	Значение
1. Высота центров	130 (5 1/8»)
2. Диаметр отверстия полного шпинделя, мм	26,5 (1 3/64»)
3. Резьба рабочего конца шпинделя	М52х3
4. Конус Морзе шпинделя передний	4
5. Наибольший диаметр обрабатываемой детали, мм	250 (9 27/32»)
6. Передаточное отношение	1:40
7. Диапазон деления включая простые числа	2-400
8. Расстояние от основания до торца шпинделя в его вертикальном положении, мм	280 (11 1/32»)
9. Габаритные размеры основания, мм	290х234 (11&nbsp7/6 «x9&nbsp3/16»)
10. Масса, кг	53,5
11. Токарный патрон	диаметр 160

Комплект принадлежностей УДГ

Принадлежности универсальной делительной головки УДГ-Д-250 (УДГ-Д-250-А) предназначены для дифференциального деления и фрезерования спиральных канавок.

Таблица 4. Комплект принадлежностей УДГ

Наименование	Количество
1. Люнет	1
2. Гитара для дифференциального деления	1
3. Гитара для нарезания спирали	1
4. Оправка для дифференциального деления	1
5. Колеса зубчатые: &nbspz=25; m=1,5 &nbspz=30; m=1,5 &nbspz=35; m=1,5 &nbspz=40; m=1,5 &nbspz=50; m=1,5 &nbspz=55; m=1,5 &nbspz=60; m=1,5 &nbspz=70; m=1,5 &nbspz=80; m=1,5 &nbspz=90; m=1,5 &nbspz=100; m=1,5	2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
6. Паспорт принадлежностей универсальной делительной головки	1

Анализ проблемной ситуации

«Делительная головка» работает на рынке СПб и области. Объем производства за три года сократился на 50%. В АО «Делительная головка» - цеховая структура управления, технологическая форма специализации участков, позаказная система планирования. На участках наряду с прогрессивными станками-автоматами, станками с ЧПУ 50% оборудования имеют срок службы свыше 25 лет. На всех участках численность рабочих сократилась на 50%. АО возглавил молодой инициативный директор, до назначении работавший начальником механосборочного цеха станкостроительного предприятия. С отрывом от производства окончил годичную школу менеджеров при Инженерно-экономической академии. Производственный коллектив состоит из специалистов средней квалификации, корпоративная сплоченность слабая. В коллективе преобладает старшая возрастная категория, склонная к административным методам руководства и во многом не идущая на нововведения в новых условиях работы.

3. Разработка целевой комплексной программы по повышению потенциала цеха

ЦКП - директивный и адресный документ, который содержит направленный на достижение цели комплекс спланированных во времени организационно-технических, планово-управленческих, социально-экономических и других мероприятий, увязанных по ресурсам и срокам выполнения и реализуемых под централизованным руководством.

После утверждения программа становится директивным документом, действующим до момента достижения поставленной цели. При необходимости в него вносятся уточнения и дополнения.

Важнейший принцип формирования структуры ЦКП - системный подход.

реформирование заказ цех маркетинговый

3.1 Маркетинговые исследования по формированию портфеля заказов, ассортиментного и объемного планов производства

Маркетинг (сбыт), совокупность всех видов предпринимательской деятельности, обеспечивающей продвижение товаров и услуг от производителей к потребителям, а также изучение положения, предпочтений и установок потребителей и систематическое использование этой информации для создания новых потребительских товаров и услуг.

Маркетинговая деятельность включает в себя планирование ассортимента продукции; ценообразование, т.е. определение цены, которую покупатель должен будет заплатить, чтобы получить данный товар; транспортировку, т.е. оптимальные способы доставки товаров потребителю; хранение и складирование продукции; оптовую торговлю - продажу товаров кому-либо, кроме конечных потребителей; розничную торговлю - продажу самим конечным потребителям; обслуживание потенциальных покупателей в торговом зале, т.е. оказание им помощи в выборе товара или услуги и соответствующая «обработка» покупателей; кредитование - предоставление покупателям возможности оплатить покупку в течение определенного срока после приобретения товара или услуги; рекламу - безличную форму общения с потребителями через средства массовой информации, включая телевидение, радио, газеты, журналы, почту, Интернет, транзитные автотранспортные средства и рекламные щиты; маркетинговые исследования - систематический сбор и анализ данных для принятии сбытовых решений.

Маркетинговое исследование - процесс, состоящий из пяти этапов.

На первом этапе происходит четкое определение проблемы и постановка целей исследования. Второй этап - разработка плана сбора информации с использованием первичных и вторичных данных. Сбор первичных данных требует выбора методов исследования (наблюдение, эксперимент, опрос), подготовки орудий исследования (анкеты, механические устройства), составление плана выборки (ед. выборки, объем выборки, процедура выборки) и выбора способа связи с аудиторией (телефон, почта, личное интервью). Третий этап - сбор информации с помощью внекабинетных или лабораторных изысканий. Четвертый этап - анализ собранной информации для вывода из совокупности полученных данных показателей среднего уровня, переменных составляющих и выявления разного рода взаимосвязей. Пятый этап - представление основных результатов, которые дадут управляющим по маркетингу возможность принимать более взвешенные решения.

Итак, маркетинг нужен любому предприятию для того, чтобы увеличивать сумму прибыли за счет производства и продажи именно тех товаров / услуг, которые нужны потребителю и отказа от тех, которые будет сложно либо невозможно продать, так как они никому не нужны.

Формирование портфеля заказов на основе маркетинговой стратегии в большой степени происходит благодаря рыночным исследованиям и анализу сбыта. Сначала необходимо убедиться в конкурентоспособности рассматриваемой новой детали. Для оценки сравнительных преимуществ предприятия можно использовать метод сегментации рынков по основным конкурентам, позволяющий систематизировать информацию по достоинствам и недостаткам АО и его главных конкурентов.

Известно, что годовой объем потребления товара в Санкт-Петербурге равен 240 000 шт. Доля рынка, которую занимает АО «Делительная головка» составляет всего 10%.

Для развития предприятия необходимо выходить на новые рынки. Для выявления новых рынков пользуются формальными методами, в частности, сеткой развития «товар / рынок». Этот метод позволяет выбрать одну из четырех альтернативных стратегий:

1) Более глубокое внедрение на рынок

2) Расширение границ рынка

3) Разработка товара

4) Диверсификация

Оптимальным решением для предприятия является расширение границ рынка, т.е. выход на новые рынке (географические).

Главные конкуренты ООО «Делительная головка» это ОАО «Завод имени Дягелева» и ЗАО «МеталлРез Оптима» и ООО «Линкор» (Данные предоставлены маркетинговым агенством «Афорт»). Все они занимаются оснасткой и выпускают делительные головки.

Таблица 5. Основные конкуренты

Конкурент	Цена	Доля на рынке
	УДГ 160	УДГ 250
ОАО «Завод имени Дягелева»	69500	76000	40%
ЗАО «МеталлРез Оптима»	70400	77300	30%
ООО «Линкор»	70900	79900	20%



Маркетинговое исследование предприятий по выпуску УДГ

В основном производится 5 видом УДГ: УДГД160 УДГД200 УДГД250 УДГД320 УДГД400. Широкий ассортимент имеет свои преимущества, но в современных условиях кризиса мы сократим производства делительных головок до 2х, оставив УДГ-160 и УДГ-250, так как спрос на эти делительные головки на рынке значительно выше и составляет 35% и 23% соответственно. В то время как спрос на УДГД200 - 20%, на УДГД320 - 12%, а на УДГД400 - 10%. Это позволит уменьшить затраты на производства дополнительных видов делительных головок, а также сузит рынок сбыта. Потому что чем конкретнее потребитель, тем проще разрабатывать для него сбытовую политику.

Проведя маркетинговые исследования, мы выяснили, что стоимость аналогичных деталей, производимых АО «Делительная головка» на рынке СПб и ЛО на 5-10% ниже, чем на нашем предприятии. В настоящее время на 20% снизилась стоимость на сырье, это дает нам возможность опустить цены на конечную продукцию на 10% и в конечном итоге стать конкурентоспособными.

Таблица 6. Месячный объем выпуска продукции в АО «Делительная головка»

Модель	УДГ-160	УДГ-250
Количество штук в месяц	1100	900
Стоимость ед. (старая цена), руб.	74700	84200
Стоимость ед. (новая цена), руб.	67230	75780

Руководитель отдела сбыта разработал специальную рекламную программу для увеличения продаж.

Для этого будут использованы

1. Специальные газеты и журналы, куда будут размещены информационно-рекламные статьи о компании, анализ отрасли.

2. Будут проводится специальные семинары для дилеров и дистрибьюторов.

3. Активные продажи путем обзвона потенциальных покупателей.

Фирма отказалась использовать прямую рекламу, так как это не эффективно в данной отрасли. Потому что она строго специфическая.

В будущем фирма планирует выйти на рынок Северо-запада, продвигая свою продукцию в такие регионы, как Мурманская, Архангельская, Вологодская, Псковская и Новгородская области.

Таблица 7. Варианты новых рынков для развития АО «Делительная головка»

Варианты	Объем потребления в год, шт.	Предполагаемая доля рынка, %	Объем производства, шт.
Мурманск	10000	30	3000
Новгород	5000	40	2000
Архангельск	9 000	40	3600
Московская область	20000	5	1000
Ярославль	11000	10	11000

Следует заметить, что помимо механических разновидностей делительных головок существуют еще и оптические. Работа простой делительной головки основана на непосредственном повороте (вручную) лимба на определённый угол. Оптическую делительную головку применяют для точных отсчётов. Она снабжена отсчётным микроскопом с ценой деления 1». В отличие от механической, оптическая делительная головка не требует расчётов. Что делает ее производство более перспективным для АО и в будущем будет осуществлен переход на производство оптических делительных головок.

3.2 Техническое перевооружение и совершенствование технологии

Технология - это идеология производства. Эффективность производства, конкурентоспособность выпускаемой продукции, перспективы успешного развития бизнеса в полной мере зависят от технологий, применяемых на предприятиях. Современные технологии и соответствующее им оборудование, находящиеся в постоянном развитии, использование последних научно-технических разработок, а также собственные ноу-хау позволяют предприятию успешно развиваться в условиях рынка.

Техническое перевооружение представляет собой это комплекс мероприятий по повышению технико-экономического уровня отдельных производств, цехов и участков на основе внедрения передовой техники и технологии, механизации и автоматизации производства, модернизации и замены устаревшего и физически изношенного оборудования новым, более производительным, а также по совершенствованию общезаводского хозяйства и вспомогательных служб.

Цель технического перевооружения - всемерная интенсификация производства, увеличение производственных мощностей, выпуска продукции и улучшение ее качества при обеспечении роста производительности труда и сокращения рабочих мест, снижения материалоемкости и себестоимости продукции, экономии материальных и топливно-энергетических ресурсов, улучшения других технико-экономических показателей работы предприятия в целом.

Мероприятия по техническому перевооружению проводятся в том случае, если они экономически целесообразны, т.е. для этого предприятие должно провести аналитическую работу. Эта работа заключается в проведении внутреннего и внешнего анализа (см. табл. 8).

Таблица 8. Основные факторы, учитывающиеся при анализе потребности в техническом перевооружении

№ п/п	Внутренние факторы	Внешние факторы
1	себестоимость продукции;	структура рынка;
2	качество продукции;	объем рынка;
3	объемы выпуска;	цена продукции у конкурентов;
4	избыток продукции.	качество продукции у конкурентов;
5		объем выпуска и избыток продукции у конкурентов.

По данным анализа определяется необходимость замены старого оборудования на новое (если объем рынка позволяет увеличить объем продаж и если преимущества предприятия по сравнению с конкурентами выше лишь до 30%, что означает низкую конкурентоспособность продукции), далее приступают к техническому анализу и составлению плана и графика технического перевооружения.

Оценка и анализ технического уровня должны базироваться на экономическом критерии, так как главной целью совершенствования средств производства и методов является достижение заданных конечных результатов с минимальными затратами производственных и финансовых ресурсов.

Целью анализа является определение влияния технических мероприятий на экономические результаты. Последовательность проведения и конкретные направления дальнейшего использования результатов анализа приведены в таблице 9.

Таблица 9. Этапы технического анализа и использование его результатов

Процессы и результаты анализа	Направления использования результатов анализа
1. Анализ технического уровня и определение направлений совершенствования производственной базы
1.1. Определение изменения показателей достигнутого технического уровня производственной базы по сравнению с предыдущим периодом и планом. 1.2. Определение обобщающих и интегрального показателей технического уровня, сопоставление происшедших в нем изменений с изменениями экономических результатов деятельности. 1.3. Поиск «узких мест». Разработка мероприятий по их ликвидации. Окончательное определение необходимых производственных и финансовых ресурсов для повышения ТУ.	1. Улучшение качества и обоснованности составления планов технического перевооружения. 2. Разработка необходимых мероприятий по ликвидации «узких мест», повышению качественного состояния производственной базы, для составления оптимальных (наиболее результативных) текущих и долгосрочных планов технического перевооружения. Повышение их качества и обоснованности. 3. Определение требующихся изменений в технологических процессах, а также потребностей в необходимом оборудовании и финансовых ресурсах для его приобретения и внедрения разработанных мероприятий. 4. Обоснование оформления заявок на оборудование. 5. Обоснование составления сметы по FIFO.
2. Анализ выполнения плана мероприятий технического перевооружения за предыдущий (отчетный) период
2.1. Общая оценка эффективности использования капитальных вложений на качественное совершенствование производства. 2.2. Количественная оценка влияния технического перевооружения на хозрасчетные показатели деятельности основных звеньев. 2.3. Определение влияния технического перевооружения на использование производственных ресурсов. 2.4. Результаты исследования основных направлений внедрения мероприятий. Определение наиболее эффективных из них. 2.5. Сравнение экономических результатов внедрения мероприятий технического перевооружения в отчетном году с плановыми показателями. 2.6. Анализ возмещения затраченных средств.	1. Принятие оптимальных управленческих решений по улучшению факторов НТП на экономику предприятия. 2. Определение наиболее эффективных направлений для вложения средств с целью повышения результатов хозяйственной деятельности. 3. Разработка комплекса организационных мер по выполнению в предшествующем периоде тех мероприятий, невыполнение которых снизило результативность процесса перевооружения.
3. Анализ обоснованности плана технического перевооружения и резервов повышения эффективности использования финансовых ресурсов
3.1. Определение и анализ потребности в средствах. 3.2. Выбор из разработанных (по результатам предыдущих этапов анализов) мероприятий оптимального соотношения наиболее результативных, дающих максимальное увеличение прибыли при ограниченных источниках собственных и заемных финансовых средств. 3.3. Сравнительный анализ эффективности использования собственных средств и кредитов банка. 3.4. Анализ направлений внедрения мероприятий по их эффективности. 3.5. Выбор оптимальной совокупности мероприятий, которые позволяют предприятию, например, снизить расход материалов, трудоемкость изготавливаемой продукции в тех случаях, когда перед техническим перевооружением стоят конкретные задачи.	1. Поиск источников финансирования. 2. Включение в план будущего периода оптимальной совокупности наиболее эффективных мероприятий. 3. Определение наиболее эффективного направления в плане мероприятий, подлежащих внедрению. 4. Определение оптимальной совокупности мероприятий для более эффективного использования собственных и заемных средств.

На основании проведенного анализа выявляются «узкие места» и разрабатываются мероприятия по их ликвидации и повышению качественного состояния производства, определяются также потребности в оборудовании, необходимом для реализации разрабатываемых мероприятий и потребность в финансовых ресурсах на эти цели.

В АО «Делительная головка» на участках наряду с прогрессивными станками-автоматами, станками с ЧПУ 50% оборудования имеют срок службы свыше 25 лет. Известно, что работа на устаревших станках ведет к снижению производительности труда. Так, производительность металлорежущих станков старше 20 лет на 25-30% ниже, чем новых. К тому же они в 2-3 раза чаще, чем предусмотрено нормативами, поступают в ремонт. Из этого следует, что только скорейшее техническое перевооружение позволит обновить технологии, повысить удельный вес прогрессивных технологических процессов и, в конечном счете, увеличить эффективность производства.

В связи с тем, что за последние 3 года, объем производства упал на 50%, то и потребность в оборудовании соответственно стала меньше, а, следовательно, можно сократить его количество.

На предприятии существует технологическая форма специализации производства, которая обеспечивает большую гибкость производства при освоении выпуска новых видов изделий и расширении изготавливаемого номенклатуры без существенного изменения уже применяемого оборудования и технологических процессов. Однако эта форма имеет существенные недостатки: усложняет и удорожает внутризаводское кооперирование, ограничивает ответственность руководителей подразделения за выполнение только определенной части производственного процесса. При использовании технологической формы специализации в заготовительном и обрабатывающих цехах складываются сложные, удлиненные маршруты движения предметов труда с неоднократным их возвращением в одни и те же цехи. Это нарушает принцип прямоточности. Затрудняет согласование работы цехов и приводит к удлинению производственного цикла и к увеличению незавершенного производства.

Естественно, что необходимо совершенствовать технологии, используемые на предприятии. В связи с этим предлагается в рамках КЦП АО «Делительная головка» перейти от технологической специализации производства на подетальную, что приведет к улучшению многих технико-экономических показателей. Подробнее о формах специализации производства и об эффективности перехода от одной формы к другой будет изложено в следующем пункте.

Таблица 10. Мероприятия по техническому перевооружению производства АО «Делительная головка» в связи со сменой его специализации

Мероприятия	Срок	Эффект
1. В связи с новым маркетинговым планом определяем потребность в оборудовании	4 мес. лизинг 35 месяцев	- повышение уровня специализации раб. мест за счет сокращения номенклатуры; - резкое сокращение межучастковой кооперации; - сокращение длительность производственного цикла; - повышение прямоточности производства; - улучшение планирования производства; - создание условия для внедрения групповых методов производства, комплексной механизации и автоматизации.
2. Ревизия оборудования: - выявлено, что 10% устаревшего оборудования можно продать
3. Определение потребности в новом оборудовании - можем на 2% увеличить за счет продажи старого - 10% оборудования берется в лизинг, для чего заключается договор с ОАО «Машлизинг».

Таким образом, в течение первого года предприятию удастся полностью обновить оборудование примерно на 12%, что увеличит производительность оборудования в целом примерно на 6%.

Слово «лизинг» заимствовано из английского языка. В основу английского «leasing», в свою очередь, легло «lease», что означает - «аренда». Лизинг - это инвестиционный инструмент, позволяющий предприятию, не привлекая собственные ресурсы, произвести модернизацию основных фондов и получить новое необходимое оборудование или другие непотребляемые предметы.

Для возможности осуществления процесса технического перевооружения руководство АО «Делительная головка» приняло решение часть оборудования (новые станки с ЧПУ и дорогостоящий инвентарь взять в лизинг сроком на 4 года по ставке 10% годовых и выплатой комиссионных процентов лизинговой компании ОАО «Машлизинг».

Договор лизинга

Лизингополучатель: АО «Делительная головка»

Объект лизинга: Комплексное технологическое оборудование для производства приспособлений для станков (главным образом фрезерных). Комплексность объекта лизинга позволяет рассматривать его как высоколиквидный товар в случае его реализации на свободном рынке.

Стоимость оборудования: 4 млн. руб.

Поставщик: Специализированное предприятие, производящее и монтирующее под ключ объект лизинга, выполняющее гарантийное и постгарантийное обслуживание. Выбор поставщика позволил получить оборудование высокого качества, новейшей модели с гарантированным обслуживанием.

Обеспеченность кредита: Кредит обеспечен благодаря гарантии от банка, обслуживающего торговый центр, и праву безакцептного списания лизинговых платежей с расчетного счета лизингополучателя, подтвержденному его банком.

Срок кредитования: 35 месяцев. Финансовый лизинг предполагает значительный срок его реализации. В этом заключаются его преимущества перед другими методами, заложенными в нормативные акты. Запрашиваемый период пользования кредитом рассчитан исходя из сроков финансового лизинга, которые, в свою очередь, рассчитаны в соответствии с нормами амортизации.

Стандартная норма амортизации согласно Постановления Правительства составляет 12% в год.

Максимальный коэффициент ускорения амортизации - 3

Исходя из запрашиваемой суммы кредита 4 млн. руб. стандартная норма амортизации будет составлять 480 тыс. руб. в год (4 млн. 12%  100%), а с учетом коэффициента ускорения амортизации - 1,46 млн. руб. в год (480 тыс. 3). Ежемесячная сумма амортизационных отчислений будет составлять 102 тыс. руб. (1,46 12 мес.). Таким образом, период полной амортизации оборудования составляет 33 месяца (4 млн. руб.  102 тыс. руб.). С учетом двухмесячного срока поступления оборудования, общий период пользования ссудой составляет 35 месяцев. Приведенные данные обусловливают срок кредитования и свидетельствуют о выгодности применения операции финансового лизинга.

С целью обеспечения гарантии возврата кредита предприняты следующие меры:

Лизинговое оборудование находится в собственности лизингодателя в течение всего срока действия договора лизинга. После поступления оборудования в город, оформляется его залог в банке.

От АО «Делительная головка» предоставлена гарантия внесения всех лизинговых платежей от не участвующего в сделке банка.

От АО «Делительная головка», по условиям договора лизинга, в течение недели должно быть получено право безакцептного списания платежей с их счета, который определит банк.

АО «Делительная головка» перечисляет на счет лизингодателя в банке-кредиторе задаток в размере 23,4% от суммы кредита.

По ГК РФ лизингодатель может передать свои права по договору лизинга третьей стороне. Соответственно, в любой момент права по договору могут быть переданы от лизингодателя банку-кредитору.

3.3 Разработка мероприятий по совершенствованию производственной структуры

Производственная структура - состав производственных подразделений, формы их специализации и взаимосвязей.

На производственную структуру влияет ряд факторов:

- отраслевая принадлежность предприятия - номенклатура выпускаемой продукции, ее конструктивные особенности, используемые материалы, способы получения и обработки заготовок; простота конструкции и технологичность изделия; уровень требований, предъявляемых к качеству продукции; тип производства, уровень его специализации и кооперирования; состав оборудования и технологической оснастки (универсальное, специальное, нестандартное оборудование, конвейерные или автоматические линии);

- централизованная или децентрализованная организация обслуживания оборудования, текущего ремонта его и технологической оснастки;

- способность производства оперативно и без больших потерь перестраиваться на выпуск новой продукции в измененной номенклатуре изделий;

- характер производственного процесса в основных, вспомогательных, побочных и подсобных цехах.

Производственная структура предприятия различных отраслей имеет свои особенности, вытекающие из характера основного производства.

Общее в производственной структуре предприятий различных отраслей - организация вспомогательных и обслуживающих хозяйств. Цехи главного энергетика и главного механика, транспортное и складское хозяйство имеются на предприятии любой отрасли промышленности.

Вопрос о выборе и улучшении производственной структуры предприятия (объединения) должен решаться как при строительстве новых предприятий, так и при реконструкции действующих.

Основные пути совершенствования производственной структуры:

- укрупнение предприятий и цехов;

- поиск и реализация более совершенного принципа построения цехов и производственных предприятий;

- соблюдение рационального соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими цехами;

- постоянная работа по рационализации планировки предприятий;

- интеграция отдельных предприятий, создание мощных промышленных и научно-производственных объединений на основе концентрации производства;

- обеспечение пропорциональности между всеми частями предприятия;

- изменение производственного профиля, т.е. характера выпуска продукции, специализация и кооперирование; развитие комбинирования производства; достижение конструктивно-технологической однородности продукции за счет широкой унификации и стандартизации; создание бесцеховой структуры управления предприятием. Укрупнение предприятий и цехов позволяет в более широких масштабах внедрять новую высокопроизводительную технику, постоянно совершенствовать технологию, улучшать организацию производства.

Важнейшей характеристикой производственной структуры является избираемая форма специализации её основных первичных подразделений. Форма специализации в процессе развития производства предопределяет направления совершенствования производственной структуры объединений, предприятий и цехов. Это обусловливается взаимозависимостью форм специализации и объёмов вертикальных (внешних) и горизонтальных (внутренних) кооперированных связей между производственными подразделениями и их первичными элементами.

Существуют три формы внутризаводской специализации: технологическая (функциональная), предметная и подетальная (относящиеся к целевой специализации).

При технологической форме цехи и участки специализируются на выполнении однородных технологических процессов и операций. По этому принципу построены почти все заготовительные, термические, гальванические и т.п. цехи. В механообрабатывающих цехах формируют участки, обладающие однотипным оборудованием: токарные, фрезерные, шлифовальные и т.п. Однотипное оборудование упрощает организацию его технического обслуживания. Вместе с тем технологическая специализация усложняет внутризаводское и внутрицеховое кооперирование, ограничивает ответственность руководителей цехов и участков только за достижение локальных целей производственного процесса, а не за его конечный результат.

При предметной форме цехи и участки специализируются на полном изготовлении одного или нескольких изделий или сборочных единиц (узлов, блоков), сходных по конструкции и технологии. В таких подразделениях существует максимально возможная технологическая замкнутость цикла производства изделий. Поэтому их часто называют предметно-замкнутыми. Наиболее часто в одном предметно-специализированном цехе или участке совмещают стадии обработки и сборки путем создания механосборочных цехов и участков. Примерами предметно-специализированных цехов и участков являются цехи киноаппаратуры, астроприборов, микрокалькуляторов и др., участки фотозатворов, экспонометров, разъемов и т.д. Предметная форма характерна для предприятий с массовым, крупно- и среднесерийным типами производства.

При подетальной форме цехи и участки специализируются на законченном изготовлении одной или нескольких групп конструктивно-технологически однородных деталей одного или разных изделий. В подетально-специализированных подразделениях имеет место максимальная замкнутость технологического цикла по основному (например, металлообрабатывающему) процессу и минимально допустимая совместимость по другим частичным процессам (термообработка, нанесение покрытий и др.), обеспечивающим выдачу готовых деталей. Подетальная специализация цехов и участков характерна для заводов массового и крупносерийного производства. Эта прогрессивная форма эффективна также для механообрабатывающих цехов и участков со средне-, мелкосерийным и единичным типами производства.

Таблица 11. Сравнительная оценка основных форм специализации производственных участков

Характеристика объекта управления	Форма специализации объекта управления
	Технологическая	Предметная	Подетальная
Цель функционирования модели:
Производственного процесса	Выполнение отдельных операций	Изготовление законченных предметов	Изготовление готовых изделий
Плана производства	Объем работ	Номенклатура, число предметов, сроки их выпуска	Номенклатура, количество и сроки выпуска готовых деталей
Оперативного управления	Обеспечение выполнения отдельных деталеопераций	Обеспечение выполнения законченных предметов	Обеспечение выполнения готовых деталей
Соответствие цели моделей производства и плана	Отсутствует	Имеется	Имеется в полной мере
Принцип саморегулирования	Отсутствует	Имеется	Имеется в полной мере
Критерий эффективности целей	Низкий	Высокий	Наивысший
Технико-организационные показатели:
Уровень специализации рабочих мест	Низкий	Высокий
Межучастковая кооперация	Сложная и большая (95%)	Значительно упрощенная (в десятки раз, минимальная - 5%)
Планирование производства	Исключительно сложное и субъективное	Упрощенное	Простое (качество повышается)
Прямоточность и пути движения деталей	Запутанные и длинные маршруты	Почти линейные и минимальные (сокращены в 5-10 раз)
Потери времени на дополнительную наладку оборудования	Большие	Снижены в 1,3-3 раза
Межоперационные перерывы производства	Значительные	Уменьшены на 30-40%
Внедрение групповых методов	Только по операциям	По операциям и процессам
Внедрение поточных методов	Исключается	Возможно	В наибольших масштабах и формах
Разрешение задач комплексной механизации и автоматизации производства	Нереально	Возможно	Расширяется
Ответственность руководства и коллективов за конкретную часть программ	Полностью обезличена	Налицо	Налицо
Условия для организации хозрасчета участков	Недейственные	Реальные	Наиболее действенные
Экономические показатели, %
Производительность труда	100	125	135
Использование оборудования	100	80	90
Качество продукции	100	250	350
Себестоимость продукции	100	96	92
Длительность производственного цикла	100	40	25
Объем незавершенного производства	100	50	35

Таким образом, разработка мероприятий по совершенствованию производственной структуры цеха АО «Делительная головка» ведется в 3 направлениях:

1. Специализация производства - ориентация на выполнение определенной работы (технологическая, предметная, подетальная).

Чем выше уровень специализации производства на предприятии, тем органичнее номенклатура изготавливаемой продукции, однороднее технология производства и проще производственная структура предприятия.

В АО «Делительная головка» применяется технологическая форма специализации, которая хоть и упрощает организацию технического обслуживания однотипного оборудования, но вместе с тем ограничивает ответственность руководителей участков только за достижение локальных целей производства, а не за его конечный результат, что для нас неприемлемо.

Соответственно было принято решение о переходе на подетальную форму специализации, при которой цехи и участки специализируются на законченном изготовлении одной или нескольких групп конструктивно-технологически однородных деталей одного или разных изделий.

В случае перехода, мы выигрываем ряд бесспорных преимуществ:

- повышение уровня специализации рабочих мест за счет сокращения номенклатуры обрабатываемых деталей;

- резкое сокращение и упрощение межучастковой кооперации;

- сокращение длительности производственного цикла;

- повышение ответственности руководителей;

- улучшение планирования производства;

- улучшение экономических показателей (см гл. 5).

При переходе на подетальную специализацию неизбежно должен поменяться и состав производственных подразделений.

2. Изменение состава производственных подразделений.

На основании классификации деталей, входящих в состав УДГ 160 и УДГ 250 целесообразно создать участки круглых деталей, плоских деталей, участок корпусов и участок сборки. Также создаются участки и вспомогательного производства: ремонтное и транспортное хозяйства, которые обеспечивают своевременный ремонт и обслуживание оборудования, инструментов и оснастки, оптимизируют межучастковое перемещение материалов, заготовок и деталей. Также появляется складское хозяйство для хранения материалов, сырья, деталей, сборочных единиц и уже готовой продукции.

Основные преобразования планируется произвести на АО «Делительная головка» за 3-4 месяца. Однако следует учитывать, что процесс совершенствования структуры является постоянным и непрерывным.

Наилучших же результатов можно добиться при использовании современных информационных систем в управлении.

3. Переход к бригадной форме организации труда и сокращении уровня межучастковой кооперации.

Бригада - форма непосредственного сочетания (кооперации) труда нескольких рабочих, выполняющих одну общую производственную задачу и несущих коллективную ответственность за результаты работы (специализированные (технологическая)>комплексные (подетальная)).

Как показывает практика, бригадные формы специализации, имеют ряд преимуществ (повышает ответственность, создает благоприятные условия в коллективе, комплексное выполнение сменно-суточных заданий, сокращает простои оборудования между сменами, сокращает производственный цикл изготовления продукции) и являются хорошей мотивацией работы.

Кроме этого комплексные бригады позволяют резко сократить уровень межучастковой кооперации.

В результате перехода от технологической формы специализации производства к подетальной в рамках ЦКП АО «Делительная головка» и соответствующих мероприятий мы получим следующее:

· В 3 раза повысится уровень специализации рабочих мест за счет сокращения номенклатуры деталей;

· В 20 раз сократится межучастковая специализация;

· В 7 раз повысится прямоточность и сократятся пути движения деталей;

· В 1,5 раза уменьшатся потери времени на переналадку оборудования и на межоперационные перерывы в производстве (30-40%);

· улучшается качество планирования производства;