Разработка целевой комплексной программы "Повышение потенциала фирмы"

1. Основными конкурентами АО «Делга» в России являются:

Мощность АО «Делга» составляет 1000 изделий в месяц, исходя из этого, а также данных маркетинговых исследований и был сформирован портфель заказов организации на 2010 год.

2.2 Техническое перевооружение и совершенствование технологий

Техническое перевооружение предприятия - это комплекс мероприятий, направленных на повышение технического уровня производства за счет внедрения более совершенной техники, технологии и организации работ в основном и вспомогательном производстве.

Целью технического перевооружения действующих предприятий является всемерная интенсификация производства, увеличение производственных мощностей, выпуска продукции и улучшение ее качества при обеспечении роста производительности труда, сокращении рабочих мест, снижении материалоемкости и себестоимости продукции, экономии материальных и топливно-энергетических ресурсов, улучшении других технико-экономических показателей работы предприятия.

Технология - совокупность приёмов и способов получения, обработки или переработки сырья, материалов, полуфабрикатов или изделий, осуществляемых в различных отраслях промышленности.

Очевидно, что продукция, выпускаемая заводами делительных головок, по-прежнему востребована. Потенциальный объем спроса исчисляется миллиардами рублей [10].

Детальное рассмотрение состояния парка оборудования предприятия АО «Делга» свидетельствует о том, что технологическое оборудование предприятия выработало свой физический ресурс и морально устарело.

Основные проблемы, существующие на данный момент в АО «Делга»:

1. Техническая и технологическая составляющие производственного процесса не отвечают требованиям времени;

2. Высокий накопленный износ основных производственных фондов (более половины оборудования эксплуатируется свыше 25 лет);

3. Показатель ежегодной заменяемости оборудования уменьшился в 10 раз;

4. Низкий потенциал ремонтной службы;

5. Нерационально спланирован цех, что затрудняет перемещение обрабатываемых деталей.

6. Оснащенность, в основном, морально устаревшими моделями оборудования, критический дефицит квалифицированных рабочих кадров, все это говорит о необходимости технического перевооружения и совершенствования технологий на предприятии.

Процесс изготовления делительных головок состоит из нескольких этапов: токарная (карусельная) обработка, фрезерная обработка, термообработка, зуборезная обработка, поковка.

В данном процессе участвуют следующие станки:

1) Фрезерный станок;

2) Зуборезный станок;

3) Токарный станок (карусельный станок для крупных деталей);

4) Литейное производство (печь для плавки металла; линия изготовления литейных форм);

5) Печи и ванны для термообработки;

6) Молоты для ковки и горны для разогрева заготовок.

Литейное производство на предприятии, в данный момент полностью модернизировано, в цеху установлены новейшие печи для плавки металла. Также недавно было обновлено оборудование для термообработки. Однако почти все фрезерные, токарные и зуборезные станки, задействованные в производстве, устарели. Срок службы некоторых станков уже свыше 25 лет. В целях повышения производственной эффективности было принято решение заменить все фрезерные и токарные станки на более современные. Также в целях экономии было решено не заменять, а провести капитальный ремонт зуборезных станков, которые, несмотря на длительный срок использования, вполне соответствуют всем требованиям [12].

Таким образом, реструктуризация станочного парка в нашем случае подразумевает полную замену двух видов станков (токарных и фрезерных) и капитальный ремонт зуборезных станков, а также автоматизацию, что значительно повысит эффективность производства.

АО «Делга» планирует отказаться от производства двух модификаций делительных головок (УДГ-Н-160 и УДГ-Д-320) и производить только модификации УДГ-Д-250, УДГ-Д-400, а также начать производство новой модификации УДГ-500-1, таким образом, было произведено сокращение номенклатуры выпускаемой продукции на 25%.

В процессе технического перевооружения и совершенствования технологий, в связи с переходом с технологической специализации участков на подетальную, необходима также перепланировка цеха.

Для того чтобы решить проблему заменяемости оборудования, закупаемое оборудование должно включать гибкие производственные модули.

Предприятием АО «Делга» была разработана программа по техническому перевооружению и совершенствованию технологий. Детально ее можно рассмотреть в табл. 2.2.1.

Производственная структура предприятия - это совокупность производственных единиц предприятия (цехов, служб), входящих в его состав и формы связей между ними. Производственная структура зависит от вида выпускаемой продукции и его номенклатуры, типа производства и форм его специализации, от особенностей технологических процессов [7].

Специализация цехов - ориентация на выполнение определенной работы (технологическая, предметная, подетальная).

Структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных и управленческих подразделений и отдельных должностей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого [1].

Важным недостатком существующей структуры управления на АО «Делга» является отсутствие старшего мастера, каждый из мастеров участка напрямую подчиняется директору, что существенно снижает эффективность управления на предприятии. Поэтому мы решили ввести должность старшего мастера, которому будут подчиняться мастера участков с целью упрощения структуры управления.

Данная структура претерпела перестройку в ходе разработки ЦКП, это связано в большой степени со сменой специализации. Вместо мастеров участков, сформированных по технологическому принципу, у нас появились мастера участков, сформированных по подетальному принципу специализации.

Но так как структура управления на АО «Делга» является линейной, главный ее недостаток состоит в чрезмерной перегрузке директора текущими вопросами и информационной перегрузкой, что снижает эффективность его деятельности при управлении предприятием.

В связи с этим была введена должность старшего мастера, которому была передана часть полномочий директора по управлению участками. Таким образом, основной задачей совершенствования структуры управления было перераспределение полномочий в руководящем составе. Это должно способствовать уменьшению длительности принятия управленческих решений.

Таблица 2.4.1. Меры по предотвращению недостатков структур управления

Основные преобразования планируется произвести за 3-4 месяца. Однако следует учитывать, что процесс совершенствования структуры является постоянным и непрерывным.

2.5 Совершенствование системы оперативно-производственного планирования (ОПП)

Система ОПП - это совокупность объемных и календарно-нормативных расчетов и задач по организации функционирования подразделений основного производства, выполняемая специализированными звеньями структуры управления предприятия для достижения поставленных целей и результатов.

Главной задачей ОПП является организация слаженной работы всех подразделений предприятия для обеспечения равномерного, ритмичного выпуска продукции в установленном объеме и номенклатуре при полном использовании производственных ресурсов.

ОПП слагается из календарного планирования и оперативного регулирования хода производства - диспетчирования.

Календарное планирование - это детализация годового плана производства продукции предприятия по срокам запуска-выпуска каждого вида продукции и своевременное доведение этих показателей до каждого основного цеха, а внутри его - до каждого участка и рабочего места. Оно включает также оперативный учет выполнения производственных заданий.

Поскольку АО «Делга» перешло на подетальную форму специализации, отказалось от выпуска двух модификаций УДГ и планирует выпускать новую модификацию УДГ-500-1, необходимо совершенствовать систему ОПП. В связи с этим было принято решение перейти с показной системы планирования на подетальную. В условиях нашего типа производства (для серийного типа производства характерно изготовление одного изделия разных модификаций) и формы специализации использование подетальной формы планирования наиболее целесообразно.

Охарактеризуем подетальную систему планирования, на которую было принято решение перейти АО «Делга»:

1. Планово-учетная единица (ПУЕ):

- по предприятию - изделие;

- в цехе - партия деталей (под партией понимается планируемое и учитываемое число одинаковых деталей или сборочных единиц, одновременно запускаемых в производство и обрабатываемых с однократной затратой подготовительно-заключительного времени).

2. Календарно-плановые нормативы исчисляются в зависимости от размера партии.

3. Форма планового задания - месячная подетальная программа.

4. По маркетинговому плану объемы выпускаемой продукции составляют 1000 штук в месяц.

5. Календарное планирование предлагается проводить на основании расчета сетевых моделей по каждому участку. Кроме этого необходимо произвести расчеты необходимых КПН.

Табл. 2.5.1. Календарно-плановые нормы для производства УДГ

В результате совершенствования системы ОПП предприятие получило ряд несомненных преимуществ, что повысило эффективность его деятельности. Это отражено в таблице 2.5.2.

Табл. 2.5.2. Результаты совершенствования системы ОПП

2.6 Реформирование социальной структуры предприятия

Социальная структура коллектива - это его строение, которое определяется составом и сочетанием в нем различных социальных групп.

Социальная группа - совокупность работников, обладающих каким-либо общим, объединяющим их социальным признаком, свойством, например, уровнем образования, профессией, стажем работы и регулярно взаимодействующих для достижения какой-либо цели.
Социальная структура коллектива - это важный параметр, влияющий на эффективность деятельности предприятия (табл. 2.6.1.).

Табл. 2.6.1. Влияние социальной структуры на эффективность деятельности предприятия

реорганизация потенциал структурный показатель

Поэтому главной целью всех мероприятий по реформированию является создание благоприятной социальной структуры.

В зависимости от наличия тех или иных социальных групп образуются различные социальные срезы коллектива предприятия, а в связи с этим выделяются следующие разновидности социальной структуры: функционально-производственная, профессионально-квалификационная, демографическая, национальная, социально-психологическая и др.

Рис. 2.6.1. Социальная структура коллектива АО «Делга»

Функционально-производственная структура складывается из функциональных групп работников: служащих (руководителей, специалистов, технических исполнителей), рабочих (основных, вспомогательных) и учеников

Профессионально-квалификационная структура образуется работниками разных групп, подразделяемых по уровню квалификации стажу работы. В АО «Делга».

Демографическая структура коллектива определяется составом его по возрасту.

Социально-психологические группы сформированы по общности ценностных ориентаций.

Совокупность указанных, а также других социальных групп формирует в коллективе определенный морально-психологический климат, особенности отношения к труду, состояние сплоченности или разобщенности, большей или меньшей заинтересованности в достижении общих целей производства.

Главным при преобразовании социальной структуры является вопрос выбора: производить набор специалистов извне или организовать обучение кадров внутри предприятия. Данная проблема была решена следующим образом: высококвалифицированных специалистов набирать извне, поскольку они способны привнести в деятельность предприятия новые подходы решения проблем различного уровня, генерировать новые идеи, появление новых специалистов активизирует деятельность коллектива; систему обучения производственных рабочих организовать внутри предприятия: обучение производят специалисты с опытом работы не менее 15 лет, имеющие высокую квалификацию и хорошо проявившие себя в процессе трудовой деятельности.

Остальные мероприятия по совершенствованию социальной структуры представлены в таблице 2.6.2.

Табл. 2.6.2. Совершенствование социальной структуры

2.7 Совершенствование системы оплаты и мотивации труда

В соответствии со ст. 129 Трудового кодекса РФ (далее - ТК РФ) оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления руководством организации выплат членам коллектива за выполнение ими должностных обязанностей.

Под системой оплаты в трудовом законодательстве понимается способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выдаче работникам в соответствии с произведенными ими затратами, а в ряде случаев и результатами труда.

Табл. 2.7.1. Формы оплаты труда

В АО «Делга» применяется сдельно-премиальная система оплаты труда.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

На основе проведенного исследования системы нематериальной мотивации персонала предприятия можно сделать вывод, что система мотивации персонала нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденции кадрового менеджмента.

Различные виды материального и нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы стимулирования, поэтому основными направлениями совершенствования системы оплаты и мотивации труда были определены:

1. Создание единой целостной стимулирующей системы оплаты труда;

2. Создание единой системы нематериального вознаграждения.

Целостная стимулирующая система оплаты труда

Реализация целостной стимулирующей системы оплаты труда предполагает использование предприятием различных систем оплаты труда. Анализ различных видов работ и уровня заработной платы позволяет определить базовые ставки оплаты труда (в соответствии с ситуацией на рынке труда). Аттестации и системы стимулирования позволяют оценить показатели производительности работников и поощрить их к ее увеличению. Программы участия в прибылях оценивают организацию с точки зрения общих экономических показателей ее деятельности и стимулируют работников к достижению высоких результатов. В своей совокупности базовая оплата труда, поощрения за выполненные работы и участие в прибылях образуют фундамент целостной стимулирующей системы оплаты труда (рис. 3.7.?) каждая из систем является одним из факторов экономической удовлетворенности работников.

Три данные системы дополняют друг друга, поскольку каждая отражает набор отличных друг от друга факторов. Базовая оплата и оплата, основанная на квалификации, побуждают работников продвигаться вверх по служебной лестнице, стремиться к занятию должностей, требующих более высокого уровня знаний и ответственности. Оплата по показателям производительности стимулирует улучшение этих показателей при выполнении конкретных рабочих заданий. Участие в прибылях мотивирует сотрудников к работе в команде и усилиям, направленным на улучшение показателей деятельности организации в целом.

На стимулирующем основании покоятся другие виды доплат. Так, вознаграждение за выслугу лет работы в компании призвано поощрить сотрудников за службу организации и стимулировать их к продолжению трудовой деятельности на предприятии. Если работодатель нуждается в сверхурочных работах, работе в выходные дни или в неудобное время, сотрудники должны получить компенсацию за причиненные им неудобства. Другие оплаты связанные со временем, когда работник не присутствует на работе - отпуска, праздники, выполнение общественных обязанностей и гарантированные выплаты в случае увольнения.

Надстройка над фундаментом пирамиды поощрений имеет незначительное непосредственное стимулирующее влияние, поскольку она не зависит от достигнутых работником показателей производительности. При определении конечной заработной платы работника учитывается множество факторов, часть из которых не связана со стимулированием, а с такими понятиями как стремление к безопасности, объективность оценок и социальная справедливость.

Решено ввести уникальную комбинацию программ вознаграждения, включающую в себя систему сдельной зарплаты, участие в прибылях, премии по результатам работы за год, доплаты за стаж работы и возможность владения акциями предприятия. Анализ предприятий, использующих подобную систему оплаты труда и вознаграждений, свидетельствует о минимальной текучести кадров в этих организациях, объем продаж в расчете на одного сотрудника в 2-3 раза превышает среднеотраслевые показатели, а продукция славится своей надежность.

Единая система нематериального вознаграждения

Основные этапы создания единой системы нематериального вознаграждения:

1. управленческая подготовка и переподготовка руководства организации;

2. создание программы социальной политики организации, организация культурно-массовых и спортивных мероприятий, дополнительного обучения и т.п.;

3. создание подсистемы морального стимулирования.

Необходимо использовать социально-психологические методы стимулирования персонала, среди них можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

- развитие системы управления конфликтами;

- формирование и развитие организационной культуры.

Сильным мотиватором является принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Здесь можно выделить несколько инструментов.

1. Создание сплоченной команды, например, для работников планируется организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты.

2. Формирование механизмов двусторонней связи внутри компании. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Проблемой предприятия является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди часто перестают реагировать на критическую обратную связь. Однако если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята вполне. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще и выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

3. Проведение корпоративных мероприятий. Планируется организация Дня предприятия.

К этому празднику можно предполагается приурочить вручение наград, премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего работника организации и лучшую бригаду. Руководителями также решено к этому дню приурочить подведение итогов деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников.

По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какими должны быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководства для поддержания желательной оргкультуры.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, применение гибких графиков, улучшение условий труда.

Грамотная постановка целей повышает эффективность работы, задает рациональную технологию ее достижения и исключает возможные ошибки. Сотрудник, которому указаны его задачи на некоторый промежуток времени, пребывает в состоянии определенности и психологического комфорта. Корректно поставленная цель должна быть амбициозной, достижимой, измеримой и ограниченной по срокам.

В свою очередь, чтобы быть понятым, при формулировании распоряжений надо соблюсти ряд условий:

· обеспечить единство профессионального языка;

· учитывать уровень интеллекта и общей культуры исполнителя;

· обеспечить полноту информации;

· добиваться четких и ясных формулировок;

· сконцентрировать внимание исполнителя на том, что вы ему говорите.

Другим фактором, который, безусловно, оказывает сильное влияние на эффективность труда работников, являются условия труда, в которых приходится работать сотруднику. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства. Для устранения физического дискомфорта руководству можно порекомендовать ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в улучшение условий труда, и это инвестирование должно вполне окупаться, так как благоприятная обстановка, безусловно, повышает производительность труда.

Табл. 2.7.2. Эффективность мероприятий по совершенствованию оплаты и мотивации труда

2.8 Разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры

Организационная культура - это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации. Культура определяется целями организации, спецификой отрасли, природой конкуренции и другими факторами окружающей среды.

Характеристики организационной культуры:

· Характерная

· Стабильная

· Неявная

· Символическая

· Многообразная

· Интегральная

· Принятая

· Отражающая идеалы высшего руководства

· Включающая субкультуры

· С изменяющимся уровнем воздействия

Значение организационной культуры:

· Организационная культура придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представление о компании;

· Является важным источником стабильности и преемственности, что создает у сотрудников чувство безопасности;

· Помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя существенный контекст событий;

· Культура стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи;

· Культура привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников.

Совершенствование организационной культуры АО «Делга» направлено на достижение успехов в долгосрочном периоде и заключается главным образом в формировании убеждения сотрудников, что они работают в «особом месте». В частности новая организационная культура, внедряемая на предприятии:

· Допускает изменения при сохранении основных идеологических принципов;

· Стимулирует развитие сотрудников и прогресс организации посредством постановки сложных задач, целенаправленной эволюции и непрерывного самосовершенствования;

· Поощряет эксперименты и признает право на ошибки;

· Приветствует парадоксы, отвергая мышление типа «или-или»;

· Стремится к проведению единой линии организации посредством конвертации ее основных ценностей в цели, стратегию и практику;